深入挖潛、精益運(yùn)營(yíng)、數(shù)字覆蓋助力工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí) – McKinsey Greater China

深入挖潛、精益運(yùn)營(yíng)、數(shù)字覆蓋，助力工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)1.“中國(guó)速度”PK“中國(guó)能力”業(yè)的資本項(xiàng)目投資額仍將穩(wěn)步增長(zhǎng)，其市場(chǎng)規(guī)模均有望達(dá)到萬億美元以上。經(jīng)過多年的工程建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)積累，中國(guó)目前已培育出一批兼具專業(yè)性和建設(shè)效率的工為中國(guó)工程行業(yè)的代名詞。麥肯錫分析表明，跨國(guó)公司若以最佳方式與中國(guó)承包商合作，可將其資本支出減少15%~30%，建設(shè)進(jìn)度加快20%~30%。中國(guó)承包商的項(xiàng)目周期優(yōu)勢(shì)來源包括：項(xiàng)目前期可行性研究和政府審批時(shí)間更短，設(shè)計(jì)和施工的同步程度更高，施工進(jìn)程更為高效。在中國(guó)，設(shè)計(jì)啟動(dòng)三個(gè)月后便可開始施工，而在國(guó)外往往需要9~12個(gè)月。中國(guó)的模塊化建造十分高效，大型項(xiàng)目建筑工期(約35個(gè)月)短于世界其他地區(qū) 。資源市場(chǎng)規(guī)?？捎^，機(jī)械調(diào)配輕松便捷。例如，建材的采購(gòu)和運(yùn)輸、大型機(jī)械的租賃流程十分高效，無需太多等待時(shí)間。共識(shí)，然而，單從工資水平來看，近幾年來中國(guó)的優(yōu)勢(shì)已不如之前明顯。第三國(guó)勞務(wù)合作類型逐漸增多，工程公司為了降低勞動(dòng)力成本，正在從工資更低的越南、柬埔寨、孟加拉等國(guó)招收外籍務(wù)工人員。事實(shí)上，工程實(shí)施成本由三部分構(gòu)成：勞動(dòng)力成本、供應(yīng)行業(yè)結(jié)構(gòu)，以及原材料成本，三者共同導(dǎo)致了地區(qū)間的施工成本差異。工程承包商和國(guó)際領(lǐng)先工程公司在組織能力和項(xiàng)目管理上存在一定差距。麥肯錫從項(xiàng)目管理和執(zhí)行的角度，對(duì)中國(guó)承包商的優(yōu)勢(shì)及不足之處進(jìn)行了總結(jié)：2.2.大環(huán)境對(duì)中國(guó)工程承包商的影響A.更多跨國(guó)公司來華投資大型和超大型項(xiàng)目，建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系化工企業(yè)制定了戰(zhàn)略性決策，將其亞洲工程中心設(shè)在中國(guó)，以更好地利用該地區(qū)的工程建設(shè)公司、供應(yīng)商和施工資源，為其他地區(qū)的項(xiàng)目發(fā)展提供支持；為了充分利用中國(guó)勞動(dòng)力和制造業(yè)的雙重優(yōu)勢(shì)，許多大型國(guó)際工程公司也在紛紛前往中國(guó)，深入探索與中國(guó)模塊化建造廠的合作可能。B.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，產(chǎn)業(yè)變革推動(dòng)工程公司向多元化、國(guó)際化、專業(yè)化發(fā)展未來幾年，業(yè)主和政府的要求只會(huì)愈發(fā)嚴(yán)格；監(jiān)管成本、勞動(dòng)力成本和建筑原料成本也將面臨攀升壓力，令中國(guó)工程建設(shè)的成本優(yōu)勢(shì)不復(fù)以往。工程公司利潤(rùn)空間承壓，如何引進(jìn)數(shù)字化工具和精益運(yùn)營(yíng)，提高人工設(shè)備效率，持續(xù)提升盈利能力，并形成長(zhǎng)期可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是中國(guó)工程公司面臨的嚴(yán)峻問題。中國(guó)工程公司需要參考國(guó)際工程市場(chǎng)的新趨勢(shì)，對(duì)自身優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行戰(zhàn)略性梳理，開展大中國(guó)工程公司需要加強(qiáng)對(duì)分包商的管控，提升全面風(fēng)險(xiǎn)控制能力,凸顯對(duì)業(yè)主的價(jià)值。C.立足傳統(tǒng)行業(yè)格局，探索新能源、低碳、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等新領(lǐng)域新冠疫情令全球經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易投資受挫，海外工程項(xiàng)目面臨的市場(chǎng)環(huán)境挑戰(zhàn)加劇，傳統(tǒng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。