豐田公司供應(yīng)鏈管理

湖南工曲解曲技*燉配豐田公司公司供應(yīng)鏈管理班級：物流二一班學(xué)號：47業(yè)：物流管理指導(dǎo)老師：實(shí)習(xí)日期：2011年第7周豐田公司企業(yè)簡介：豐田汽車公司（卜日夕自動車株式會社，ToyotaMotorCorporation;）是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財(cái)閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、農(nóng)藥、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學(xué)、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產(chǎn)汽車445萬輛，占世界汽車市場的9.4%。目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。一、強(qiáng)大供應(yīng)鏈的產(chǎn)生以及產(chǎn)生背景：作為點(diǎn)燃全球質(zhì)量革命的典范，豐田汽車公司將會永遠(yuǎn)留在人們心中。同樣，豐田汽車公司由于拋棄了一個(gè)遲緩的反應(yīng)鏈，重新劃分了所有工業(yè)領(lǐng)域權(quán)力和所有權(quán)的范圍，也值得人們追憶。豐田公司的成功，提出了一個(gè)令管理者長期以來困惑不已的問題 什么是公司的“邊界”？什么是公司的外部世界？豐田公司通過自己的行動向世人表明，你可以不必?fù)碛泄?yīng)商的公司，從而使自己的供應(yīng)鏈更加高效地運(yùn)作，并因此同時(shí)擁有兩個(gè)最佳結(jié)果：一個(gè)就是伴隨等級管理（由所有權(quán)帶來的）協(xié)調(diào)合作，另一個(gè)就是伴隨市場而來的激勵(lì)力量、靈活性和創(chuàng)新精神。20世紀(jì)50年代，豐田公司在汽車制造領(lǐng)域就像《圣經(jīng)》中所講的少年大衛(wèi)對付巨人歌利亞。二戰(zhàn)結(jié)束后，日本滿目瘡痍，資源匱乏。作為日本國內(nèi)的一家小制造商，豐田公司的規(guī)模和資金都不足以在當(dāng)時(shí)正在上演的汽車大戰(zhàn)中與其他公司展開競爭。環(huán)境迫使汽車生產(chǎn)發(fā)生了變化，豐田公司最終找到了自己關(guān)鍵性的組織模式，向美國底特律的汽車公司的模式發(fā)起了挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)，豐田公司自己無力建造配件廠，也無力購并其他配件廠，他們不得不完全依靠外部供應(yīng)商，不僅僅在原材料上如此，在一些復(fù)雜的系統(tǒng)如剎車系統(tǒng)上也是這樣。而且由于豐田公司沒有空間、也沒有資金準(zhǔn)備庫存，他們不得不學(xué)習(xí)如何在沒有庫存的條件下生產(chǎn)運(yùn)營。二、豐田公司生產(chǎn)模式(TPS):豐田生產(chǎn)模式(ToyotaProductionSystemTPS)對國內(nèi)讀者來說并不陌生，它產(chǎn)生于日本豐田公司，是“為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自動化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式”通過此次赴日對豐田叉車日本總部的參觀考察，筆者對這一在全世界廣受矚目的生產(chǎn)模式有了更進(jìn)一步的了解與認(rèn)識，在此愿提出來與大家共享。2.1豐田公司生產(chǎn)模式(TPS)的基本理念：要解讀豐田生產(chǎn)模式(TPS),首先得對豐田的基本理念有一個(gè)了解。豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產(chǎn)品”在這里，“更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品”；二是要以“滿意的價(jià)格”為客戶提供產(chǎn)品。為了確保實(shí)現(xiàn)以上兩點(diǎn)，豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所熟知的豐田生產(chǎn)模式（TPS）。其采取的措施主要包括以下兩點(diǎn)；一是采用不使次品流入到下一個(gè)流程的系統(tǒng)，各個(gè)流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過不斷改善（排除不必要的程序），以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個(gè)顧客滿意的價(jià)格。這兩點(diǎn)可以說便是豐田生產(chǎn)模式（TPS）的精髓之所在。