手把手教你搭建員工激勵(lì)體系

手把手教你搭建員工激勵(lì)體系01關(guān)于員工激勵(lì)員工激勵(lì)的定義員工激勵(lì)是指通過各種有效的手段，對(duì)員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制，以激發(fā)員工的需要、動(dòng)機(jī)、欲望，從而使員工形成某一特定目標(biāo)并在追求這一目標(biāo)的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，充分挖掘潛力，全力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過程。員工激勵(lì)的作用激勵(lì)是管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié)和活動(dòng)，目的在于激發(fā)人的正確行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，以充分發(fā)揮人的智力效應(yīng)，做出*大成績。有利于形成員工的凝聚力組織的成長與發(fā)展壯大，依賴于組織成員的凝聚力。激勵(lì)則是形成凝聚力的一種基本方式。通討激勵(lì)，可以使人們理力。激勵(lì)則是形成凝聚力的一種基本方式。通過激勵(lì)，可以使人們理解和接受組織目標(biāo)，認(rèn)同和追求組織目標(biāo)，使組織目標(biāo)成為組織成員的信念，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為組織成員的動(dòng)機(jī)，并推動(dòng)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。有利于提高員工的自覺性和主動(dòng)性個(gè)人行為不可避免地帶有個(gè)人利益動(dòng)機(jī)，利益是調(diào)節(jié)員工行為的重要因素。通過激勵(lì)使員工認(rèn)識(shí)到在實(shí)現(xiàn)組織*大效益的同時(shí)，也可以為自己帶來利益，從而可以將員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。二者統(tǒng)一的程度越大，員工的工作自覺性就越強(qiáng)，其工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性也越能得到發(fā)揮。有利于員工開發(fā)潛力和保持積極狀態(tài)在客觀條件基本相同的前提下，員工的工作績效與員工的能力和激勵(lì)水平有關(guān)。通過激勵(lì)，可以便員工充分挖掘潛力，利用各種機(jī)會(huì)提高自己的工作能力，這是提高和保持高水平績效的重要條件。另外，通過激勵(lì)，還可以激發(fā)員工持之以恒的工作熱情。有利于統(tǒng)一員工思想和聚焦核心目標(biāo)員工激勵(lì)最常用的工具是OKR目標(biāo)管理工具，該工具可以幫助每個(gè)員工了解什么事情對(duì)他們最重要的，同時(shí)了解距離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)。員工激勵(lì)的特點(diǎn)激勵(lì)是對(duì)員工潛能的開發(fā)，它完全不同于自然資源和資本資源的開發(fā)，無法用精確的計(jì)算來進(jìn)行預(yù)測、計(jì)劃和控制。員工激勵(lì)有以下幾個(gè)特點(diǎn)：激勵(lì)的結(jié)果不能事先感知激勵(lì)是以人的心理作為激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)，激勵(lì)的過程是人的心理活動(dòng)的過程，而人的心理活動(dòng)不可能憑直觀感知，只能通過其導(dǎo)致的行為表現(xiàn)來感知。激勵(lì)產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)行為是動(dòng)態(tài)變化的從認(rèn)識(shí)的角度來看，激勵(lì)產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)行為不是固定不變的，受多種主客觀因素的制約，不同的條件下，其表現(xiàn)不同。因此，必須以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)認(rèn)識(shí)這一問題。激勵(lì)手段是因人而異的從激勵(lì)的對(duì)象來看，由于激勵(lì)的對(duì)象是有差異的，所以人的需要也干差萬別，從而決定了不同的人對(duì)激勵(lì)的滿足程度和心理承受能力也各不相同。要求對(duì)不同的人采取不同的激勵(lì)手段。激勵(lì)的作用是有限度的從激勵(lì)的程度上看，激勵(lì)不能超過人的生理和能力的限度，應(yīng)該講究適度的原則。激勵(lì)的目的是使人的潛力得到*大限度的發(fā)揮。但是，人的潛力不是無限的，受到生理因素和自身?xiàng)l件的限制，所以，不同的人發(fā)揮的能力是不同的。02員工需求分析員工需求層次根據(jù)馬斯洛需求層次理論，提出人類的需要是有等級(jí)層次的，從最低級(jí)的需要逐級(jí)向最高級(jí)的需要發(fā)展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。只有當(dāng)下一級(jí)需要獲得基本滿足以后，追求上一級(jí)的需要才會(huì)成為驅(qū)動(dòng)行為的動(dòng)力。但這種需要層次逐漸上升并不是遵照“全”或“無”的規(guī)律，事實(shí)上大多數(shù)人的每種基本需要都要部分地得到滿足。生理需要、安全需要、社交需要屬于低級(jí)需要，這些需要通過外部條件使人得到滿足，如借助于工資收入滿足生理需要，借助于法律制度滿足安全需要等。尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)的需要，它們是從內(nèi)部使人得到滿足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，是永遠(yuǎn)不會(huì)感到完全滿足的。高層次的需要比低層次需要更有價(jià)值，人的需要結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展變化的。因此，通過滿足職工的高級(jí)需要來調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)積極性，具有更穩(wěn)定，更持久的力量。以騰訊公司的員工為例，不同員工的需求各不相同，選擇也不盡相同。對(duì)剛畢業(yè)的學(xué)生而言，能找到一份工作養(yǎng)活自己，能學(xué)到基本的工作技能是最重要的事情。等員工積累了3-5年工作經(jīng)驗(yàn)后，經(jīng)濟(jì)狀況有了一定好轉(zhuǎn)，就有了更強(qiáng)的成就感需求。與此同時(shí)，由于戀愛結(jié)婚等因素導(dǎo)致工資需求大幅度增長。此時(shí)，就希望快速提升個(gè)人能力，得到專業(yè)或職位晉升。再進(jìn)一步，經(jīng)過5-10年工作經(jīng)驗(yàn)后，大部分員工都達(dá)到了經(jīng)理或總監(jiān)級(jí)，或者專業(yè)能力達(dá)到了中層骨干水平。此時(shí)個(gè)人財(cái)務(wù)狀況、基本生活保障都得到了比較好的滿足。此時(shí)，對(duì)大多數(shù)員工而言，要升職就比較困難了，因?yàn)樯厦娴奈恢迷絹碓缴?。因?yàn)轭愃乞v訊這樣的公司雖然體量很大，但其實(shí)管理層都很年輕，即使騰訊總辦級(jí)別也大多數(shù)是40多歲。這些人如何獲得更多提升自己的機(jī)會(huì)，成為擺在面前的現(xiàn)實(shí)問題。對(duì)大多數(shù)人而言，騰訊員工的工作成就感和薪酬福利最終起了決定性因素，愿意離開的人非常少。但是也還是有少數(shù)員工覺得在這里基本上就等于養(yǎng)老了，因此都希望能出去闖一闖，尋找一點(diǎn)新鮮感。加入創(chuàng)業(yè)公司或傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，成為必然選擇。激勵(lì)與保健因素赫茨伯格發(fā)現(xiàn)使職工感到滿意的都是工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。激勵(lì)因素是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、更大的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。因此管理者需要認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過它達(dá)到一定程度后就不能產(chǎn)生更積極的效果，而只有增加激勵(lì)因素才能使人們有更好的業(yè)績表現(xiàn)。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯。員工的成就需要在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。成就需要的高低對(duì)一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)發(fā)展起著特別重要的作用。員工對(duì)工作的滿足，依賴于所獲得的激勵(lì)同期望結(jié)果的一致性。如果激勵(lì)等于或者大于期望所獲得的結(jié)果，那么個(gè)體便會(huì)感到滿足。如果激勵(lì)和勞動(dòng)結(jié)果之間的聯(lián)系減弱，那么人們就會(huì)喪失信心。因此，帶領(lǐng)員工獲得一個(gè)又一個(gè)的成功，而且讓員工也能有明確的獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)期，這是激勵(lì)員工最有效的途徑。有很強(qiáng)成就需要的人，往往會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)者。這類人對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有難度而又不是高不可攀的目標(biāo)。他們敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，又能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對(duì)付冒險(xiǎn)，絕不以迷信和僥幸心理對(duì)付未來，而是對(duì)問題善于分析和估計(jì)。他們愿意承擔(dān)責(zé)任，但對(duì)所從事的工作情況希望得到明確而又迅速的反饋。這類人喜歡長時(shí)間的工作，也喜歡表現(xiàn)自己。這類人事業(yè)心強(qiáng)，喜歡那些能發(fā)揮其獨(dú)立解決問題能力的環(huán)境。他們也很有責(zé)任感，愿意承擔(dān)競爭壓力i，并喜歡影響別人。員工的公平需求期望理論認(rèn)為，人們之所以采取某種行為，是因?yàn)樗X得這種行為可以有把握地達(dá)到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果對(duì)他有足夠的價(jià)值。換言之，動(dòng)機(jī)激勵(lì)水平取決于人們認(rèn)為在多大程度上人們可以期望達(dá)到預(yù)計(jì)的結(jié)果，以及人們判斷自己的努力對(duì)于個(gè)人需要的滿足是否有意義。