未來10年，項(xiàng)目投資額雖主要聚焦于化工、電子機(jī)械制造、農(nóng)業(yè)等行業(yè)，但電力、鋼鐵及新能源等板塊在低碳轉(zhuǎn)型和數(shù)字化的推動(dòng)下，將會(huì)出現(xiàn)工程建設(shè)需求的激增。當(dāng)前，中國(guó)海外工程業(yè)務(wù)主要以一般建筑、交通運(yùn)輸和電力工程這三類基礎(chǔ)建設(shè)為主；未來，中國(guó)工程公司可立足于傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)，積極探索新能源、低碳、數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型等新興板塊的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)路線。D.工程公司亟需提升自身盈利能力，尋優(yōu)降本，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)其實(shí)，多數(shù)表現(xiàn)不佳的總承包商都具備可圈可點(diǎn)的工程建設(shè)單項(xiàng)能力，如招標(biāo)和索賠能力、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和項(xiàng)目規(guī)劃能力，以及負(fù)責(zé)采購(gòu)、設(shè)計(jì)和分包商管理的運(yùn)營(yíng)能力。然而，最佳實(shí)踐和協(xié)同效應(yīng)缺乏共享、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模化，價(jià)值漏損嚴(yán)重，進(jìn)而削弱了總承包商的盈利能力，使其難以凸顯競(jìng)爭(zhēng)力。我們認(rèn)為，通過更為科學(xué)的組織和管理，項(xiàng)目全周期價(jià)值的提升潛力可達(dá)到10%~30%[1]。挖掘潛力要從精益運(yùn)營(yíng)管理和數(shù)字化轉(zhuǎn)型下手，抓住并有效落地單個(gè)項(xiàng)目關(guān)鍵環(huán)節(jié)的價(jià)值抓手。如在前期方案設(shè)計(jì)、合同和招采策略制定、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和授權(quán)機(jī)制管理、工程質(zhì)量管控、透明度構(gòu)建，以及數(shù)字化項(xiàng)目推進(jìn)等方面尋優(yōu)降本，提升盈利能力。3.工程公司如何實(shí)現(xiàn)能力突破通過深入研究行業(yè)運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐，我們認(rèn)為，工程公司可以著眼于以下四個(gè)方面，積極推進(jìn)優(yōu)化改革：A.從搭建和落地精益運(yùn)營(yíng)體系出發(fā)，提高盈利能力工程公司需聚焦盈利能力和長(zhǎng)期精益運(yùn)營(yíng)能力的提升，減少漏損。針對(duì)三大卓越運(yùn)營(yíng)模塊構(gòu)建運(yùn)營(yíng)績(jī)效轉(zhuǎn)型框架，利用精益施工方法和AI工具，助力工程公司實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目降本和工期優(yōu)化。為了支持精益運(yùn)營(yíng)的落地及可持續(xù)發(fā)展，我們建議工程公司全面搭建精益卓越中心 CoE上而下相向同步發(fā)力，有效執(zhí)行集團(tuán)精益卓越中心的管理思想：精益管理的組織模式。建立以一個(gè)企業(yè)CoE為樞紐，多個(gè)業(yè)務(wù)CoE為具體實(shí)施的組織模式。明確組織層面的作用和任務(wù)。培養(yǎng)執(zhí)行意識(shí)，協(xié)助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者打造精益管理和人強(qiáng)化業(yè)務(wù)層面的作用和任務(wù)。遵循企業(yè)CoE制定的標(biāo)準(zhǔn)，繪制路線圖，建立業(yè)務(wù)案例，招募精益擁護(hù)者和變革推動(dòng)者。1.全面落實(shí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打造工程界的燈塔企業(yè)化轉(zhuǎn)型提供全球認(rèn)可的推廣加速平臺(tái)。截至2022年3月，全球燈塔網(wǎng)絡(luò)成員共計(jì)103家。其中，制造業(yè)燈塔企業(yè)如雨后春筍般涌比57%)。通過積極推動(dòng)工廠、價(jià)值鏈和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，他們實(shí)現(xiàn)了組織運(yùn)營(yíng)效率的大幅提升，并斬獲了豐厚的經(jīng)濟(jì)效益。