全面預(yù)算管理廈門大學(xué)會計系

全面預(yù)算管理廈門大學(xué)會計系一、全面預(yù)算管理的必要性母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會信（任）－（委）托關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系公司治理結(jié)構(gòu)委托－代理關(guān)系信息不對稱逆向選擇道德風(fēng)險代理費用委托人監(jiān)督費用代理人擔(dān)保費用剩余損失集團公司財務(wù)控制的理論依據(jù)現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷兩權(quán)分離所產(chǎn)生的多層委托－代理關(guān)系信息不對稱性和敗德行為委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本投資者的對策母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本代理關(guān)系、控制與約束機制委托－代理關(guān)系需要設(shè)計一套對經(jīng)理人員行為能夠進行有效激勵與約束的機制。約束機制公司法、公司章程、市場約束：資本市場、勞動力市場、產(chǎn)品市場會計約束：GAAP、CPA、內(nèi)部審計代理關(guān)系、控制與約束機制激勵機制斯蒂格里茨認為：將部分股權(quán)售予高層管理人員使報酬更富刺激性加強業(yè)主對經(jīng)理人員的監(jiān)督建立所有者與經(jīng)理人員的長期合作關(guān)系集團公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會戰(zhàn)略控制管理控制經(jīng)營控制二、確保集團公司戰(zhàn)略目標一致性:

戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略全面預(yù)算管理：管理控制不可或缺的一環(huán)戰(zhàn)略與目標預(yù)算計劃與資源配置員工激勵評價與適應(yīng)管理控制系統(tǒng)全面預(yù)算管理的作用公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具資源合理配置的手段業(yè)務(wù)流程的行為規(guī)范績效管理的依據(jù)公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算實施與評價公司戰(zhàn)略預(yù)算分析與獎懲預(yù)算實施年度預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機遇威脅劣勢預(yù)算分析反饋報告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制組織保證全面預(yù)算管理公司戰(zhàn)略略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略薪酬計劃劃沒有預(yù)算算支撐的的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略是空空洞的戰(zhàn)戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略略引導(dǎo)為為基礎(chǔ)的的公司預(yù)預(yù)算是沒沒有目標標的預(yù)算算，難以以提升公公司的競競爭能力力和價值值。2.資資源合理理配置的的手段公司戰(zhàn)略略戰(zhàn)略目標標預(yù)算算行動計劃劃預(yù)算實施施戰(zhàn)略地圖平衡計分卡行動計劃流程：運營管理主題：地面周轉(zhuǎn)目標指標目標值行動方案預(yù)算·盈利性·收入增長·減少飛機·市場價值·座位收入·飛機租賃成本·30%CAGR·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客戶·航班準時·最低票價·回頭客數(shù)量·客戶數(shù)量·FAA準時到達率·客戶排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·實施CRM系統(tǒng)·質(zhì)量管理客戶忠誠項目·$×××·$×××·$×××·快速地面周轉(zhuǎn)·降落時間·準時起飛·30分鐘·90%·周轉(zhuǎn)期最優(yōu)化·$×××·開發(fā)必要的技能·開發(fā)支持系統(tǒng)·地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致·戰(zhàn)略工作準備度·信息系統(tǒng)可用性·戰(zhàn)略意識·地面員工持股比率·第1年70%第3年90%第5年100%·100%·100%·100%·地面員工培訓(xùn)·完成員工安排系統(tǒng)·溝通項目·員工持股計劃·$×××·$×××·$×××·$×××預(yù)算總額$××××利潤和RONA吸引和保持更多的客戶服務(wù)準時快速地面周轉(zhuǎn)最低票價地面員工協(xié)調(diào)一致減少飛機收入增長戰(zhàn)略工作舷梯管理戰(zhàn)略系統(tǒng)員工安排資源合理理配置的的手段預(yù)算是與與整合企企業(yè)實物物流、資資金流、、信息流流和人力力資源流流要求相相一致的的經(jīng)營指指標體系系（價值指指標為主主體）以目標利利潤效益益為目標標、以資資金流量量為紐帶帶、以成成本費用用控制為為重點、、以責(zé)任任報告信信息為基基礎(chǔ)，以以經(jīng)營、、財務(wù)預(yù)預(yù)算指標標為依據(jù)據(jù)的企業(yè)業(yè)管理模模式。3.業(yè)務(wù)務(wù)流程的的的行為為規(guī)范全面預(yù)算算管理是是在公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)下委委托－代代理雙方方之間的的“游戲戲規(guī)則””之一。。通過預(yù)算算明確雙雙方各自自的責(zé)任任和義務(wù)務(wù)，規(guī)范范各自的的權(quán)益與與行為。。www.ZQZL.cn中國最大大的資料料庫下載載法人治理理結(jié)構(gòu)中中的權(quán)力力分層與與預(yù)算管管理股東大會會監(jiān)事會董事會CEO財務(wù)經(jīng)理理審議批準準制定預(yù)算算組織實施施1）股東東大會第一百零零三條股股東大大會行使使下列職職權(quán)：（一）決定公司司的經(jīng)營營方針和和投資計計劃；（二）選選舉和更更換董事事，決定定有關(guān)董董事的報酬事項項；（三）選選舉和更更換由股股東代表表出任的的監(jiān)事，，決定有關(guān)關(guān)監(jiān)事的的報酬事事項；（四）審審議批準準董事會會的報告告；（五）審審議批準準監(jiān)事會會的報告告；1）股東東大會（六）審議批準準公司的年年度財務(wù)務(wù)預(yù)算方方案、決算方案案；（七）審審議批準準公司的的利潤分分配方案案和彌補補虧損方案案；（八）對對公司增增加或者者減少注注冊資本本作出決決議；（九）對對發(fā)行公公司債券券作出決決議；（十）對對公司合合并、分分立、解解散和清清算等事事項作出決議議；（十一））修改公公司章程程。