企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與能力要求改變社會(huì)情情勢(shì)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力半半世紀(jì)前前，美國(guó)國(guó)正籠罩罩在經(jīng)濟(jì)濟(jì)大恐慌慌的陰影影和恐懼懼之下。此此時(shí)，羅羅斯福先先生(FFrannkliinRRoosseveelt))于19933年年就任美美國(guó)總統(tǒng)統(tǒng)，扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)了這個(gè)個(gè)不利的的情勢(shì)。RRoosseveelt以以充滿(mǎn)自自信的聲聲調(diào)對(duì)全全國(guó)人民民訴求「「最應(yīng)該該恐懼的的乃是恐恐懼本身身，讓我我們以嶄嶄新的決決心和勇勇氣克服服不景氣氣！」接接著他并并在全國(guó)國(guó)人民的的面前明明確地揭揭示其有有名的「「NewwDeeal政政策」。RRoosseveelt充充滿(mǎn)自信信的就任任演說(shuō)和和接續(xù)而而來(lái)的具具體政策策，改變變了人們們的心理理，人們們由恐懼懼、失望望和混亂亂之中終終于又發(fā)發(fā)現(xiàn)了一一線(xiàn)希望望和光明明，而開(kāi)開(kāi)始建立立起克服服不景氣氣的勇氣氣。一個(gè)個(gè)男人，讓讓美國(guó)的的全體國(guó)國(guó)民，擁?yè)碛杏職鈿?、?jiān)定定決心、喚喚起行動(dòng)動(dòng)、解救救了經(jīng)濟(jì)濟(jì)大恐慌慌的危機(jī)機(jī)，可以以視為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力的偉大大實(shí)例。

讓成員朝某某一方向向行動(dòng)的的影響力力領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力就是「「讓團(tuán)隊(duì)隊(duì)或成員員朝某一一方向行行動(dòng)的影影響力」」Rooosevveltt是個(gè)規(guī)規(guī)模較大大的例子子，他讓讓美國(guó)的的全體國(guó)國(guó)民朝克克服大恐恐慌的方方向行動(dòng)動(dòng)，可以以說(shuō)是發(fā)發(fā)揮了極極大的影影響力，也也就是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力。這這般偉大大領(lǐng)導(dǎo)能能力的例例子在我我們?nèi)粘３Ｉ钪兄斜缺冉越允恰＠缱顔螁渭兊男托蛻B(tài)，在在兒童的的游戲團(tuán)團(tuán)體中，也也可以看看到。當(dāng)當(dāng)小孩子子幾個(gè)人人組成的的小團(tuán)體體在游戲戲時(shí)，當(dāng)當(dāng)中一定定會(huì)有人人說(shuō)「我我們來(lái)玩玩這個(gè)」」或「或或我們到到那邊去去」而帶帶動(dòng)同伴伴們。他他就可以以說(shuō)是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，影影響團(tuán)體體中其它它成員的的行動(dòng)，這這種影響響力也就就是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力。那那么，在在工作單單位里如如何呢？？不用說(shuō)說(shuō)發(fā)揮領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力的應(yīng)該該就是管管理者了了！管理理者盡力力發(fā)揮其其領(lǐng)導(dǎo)能能力是組組織的期期待。也也就是說(shuō)說(shuō)，管理理者的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力乃乃是「使使成員（部部屬）朝朝達(dá)成工工作單位位的目標(biāo)標(biāo)之方向向行動(dòng)的的影響力力。」