公平理論側(cè)重于研究工資公平性對(duì)員工積極性的影響。騰訊素質(zhì)能力模型定義了員工級(jí)別，與薪資掛鉤，公開透明，根據(jù)能力和業(yè)績獲得對(duì)應(yīng)報(bào)酬，*大程度保證了員工公平。員工激勵(lì)的持續(xù)性員工要保持持續(xù)激情和優(yōu)秀業(yè)績，需要對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)強(qiáng)化。強(qiáng)化就是對(duì)員工行為進(jìn)行報(bào)酬或懲罰，在一定程度上決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。管理過程實(shí)質(zhì)上就是通過激勵(lì)手段，誘發(fā)期望的員工行為。管理者的任務(wù)就是去選擇適當(dāng)?shù)募?lì)手段，以刺激員工發(fā)生相應(yīng)的行為。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化與懲罰不一樣，懲罰是對(duì)一些錯(cuò)誤的行為采取的一些使人受挫的措施，負(fù)強(qiáng)化是告知人們某種行為是不可取的，如果做了這種行為會(huì)受到什么懲罰，從而削弱這種行為。公司里的獎(jiǎng)勵(lì)手段主要是升值、加薪，而懲罰措施則主要是批評(píng)、罰款、降職。人們對(duì)某一作業(yè)的努力程度，是由完成該作業(yè)時(shí)所獲得的激勵(lì)價(jià)值和個(gè)人感到做出努力后可能獲得獎(jiǎng)勵(lì)的期望概率所決定的。很顯然，對(duì)個(gè)體的激勵(lì)價(jià)值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業(yè)的努力程度也愈大。員工激勵(lì)機(jī)制當(dāng)員工產(chǎn)生需要而未得到滿足時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生心理上的緊張。而當(dāng)遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí)，這種緊張心理就會(huì)轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，并且在動(dòng)機(jī)的推動(dòng)下向目標(biāo)行動(dòng)。一旦目標(biāo)達(dá)到后，需要得到了滿足，緊張心理就會(huì)消除。隨后由于人的欲望所起的作用，又會(huì)產(chǎn)生新的需要，引發(fā)新的動(dòng)機(jī)和行為。員工的個(gè)性化需求激勵(lì)員工還要考慮個(gè)性化特征，包括員工年齡、職位特征、興趣愛好、價(jià)值觀、性格特征等。以90后員工為例，由于從小就進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，信息獲取門檻低，因此不怎么相信權(quán)威。他們教育環(huán)境不錯(cuò)，從小背負(fù)眾多家庭成員期望，因此對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)方面的精神需求要求較高。90后一般都是獨(dú)生子女，在家眾星捧月，在學(xué)校老師也不敢重言苛責(zé)，因此容易形成自我為中心的心理，在合作與犧牲精神方面較弱。同時(shí)，面對(duì)房價(jià)不斷飆高、生活成本快速上漲、炫富風(fēng)行等現(xiàn)實(shí)壓力，難免會(huì)造就90后的更加現(xiàn)實(shí)的價(jià)值觀。獨(dú)特的時(shí)代背景，造就了獨(dú)特的90后員工，這批員工矛盾的心理讓管理變得更為復(fù)雜。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)骨干人員普遍都是80后出生，個(gè)性鮮明、獨(dú)立性強(qiáng)，傳統(tǒng)行業(yè)的管理方式不再適用。企業(yè)需要研究如何尊重人、理解人、關(guān)心人、愛護(hù)人、幫助人、造就人，這是實(shí)施一系列人力資源管理工作的前提。從職位上看，不同部門對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的形式敏感度不一樣?；鶎訂T工特別技術(shù)工程師等角色，往往不會(huì)考慮太遙遠(yuǎn)的事情，因此對(duì)股權(quán)并不看重，一般就是希望拿更高的薪水；而銷售人員、運(yùn)營人員、市場營銷人員，因?yàn)楹涂蛻艉徒灰紫嚓P(guān)，因此可在他們完成任務(wù)后根據(jù)規(guī)定直接給現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。簡而言之，需要通過遠(yuǎn)景吸引高管，事業(yè)和待遇留住中層，薪酬福利情感安定基層。03互聯(lián)網(wǎng)人力資源需求互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)人力資源的需求，和傳統(tǒng)企業(yè)有很大不同。超強(qiáng)的創(chuàng)新能力互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展，主要是依靠企業(yè)團(tuán)隊(duì)自身持續(xù)不斷地摸索和創(chuàng)新，這不僅需要不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，更需要進(jìn)行經(jīng)營管理和商業(yè)模式的創(chuàng)新。