2）董事事會董事會對對股東大大會負責(zé)責(zé)，行使使下列職職權(quán)：（一）負負責(zé)召集集股東大大會，并并向股東東大會報報告工作作；（二）執(zhí)行股股東大會的決決議；（三）決定公公司的經(jīng)營計計劃和投資方方案（四）制訂公司的年度財財務(wù)預(yù)算方案案、決算方案案；（五）制訂公公司的利潤分分配方案和彌彌補虧損方案案；3）高層經(jīng)理理人員第一百一十九九條股份有有限公司設(shè)經(jīng)經(jīng)理，由董事事會聘任或者者解聘。經(jīng)理對董事會會負責(zé)，行使使下列職權(quán)：：（一）主持公公司的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營管理工作作，組織實施施董事會決議；（二）組織實施公司年度經(jīng)營營計劃和投資資方案；（三）擬訂公公司內(nèi)部管理理機構(gòu)設(shè)置方方案；（四）擬訂公公司的基本管管理制度；（五）制定公公司的具體規(guī)規(guī)章；企業(yè)中的游戲戲規(guī)則《公司法》《公司章程》》公司預(yù)算《董事會專門門委員會實施施細則》董事會下設(shè)專專門委員會：：戰(zhàn)略委員會提名委員會審計委員會薪酬與考核委委員會預(yù)算線預(yù)警線整改線預(yù)警線整改線10%5%-5%-10%4.績效管理理的依據(jù)公司應(yīng)朝哪個方向走？我們怎樣才可以到達那里？我們需要在哪些方面做得成功？我們用什么樣的指標來評估？愿景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功驅(qū)動力財務(wù)維顧客維流程維學(xué)習(xí)成長維預(yù)算管理體系系框架根據(jù)商業(yè)業(yè)環(huán)境和內(nèi)部部能力制訂訂公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化BSC根據(jù)BSC具體為目標和和考核指標為實現(xiàn)戰(zhàn)略略目標和考核核指標確認必必須執(zhí)行的措措施，包括業(yè)業(yè)務(wù)流程、相相應(yīng)的成本費費用、主要的的負責(zé)部門根據(jù)確認的的執(zhí)行措施編編制預(yù)算執(zhí)行將確認的主主要的行動及及相應(yīng)的業(yè)績績考核指標作作為目標數(shù)據(jù)據(jù)，并與前述述制定的戰(zhàn)略略目標和考核核指標進行對對比修正對預(yù)算執(zhí)行行情況按月進進行檢查，并并將目標數(shù)據(jù)據(jù)和實踐數(shù)據(jù)據(jù)進行差異分分析，找出問問題的原因從從而加以改進進。流程改進市場環(huán)境

BSC流程與KPI戰(zhàn)略目標／考核指標執(zhí)行措施（業(yè)務(wù)流程、成本、效益、KPI、負責(zé)人等）業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃（3-5年）預(yù)算（1年）戰(zhàn)略控制主要流程KPI未來3個季度的滾動預(yù)測目標數(shù)據(jù)差異分析編制預(yù)算三、中國企業(yè)業(yè)預(yù)算管理中中的問題輕預(yù)算的觀念念預(yù)算制定問題題預(yù)算執(zhí)行問題題預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系預(yù)算編制與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構(gòu)自上而下、自下而上相結(jié)合的方式、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)。降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期將大大降低預(yù)算制定所需的時間和成本，并降低對企業(yè)正常經(jīng)營所造成的影響。設(shè)計有彈性的預(yù)算設(shè)計彈性預(yù)算，并及時對差異進行分析調(diào)整，從而使企業(yè)能夠更好的對市場的變化作出迅速的反應(yīng)，如設(shè)計多情景預(yù)算等，但一般不頻繁調(diào)整預(yù)算，并應(yīng)解釋調(diào)整的原因。協(xié)調(diào)與績效考核的關(guān)系預(yù)算執(zhí)行情況通過績效考核體系中的相應(yīng)指標來反映，預(yù)算的執(zhí)行情況將會納入績效管理體系，但單純實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標并不一定實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，以企業(yè)績效考核指標為首選目標，預(yù)算目標為第二位的目標。設(shè)計分配資源的程序企業(yè)內(nèi)部資源分配上的競爭是不可避免的，企業(yè)必須設(shè)計資源分配的程序以支持企業(yè)的主要戰(zhàn)略。結(jié)合成本控制設(shè)計預(yù)算精確的成本信息是預(yù)算的基礎(chǔ)，大量精確的、容易得到的成本信息將大大提高預(yù)算的準確性和預(yù)算制定的速度。預(yù)算是關(guān)于企企業(yè)在一定時期內(nèi)內(nèi)經(jīng)營、財務(wù)等方面的的總體業(yè)務(wù)管理的預(yù)測測全球最

佳實實踐預(yù)算制定全球球最佳實踐借借鑒預(yù)算制定全球最佳實踐最佳實踐公司預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的流程將激勵機制與績效指標相聯(lián)系將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期制定預(yù)算中要考慮的變化因素四、預(yù)算的性性質(zhì)與作用1.預(yù)算的性性質(zhì)經(jīng)營目標的數(shù)數(shù)字化行為指南權(quán)限委讓明細細化中長期計劃具具體化經(jīng)營姿態(tài)的鏡鏡子化預(yù)算的意義與與功能預(yù)算是將未來來某一期間的的工作計劃以數(shù)數(shù)字的形式表示出來的管理制度，由主管與部部屬雙方經(jīng)由由磋商確定而而得。預(yù)算的目的在在于表達企業(yè)業(yè)的主要目標標，以及執(zhí)行行工作計劃的的各種活動與與必需的支出出。預(yù)算的作用涉及公司所有有分、子公司司和部門以及及各項經(jīng)營活活動，其有效效推行為各分分、子公司和和部門確定了具體可可行的努力目目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行行為規(guī)范；預(yù)算是事前、、事中、事后后控制的有效效工具，便于于管理層在流流程中控制和和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行行中存在的偏偏差并確定偏差的的大小，預(yù)算算是執(zhí)行流程程中進行管理理監(jiān)控的基準準和參照；預(yù)算也是分、、子公司和部部門績效考核的基基礎(chǔ)和比較對對象。