豐田公司供應鏈管理

湖南工曲解曲技*燉配豐田公司公司供應鏈管理班級：物流二一班學號：47業(yè)：物流管理指導老師：實習日期：2011年第7周豐田公司企業(yè)簡介：豐田汽車公司（卜日夕自動車株式會社，ToyotaMotorCorporation;）是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。豐田的產品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、農藥、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學、建筑機械及建筑業(yè)等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產汽車445萬輛，占世界汽車市場的9.4%。目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產業(yè)中有著舉足輕重的作用。一、強大供應鏈的產生以及產生背景：作為點燃全球質量革命的典范，豐田汽車公司將會永遠留在人們心中。同樣，豐田汽車公司由于拋棄了一個遲緩的反應鏈，重新劃分了所有工業(yè)領域權力和所有權的范圍，也值得人們追憶。豐田公司的成功，提出了一個令管理者長期以來困惑不已的問題 什么是公司的“邊界”？什么是公司的外部世界？豐田公司通過自己的行動向世人表明，你可以不必擁有供應商的公司，從而使自己的供應鏈更加高效地運作，并因此同時擁有兩個最佳結果：一個就是伴隨等級管理（由所有權帶來的）協(xié)調合作，另一個就是伴隨市場而來的激勵力量、靈活性和創(chuàng)新精神。20世紀50年代，豐田公司在汽車制造領域就像《圣經》中所講的少年大衛(wèi)對付巨人歌利亞。二戰(zhàn)結束后，日本滿目瘡痍，資源匱乏。作為日本國內的一家小制造商，豐田公司的規(guī)模和資金都不足以在當時正在上演的汽車大戰(zhàn)中與其他公司展開競爭。環(huán)境迫使汽車生產發(fā)生了變化，豐田公司最終找到了自己關鍵性的組織模式，向美國底特律的汽車公司的模式發(fā)起了挑戰(zhàn)。當時，豐田公司自己無力建造配件廠，也無力購并其他配件廠，他們不得不完全依靠外部供應商，不僅僅在原材料上如此，在一些復雜的系統(tǒng)如剎車系統(tǒng)上也是這樣。而且由于豐田公司沒有空間、也沒有資金準備庫存，他們不得不學習如何在沒有庫存的條件下生產運營。二、豐田公司生產模式(TPS):豐田生產模式(ToyotaProductionSystemTPS)對國內讀者來說并不陌生，它產生于日本豐田公司，是“為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續(xù)改善的基礎上，采用準時化與自動化方式與方法，追求制造產品合理性的一種生產方式”通過此次赴日對豐田叉車日本總部的參觀考察，筆者對這一在全世界廣受矚目的生產模式有了更進一步的了解與認識，在此愿提出來與大家共享。2.1豐田公司生產模式(TPS)的基本理念：要解讀豐田生產模式(TPS),首先得對豐田的基本理念有一個了解。豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產品”在這里，“更好的產品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質的產品”；二是要以“滿意的價格”為客戶提供產品。為了確保實現(xiàn)以上兩點，豐田公司在生產中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所熟知的豐田生產模式（TPS）。其采取的措施主要包括以下兩點；一是采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng)，各個流程均保證產品質量，從而保證得到高品質的產品。二是通過不斷改善（排除不必要的程序），以降低產品成本，確保產品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便是豐田生產模式（TPS）的精髓之所在。2.2全面保證質量，確保豐田產品的質量：如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產品的品質？豐田公司采用了全面質量管理（TQM）,它強調質量是生產出來的而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終品質。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質量問題，培養(yǎng)每位員工的質量意識。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產品的失效加工和有問題產品流入下一個流程。2.3徹底排除不必要的流程，提高效率，增加利潤：至于上面談到的第二點，豐田公司則是通過不斷地改善措施（TPS所說的“改善”就是發(fā)現(xiàn)每個流程中不必要的存在，TPS認為發(fā)現(xiàn)不了不必要的流程比不必要流程的存在更成問題）,徹底地排除生產中的不必要的流程，消除生產中的一切浪費，以實現(xiàn)成本的最低