極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力互聯(lián)網(wǎng)公司每個(gè)人的工作都幾乎是獨(dú)一無二的，在研發(fā)或運(yùn)營流程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)缺失都會(huì)直接導(dǎo)致整個(gè)合作鏈條效率降低甚至崩潰。不能適應(yīng)這種深度協(xié)作的員工，如果不能及時(shí)改進(jìn)或被清除，則會(huì)嚴(yán)重拖累整個(gè)團(tuán)隊(duì)，有害無益。極強(qiáng)的自我管理能力由于信息高度透明、管理結(jié)構(gòu)高度扁平化，基層員工也需要頻繁做決策，因此對(duì)員工的自我管理能力提出了很高的要求。而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是“贏家通吃”，因此哪怕是最終落到第二位，結(jié)果也往往結(jié)局悲慘。因此，需要員工有極強(qiáng)的自我管理能力，對(duì)產(chǎn)品服務(wù)追求極致。極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)無論是產(chǎn)品技術(shù)還是運(yùn)營推廣，可以說是日新月異。每個(gè)用戶人人必用的微信，從誕生到如今也不過幾年時(shí)間。再加上互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的核心價(jià)值在于改造傳統(tǒng)行業(yè)，因此還必須與行業(yè)結(jié)合創(chuàng)造出新型的產(chǎn)品或服務(wù)。因此這個(gè)行業(yè)對(duì)員工的學(xué)習(xí)能力要求很高。極強(qiáng)的抗壓能力經(jīng)常會(huì)聽說互聯(lián)網(wǎng)公司加班到深夜，甚至很多公司員工到了周末還會(huì)自主到公司加班。這也是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)是充分競爭的行業(yè)，也是拼團(tuán)隊(duì)體力、拼智力的行業(yè)?！翱祠~吃慢魚”的競爭壓力，讓每個(gè)人都需要開足馬力直面競爭壓力，并將壓力轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的業(yè)績。高度認(rèn)同簡單可依賴的企業(yè)文化互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)不斷提升信息流通效率，提高協(xié)作效率。因此，每個(gè)人出于自身和團(tuán)隊(duì)利益的考慮，最優(yōu)選擇就是推動(dòng)每個(gè)人都盡可能做到簡單可依賴。因?yàn)橹挥凶屝湃纬杀緲O低，才能導(dǎo)致整體成本急劇下降。04影響激勵(lì)效果的主要因素很多員工在工作中沒有受到激勵(lì)，往往是因?yàn)楣絾栴}。如果要有效激勵(lì)員工，就必須通過一系列措施保障相對(duì)公平。員工不僅會(huì)跟同行比較，更會(huì)和周圍同事進(jìn)行比較。當(dāng)把自己薪酬與內(nèi)外部其他人薪酬比較后，當(dāng)員工感覺到自己沒有得到公平待遇時(shí)，其薪酬滿意度就會(huì)降低。強(qiáng)化努力與績效的關(guān)系員工努力了就一定能得到高績效嗎？大多數(shù)時(shí)候答案是否定的。很重要的因素是他們努力的方向不一定對(duì)，缺少必要的指導(dǎo)和技能。不管他們多么努力，績效也不可能很高。此時(shí)，需要管理者優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，對(duì)作業(yè)進(jìn)行適度標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工按照標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作和規(guī)范努力工作，就能獲得一個(gè)還不錯(cuò)的結(jié)果，從而獲得非常強(qiáng)的安全感。還有一種更常見的情況，很多員工因?yàn)楸环佩e(cuò)了位置，往往是在用其所短，此時(shí)自然也難以讓努力得到合理績效。此時(shí)，主管及時(shí)幫助其調(diào)崗非常必要。不斷提高績效評(píng)估的透明性為了解決這個(gè)問題，需要建立非常明確的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。要讓員工相信他們做出的貢獻(xiàn)，一定可以反映到績效評(píng)估中去。即使是價(jià)值觀這樣的定性考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，也需要盡可能采用可衡量、可執(zhí)行的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，而不要采用很模糊的標(biāo)準(zhǔn)。例如價(jià)值觀上只是強(qiáng)調(diào)員工對(duì)公司的“忠誠”，而沒有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)讓員工覺得努力再多也不一定能得到更好評(píng)價(jià)。此時(shí)導(dǎo)致的結(jié)果，要么就是向主管投其所好、逢迎拍馬、小團(tuán)體主義盛行，要么就是潔身自好、遠(yuǎn)離紛爭，實(shí)在看不慣的就干脆離職了，眼不見心不煩。與此對(duì)應(yīng)的是，把對(duì)公司的忠誠分解成評(píng)價(jià)要素，例如客戶需求導(dǎo)向、注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作、積極維護(hù)企業(yè)品牌聲譽(yù)、敬業(yè)樂業(yè)，就讓“忠誠”落到了實(shí)處，而不至于讓“忠誠”評(píng)價(jià)淪為弄權(quán)的工具。