有計劃是人在推事，無計劃是事在推人預(yù)算是“管理理之母”對影響企業(yè)盈盈虧的重要收收支項目做好好事前規(guī)劃五、年度經(jīng)營營計劃的重要要性規(guī)劃的種類規(guī)劃的過程規(guī)劃的特性戰(zhàn)略規(guī)劃的影影響因素戰(zhàn)略規(guī)劃的模模式有效的年度經(jīng)經(jīng)營計劃戰(zhàn)略計劃－全面業(yè)務(wù)計劃劃的基石戰(zhàn)略計劃通過一組綜合的定定性和定量指指標來,經(jīng)各層面高級管管理人員協(xié)商后確定的。戰(zhàn)略計劃的制制定：將公司長遠目標標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為一整套詳詳細的總部以及可以分解解到各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略目標的的過程。定性、定量目目標舉例：定性的目標：拓寬產(chǎn)品組合合、建立戰(zhàn)略略聯(lián)盟等目標定量的目標：“自由現(xiàn)金流增增長10%”、“占有25%的市場份份額”或“員工流流失率減少到到15%””等戰(zhàn)略計劃流流程:需要提出4到6個目目標:在總部層面面可向下追溯的的?？偛磕繕吮仨毷歉鶕?jù)外部市市場驅(qū)動的的原則能分解到各業(yè)業(yè)務(wù)部門(這就是被被稱作“至至上而下””的目標分分解法)。。戰(zhàn)略目標在相當當程度上包包含業(yè)務(wù)群提交總部審審批的自身身的戰(zhàn)略目目標。業(yè)務(wù)群經(jīng)營營管理層必必須參與總總部戰(zhàn)略計計劃工作，取得他們的對總部戰(zhàn)略略目標的認認可，推動總部目目標在集團范圍圍內(nèi)的溝通與目標標分解。規(guī)劃的性質(zhì)質(zhì)規(guī)劃（Planning)是指企業(yè)管管理當局清清楚地界定定出企業(yè)為為現(xiàn)實未來來一定時間間的經(jīng)營成成果而應(yīng)采采取的行動方案（（途徑）。規(guī)劃的數(shù)字字或文字表表達式，即即為“計劃劃”(Plan)。6、經(jīng)營計劃－戰(zhàn)略計劃和和預(yù)算的橋橋梁經(jīng)營計劃目目的:戰(zhàn)略計劃和和高層目標標轉(zhuǎn)化為可可操作的執(zhí)執(zhí)行計劃和和經(jīng)營目標標對戰(zhàn)略目標標的分解和和轉(zhuǎn)化，保保證業(yè)務(wù)行行為與戰(zhàn)略略目標能夠緊密相連。。經(jīng)營計劃重重點：選擇確定戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措具具體化的戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)策略，，縮小當前前業(yè)績與目目標業(yè)績之之間的差距距通過建立經(jīng)營目目標(不僅僅僅是財務(wù)務(wù)目標)，將目標與與激勵機制制連接起來來經(jīng)營計劃－戰(zhàn)略計劃和和預(yù)算的橋橋梁經(jīng)營計劃結(jié)結(jié)果:為業(yè)務(wù)群經(jīng)理們提供供了一個有有效的、有目的、有有步驟地管管理自己業(yè)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)經(jīng)營計劃的的執(zhí)行必須須納入正式的的執(zhí)行進展審閱與回顧，通過過關(guān)鍵進度度節(jié)點(里里程碑)、、計劃假設(shè)設(shè)以及各類類風(fēng)險的比比較與分析，評估業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)執(zhí)行經(jīng)營計計劃的情況況。監(jiān)控和持續(xù)續(xù)性地檢查查和修正經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃的的作用：協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)群建立總體業(yè)業(yè)務(wù)計劃，，并將業(yè)務(wù)部門有關(guān)的計劃劃任務(wù)分配到每一個業(yè)務(wù)單元。在業(yè)務(wù)群的總體業(yè)務(wù)務(wù)計劃完成成并批準后后，各業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元元的具體目標標(具體到到足以控制制更低一層層次)只需需在總體計計劃完成后后進行。某公司銷售售目標與計計劃目標銷售（萬）利潤市場占有率產(chǎn)品123123123ABCDE6070504080759062481201101308072190608012040％44％50％說明：1公司司總目標（1）今后后5年內(nèi)，，每年銷售售量增加10％（2）今后后5年內(nèi)，，每年利潤潤額增加12％2行銷銷副總經(jīng)理理目標與計計劃。3公司司銷售經(jīng)理理的目標已已計劃：依地區(qū)或細細分市場，，將各產(chǎn)品品種類的銷銷售量及利利潤目標再再劃分4各地地區(qū)經(jīng)理的的目標與計計劃：依每一業(yè)務(wù)務(wù)代表（推推銷員），，將公司銷銷售經(jīng)理分分派到本地地區(qū)的目標標，再行劃劃分。5各業(yè)業(yè)務(wù)代表的的目標與計計劃：依每一主要要客戶，將將各地區(qū)經(jīng)經(jīng)理分派給給本人的產(chǎn)產(chǎn)品種類及及銷售目標標，再行劃劃分。5、目標導(dǎo)導(dǎo)向的預(yù)算算制度傳統(tǒng)預(yù)算的的缺失：預(yù)算是對將將來的收入入及費用的的計劃或預(yù)預(yù)估值(PlanorEstimatedValue).以過去的收收支為依據(jù)據(jù)，進行酌酌量提高或或降低改良方法：：目標管理理式的預(yù)算算編制運用目標自自上而下設(shè)設(shè)定，使所所有預(yù)算內(nèi)內(nèi)容的編制制完全有目目標設(shè)定的的結(jié)果而來來。目標導(dǎo)向的預(yù)算算制度目標營運計劃預(yù)算預(yù)算編制程序：：制定企業(yè)目標各單位根據(jù)目標標擬定實現(xiàn)目標標的工作計劃該工作計劃必須須詳細說明完成成工作的所有細細節(jié)及步驟依據(jù)工作計劃所所列示的所有工工作項目與內(nèi)容容編制預(yù)算，增增（減）的人員員及投入（產(chǎn)出出）的金額效果：預(yù)算內(nèi)的所有金金額完全根據(jù)行行動計劃或各項項活動編制而來來，可將虛編或或無助于目標達達成的預(yù)算項目目及金額排除，，避免犯預(yù)算浮浮燥濫編的弊病病預(yù)算運作計劃體體系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經(jīng)營計計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度預(yù)算目標部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算預(yù)算運作計劃與與預(yù)算的割裂預(yù)算編制人員的的誤解：戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)負責(zé)運作計劃由部門門經(jīng)理負責(zé)我們可不明白領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的想法編制預(yù)算只需憑憑以往的經(jīng)驗，，一般八九不離離十吧！