2.2全面保證質(zhì)量，確保豐田產(chǎn)品的質(zhì)量：如何做到不使次品流入到下一個(gè)流程，從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì)？豐田公司采用了全面質(zhì)量管理（TQM）,它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進(jìn)行時(shí)均注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產(chǎn)品的失效加工和有問題產(chǎn)品流入下一個(gè)流程。2.3徹底排除不必要的流程，提高效率，增加利潤：至于上面談到的第二點(diǎn)，豐田公司則是通過不斷地改善措施（TPS所說的“改善”就是發(fā)現(xiàn)每個(gè)流程中不必要的存在，TPS認(rèn)為發(fā)現(xiàn)不了不必要的流程比不必要流程的存在更成問題）,徹底地排除生產(chǎn)中的不必要的流程，消除生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)，以實(shí)現(xiàn)成本的最低

化，從而確保產(chǎn)品的合適價(jià)格，并最終達(dá)到企業(yè)利潤的最大化。三、豐田公司供應(yīng)鏈模式：豐田公司對利潤的理解：利潤=（售價(jià)一成本）X數(shù)量豐田公司獲得更多利潤，要么提高銷售價(jià)格，但這顯然是行不通的。而另一途徑便是降低成本，通過對生產(chǎn)的控制來消除不必要存在的環(huán)節(jié)，從而更好更有效的利用資源。所以供應(yīng)鏈的完美在此顯的至關(guān)重要。豐田供應(yīng)鏈的基本構(gòu)造:I\gt^\~，煤堆宰1=工~W 3aoin0aI\gt^\~，煤堆宰1=工~W 3aoin0ac3;n.rTLEiq白*蘭卿隅比v■帰工CIHC）雷工廠訂請￡磴加訂角n :■**S=^J-tq1D_. 工理曄東褲訶'-KR9B3^*PE-Sfc^=E3E小、『JW■:*JCTta-AB■ '11111111|11L11：■LLi：ii_jii.□LiiiiiirW E 1?Nl=l敲生MED-圖一、物資流眾所周知TOYOTA能夠以其產(chǎn)品的高品質(zhì)、低成本、低油耗打進(jìn)美國等發(fā)達(dá)國家的市場，而且形成了相當(dāng)大的競爭優(yōu)勢，主要不在于它采用的生產(chǎn)制造技術(shù)，而是由于在生產(chǎn)組織和管理上采取了一系列先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營理念、管理模式、組織體系、管理技術(shù)和方法以及推行了良好的企業(yè)文化，被世人稱為“豐田生產(chǎn)方式(TPS,TOYOTAProductionSystem)”又被稱作“精益生產(chǎn)(LPS)”，還被稱為“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(JIT)”。僅僅從這些名稱上就不難看出，車輛生產(chǎn)管理與零件的采購是其中起到最關(guān)鍵作用的一環(huán)。它是實(shí)體工廠生產(chǎn)的前工程，是降低汽車生產(chǎn)成本的捷徑。首先從整體上看，車輛生產(chǎn)與零部件采購的基本狀況如圖1。在整體的需求鏈中，可以分為車輛的需求鏈與零件的需求鏈。供應(yīng)鏈既包括物資流成分，也包括運(yùn)營和計(jì)劃流程。供應(yīng)商生產(chǎn)零件，并通過物流站將其運(yùn)送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區(qū)成形，然后運(yùn)向噴漆區(qū)，再經(jīng)過然后裝配區(qū)，最后進(jìn)行質(zhì)量檢查。生產(chǎn)出成品車后，成車就通過出廠運(yùn)送到經(jīng)銷商處。這個(gè)過程看似簡單，實(shí)則非常復(fù)雜，因?yàn)檐囕v體積巨大且笨重，并由數(shù)以千計(jì)的零部件組成，這些零部件又是由上百家供應(yīng)商提供的，因此一輛車的裝配組合有好幾千種。3.1“零庫存”事實(shí)上，豐田汽車的供應(yīng)鏈管理模式來源于豐田生產(chǎn)方式(TPS),TPS是一種精益生產(chǎn)方式，即將必要的產(chǎn)品，在必要的時(shí)間，生產(chǎn)出必要的數(shù)量。可以說，TPS成就了今日的豐田。這種由訂單和需求驅(qū)動的生產(chǎn)方式，致力于通過消除供應(yīng)鏈上下游一切形式的浪費(fèi)，包括訂單處理的浪費(fèi)、運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)、談判的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)，以及零部件質(zhì)量不合格或是交貨期不準(zhǔn)所產(chǎn)生的浪費(fèi)等等，以達(dá)到降低成本的最終目的。