為了進(jìn)一步減輕主觀因素的影響，每個(gè)部門都可針對(duì)每個(gè)考核項(xiàng)進(jìn)行典型行為定義，只有做到了這些行為并達(dá)到指定結(jié)果的才算是真的達(dá)標(biāo)了，才能獲得相應(yīng)的考評(píng)結(jié)果。支付寶價(jià)值觀典型案例強(qiáng)化績效與報(bào)酬的關(guān)系要讓員工相信高績效必然帶來高回報(bào)。如果公司大部分員工認(rèn)為績效與報(bào)酬之間沒有直接關(guān)系，而是主要取決于主管意志，低效就成了必然結(jié)果，而且會(huì)逐漸形成劣幣淘汰良幣的狀態(tài)。因此，公司需要建立科學(xué)的、公正的員工評(píng)級(jí)和績效評(píng)估制度，并嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，讓員工潛意識(shí)中形成深刻的印象：只要業(yè)績好，公司就一定不會(huì)虧待我。強(qiáng)化素質(zhì)能力與報(bào)酬的關(guān)系不同職位自然報(bào)酬也不相同，同樣職位不同能力水平報(bào)酬也不應(yīng)該相同。因此，需要針對(duì)不同職位不同能力素養(yǎng)級(jí)別指定不同的薪資范圍，從而實(shí)現(xiàn)人盡其才，而且做到個(gè)人與公司共成長。為了解決這個(gè)問題，推薦使用員工個(gè)人素質(zhì)能力模型對(duì)不同員工進(jìn)行分級(jí)。與考核類似，級(jí)別的認(rèn)定需要有具體的案例來證明該員工在考核項(xiàng)上是否達(dá)到了晉級(jí)的最低要求。只有當(dāng)所有考核項(xiàng)都達(dá)標(biāo)時(shí)，才有資格進(jìn)入晉級(jí)評(píng)審階段。產(chǎn)品運(yùn)營能力素質(zhì)模型關(guān)鍵素質(zhì)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)定義薪酬水平略高于市場水平企業(yè)薪酬水平與企業(yè)自身經(jīng)營情況、企業(yè)外部環(huán)境有著密切的關(guān)系。在經(jīng)營狀況允許的情況下，需要保證同樣水平的員工，在薪酬水平上是中等偏上的。但是大多數(shù)的企業(yè)都做不到這一點(diǎn)，此時(shí)首先是要通過情感因素留人，通過營造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍讓員工愿意一起奮斗；然后通過建立激勵(lì)制度，讓優(yōu)秀員工能獲得更高的回報(bào)；最終解決之道，是通過提高效率或升級(jí)商業(yè)模式獲取行業(yè)超額利潤，讓員工有機(jī)會(huì)獲得更好的薪酬福利。比較忌諱單純依賴絕對(duì)高薪吸引人才的招聘方案，這種不是激勵(lì)而是收買，這樣吸引來的大多是浮躁和功利的員工。這種員工是不會(huì)愿意承擔(dān)什么重大風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)楸Ｗ★埻氤闪怂麄冋嬲哪繕?biāo)。疏而不漏的懲戒激勵(lì)懲戒是不得不為的反向激勵(lì)措施，因?yàn)檎蚣?lì)并不能解決所有問題。企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)的狀況是多做多錯(cuò)，鞭打快牛。而經(jīng)常偷奸?；?，逢迎拍馬，偶爾出點(diǎn)彩的員工，往往卻得到領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)。這種情況出現(xiàn)的次數(shù)多了，再老實(shí)的員工也滑頭了，干活的人自然也就越來越少，搞關(guān)系的自然越來越多。而制度化的懲戒，將員工負(fù)面行為明確定義下來，然后自動(dòng)觸發(fā)懲戒流程。這里的關(guān)鍵是通過制度進(jìn)行懲戒，盡量減少管理者的人為干涉。這樣做一方面是為了保護(hù)管理者權(quán)威，另一方面也是為了防止出現(xiàn)權(quán)力的濫用。在規(guī)范缺失管理者需要出面的情況下，也要堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，恩威并重。對(duì)于多次懲戒仍然不悔改的，則需及時(shí)處理清理出團(tuán)隊(duì)，以免將惡習(xí)傳染給團(tuán)隊(duì)其他成員。個(gè)性化匹配員工期望獎(jiǎng)勵(lì)有很多形式，不同員工期望的獎(jiǎng)勵(lì)形式各不相同，因此個(gè)性化匹配員工期望是非常重要的。有的員工努力工作主要是為了加薪，有的員工主要是為了晉升，有的員工主要是為了提升自身價(jià)值，有的員工則主要是為了得到尊重。針對(duì)不同的員工，需要采用不同的獎(jiǎng)勵(lì)形式。哪怕管理者覺得從財(cái)務(wù)成本上是差不多的，也不要只是給錢了事。05常見的員工激勵(lì)手段榜樣激勵(lì)給每個(gè)團(tuán)隊(duì)都找到擁有優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的主管，借助其出眾的領(lǐng)導(dǎo)才能及專業(yè)素質(zhì)，為員工樹立行為標(biāo)桿。管理者是下屬的一面鏡子，往往從一個(gè)管理者的言行就可以看出整個(gè)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格和戰(zhàn)斗力。管理者是員工的模仿對(duì)象，因此管理者首先需要做到能自我激勵(lì)，塑造精明強(qiáng)干的職業(yè)形象。