現(xiàn)狀運作計劃與預(yù)算算處于割裂狀態(tài)態(tài)如何彌合運作計計劃與預(yù)算之間間的割裂建議在預(yù)算啟動會議議之前公司管理層應(yīng)根根據(jù)公司戰(zhàn)略及及跨年度的戰(zhàn)略略行動計劃，提提出本年度戰(zhàn)略略目標和公司運運作計劃，并在在預(yù)算啟動會議議時下達各部門在預(yù)算編編制時部門經(jīng)理首先根根據(jù)下達的公司司運作計劃編寫寫本部門的部門門運作計劃，作作為預(yù)算編制的的依據(jù)；部門預(yù)算編制小小組依據(jù)部門運運作計劃編制詳詳細預(yù)算；部門經(jīng)理對預(yù)算算數(shù)據(jù)的合理性性進行研判，并并相應(yīng)修改部門門運作計劃；效果確保預(yù)算與運作作計劃協(xié)同一致致克服憑經(jīng)驗編制制預(yù)算的問題全面預(yù)算與制定定部門工作計劃劃？價值導(dǎo)向部門年度工作目標行動計劃資源配置考核激勵公司年度目標是什么?怎么做?誰來做？需要什么樣的資源？如何獎勵和處罰？本部門哪幾件事是最重要的？本部門需要做哪些事去推動公司目標的實現(xiàn)？財務(wù)目標關(guān)鍵因素行動計劃部門人力資源需求部門費用預(yù)算其它部門支持部門關(guān)鍵因素部門績效提升部門職責(zé)定位財務(wù)指標分解關(guān)鍵因素及管理目標分解如何讓部門年度度工作計劃切實實可行？確定部門年度工作目標目標制定要遵循SMRT原則明確的可衡量的可達到的有明確時間限制圍繞目標制定行動計劃明確的時間表關(guān)鍵控制點（里程碑）具體的責(zé)任人需要什么樣的資源匹配？人力資源費用預(yù)算其它部門的協(xié)作企業(yè)通過改進經(jīng)經(jīng)營預(yù)測的質(zhì)量量、強化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的明晰、提提高經(jīng)營計劃與與預(yù)算的效率，，完全可以提升升股東的價值，，而所有這些因因素中最為重要要的因素是必須須保證經(jīng)營計劃劃與預(yù)算符合公公司的戰(zhàn)略。關(guān)于預(yù)算管理的的基本結(jié)論回顧英國Cranfield大學(xué)關(guān)于預(yù)算管管理的調(diào)查訪問問，得出的結(jié)論論是——根據(jù)安達信公司司“全球最佳實實務(wù)數(shù)據(jù)庫”（（GlobalBestPractice）中的定義:“預(yù)算是一種系系統(tǒng)的方法，用用來分配企業(yè)的財務(wù)、實實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既既定的戰(zhàn)略目標標。企業(yè)可以通通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金金流量與利潤。?！逼摺㈩A(yù)算作業(yè)流流程與管理7.1全面預(yù)算算管理體系銷售預(yù)算長期銷售預(yù)測期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算銷售及管理費用用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算新增固定資產(chǎn)預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表表長期投資及投資收益預(yù)算經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算財務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)收入預(yù)算：：戰(zhàn)略規(guī)劃階段制定單位：公公司的股東大會會及董事會制定時間：第第二、三季度制定內(nèi)容：根根據(jù)市場狀況對對戰(zhàn)略行動計劃劃進行修訂，確確定業(yè)務(wù)的發(fā)展展速度，分布區(qū)域等等基本方向業(yè)務(wù)計劃階段制定單位：公公司業(yè)務(wù)部門制定時間：第第三季度末、第第四季度初制定內(nèi)容：根根據(jù)公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃制定本本部門次年度工工作計劃，包括括各區(qū)域的發(fā)展策略，各各營業(yè)部下年度度的客戶（大中中小戶比例及交交易量）預(yù)算編制階段編制單位：公公司各部門編制時間：第第四季度編制內(nèi)容：根根據(jù)業(yè)務(wù)計劃及及對下年度市場場情況的預(yù)期調(diào)調(diào)整，按照營業(yè)業(yè)部、區(qū)域業(yè)務(wù)總部、機機構(gòu)管理部的層層級編制和匯總總業(yè)務(wù)收入預(yù)算算業(yè)務(wù)收入預(yù)算的的編制（示例））7.2預(yù)算編制制程序自上而下模式自下而上模式上下結(jié)合模式預(yù)算編制過程中中人員參與的重重要性公司中、高層管管理層都應(yīng)該參參與公司的預(yù)算算編制：在美國：78％％的公司要求管管理人員參與預(yù)預(yù)算編制在日本：67％％的公司要求管管理人員參與預(yù)預(yù)算編制基層人員參與預(yù)預(yù)算編制的優(yōu)勢勢：提高員工的積極極性使員工宜于接受受目標將員工的獎懲與與業(yè)績更為緊密密的結(jié)合結(jié)合預(yù)算對員工工的影響和員工工對預(yù)算的影響響，激發(fā)員工的的積極性，同時時實現(xiàn)組織目標標。預(yù)算編制過程中中的道德問題利用專業(yè)機構(gòu)或或企業(yè)內(nèi)部研發(fā)發(fā)、市場機構(gòu)進進行充分市場研研究，提高預(yù)估估的準確性貫徹公司利益最最大化原則使用內(nèi)部監(jiān)控等等措施防止人為為低估收入、高高估費用的做法法利用道德教育提提高員工素質(zhì)和和專業(yè)化程度小案例:GE公司（通用電器器）在其員工教教育手冊中這樣樣寫道：如果工作與最高高道德行為規(guī)范范發(fā)生沖突，在在矛盾解決之前前，員工的榮譽譽感來指導(dǎo)他們們的行為。一位身為該公司司航空航天器制制造部門副經(jīng)理理的代理人說：：公司向員工傳遞遞一個信息，即即使完成公司業(yè)業(yè)績制表的壓力力不斷增加，也也必須遵守公司司的道德和法規(guī)規(guī)行為規(guī)范。