招商銀行馬蔚華的領導策略淺談,領導藝術論文

招商銀行馬蔚華的領導策略淺談,領導藝術論文2020年5月8日，深圳招商銀行總部召開管理層大會，公布馬蔚華離開招商銀行的領導崗位。馬蔚華是中國最具創(chuàng)新意識的銀行家，他執(zhí)掌招商銀行達14年，在他的領導下，招商銀行從偏居一隅的區(qū)域性小銀行逐步發(fā)展壯大，成為中國第六大銀行。2020年，招商銀行上榜美國(財富〕全球500強企業(yè)，他也被評為20世紀影響中國的25位企業(yè)家之一。學習型銀行家1949年，馬蔚華出生于遼寧省錦州市。高中畢業(yè)以后，馬蔚華作為知青，到遼寧省北鎮(zhèn)縣長興店公社狀元堡插隊。1978年恢復高考后，馬蔚華考入吉林大學經(jīng)濟系國民經(jīng)濟管理專業(yè)。1982年，馬蔚華被分配到遼寧省計委工作，經(jīng)過幾次提攜，先后任遼寧省委辦公廳處長等職。1988年，馬蔚華進入央行，在人民銀行任職期間，他以經(jīng)濟官員的身份介入中國宏觀經(jīng)濟運行，見證了中國銀行業(yè)的很多重大事件和變革。1999年，馬蔚華進入招商銀行。在他執(zhí)掌招行的14年中，這家銀行所爆發(fā)出的宏大創(chuàng)造力及高成長性，一度令人驚嘆。馬蔚華的成功并非偶爾。曾任中國銀監(jiān)會主席的劉明康評價馬蔚華是一位學習型的銀行家，他很活潑踴躍，很積極地參加國際國內會議，學習怎么帶銀行，怎么判定宏觀經(jīng)濟，怎么判定風險，怎么做好公司管理。而金融學教授陳志武則看重馬蔚華的個人氣質，他以為馬蔚華并不官僚，且非常注重市場導向和品牌導向，他是為做銀行而做銀行，是真正意義上的職業(yè)銀行家。事實證明，馬蔚華一直在潛心學習。金融被稱為最復雜的游戲，能在這個游戲中獲得成功，需要有廣博而深切厚重的閱歷和學識積淀。馬蔚華從一個插隊知青到著名的銀行家，必定有很多鮮為人知的故事，我們亦可看到馬蔚華孜孜不倦、發(fā)奮向上的勁頭。有雜志評價馬蔚華是愛讀書的銀行家。盡管大部分時間都被工作所占據(jù)，馬蔚華還是會抽出時間來讀書。馬蔚華是終身學習理念的堅定擁護者和踐行者。他在商務旅行時總是帶著一本書，同時他也在招行內部網(wǎng)站上定期向員工推薦好書，比方(執(zhí)行〕(世界是平的〕(黑天鵝〕(世界又熱又平又擠〕等。在和別人的對話中，他常引用弗里德曼的(世界是平的〕這本書的觀點。他曾在向全行管理層推薦(黑天鵝〕時，提示大家不要擔憂人所共知的駭人聽聞的風險，而要擔憂更為險惡的不為人知的隱蔽風險，譬如金融機構的窘境對實體經(jīng)濟越來越明顯的影響，及其所導致的全球經(jīng)濟增長放緩。馬蔚華不僅喜歡讀書，他還身體力行自個寫書，將自個的見解訴諸紙張。(感悟華爾街：我的金融風暴之旅〕就是其在金融風暴肆虐之際，親訪各大金融高管、名商政要，用親身經(jīng)歷詮釋經(jīng)濟危機，用權威觀點測度經(jīng)濟將來走勢之作。書中既有經(jīng)濟危機下金融機構及高管們生存形態(tài)的現(xiàn)實記錄，也有馬蔚華經(jīng)世治商的理念與哲學。除此之外，他還擅長向有經(jīng)歷體驗的銀行家取經(jīng)。和中國其他頂級銀行家相比，具有央行工作背景的馬蔚華可謂與眾不同，由于他愿意在全球范圍內結識人，并愿意去探究真實的世界究竟是怎樣運轉的。在金融危機爆發(fā)前的數(shù)年時間里，馬蔚華曾屢次前往華爾街，向花旗集團的桑迪威爾以及美國國際集團〔AIG〕的莫里斯格林伯格等金融業(yè)巨子取經(jīng)。