遇到員工解決不了的事情，能做到身先士卒，用自己的熱情引燃員工的熱情。百度管理層領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)問卷目標(biāo)激勵(lì)人的行為都是由動(dòng)機(jī)引起的，并且都是指向一定的目標(biāo)的。這種動(dòng)機(jī)是行為的誘因，是行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力，對(duì)人的活動(dòng)起著強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。管理者通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，可以有效誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性。目標(biāo)激勵(lì)的前提是明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，才能用這個(gè)共同目標(biāo)引領(lǐng)所有員工，讓員工對(duì)企業(yè)前途充滿信心。制定目標(biāo)時(shí)，要做到具體而清晰，跳一跳就能夠得著。而且目標(biāo)的實(shí)施路徑也要非常明確，組織員工一起將公司目標(biāo)分解成了每個(gè)人的目標(biāo)。OKR目標(biāo)管理體系就是為了更好地實(shí)施員工目標(biāo)管理，從而實(shí)現(xiàn)有效的目標(biāo)激勵(lì)。授權(quán)激勵(lì)重任在肩的人更有積極性，因此有效授權(quán)是針對(duì)優(yōu)秀員工的重要管理工具。不管多能千的領(lǐng)導(dǎo)，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長過慢。通過授權(quán)，管理者可以提升下屬工作能力和積極性。剛開始晉升到管理崗位時(shí)，出于新鮮感和安全感，管理人員不由自主地每件事情都去插手一下。但是如果很久都沒能擺脫這種狀況，就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣低落，整體效率大幅度下降，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致核心員工整體離職。這個(gè)很考驗(yàn)管理人員的心胸氣度，尤其是因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力強(qiáng)晉升上來的主管，更容易陷入這種狀況不能自拔。管理人員需要學(xué)會(huì)通過流程學(xué)會(huì)管控，通過上下游協(xié)作解決監(jiān)管的問題，更多是在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上把控質(zhì)量。所謂“管理”，包括“管”和“理”兩部分工作，“理”主要是理順流程和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，而“管”則主要是要把控關(guān)鍵環(huán)節(jié)輸入輸出結(jié)果。除此之外的事情，都可以嘗試讓員工自己解決，更多采用自我管理和員工相互管理的方式。這樣，也能在充分授權(quán)的前提下，確保權(quán)責(zé)平衡，降低風(fēng)險(xiǎn)。通過自我管理機(jī)制，可以給予員工“自由感”和“地位感”，他們更能充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。如果能不斷分派給他們越級(jí)挑戰(zhàn)的“重要任務(wù)”，則更能激發(fā)工作熱情。尊重激勵(lì)給員工尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過給人金錢獎(jiǎng)勵(lì)，尊重是最人性化、最有效、最持久的激勵(lì)手段。自尊是每個(gè)人的基礎(chǔ)心理需求，越是有能力的員工自尊心越強(qiáng)。尊重主要體現(xiàn)在下達(dá)命令、管控措施、溝通方式三個(gè)方面。下達(dá)命令的時(shí)候，不妨用商量的語氣。對(duì)專業(yè)能力在所做事情方面超過自己的員工，直接授權(quán)即可。管控措施是很有必要的，比如授權(quán)權(quán)限管理、關(guān)鍵環(huán)節(jié)輸入輸出等，但是如果把管控手段變成了侵犯下屬隱私，甚至利用信息差作為挑撥離間的手段，要想得到員工內(nèi)心認(rèn)同幾乎是不可能的，這是典型的公器私用，會(huì)嚴(yán)重?cái)墓撅L(fēng)氣。再就是主管在責(zé)難下屬時(shí)，要學(xué)會(huì)留點(diǎn)面子，不用叱責(zé)和質(zhì)問的語氣溝通。對(duì)犯錯(cuò)的員工，盡可能通過制度進(jìn)行懲戒，讓制度當(dāng)“惡人”，而不是處處“法外開恩”，走入小團(tuán)體主義的漩渦。每個(gè)人都渴望得到別人的肯定，尤其是自己看重的人（配偶、領(lǐng)導(dǎo)、長輩等）的肯定。因此恰如其分的贊美，是非常有效而且不可思議的推動(dòng)力量，能賦予員工積極向上的動(dòng)力。學(xué)會(huì)用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點(diǎn)，不要總是端著一副官架子。這種官僚主義的作風(fēng)，將讓主管越來越孤立，圍繞在身邊的人逐漸都變成了逢迎拍馬的“奴才”，而不愿做“奴才”的要么心懷鄙視地明哲保身，要么早早遠(yuǎn)離負(fù)能量另尋出路。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)公司，尊重激勵(lì)有利于保護(hù)員工個(gè)性，這個(gè)對(duì)保護(hù)員工創(chuàng)造性非常有幫助。