八、預(yù)算審查、、檢討與評估董事局預(yù)算管理委員會會各責(zé)任中心預(yù)算管理部門制定集團預(yù)算方方針下達至各級財務(wù)務(wù)部門制定預(yù)算組織方方案編制責(zé)任中心預(yù)預(yù)算草案匯總各責(zé)任中心心預(yù)算草案審核預(yù)算草案，，提出調(diào)整意見見審核預(yù)算匯總表YN審批預(yù)算草案，，提出調(diào)整意見見是否通過YY確定年度預(yù)算案案年度預(yù)算案年度預(yù)算案注：預(yù)算編制方方針包括：（1）企業(yè)利潤規(guī)劃；；（2）生產(chǎn)經(jīng)營方針；；（3）部門費用預(yù)算編編制方針；（4）投資與研究開發(fā)發(fā)方針；（5）資本運營方針；；（6）集團公司費用分分攤基準、業(yè)績績評價基準等其其他基準N8.1預(yù)預(yù)算審查查審查的部部門部門主管管應(yīng)對自自編預(yù)算算進行初初步審查查，特別別注意是是否遵照照公司的的經(jīng)營方方針及預(yù)預(yù)算編制制準則來來編制；；經(jīng)過審審查后的的預(yù)算表表格送至至審查單單位。審查單位位根據(jù)企企業(yè)大小小來設(shè)置置，主要要有兩種種形式：：預(yù)算委員員會預(yù)算主辦辦部門審查方式式審查預(yù)算算的編制制是否符符合預(yù)算算編制準準則預(yù)算編制制是否太太保守或或太夸張張是否依據(jù)據(jù)工作計計劃或?qū)０妇幹浦祁A(yù)算一定金額額以上的的費用預(yù)預(yù)算是否否編制用用途說明明表是否進行行面對面面溝通與與審查審查與去去年比較較有重大大差異的的項目審查支出出的合理理性，而而不是一一味地刪刪減預(yù)算算金額。。8.2預(yù)預(yù)算執(zhí)行行與檢討討預(yù)算執(zhí)行行預(yù)算檢討討8.2.1預(yù)算算執(zhí)行組織實施施協(xié)調(diào)經(jīng)營營活動強化現(xiàn)金金流量的的預(yù)算管管理按照授權(quán)權(quán)審批程程序執(zhí)行行預(yù)算1）組織織實施緊緊圍繞繞資金收收支兩條條線，對對人財物物、產(chǎn)供供銷各個個環(huán)節(jié)疏疏而不漏漏，全部部納入預(yù)預(yù)算范圍圍，并將將編制預(yù)預(yù)算后確確定的目目標層層層分解到到各分廠廠、車間間、部門門、處室室。各部門在在落實到到個人，，使每個個員工都都對預(yù)算算充分了了解，并并真正擔(dān)擔(dān)當起相相應(yīng)的成成本控制制責(zé)任。。組織實施施將預(yù)算指指標層層層分解，，落實到到各部部門、各各單位、、各環(huán)節(jié)節(jié)和各崗崗位，形成全方方位的預(yù)預(yù)算執(zhí)行行責(zé)任體體系。預(yù)算指標標層層分分解總經(jīng)理部門1經(jīng)經(jīng)理部門2經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)單位位1經(jīng)理理業(yè)務(wù)單位位2經(jīng)理理2）協(xié)調(diào)調(diào)各項經(jīng)經(jīng)營活動動將年度預(yù)預(yù)算細分分為月份份和季度度預(yù)算，，以分期預(yù)預(yù)算控制制確保年年度預(yù)算算目標的的實現(xiàn)。。12691231月預(yù)算算2季度預(yù)預(yù)算3季度預(yù)預(yù)算4季度預(yù)預(yù)算3）強化化現(xiàn)金流流量的預(yù)預(yù)算管理理細化和落落實現(xiàn)金金流量預(yù)預(yù)算是預(yù)預(yù)算執(zhí)行行和控制制的關(guān)鍵鍵根據(jù)公司司預(yù)算制制定各部部門的動動態(tài)現(xiàn)金金流量預(yù)預(yù)算，按按季、月月、周對對各部門門的現(xiàn)金金流量制制定分時時段的預(yù)預(yù)算，據(jù)據(jù)此對其其日常現(xiàn)現(xiàn)金流量量進行動動態(tài)控制制。強化現(xiàn)金金流量的的預(yù)算管管理利用收支支兩條線線制度實實現(xiàn)現(xiàn)金金控制按時組織織預(yù)算資資金的收收入，嚴格控制制預(yù)算資資金的支支付，調(diào)節(jié)資金金收付平平衡，控控制支付付風(fēng)險。。3）強化化現(xiàn)金流流量的預(yù)預(yù)算管理理預(yù)算內(nèi)的的資金撥撥付按照授權(quán)權(quán)審批程程序執(zhí)行行預(yù)算外的的項目支支出應(yīng)當按預(yù)預(yù)算管理理制度規(guī)規(guī)范支付付程序無合同、、無憑證證、無手手續(xù)的項項目支出出不予支付付。3）強化化現(xiàn)金流流量的預(yù)預(yù)算管理理實行“現(xiàn)現(xiàn)金流量量監(jiān)控卡卡”制度度，加強強現(xiàn)金流流量的日日常控制制按經(jīng)營活活動的采采購環(huán)節(jié)節(jié)、付款款環(huán)節(jié)、、收款環(huán)環(huán)節(jié)、費費用開支支和財務(wù)務(wù)投融資資業(yè)務(wù)，，確定現(xiàn)現(xiàn)金流動動中的主主要控制制環(huán)節(jié)和和關(guān)鍵控控制點，，做到現(xiàn)現(xiàn)金流到到哪里，，控制跟跟到那里里。堅持量入入為出原原則，嚴嚴把資金金流出關(guān)關(guān)4）按照照授權(quán)審審批程序序執(zhí)行預(yù)預(yù)算，嚴嚴格執(zhí)行行各項預(yù)預(yù)算日?？刂浦浦校航∪珣{證證記錄錄，完善善各項管管理規(guī)章章制度，，嚴格執(zhí)行行生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營月度度計劃和和成本費費用的定定額、定定率標準準，加強適時時的監(jiān)控控。對預(yù)算執(zhí)執(zhí)行中出出現(xiàn)的異異常情況況，企業(yè)業(yè)有關(guān)部部門應(yīng)及及時查明明原因，，提出解解決辦法法。授權(quán)管理理規(guī)定預(yù)算執(zhí)行行的全過過程管理理預(yù)算被正正式批準準以后，，各責(zé)任任中心就就可以使使用批準準的預(yù)算算了。預(yù)算的實實際使用用應(yīng)經(jīng)過過一定的的程序：：立項簽訂合同同支付決算考核立項的原原則該項目是是為完成成本責(zé)任任中心的的工作任任務(wù)所必必需的。。材料采購購：看看看庫存量量能否滿滿足要求求外部服務(wù)務(wù)項目：：論證是是否可以以由企業(yè)業(yè)內(nèi)部自自行完成成設(shè)備采購購：查證證其他責(zé)責(zé)任中心心（部門門）是否否有同類類設(shè)備，，論證能能否共用用、什么么檔次的的設(shè)備最最適合工工作的需需要確認所推推薦的實實施方式式對本企企業(yè)是最最有利的的不準將項項目化整整為零，，以繞過過必要的的審批手手續(xù)。立項要求由申請人以紙質(zhì)或或電子方式提出，，按照立項的要求求提供所需的信息息、資料。一般是由具體項目目負責(zé)人提出來如果一個項目由多多個部門負責(zé)，一一般是由牽頭部門門的人或負責(zé)協(xié)調(diào)調(diào)的人提出立項。。對項目各方面的情情況最熟悉的人最最符合提出立項的的資格要求。立項申請的類型材料或設(shè)備采購申申請單。服務(wù)（工程）采購申請單。