然而，全球?qū)用嫔形葱纬梢?guī)模化的工程企業(yè)燈塔。工程公司可以借鑒制造業(yè)對(duì)第四次工業(yè)革命技術(shù)的運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)端到端項(xiàng)目管理，全面升級(jí)設(shè)計(jì)、工程、績(jī)效管理優(yōu)化的軟件包和工具包，提升精益運(yùn)營(yíng)能力。若想積極推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，工程公司需要打造領(lǐng)先的技術(shù)能力和系統(tǒng)的管理方法，夯實(shí)工程公司精益運(yùn)營(yíng)能力，形成可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)：利用先進(jìn)技術(shù)工具，支持項(xiàng)目全周期精益運(yùn)營(yíng)。例如，利用VEERUM數(shù)字孿生提升項(xiàng)目管理水平，部署ALICE進(jìn)行施工模擬和優(yōu)化，在項(xiàng)目全周期提供多方位支實(shí)施系統(tǒng)化的管理方法，促成項(xiàng)目交付。聚焦第四次工業(yè)革命轉(zhuǎn)型的六大核心推動(dòng)要素：敏捷方法、敏捷數(shù)字化工作室、工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)(IIoT)堆棧、工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)學(xué)院、技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)以及轉(zhuǎn)型辦公室。在組織和項(xiàng)目層面重點(diǎn)關(guān)注數(shù)字化服務(wù)轉(zhuǎn)型，采用全局思維明確職能/階段要求，根據(jù)項(xiàng)目需要制定組織和系統(tǒng)流程?；跇I(yè)主視角構(gòu)建“數(shù)字化控制塔”，在設(shè)計(jì)到試運(yùn)營(yíng)全周期可視化管理問題，利用數(shù)字化管理方法推動(dòng)項(xiàng)目交付。C.提升組織能力，為轉(zhuǎn)型變革賦能針對(duì)自身現(xiàn)狀，定制化改進(jìn)項(xiàng)目管理流程。從五大方面對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行能力提升培D.建立彌合中外工程管理模式和思維差異的能力，服務(wù)海外業(yè)主麥肯錫的分析顯示，在需求增長(zhǎng)、產(chǎn)能置換和環(huán)保升級(jí)等因素的推動(dòng)下，石化、鋼鐵、地鐵、水務(wù)、新能源等行業(yè)近幾年進(jìn)入了新項(xiàng)目建設(shè)的高峰期。但3~5年后，國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目投資將逐步收縮，為工程公司帶來業(yè)務(wù)或區(qū)域性市場(chǎng)轉(zhuǎn)型壓力。我們認(rèn)為，維持一定規(guī)模的海外業(yè)務(wù)，并快速構(gòu)建服務(wù)海外市場(chǎng)的能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是保障長(zhǎng)期業(yè)務(wù)規(guī)模所必需的一大戰(zhàn)略性舉措。1.服務(wù)海外業(yè)主的中國(guó)項(xiàng)目中國(guó)工程公司在服務(wù)海外業(yè)主時(shí)，需彌合與海外業(yè)主在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、質(zhì)量安全等項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)上的差異，清晰定義項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)及管理精細(xì)度，充分考慮雙方情況和潛在挑戰(zhàn)承包方在設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，需充分考慮國(guó)外業(yè)主的設(shè)計(jì)規(guī)范。依托詢價(jià)文件、標(biāo)前澄清會(huì)、技術(shù)澄清、合同技術(shù)附件及開工會(huì)等手段，細(xì)化合圍，盡量減少現(xiàn)場(chǎng)變更。采用海外業(yè)主常用的CWP與IWP來進(jìn)行施工的組織與管理，文件和圖紙?jiān)O(shè)計(jì)則圍繞EWP進(jìn)行，以滿足預(yù)制和施工要求。2.拓展中國(guó)工程公司出海業(yè)務(wù)制定公司近、遠(yuǎn)期的整體出海戰(zhàn)略。根據(jù)區(qū)域政治環(huán)境、法律法規(guī)、市場(chǎng)環(huán)境、戰(zhàn)略藍(lán)圖。