他講：這些銀行家在我們心目中都是經(jīng)歷體驗豐富的教師，由于中國的銀行業(yè)畢竟只要短暫的幾十年歷史，而他們執(zhí)掌的銀行都是百年老店。馬蔚華以為，中國銀行業(yè)如今所走的路子可能是那些世界大銀行曾經(jīng)走過的路，他們的經(jīng)歷體驗和教訓對中國銀行業(yè)來講非常難得珍貴。前沿的戰(zhàn)略目光馬蔚華被稱為極具創(chuàng)新意識的銀行家，不是憑空得來的。博覽群書與敏捷善思，使馬蔚華在把握市場趨勢和招行的發(fā)展戰(zhàn)略時更有底氣。業(yè)界以為，招商銀行就是以領先同業(yè)的理念和執(zhí)行力，探尋求索有別于傳統(tǒng)銀行規(guī)模擴張發(fā)展的新形式。他在央行曾經(jīng)的任職經(jīng)歷，使他在做銀行經(jīng)營時，常能從金融監(jiān)管者的角度來看問題。他講：在央行時，我管過貨幣政策，管過金融監(jiān)管。我如今體會到很多東西，是由于當年這些工作經(jīng)歷。我經(jīng)常能站在監(jiān)管的角度考慮問題。知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。在任職招行行長之初，他就開場用心經(jīng)營自個的事業(yè)。想要在當初名不見經(jīng)傳的招商銀行有所作為，就需要知道招商銀行和優(yōu)秀銀行的差距。起初，招商銀行幾乎沒有什么優(yōu)勢。論規(guī)模、網(wǎng)點和資金量，招行無法和國有銀行相比；論資歷、品牌和管理，招行更不必講與花旗銀行、匯豐銀行相比。例如，當時國內第一大行工商銀行在全國擁有上萬家網(wǎng)點，而招商銀行在全國只要幾十個網(wǎng)點。所有的銀行都在發(fā)展，如何才能顯示出招行獨有的特性，讓顧客和市場能夠記住招行呢？馬蔚華的戰(zhàn)略目光就在于，他不局限于一城一地，而是另辟蹊徑，開場做起網(wǎng)上銀行的買賣。1995年，美國3家銀行聯(lián)合在互聯(lián)網(wǎng)上建立全球第一家網(wǎng)上銀行。網(wǎng)上銀行的興起為中國銀行業(yè)提供了與國際銀行業(yè)站在同一起跑線上競爭的機遇。馬蔚華目光如炬，及時鎖定銀行業(yè)務網(wǎng)絡化的戰(zhàn)略目的，決定讓招行在網(wǎng)上銀行領域走在前列。馬蔚華在一份工作報告中描繪了網(wǎng)上銀行計劃，希望通過一年時間，利用風起云涌的互聯(lián)網(wǎng)跑馬圈地，擴大零售業(yè)務市場，實現(xiàn)對同業(yè)的趕超。1997年，招商銀行領先同業(yè)第一個推出了網(wǎng)上銀行業(yè)務，但這一嘗鮮行動的戰(zhàn)略重要性，直到馬蔚華赴任才開場顯現(xiàn)。1999年，招商銀行在北京公布網(wǎng)上銀行計劃，開場用同行們不熟悉的方式拓展新一代銀行個人客戶。同時，招行的網(wǎng)上銀行建立起來之后，馬蔚華把計算機、手機、ATM機都作為終端，各個終端連起來以后就延伸了招行的網(wǎng)絡服務。自此，馬蔚華確立了以銀行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)相結合的營銷方式，網(wǎng)絡化、資本市場化、國際化成了業(yè)內對招商銀行的評價。經(jīng)過五年的積淀和思考，2004年，馬蔚華提出了發(fā)展零售銀行的理念，這亦是招商銀行的第一次轉型。招商銀行自走入民眾視線以來就與傳統(tǒng)銀行業(yè)的經(jīng)營方式背道而馳。他講，銀行不做對公業(yè)務，今天沒飯吃；但不做零售業(yè)務，明天沒飯吃。