重大資本性支出項項目申請單工程預(yù)算執(zhí)行的要求年度、季度、月度度全面預(yù)算下達后后，就成為企業(yè)生生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟運行行所應(yīng)遵循的基本本準則，在執(zhí)行過過程中要做到：1）有效控制權(quán)限由總經(jīng)理掌握握，控制月度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與預(yù)算算控制計劃值差額額比例在XX％之內(nèi)；年度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與預(yù)算算控制比例差額比比例在XX％之內(nèi)，如遇特殊突發(fā)事件件超出年度預(yù)算、、月度預(yù)算差額控控制比例的開支項項目，則由開支部部門提出書面申請請，按程序逐級申申報并經(jīng)有權(quán)機構(gòu)構(gòu)審議通過后實施施。預(yù)算執(zhí)行的要求2）信息及時反饋饋。建立信息反饋系統(tǒng)統(tǒng)，對各部門執(zhí)行行預(yù)算的情況進行行跟蹤監(jiān)控，不斷斷調(diào)整執(zhí)行偏差，，確保預(yù)算目標的的實現(xiàn)。8.2.2預(yù)算檢查每月進行預(yù)預(yù)算檢討預(yù)算執(zhí)行與與檢討的要要點按月檢討執(zhí)執(zhí)行的情況況，收入、、成本不論論實際數(shù)與與預(yù)算數(shù)差差異多少，，而各項費費用實際數(shù)數(shù)比較預(yù)算算數(shù)差異10％以上上者，均應(yīng)應(yīng)作差異說說明及改善善對策。8.2.2預(yù)算檢查預(yù)算如有不不足支用，，應(yīng)先以簽簽呈詳細說說明理由，，經(jīng)核準追追加預(yù)算后后方可支用用，不得預(yù)預(yù)先超支。。每年7月下下旬全面檢檢討上半年年度預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況，，如有必要要，修訂下下半年度預(yù)預(yù)算。預(yù)算修訂的的作業(yè)流程程與預(yù)算編編制流程相相同：預(yù)算委員會會提議呈報總經(jīng)理理、董事長長批準。預(yù)算執(zhí)行與與檢討的具具體執(zhí)行關(guān)于支出費費用預(yù)算每每月的追蹤蹤與檢討，，不管是制制造、銷售售還是管理理部門，均均適用“費費用預(yù)算控控制表”一般的控制制表指示將將當月或累累積的預(yù)算算與實際績績效作一比比較，以顯顯示兩者之之間差異的的金額。通過比較能能起預(yù)警作作用。當累計實際際支出占全全年預(yù)算的的一定百分分比時，就就可以發(fā)出出預(yù)警(prewarning)信號，避免免預(yù)算失控控；當發(fā)生預(yù)算算短支時也也要加以控控制，以防防止當用而而不用的預(yù)預(yù)算失控現(xiàn)現(xiàn)象發(fā)生。。預(yù)算控制每半年綜合合檢討一次次，甚至作作為修改下下半年預(yù)算算的依據(jù)，，對全年度度預(yù)算的控控制更具意意義。某公司年中中預(yù)算檢討討全年度營業(yè)業(yè)目標174909400070670500057586900095633000上半年營業(yè)業(yè)目標上半年實際際上半年營業(yè)業(yè)費用全年度目標標達成32.92%上半年目標標達成81.5%上半年營業(yè)業(yè)費用占營營業(yè)收入16.6%前兩年營業(yè)業(yè)費用占營營業(yè)收入分分別為：16.5%、25.6%8.3預(yù)算算調(diào)整控制制預(yù)算調(diào)整的的性質(zhì)：剛性但不僵僵化；靈活活而不失控控預(yù)算調(diào)整的的內(nèi)容?調(diào)整申請文文件化?調(diào)整審批流流程化?調(diào)整責(zé)任明明確化預(yù)算的調(diào)整整1）預(yù)算調(diào)調(diào)整原則下達的預(yù)算算，一般不不予調(diào)整。。預(yù)算調(diào)整的的基本條件件：市場環(huán)境、、經(jīng)營條件件、政策法法規(guī)等發(fā)發(fā)生重大變變化：致使財務(wù)預(yù)預(yù)算的編制制基礎(chǔ)不成成立，或者將導(dǎo)致致財務(wù)預(yù)算算執(zhí)行結(jié)果果產(chǎn)生重大大偏差的預(yù)算的調(diào)整整2）預(yù)算內(nèi)內(nèi)調(diào)整－－－內(nèi)部授權(quán)權(quán)機制對于不影響響預(yù)算目標標的業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算、資本本預(yù)算、籌籌資預(yù)算之之間的調(diào)整整，企業(yè)可可以按照內(nèi)內(nèi)部授權(quán)批批準制度執(zhí)執(zhí)行鼓勵預(yù)算執(zhí)執(zhí)行單位及及時采取有有效的經(jīng)營營管理對策策，保證預(yù)預(yù)算目標的的實現(xiàn)。預(yù)算的調(diào)整整3）預(yù)算外外調(diào)整之程程序由預(yù)算執(zhí)行行單位逐級級向企業(yè)預(yù)預(yù)算委員會會提出書面面報告闡述預(yù)算執(zhí)執(zhí)行的具體體情況、、客觀因素變變化情況及及其對預(yù)算算執(zhí)行造成成的影響程程度，提出預(yù)算的的調(diào)整幅度度。預(yù)算的調(diào)整整3）預(yù)算外外調(diào)整之程程序財務(wù)管理部部門對預(yù)算執(zhí)行行單位的預(yù)預(yù)算調(diào)整報報告進行審審核分析，，集中編制企企業(yè)年度預(yù)預(yù)算調(diào)整方方案，提交預(yù)算算委員會以以至企業(yè)董董事會或經(jīng)經(jīng)理辦公會會審議批準準，然后下達執(zhí)執(zhí)行。預(yù)算的調(diào)整整4）預(yù)算調(diào)調(diào)整事項應(yīng)應(yīng)當遵循的的原則：不能偏離企企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和年度度預(yù)算目標標；調(diào)整方案應(yīng)應(yīng)當在經(jīng)濟濟上能夠?qū)崒崿F(xiàn)最優(yōu)化化；調(diào)整重點應(yīng)應(yīng)當放在預(yù)預(yù)算執(zhí)行中中出現(xiàn)的重重要的、非非正常的、、不符合常常規(guī)的關(guān)鍵鍵性差異方方面。8.4預(yù)算算分析與反反饋報告系系統(tǒng)定期召開預(yù)預(yù)算執(zhí)行分分析會議開展預(yù)算執(zhí)執(zhí)行分析定期組織預(yù)預(yù)算審計預(yù)算報告制制度預(yù)算考核8.4預(yù)預(yù)算分析與與反饋報告告系統(tǒng)1）定期召召開預(yù)算執(zhí)執(zhí)行分析會會議預(yù)算委員會會負責(zé)全面掌握預(yù)預(yù)算的執(zhí)行行情況，，研究、落實實解決預(yù)算算執(zhí)行中存存在問題的的政策措施施，糾正預(yù)算的的執(zhí)行偏差差。