針對(duì)潛在標(biāo)的制定投標(biāo)執(zhí)行策略，以提升盈利能力。設(shè)定正確的投標(biāo)金額，充分研究招標(biāo)文件，理解隱性風(fēng)險(xiǎn)條款，充分做好投標(biāo)前的勘察與資料調(diào)研。項(xiàng)目合同策略及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理，充分了解項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn)，制定合理的項(xiàng)目合同以及分包合同，盡可能降低EPC總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。變更和索賠管理評(píng)估，針對(duì)不合理的功能要求和變更，正確評(píng)估項(xiàng)目實(shí)施的工期與費(fèi)用產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。正確評(píng)估項(xiàng)目要求，深入理解海外設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整項(xiàng)目設(shè)計(jì)以滿足海外項(xiàng)目要求。健全管理體系。完善對(duì)外承包工程備案+負(fù)面清單管理模式，加強(qiáng)項(xiàng)目監(jiān)管，規(guī)范海外經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，建立進(jìn)度管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、質(zhì)量安全、變更管理的流程體系和組織能力，打開國(guó)際市場(chǎng)并建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。結(jié)語(yǔ)：程公司也需適時(shí)思考工程項(xiàng)目盈利和組織能力之外的戰(zhàn)略決策，布局長(zhǎng)期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。我工程建設(shè)業(yè)務(wù)注入新活力的方式。比如，在項(xiàng)目全周期管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開拓項(xiàng)目可以借鑒國(guó)際優(yōu)秀實(shí)踐，全面提升精益運(yùn)營(yíng)能力，讓自身資源優(yōu)勢(shì)在國(guó)際舞臺(tái)大放異彩。洪晟是麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐深圳分公司；孫俊信是麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐香港分公司；YermolaiSolzhenitsyn是麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐上海分公司；唐紅科是麥肯錫全球董事合伙人，常駐上海分公司；劉寅是麥肯錫全球董事合伙人，常駐深圳分公司；JamesWong是麥肯錫全球董事合伙人，常駐香港分公司；高輝是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司；李家樂是麥肯錫藍(lán)躍項(xiàng)目總監(jiān)，常駐香港分公司；[1]指項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值Netpresentvalue(NPV)車企用戶運(yùn)營(yíng)：博采眾長(zhǎng)，擷取經(jīng)驗(yàn)，深化客戶體驗(yàn)管理2022/09/13中國(guó)家族企業(yè)如何打破代際傳承魔咒？2022/09/13道阻且長(zhǎng)，行則將至：搭建中臺(tái)戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)與路徑|麥肯錫零售數(shù)字化沙龍回顧之二2022/09/13乘勢(shì)而上，聚勢(shì)而強(qiáng)：碳中和時(shí)代，中國(guó)險(xiǎn)企綠色轉(zhuǎn)型全景圖2022/09/13訂閱注冊(cè)將獲得麥肯錫中國(guó)電子簡(jiǎn)報(bào)名名字電子郵箱電子郵箱訂閱ent車企用戶運(yùn)營(yíng)：博采眾長(zhǎng)，擷取經(jīng)驗(yàn)，深化客戶體驗(yàn)管理中國(guó)家族企業(yè)如何打破代際傳承魔咒？道阻且長(zhǎng)，行則將至：搭建中臺(tái)戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)與路徑|麥肯錫零售數(shù)字化沙龍回顧之二乘勢(shì)而上，聚勢(shì)而強(qiáng)：碳中和時(shí)代，中國(guó)險(xiǎn)企綠色轉(zhuǎn)型全景圖鎖定價(jià)值，夯實(shí)管理，聚焦績(jī)效，全面提升項(xiàng)目管控水平20