化，從而確保產品的合適價格，并最終達到企業(yè)利潤的最大化。三、豐田公司供應鏈模式：豐田公司對利潤的理解：利潤=（售價一成本）X數(shù)量豐田公司獲得更多利潤，要么提高銷售價格，但這顯然是行不通的。而另一途徑便是降低成本，通過對生產的控制來消除不必要存在的環(huán)節(jié)，從而更好更有效的利用資源。所以供應鏈的完美在此顯的至關重要。豐田供應鏈的基本構造:I\gt^\~，煤堆宰1=工~W 3aoin0aI\gt^\~，煤堆宰1=工~W 3aoin0ac3;n.rTLEiq白*蘭卿隅比v■帰工CIHC）雷工廠訂請￡磴加訂角n :■**S=^J-tq1D_. 工理曄東褲訶'-KR9B3^*PE-Sfc^=E3E小、『JW■:*JCTta-AB■ '11111111|11L11：■LLi：ii_jii.□LiiiiiirW E 1?Nl=l敲生MED-圖一、物資流眾所周知TOYOTA能夠以其產品的高品質、低成本、低油耗打進美國等發(fā)達國家的市場，而且形成了相當大的競爭優(yōu)勢，主要不在于它采用的生產制造技術，而是由于在生產組織和管理上采取了一系列先進的生產經營理念、管理模式、組織體系、管理技術和方法以及推行了良好的企業(yè)文化，被世人稱為“豐田生產方式(TPS,TOYOTAProductionSystem)”又被稱作“精益生產(LPS)”，還被稱為“準時生產制(JIT)”。僅僅從這些名稱上就不難看出，車輛生產管理與零件的采購是其中起到最關鍵作用的一環(huán)。它是實體工廠生產的前工程，是降低汽車生產成本的捷徑。首先從整體上看，車輛生產與零部件采購的基本狀況如圖1。在整體的需求鏈中，可以分為車輛的需求鏈與零件的需求鏈。供應鏈既包括物資流成分，也包括運營和計劃流程。供應商生產零件，并通過物流站將其運送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區(qū)成形，然后運向噴漆區(qū)，再經過然后裝配區(qū)，最后進行質量檢查。生產出成品車后，成車就通過出廠運送到經銷商處。這個過程看似簡單，實則非常復雜，因為車輛體積巨大且笨重，并由數(shù)以千計的零部件組成，這些零部件又是由上百家供應商提供的，因此一輛車的裝配組合有好幾千種。3.1“零庫存”事實上，豐田汽車的供應鏈管理模式來源于豐田生產方式(TPS),TPS是一種精益生產方式，即將必要的產品，在必要的時間，生產出必要的數(shù)量?？梢哉f，TPS成就了今日的豐田。這種由訂單和需求驅動的生產方式，致力于通過消除供應鏈上下游一切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運輸?shù)睦速M、談判的浪費、庫存的浪費，以及零部件質量不合格或是交貨期不準所產生的浪費等等，以達到降低成本的最終目的。TPS—改傳統(tǒng)生產方式下大而全、小而全的特點，建立了一條由核心企業(yè)主導并統(tǒng)領的精益化供應鏈，供應鏈企業(yè)之間深入合作、優(yōu)勢互補，互為戰(zhàn)略聯(lián)盟。其優(yōu)勢顯而易見：一方面可以確保零部件與整車高度匹配；另一方面也便于豐田汽車控制零部件成本。豐田精益生產方式所要求的精益供應鏈體系，能夠實現(xiàn)生產數(shù)量和交貨時間的精準性。這不僅使得豐田汽車供應鏈體系效率一直高于美國公司，相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在全球金融危機爆發(fā)之前，豐田的供應鏈成本比美國汽車公司低8%左右。與此同時，準確的數(shù)量和交貨時間控制，亦幫助豐田汽車實現(xiàn)“零庫存”事實上，“零庫存”正是TPS中的核心物流理念之一豐田供應鏈體系的精華所在，記者在實地觀察到的TFL的運作情況便可窺一斑。成立十幾年來，TFL一直在TPS的基礎上，為豐田汽車提供天津、河北大連、北京等多個區(qū)域的物流業(yè)務。“零庫存”作為一種物流管理理念，并不是指實際庫存為零，而真正含義是沒有多余的庫存。站在面積為5600多平方米、每天運作能力達500多立方米的泰達第三倉庫里，TFL國內綜合物流部副部長李增軼向記者介紹，“這個中轉基地的庫存是在不斷流動的，載貨時間最長也只有4個小時?！背硕咎鞖猱惓е陆煌ɑ蜻\輸不暢等極少數(shù)的異常情況，這個中轉基地才會保持一至兩天的載庫，以保障豐田汽車正常生產。3.2平整化TPS中的另一個核心物流理念是“平整化”。豐田的生產訂單也好，物流運輸也好，都要盡量實現(xiàn)平整化?！鲈谪S田，訂單會轉換成平整性的生產計劃。比如對于一個兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色皇冠車的一批訂單，在生產計劃中并不是按照不同顏色排產，而是按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車的間隔順序來安排生產。這樣就能夠使上下游供應商、物流商的工作實現(xiàn)平整化。“非平整化的運作需要滿足運作的高峰值，對企業(yè)而言是一種人員和資源等方面的損失和浪費?！崩钤鲚W解釋說。記者了解到，豐田汽車要求TFL的物流成本每年下降3%?5%?！笆聦嵣希瑥拇蟮沫h(huán)境來看，物流成本在逐漸提高，柴油價格、人員工資、倉庫價格、水電價格等費用都在不斷攀升。唐志忠介紹說，TFL對此主要通過改革流程、提高效率、降低油耗等方式來達到豐田汽車的成本要求。2007年同方環(huán)球物流公司的成立，亦使豐田進一步降低了物流成本。同方環(huán)球由豐田、一汽和廣汽三方共同投資成立，以整合三方物流資源為目的，很多人員來自于日本豐田汽車的物流企劃部。作為豐田汽車在華整車物流的總承包商，同方環(huán)球的實際工作是利用豐田先進的管理經驗，安排合理的物流路線，然后將實際貨運外包給第三方物流公司執(zhí)行，并且常常對物流分包商進行具體問題的指導。由于水運成本比陸運大約低30%，同方環(huán)球的物流配送方式大量采用水運。目前，廣州豐田約有60%的物流量（尤其是干線運輸）采用水路運輸，通過加大船運、南北對流和設計最佳路線等方法，將物流配送價格降至最低。據(jù)估算，同方環(huán)球2008年為豐田汽車的中國業(yè)務降低了超過1億元人民幣的物流成本。不過，豐田供應鏈管理在中國的應用，因受環(huán)境影響亦存在一些“中國式”浪費。“好的方面是人力成本仍然較低，不利的因素如基層工人素質較低、政策環(huán)境造成市場的不規(guī)范等方面。在李增軼看來，對此豐田有必要在人員的培訓、貨物的安全和品質等方面加大