8.4預(yù)預(yù)算分析與與反饋報告告系統(tǒng)2）開展預(yù)算執(zhí)執(zhí)行分析由財務(wù)部門門及各下屬屬單位執(zhí)行行針對預(yù)算的的執(zhí)行偏差差，充分、、客觀地分分析產(chǎn)生的的原因，提出相應(yīng)的的解決措措施或建議議，提交董事會會或經(jīng)理辦辦公會研究究決定。8.4預(yù)算算分析與反反饋報告系系統(tǒng)3）定期組組織預(yù)算審審計糾正預(yù)算執(zhí)執(zhí)行中存在在的問題，，發(fā)揮內(nèi)部審審計監(jiān)督作作用，維維護預(yù)算嚴嚴肅性。形成審計報報告，直接接提交預(yù)算算委員會以以至董事會會或者經(jīng)理理辦公會，，作為預(yù)預(yù)算調(diào)整、、改進內(nèi)部部經(jīng)營管理理和績效考考核的一項項重要參考考。8.4預(yù)算算分析與反反饋報告系系統(tǒng)4）預(yù)算報報告制度年終，預(yù)算算委員會應(yīng)應(yīng)向董事會會或者經(jīng)理理辦公會報報告預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況，，并依據(jù)預(yù)算算完成情況況和預(yù)算審審計情況對對預(yù)算執(zhí)行行單位進行行考核。年度全面預(yù)預(yù)算管理涉涉及的決策策/溝通平臺應(yīng)應(yīng)當統(tǒng)一和和規(guī)范化流程平臺名稱性質(zhì)牽頭部門目的時間和頻率集團省地市年度目標設(shè)定總經(jīng)理辦公會溝通/決策財務(wù)部由財務(wù)部牽頭、所有部門參見，審閱和批準年度預(yù)算編制的統(tǒng)一目標和假設(shè)：預(yù)測結(jié)果、戰(zhàn)略目標和主要舉措、規(guī)劃目標每年一次YY預(yù)算年度預(yù)算啟動大會溝通財務(wù)部預(yù)算布置。統(tǒng)一思想，明確本預(yù)算年度的工作方向和責(zé)任主體，下達年度預(yù)算編制指導(dǎo)綱要每年一次YYY年度預(yù)算平衡會溝通財務(wù)部在預(yù)算下達前對預(yù)算盤子的溝通每年一次YYY績效考核全面預(yù)算管理委員會會議或董事會的薪酬績效考核委員會會議溝通/決策財務(wù)部主要是指部門績效考核指標的分解和設(shè)定年度每季滾動目標調(diào)整YY報告經(jīng)營分析會溝通/決策財務(wù)部主要是指預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析和報告不定期或每月一次YYY8.4預(yù)算算分析與反反饋報告系系統(tǒng)5）預(yù)算考考核預(yù)算的有關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)是關(guān)關(guān)鍵業(yè)績考考核指標的的數(shù)據(jù)來源源和基本參參照，預(yù)算算的執(zhí)行情情況納入績績效考核管管理體系。。將預(yù)算執(zhí)行行情況與預(yù)預(yù)算執(zhí)行單單位負責(zé)人人的獎懲懲掛鉤，并并對此作出出相應(yīng)獎懲懲。預(yù)算的組織織及關(guān)系目的及意義義預(yù)算組織是是基于企業(yè)業(yè)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)而設(shè)計計的推進企企業(yè)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行的基礎(chǔ)礎(chǔ)組織，也也是完成預(yù)預(yù)算目標制制定、預(yù)算算編制和修修訂、預(yù)算算考核及控控制的主體體機構(gòu)。預(yù)算組織的的設(shè)立使得得預(yù)算工作作處于一個個有機動態(tài)態(tài)的管理系系統(tǒng)當中，，為企業(yè)預(yù)預(yù)算目標的的貫徹和實實現(xiàn)提供了了根本保證證。構(gòu)成要素素預(yù)算決策策機構(gòu)預(yù)算組織織機構(gòu)預(yù)算編制制執(zhí)行機機構(gòu)預(yù)算監(jiān)控控機構(gòu)預(yù)算考評評機構(gòu)全面預(yù)算算管理的的組織保保證1）企業(yè)業(yè)法定代代表人對企業(yè)預(yù)預(yù)算的管管理工作作負總責(zé)責(zé)。企業(yè)董事事會或者者經(jīng)理辦辦公會可可以根據(jù)據(jù)情況設(shè)設(shè)立預(yù)算算委員員會或指指定財務(wù)務(wù)管理部部門負責(zé)責(zé)預(yù)算管管理事宜宜，并對對企業(yè)法法定代表表人負責(zé)責(zé)。2）預(yù)算算委員會會—預(yù)算決決策機構(gòu)構(gòu)預(yù)算管理理委員會會應(yīng)由企企業(yè)最高高領(lǐng)導(dǎo)親親自掛帥帥。預(yù)算算管理委委員會成成員可由由各部門門主要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)成員員組成。。至少，，負責(zé)財財務(wù)、供供、產(chǎn)、、銷、技技術(shù)、勞勞動人事事等部門門的主要要領(lǐng)導(dǎo)必必須是預(yù)預(yù)算管理理委員會會的成員員，其中中常務(wù)委委員之職職可由財財務(wù)經(jīng)理理擔(dān)任，，其他成成員可依依據(jù)工作作需要適適時增減減調(diào)整。。預(yù)算委員員會的職職責(zé)根據(jù)董事事會確定定的年度度經(jīng)營總總目標確確定預(yù)算算目標；；審議、確確定預(yù)算算目標、、預(yù)算政政策與程程序；審定、下下達正式式預(yù)算；；根據(jù)需要要，調(diào)整整甚至修修訂預(yù)算算；收集、研研究、分分析有關(guān)關(guān)預(yù)算與與執(zhí)行的的業(yè)績報報告，制制定相關(guān)關(guān)控制政政策與獎獎懲制度度；仲裁有關(guān)關(guān)預(yù)算沖沖突預(yù)算管理理委員會會的活動動確定預(yù)算算周期確定分期期預(yù)算的的周期確定各部部門收入入和費用用項目的的內(nèi)容確定預(yù)算算分項目目的具體體內(nèi)容頒布預(yù)算算指南表格格式式和內(nèi)容容設(shè)計所使用的的假設(shè)條條件編碼預(yù)算管理理委員會會的活動動審查部門門各項預(yù)預(yù)算數(shù)據(jù)據(jù)和內(nèi)容容是否符符合公司司經(jīng)營目目標；審查部門門各項預(yù)預(yù)算數(shù)據(jù)據(jù)和內(nèi)容容的真實實性和可可行性；；向各部門門提出各各種問題題；計算各種種可能出出現(xiàn)問題題的影響響程度，，并提出出和評估估問題的的解決方方案；匯總并編編制公司司總預(yù)算算；協(xié)調(diào)解決決預(yù)算匯匯總中出出現(xiàn)的各各種問題題。預(yù)算管理理委員會會的活動動出現(xiàn)重大大問題時時，預(yù)算算委員會會必須立立即給予予明確指指示，或或召集會會議討論論研究具具體解決決方案；；如果問題題仍然無無法得到到滿意解解決，必必須立即即修訂預(yù)預(yù)算；之后，預(yù)預(yù)算管理理委員會會將按照照年度或或業(yè)務(wù)周周期繼續(xù)續(xù)從事下下一個階階段的預(yù)預(yù)算工作作。