因?yàn)闃I(yè)務(wù)復(fù)雜性很高，涉及角度和方面非常龐雜，主管很難做到面面俱到。而員工創(chuàng)造性參與工作，往往可以起到意想不到的效果。溝通激勵(lì)管理者與下屬需要建立高度互信的關(guān)系，最佳途徑就是有效溝通。溝通是激勵(lì)員工熱情的法寶，也是相互理解的必經(jīng)之路，因此下屬的干勁可以說就是靠主管“談”出來的。管理溝通大多數(shù)情況下都是失敗的，最常見的問題是知情權(quán)控制、場景不合適、信息量不對(duì)稱等。往往因?yàn)楣芾砣藛T的不專業(yè)，再加上員工因?yàn)榘踩袑?dǎo)致的抵觸情緒，溝通往往不歡而散。首先管理者要化解知情權(quán)控制問題，讓員工有機(jī)會(huì)參與決策過程，尤其是與員工切身利益緊密相關(guān)的問題，例如考核、晉升等問題，要給予他們足夠的知情權(quán)，做到公正、公平、公開。再就是創(chuàng)造更合適的場景進(jìn)行溝通，日常吃飯、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、興趣俱樂部都是不錯(cuò)的選擇?；ヂ?lián)網(wǎng)公司都會(huì)提供團(tuán)隊(duì)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部聚餐、跨團(tuán)隊(duì)聚餐以及團(tuán)隊(duì)活動(dòng)都可以拿著發(fā)票報(bào)銷，沒花完的自動(dòng)作廢。為了解決信息量不對(duì)稱問題，主管首先要做到平時(shí)就積極共享信息，讓員工充分了解業(yè)務(wù)情況和所需知識(shí)儲(chǔ)備，也讓員工時(shí)刻了解到自己的期望。這樣在需要深度溝通的時(shí)候，員工就不會(huì)感覺很突兀，甚至這種溝通就是個(gè)形式，變成雙方交心的契機(jī)。信任激勵(lì)所謂“士為知己者死”，主管與員工之間需要肝膽相照。主管在哪個(gè)方面信任員工，也就是在哪個(gè)方面為他勾畫了行動(dòng)的方向。用人不疑，疑人不用，在流程和文化保障前提下給予下屬*大的信任。而且不僅要信任，還要幫助員工建立信心。當(dāng)然，信任員工的前提，是首先要保證招聘進(jìn)來員工的素質(zhì)值得信任。反過來看，通過逐步寬松的管理環(huán)境，其實(shí)也更能掌握員工們的本性和自我管理能力。對(duì)自己約束力很差，吃虧難受，占便宜沒夠的員工，應(yīng)該盡早清除出去，才能讓這種信任成本有機(jī)會(huì)實(shí)施下去。以騰訊、阿里為例，上班并不強(qiáng)制打卡，工作時(shí)間也是彈性工作制，每周只要工作滿40小時(shí)即可。因此，工作時(shí)間也經(jīng)常在咖啡館和健身房可以看到員工身影。因?yàn)樾湃?，公司也盡可能簡化業(yè)務(wù)審核流程。但是與此同時(shí)，也有一些淘寶小二會(huì)利用自己手上的權(quán)力謀取私利，此時(shí)就需要建立專門的部門常抓不懈、嚴(yán)懲不貸、絕不姑息，否則會(huì)導(dǎo)致整個(gè)信任激勵(lì)體系的崩潰。信任是基礎(chǔ)，然后才能以心相交。尤其是對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)，不在于有沒有人為你打拼，而在于有沒有人心甘情愿地為你打拼。讓人生死相許的不是金錢和地位，而是發(fā)自內(nèi)心的真誠。具體在行動(dòng)上，日常工作中幫助下屬不斷提升自身素養(yǎng)和能力，在遇到困難和沖突時(shí)幫助他化解。對(duì)于有潛力的下屬，給他創(chuàng)造更多發(fā)揮的機(jī)會(huì)，樂于主動(dòng)提攜“看好”的下屬。交心是一件很難的事情，對(duì)于主管來說時(shí)間上、精力上、心理上往往都需要付出巨大。但是也正是因?yàn)楹茈y，才能獲得一批真正忠誠的下屬。當(dāng)然，信任不僅要信任自己的下屬，也要相信兄弟部門和合作伙伴，否則就變成了小團(tuán)體主義。寬容激勵(lì)人才可以培養(yǎng)出來的。什么是“培”？“培”就是培訓(xùn)和引導(dǎo)。什么是“養(yǎng)”？就是給他失敗的機(jī)會(huì)，給他成長的機(jī)會(huì)。管理者的寬容不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動(dòng)員工積極性的鑰匙，激勵(lì)員工自省、自律、自強(qiáng)，讓他們在感動(dòng)之中甘心情愿地為企業(yè)效力。有些員工不管有意無意，都有可能會(huì)冒犯到主管，此時(shí)就非常考驗(yàn)主管的胸襟和智慧。冒犯到主管的，很可能是2類人：一類是經(jīng)驗(yàn)不足的，一類是恃才傲物。前者要學(xué)會(huì)有足夠的耐心，引導(dǎo)對(duì)方不斷提升專業(yè)水平，并逐步幫助對(duì)方超越自己，讓對(duì)方不斷積累安全感，然后放手讓對(duì)方去負(fù)責(zé)他擅長的領(lǐng)域。后者給予對(duì)方尊重，用其所長，并在有成績時(shí)不吝惜表揚(yáng)。對(duì)他有意無意的表功、炫耀、譏諷，不妨裝裝“糊涂”，淡然化之。然而最值得關(guān)注的反而不是這兩類人，而是明面上唯唯諾諾背地里小動(dòng)作不斷的人。需要通過建立有效的流程規(guī)則，將業(yè)務(wù)中間過程透明化，減少出問題的概率。更重要的是，讓他們承擔(dān)與其對(duì)應(yīng)的職責(zé)和目標(biāo)，讓他們的精力集中到個(gè)人關(guān)鍵目標(biāo)上來。競爭激勵(lì)人都有爭強(qiáng)好勝的心理，在企業(yè)內(nèi)部建立良性的競爭機(jī)制，可以快速有效地激發(fā)士氣。