TPS—改傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下大而全、小而全的特點(diǎn)，建立了一條由核心企業(yè)主導(dǎo)并統(tǒng)領(lǐng)的精益化供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈企業(yè)之間深入合作、優(yōu)勢互補(bǔ)，互為戰(zhàn)略聯(lián)盟。其優(yōu)勢顯而易見：一方面可以確保零部件與整車高度匹配；另一方面也便于豐田汽車控制零部件成本。豐田精益生產(chǎn)方式所要求的精益供應(yīng)鏈體系，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量和交貨時(shí)間的精準(zhǔn)性。這不僅使得豐田汽車供應(yīng)鏈體系效率一直高于美國公司，相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在全球金融危機(jī)爆發(fā)之前，豐田的供應(yīng)鏈成本比美國汽車公司低8%左右。與此同時(shí)，準(zhǔn)確的數(shù)量和交貨時(shí)間控制，亦幫助豐田汽車實(shí)現(xiàn)“零庫存”事實(shí)上，“零庫存”正是TPS中的核心物流理念之一豐田供應(yīng)鏈體系的精華所在，記者在實(shí)地觀察到的TFL的運(yùn)作情況便可窺一斑。成立十幾年來，TFL一直在TPS的基礎(chǔ)上，為豐田汽車提供天津、河北大連、北京等多個(gè)區(qū)域的物流業(yè)務(wù)?！傲銕齑妗弊鳛橐环N物流管理理念，并不是指實(shí)際庫存為零，而真正含義是沒有多余的庫存。站在面積為5600多平方米、每天運(yùn)作能力達(dá)500多立方米的泰達(dá)第三倉庫里，TFL國內(nèi)綜合物流部副部長李增軼向記者介紹，“這個(gè)中轉(zhuǎn)基地的庫存是在不斷流動的，載貨時(shí)間最長也只有4個(gè)小時(shí)?！背硕咎鞖猱惓?dǎo)致交通或運(yùn)輸不暢等極少數(shù)的異常情況，這個(gè)中轉(zhuǎn)基地才會保持一至兩天的載庫，以保障豐田汽車正常生產(chǎn)。3.2平整化TPS中的另一個(gè)核心物流理念是“平整化”。豐田的生產(chǎn)訂單也好，物流運(yùn)輸也好，都要盡量實(shí)現(xiàn)平整化。■在豐田，訂單會轉(zhuǎn)換成平整性的生產(chǎn)計(jì)劃。比如對于一個(gè)兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色皇冠車的一批訂單，在生產(chǎn)計(jì)劃中并不是按照不同顏色排產(chǎn)，而是按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車的間隔順序來安排生產(chǎn)。這樣就能夠使上下游供應(yīng)商、物流商的工作實(shí)現(xiàn)平整化?！胺瞧秸倪\(yùn)作需要滿足運(yùn)作的高峰值，對企業(yè)而言是一種人員和資源等方面的損失和浪費(fèi)。”李增軼解釋說。記者了解到，豐田汽車要求TFL的物流成本每年下降3%?5%?！笆聦?shí)上，從大的環(huán)境來看，物流成本在逐漸提高，柴油價(jià)格、人員工資、倉庫價(jià)格、水電價(jià)格等費(fèi)用都在不斷攀升。唐志忠介紹說，TFL對此主要通過改革流程、提高效率、降低油耗等方式來達(dá)到豐田汽車的成本要求。2007年同方環(huán)球物流公司的成立，亦使豐田進(jìn)一步降低了物流成本。同方環(huán)球由豐田、一汽和廣汽三方共同投資成立，以整合三方物流資源為目的，很多人員來自于日本豐田汽車的物流企劃部。作為豐田汽車在華整車物流的總承包商，同方環(huán)球的實(shí)際工作是利用豐田先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，安排合理的物流路線，然后將實(shí)際貨運(yùn)外包給第三方物流公司執(zhí)行，并且常常對物流分包商進(jìn)行具體問題的指導(dǎo)。由于水運(yùn)成本比陸運(yùn)大約低30%，同方環(huán)球的物流配送方式大量采用水運(yùn)。目前，廣州豐田約有60%的物流量（尤其是干線運(yùn)輸）采用水路運(yùn)輸，通過加大船運(yùn)、南北對流和設(shè)計(jì)最佳路線等方法，將物流配送價(jià)格降至最低。據(jù)估算，同方環(huán)球2008年為豐田汽車的中國業(yè)務(wù)降低了超過1億元人民幣的物流成本。不過，豐田供應(yīng)鏈管理在中國的應(yīng)用，因受環(huán)境影響亦存在一些“中國式”浪費(fèi)。“好的方面是人力成本仍然較低，不利的因素如基層工人素質(zhì)較低、政策環(huán)境造成市場的不規(guī)范等方面。在李增軼看來，對此豐田有必要在人員的培訓(xùn)、貨物的安全和品質(zhì)等方面加大