預(yù)算委員員會的類類型單純智蘘議事機構(gòu)有決策權(quán)限的機構(gòu)審議通過有關(guān)利潤管理的政策、規(guī)定、制度等提出總公司年度預(yù)算總目標、總方針和預(yù)算編制基本要求，報董事會批準組織企業(yè)有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家對目標利潤的確定進行預(yù)測審查總公司資本性投資與項目預(yù)算審議通過目標利潤、預(yù)算編制的方針和程序?qū)徸h總公司（含子公司）的年度總預(yù)算，報董事會批準審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案，并就必要的改善對策提出建議提出預(yù)算組織、規(guī)劃、控制工作的改進意見在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對分廠與部門、部門與部門之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的分歧進行必要的協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)、裁定總公司預(yù)算重大沖突將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會審批，董事會通過后下達正式預(yù)算批準預(yù)算工作組審議提交的預(yù)算調(diào)整、修正方案接受預(yù)算與實際比較的定期預(yù)算報告并予以審查、分析，提出改善的措施聽取預(yù)算工作組關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況及其分析報告，并發(fā)表意見根據(jù)需要，就預(yù)算的修正進行審議并作出決定審議財務(wù)部提交的總公司年度決算對全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的矛盾或問題進行協(xié)調(diào)或仲裁審議預(yù)算工作組提出的預(yù)算獎懲辦法和方案，報董事會批準3）企業(yè)業(yè)財務(wù)管管理部門門—預(yù)算組組織機構(gòu)構(gòu)在預(yù)算委委員會的的領(lǐng)導(dǎo)下下，負責(zé)責(zé)綜合、、平衡、、控制、、調(diào)整各各部門預(yù)預(yù)算草案案，并匯匯總各部部門預(yù)算算，對所所有的調(diào)調(diào)整事項項作出書書面說明明，并報報預(yù)算管管理委員員會，以以確定公公司的整整體預(yù)算算。編制財務(wù)預(yù)算算，即利潤預(yù)預(yù)算、資產(chǎn)負負債表預(yù)算、、資金預(yù)算；；編制本部門的的費用預(yù)算；；匯總預(yù)算執(zhí)行行數(shù)據(jù)，進行行差異分析，，形成預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況的相相關(guān)數(shù)據(jù)和報報告，向預(yù)算算管理委員會會和董事會反反饋報告；對超出預(yù)算的的支出項目進進行初步審核核。提出改進管理理的措施和和建議。4）企業(yè)內(nèi)部部職能部門—預(yù)算編制與執(zhí)執(zhí)行機構(gòu)根據(jù)預(yù)算管理理委員會下達達的預(yù)算目標標，將公司整整體預(yù)算編制制要求與本單單位的實際情情況相結(jié)合，，具體制定本本部門該年度度的預(yù)算計劃劃，并具體分分解年度預(yù)算算至季度預(yù)算算和月度預(yù)算算；對預(yù)算依據(jù)、、測算基礎(chǔ)和和計劃控制措措施進行詳細細說明在日常經(jīng)營活活動中執(zhí)行綜綜合平衡后的的預(yù)算，促進進生產(chǎn)經(jīng)營完完成預(yù)算任務(wù)務(wù)，加強預(yù)算算自律，嚴格格控制預(yù)算外外行為；定期提供預(yù)算算實際執(zhí)行數(shù)數(shù)據(jù)；預(yù)算沖突上報報。其主要負責(zé)人人參與企業(yè)業(yè)預(yù)算委員會會的工作，并并對本部門預(yù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果果承擔(dān)責(zé)任。。5）企業(yè)所屬屬基層單位是企業(yè)主要的的預(yù)算執(zhí)行單單位，在企業(yè)財務(wù)管管理部門的指指導(dǎo)下，負責(zé)責(zé)本單位現(xiàn)金金流量、經(jīng)營營成果和各各項成本費用用預(yù)算的編制制、控制、分分析工作，接接受企業(yè)的檢檢查、考核。。其主要負責(zé)人人對本單位預(yù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)結(jié)果承擔(dān)責(zé)責(zé)任。十、預(yù)算的編編制方法可以根據(jù)不同同的預(yù)算項目目，分別采用用相應(yīng)方法進進行編制。主主要方法有：：固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動預(yù)算零基預(yù)算固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)內(nèi)正常的、可可實現(xiàn)的某一一業(yè)務(wù)量水平平編制的預(yù)算算，一般適用用于固定費用用或者數(shù)額比比較穩(wěn)定的預(yù)預(yù)算項目。。彈性預(yù)算是在按照成本本(費用)習(xí)習(xí)性分類的基基礎(chǔ)上，根據(jù)據(jù)量、本、利利之間的依存存關(guān)系編制的的預(yù)算，一般般適用于與預(yù)預(yù)算執(zhí)行單單位業(yè)務(wù)量有有關(guān)的成本(費用)、利利潤等預(yù)算項項目。根據(jù)可預(yù)見的的不同業(yè)務(wù)活活動水平，分分別規(guī)定相相應(yīng)目標和任任務(wù)的預(yù)算。。彈性預(yù)算的基基本特征它按預(yù)算內(nèi)某某一相關(guān)范圍圍內(nèi)的可預(yù)見見的多種業(yè)務(wù)務(wù)活動水平確確定不同的預(yù)預(yù)算額，或可可按其實際業(yè)業(yè)務(wù)活動水平平調(diào)整其預(yù)算算額；待實際業(yè)務(wù)量量發(fā)生后，將將實際指標與與實際業(yè)務(wù)量量相應(yīng)的預(yù)算算額進行對比比，使預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況的評評價與考核建建立在更加客客觀而可比的的基礎(chǔ)上，更更好地發(fā)揮預(yù)預(yù)算控制作用滾動預(yù)測性質(zhì)又稱“連續(xù)續(xù)預(yù)算”(ContinuousBudget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)穩(wěn)定保持一定定期限(如一一年)的預(yù)算算?；咎攸c凡預(yù)算執(zhí)行過過一個月后，，即根據(jù)前一一月的經(jīng)營成成果結(jié)合執(zhí)行行中發(fā)生的變變化等新信息息，對剩余十十一個月加以以修訂，并