領(lǐng)導(dǎo)理論三三觀(guān)點(diǎn)一個(gè)管管理者為為了有效效影響別別人，往往往須具具備獨(dú)特特影響力力，有人人即稱(chēng)為為領(lǐng)導(dǎo)者者的人格格。早期期探討此此種風(fēng)格格往往會(huì)會(huì)提到「「特質(zhì)」」及「情情境」兩兩種觀(guān)點(diǎn)點(diǎn)，到底底偉人是是天生或或時(shí)勢(shì)造造英雄?；蚧蝾I(lǐng)導(dǎo)者者外顯行行為模式式所造成成，一直直爭(zhēng)論不不休。此此三種觀(guān)觀(guān)點(diǎn)即為為：11.領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的特質(zhì)質(zhì)論22.領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的行為為論33.領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的情境境論以以“偉人天天生”論調(diào)為為主的學(xué)學(xué)者由于于在實(shí)驗(yàn)驗(yàn)中屢次次發(fā)現(xiàn)有有所不一一致現(xiàn)象象，因此此發(fā)現(xiàn)條條件完全全符合特特質(zhì)的人人，并不不見(jiàn)得比比一般特特質(zhì)者有有更強(qiáng)的的領(lǐng)導(dǎo)性性，所以以乃逐漸漸揚(yáng)棄此此種觀(guān)點(diǎn)點(diǎn)。代之之而起的的即目前前為大家家熟悉的的風(fēng)格論論。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格其其所強(qiáng)調(diào)調(diào)的是部部屬針對(duì)對(duì)某位領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的追隨意意愿完全全要是視視該領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者日常常所表現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)的的行為模模式而定定，而此此種行為為模式即即所謂的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格(lleaddinggsttylee)。主主要的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格有：獨(dú)裁----參與----放任任式領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo) 柯特特.李文(KKurttLeewinn)與李李皮特((Lipppittt&&Whhitee)的研研究指出出領(lǐng)導(dǎo)者者對(duì)其職職權(quán)之運(yùn)運(yùn)用方式式分為獨(dú)獨(dú)裁式((Auttocrratiic)、參參與式((Parrticcipaativve)、放任任式(FFreee-reein))等三種種。獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)是指一一切決策策權(quán)完全全集中在在領(lǐng)導(dǎo)者者一人手手中，用用權(quán)威來(lái)來(lái)推行工工作，部部屬處于于被動(dòng)地地位。此此種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者往往往看起來(lái)來(lái)對(duì)下屬屬既嚴(yán)厲厲又充滿(mǎn)滿(mǎn)要求。放任式領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)是指領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者不不把持權(quán)權(quán)力，幾幾乎把所所有權(quán)力力都讓渡渡給團(tuán)隊(duì)隊(duì)。這類(lèi)類(lèi)主管在在向團(tuán)體體提示目目標(biāo)及原原則后，除除非被要要求，否否則一切切運(yùn)作聽(tīng)聽(tīng)其自然然發(fā)展，雖雖較不具具關(guān)心，但但對(duì)專(zhuān)業(yè)業(yè)人員卻卻可收良良好效果果參與式領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)是指領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者在在理性的的指導(dǎo)下下及一定定的規(guī)范范中，使使部屬做做自動(dòng)自自發(fā)的努努力，能能傾聽(tīng)部部屬意見(jiàn)見(jiàn)并征求求部屬看看法。一一般又細(xì)細(xì)分為三三種次型型式：咨詢(xún)型(CConssulttatiive))

在做決決策前會(huì)會(huì)征詢(xún)團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員的意見(jiàn)見(jiàn)，但是是并不覺(jué)覺(jué)得團(tuán)體體的意見(jiàn)見(jiàn)非接受受不可。共識(shí)型(CConssenssus))

鼓勵(lì)團(tuán)團(tuán)體成員員對(duì)一個(gè)個(gè)主題加加以討論論，然后后做出一一個(gè)多數(shù)數(shù)人同意意的決策策。民主型(DDemoocraaticc)

授予予團(tuán)體成成員最后后的決定定權(quán)力，他他們的功功能像是是一個(gè)意意見(jiàn)收集集者，主主要從事事溝通協(xié)協(xié)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)表表領(lǐng)導(dǎo)者掌握握的權(quán)力力獨(dú)裁式參與式放任式咨詢(xún)型共識(shí)型民主型團(tuán)體成員掌掌握的權(quán)權(quán)力

領(lǐng)導(dǎo)行為問(wèn)問(wèn)卷經(jīng)常時(shí)常偶而很少?gòu)牟?.我最有有可能成成為團(tuán)體體的代言言人 。2.我會(huì)鼓鼓勵(lì)加班班。3.我會(huì)讓讓部屬在在工作崗崗位上有有完全的的自由4.我會(huì)鼓鼓勵(lì)使用用統(tǒng)一的的工作程程序。5.我會(huì)允允許部屬屬在解決決問(wèn)題時(shí)時(shí)運(yùn)用時(shí)時(shí)自己的的判斷6.我會(huì)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)必須須超越與與我們競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的其其它部門(mén)門(mén)。7.我會(huì)以以團(tuán)體代代表人自自居來(lái)發(fā)發(fā)言。8.我會(huì)逼逼迫部屬屬要更加加努力。9.我會(huì)在在部門(mén)中中試驗(yàn)自自己的理理念。10.我會(huì)會(huì)讓部屬屬以他們們認(rèn)為最最好的方方式做事事。11.我會(huì)會(huì)為升遷遷而努力力工作。12.我會(huì)會(huì)容忍事事情的延延遲和不不確定性性。13.如果果有人來(lái)來(lái)訪(fǎng)問(wèn)，我我會(huì)代表表團(tuán)體發(fā)發(fā)言。14.我會(huì)會(huì)保持在在相當(dāng)快快的速度度下來(lái)進(jìn)進(jìn)行工作作。15.我會(huì)會(huì)放手讓讓部屬自自己去處處理一件件工作。16.團(tuán)體體里發(fā)生生沖突時(shí)時(shí)我會(huì)出出面處理理。17.我會(huì)會(huì)因處理理瑣碎的的事而忙忙得不可可開(kāi)交。18.在外外面開(kāi)會(huì)會(huì)時(shí)我會(huì)會(huì)代表團(tuán)團(tuán)體。19.對(duì)于于部屬的的各種行行動(dòng)自由由我會(huì)盡盡可能答答應(yīng)。