對于當時的銀行來講，其客戶幾乎都是大企業(yè)，即那種對公信貸業(yè)務的客戶，而針對中小企業(yè)的客戶很少牽涉，對百姓個人的零售業(yè)務則是嚴重滯后。相比之下，個人信貸以及相關的金融服務收益較少，且前期客戶開拓的工作量較大，需要較長的市場積累期，因此這一領域被各家銀行以為是雞肋業(yè)務，市場規(guī)模微乎其微。馬蔚華的第一次轉型就以徹底顛覆國內傳統(tǒng)銀行業(yè)的營銷形式為宗旨。馬蔚華基于對將來市場的判定，將零售業(yè)務定位為招行的核心戰(zhàn)略，并成立專門的個人信貸部門，直接服務于新興的個人客戶。在馬蔚華的帶領下，業(yè)務員們化整為零走入街頭巷尾、高校社區(qū)、中小型企業(yè)，以一對一的服務方式開展零售業(yè)務。這位招行的掌舵人，從戰(zhàn)略到銷售親力親為，帶動招行上下的市場擴張，迅速博得一批年輕、有實力的客戶，為招行的零售銀行業(yè)務奠定了初步的客戶基礎。招商銀行搞一卡通業(yè)務，很多人以為馬蔚華的做法就像一個瘋子，然而事實證明，正是這個被詬病的一卡通業(yè)務奠定了招商銀行在零售銀行領域中的口碑和地位。在接下來的幾年里，馬蔚華陸續(xù)擴展招行的個人業(yè)務產(chǎn)品線，一卡通、財富賬戶、信譽卡、金葵花理財?shù)任舜笈鷤€人客戶。經(jīng)太多年發(fā)展，零售銀行成為招行的光環(huán)。截至2018年9月，招行儲蓄存款占自營存款的比重超過36％，零售貸款占自營貸款的比重超過38％，這些數(shù)字均在中國境內股份制銀行中位居前列。除此之外，招行信譽卡自2003年推出后亦迅速普及，并于2006年突破500萬，占據(jù)中國信譽卡市場30％以上份額。當前，招商銀行累計發(fā)卡量突破3600萬張，在中國信譽卡市場占有重要份額，并被譽為國際信譽卡發(fā)展史上的一個奇跡，被哈fo大學編寫成MBA教學案例。無時不在的危機感管理決定企業(yè)命運，企業(yè)之間的競爭從某種程度上能夠講就是管理的競爭。網(wǎng)絡化、全球化時代，世界是平的，依靠產(chǎn)品和服務獲得的優(yōu)勢，其維持的時間愈來愈短，產(chǎn)品和服務的差距可以以很快追平，內地銀行與國際先進銀行真正的差距在于管理。馬蔚華向他的員工推薦了(基業(yè)長青〕，此書宣講了18個歷久不衰的企業(yè)例子，其成功之道，共同的特點就在于先進的管理理念。2020年央機315晚會曝光了招商銀行信譽卡中心風險管理部貸款審核員胡斌向外出售客戶個人信息300多份。消息一出，輿論嘩然，直接影響了招行的聲譽。作為領導的馬蔚華沒有推脫責任，而是從這起事件中尋找管理的漏洞。他以為，招行的企業(yè)文化建設勢在必行，且應當作大事來抓，管理層應愈加重視企業(yè)員工的學習、生活和福利。這是一次精細化管理和強化企業(yè)文化的契機，要把負面影響變?yōu)檎嫘?。深感危機常在，招行做了很多管理理念方面的變革。招行提出了因思而變，因您而變的理念。為了讓員工、讓客戶更好地理解這個理念，馬蔚華在電視臺親身介入了招行的廣告設計。招商銀行就是金葵花，葵花象征招商銀行，客戶象征太陽，銀行的命運把握在客戶手里，假如沒有太陽，葵花就要枯萎，假如沒有客戶，銀行就要虧損。這個廣告成為招行的文化象征。山因勢而變；水因時而變；人因思而變，招商銀行因您而變，這一通俗易懂且又寓意深遠的廣告詞傳遍了大江南北。不僅如此，網(wǎng)上曾報道招商銀行有一份名為(那些追趕我們的競爭者〕的報告。報告警示招行正面臨來自民生、興業(yè)等兄弟銀行的追趕。而在2007年初，馬蔚華在招行分行行長工作會議上就推出過一份危機報告