管理者擺一個(gè)擂臺(tái)，讓下屬分別上臺(tái)較量，能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和爭先創(chuàng)優(yōu)意識(shí)，全面地提高組織活力。競爭激勵(lì)主要有三種常用方式：導(dǎo)入外部競爭壓力、建立賽馬機(jī)制、非正式競爭。導(dǎo)入外部競爭壓力常用工具是競品輿情監(jiān)控周報(bào)?？梢园才艑Ｈ耸占磔浨椋缓蠓窒斫o團(tuán)隊(duì)所有成員。特別是注意收集競爭對(duì)手產(chǎn)品、運(yùn)營、營銷方面比自己這邊做得好的地方，讓團(tuán)隊(duì)感受到真實(shí)壓力，知恥而后勇，用危機(jī)激活團(tuán)隊(duì)潛力。建立賽馬機(jī)制常用方法是多個(gè)團(tuán)隊(duì)競賽做同一個(gè)項(xiàng)目，經(jīng)過一段時(shí)間后勝出團(tuán)隊(duì)合并失敗的團(tuán)隊(duì)。通過高強(qiáng)度的內(nèi)部競爭，讓員工處于競爭的亢奮狀態(tài)，激發(fā)出活力與創(chuàng)造力。不過也需要考慮惡性競爭的因素，如果勝出靠的是挖角團(tuán)隊(duì)、偷竊知識(shí)產(chǎn)權(quán)等方式，合并時(shí)也需要謹(jǐn)慎安排管理角色。非正式競爭有很多種形式，比如不妨在工作中打個(gè)賭，為是否能達(dá)成某個(gè)看似不可達(dá)成的目標(biāo)設(shè)個(gè)“賭局”，輸了的一方請吃飯之類的，讓團(tuán)隊(duì)主要成員都看到，激發(fā)骨干成員斗志。一般提目標(biāo)的是主管，要讓大家有興趣參與，自然也要讓自己“賠率”更高。引導(dǎo)良性競爭，最重要的是避免惡性競爭。常見的情況是主管為了平衡能干的員工，就給他搭配一個(gè)善于挑撥離間的“小人”，讓他工作難以開展。這是比較低劣的管理方式，但是很多主管都把這種權(quán)術(shù)當(dāng)作管理之道。更糟糕的是，這種風(fēng)氣會(huì)蔓延，上行下效會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的邪氣。一旦所有人都把這種小聰明當(dāng)成了管理之道，烏煙瘴氣的團(tuán)隊(duì)氛圍就是必然了。文化激勵(lì)企業(yè)文化是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，對(duì)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、行為有導(dǎo)向功能，能有效地提高企業(yè)生產(chǎn)效率，對(duì)企業(yè)的個(gè)體也有強(qiáng)大的凝聚功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以改善員工的精神狀態(tài)，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽(yù)感的優(yōu)秀員工。企業(yè)文化具有明確的激勵(lì)指向，也是長久而深層次的激勵(lì)。企業(yè)文化中最重要的部分是企業(yè)價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值是整個(gè)企業(yè)的靈魂所在。為了更好的宣傳價(jià)值觀，除了常規(guī)的辦公室海報(bào)、宣傳冊外，更重要的是管理層的以身作則，把尊重客戶、正直守信等核心要素真正踐行下去。還需要不斷豐富和完善價(jià)值觀內(nèi)涵和外延，讓價(jià)值觀的每個(gè)項(xiàng)目都能深入人心，內(nèi)化為潛意識(shí)下的自發(fā)行為。06用產(chǎn)品的思路做員工激勵(lì)從單個(gè)員工看，他們的需求層次是在不斷變化的。從員工整體看，他們的需求特征也在不斷演變。因此，產(chǎn)品研發(fā)的思路也非常適合員工激勵(lì)體系的研究和實(shí)施。員工是內(nèi)部客戶作為人力資源團(tuán)隊(duì)而言，首先要從心底里把員工當(dāng)作內(nèi)部客戶，把HR部門看成服務(wù)部門。這點(diǎn)上是傳統(tǒng)企業(yè)HR很難改變的思維慣性，他們往往把自己擺在管理者位置上，不允許員工挑戰(zhàn)。這種模式看起來簡單好操作，但是卻埋下了很多禍根，帶來高昂的后續(xù)管理成本。隨著員工素質(zhì)的提升，人力資源市場的完善，員工對(duì)人力資源服務(wù)的要求也越來越高。專業(yè)細(xì)致又體系完善的人力資源服務(wù)，不僅會(huì)讓員工如沐春風(fēng)，更可以自帶屏蔽“麻煩員工”氣質(zhì)，從而為“良幣淘汰劣幣”撒下種子。客戶需求導(dǎo)向原則首先你得知道員工都是什么樣的人，他們有什么樣的需求，如何滿足他們的需求，如何讓他們參與反饋和服務(wù)迭代，這些都需要做很多扎扎實(shí)實(shí)的工作。以騰訊為例，HR團(tuán)隊(duì)在做福利規(guī)劃時(shí)，并不是自上而下定方案，而是搭建了自下而上的彈性福利體系?！拔覀冏鲞@一整套都是跟互聯(lián)網(wǎng)做產(chǎn)品一樣，彈性福利平臺(tái)本身的理念是說你賺到了積分就可以選擇產(chǎn)品。但我們一直跟供應(yīng)商強(qiáng)調(diào)我們不是電商平臺(tái)，產(chǎn)品選擇不會(huì)像電商那樣多多益善，我們會(huì)把它當(dāng)成公司傳遞導(dǎo)向的地方。”方慧玲說，“比如說我們關(guān)心你的健康，產(chǎn)品就跟健康相關(guān)，將彈性福利積分跟健康行為改變進(jìn)行掛鉤，希望通過福利引導(dǎo)員工更關(guān)注健康。未來可能轉(zhuǎn)變主題，明年的主題是公益，那所有的產(chǎn)品可能就會(huì)加入公益的元素。”客戶體驗(yàn)第一公司自然不能只講福利不講努力，但是要達(dá)到讓員