經(jīng)常時(shí)常偶而很少?gòu)牟?0.我會(huì)會(huì)決定應(yīng)應(yīng)該做甚甚么及應(yīng)應(yīng)該如何何完成。21.我為為催促部部屬增加加生產(chǎn)力力。22.我會(huì)會(huì)授權(quán)給給某些部部屬。23.事情情的發(fā)生生經(jīng)常如如同我所所預(yù)料。24.我同同意部屬屬擁有高高度的自自主性。25.我會(huì)會(huì)分配特特定的工工作給部部屬。26.我愿愿意改變變現(xiàn)狀。27.我會(huì)會(huì)要求部部屬更加加努力工工作。28.我會(huì)會(huì)信任部部屬所發(fā)發(fā)揮的良良好判斷斷力。29我會(huì)安安排完成成工作的的程序。30.我會(huì)會(huì)拒絕解解釋自己己的行動(dòng)動(dòng)。31.我會(huì)會(huì)說(shuō)服別別人讓其其相信我我的觀(guān)念念對(duì)他們們是有

利利的32.我會(huì)會(huì)努力促促使團(tuán)隊(duì)隊(duì)打破以以往的工工作記錄錄。33.我會(huì)會(huì)允許團(tuán)團(tuán)隊(duì)依他他們自己己的步調(diào)調(diào)進(jìn)行工工作。34.我會(huì)會(huì)不跟部部屬協(xié)商商便采取取行動(dòng)。35.我會(huì)會(huì)要求部部屬按照照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)規(guī)定做事事。

T-PP領(lǐng)導(dǎo)方方式剖面面表 極權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式極權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式工作為重高度生產(chǎn)導(dǎo)向民主領(lǐng)導(dǎo)方式事人并重高士氣、高生產(chǎn)放任領(lǐng)導(dǎo)行為體諒為重高度士氣導(dǎo)向高中低201510515105以人為中心（體諒）以事為中心（工作）

關(guān)系導(dǎo)向與與工作導(dǎo)導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo) 布拉拉克(RRobeertBlaake))與莫頓頓女士((JanneMMoutton))于19664年曾曾提出一一種管理理方格((MannageeriaalGrrid))理論，認(rèn)認(rèn)為一個(gè)個(gè)管理者者為達(dá)到到組織目目的，必必須同時(shí)時(shí)具有某某種程度度的關(guān)心心績(jī)效與與關(guān)心員員工的態(tài)態(tài)度，他他們依坐坐標(biāo)將類(lèi)類(lèi)型分為為81種，但但一般較較受注意意的是以以下四種種極端型型態(tài)與一一種中庸庸型態(tài)。

(1)工作作導(dǎo)向型型(9,,1)::權(quán)威服服從式管管理。

生生產(chǎn)的效效能是基基于對(duì)工工作情況況的安排排，對(duì)人人的因素素則低調(diào)調(diào)處理。(2)關(guān)系系導(dǎo)向型型(1,,9)::鄉(xiāng)村俱俱樂(lè)部式式管理。

對(duì)人關(guān)注以建立滿(mǎn)足的互動(dòng)關(guān)系，目的為建立舒適、友善的組織氣氛與工作速度。(3)無(wú)為為式管理理(1,,1)。

既未能能完成工工作，又又未能使使成員受受到關(guān)懷懷。(4)中庸庸式管理理(5,,5)::平衡管管理。

良良好的組組織表現(xiàn)現(xiàn)是由工工作與士士氣二者者平衡所所達(dá)成。(5)團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作式式管理((9,99):此此為最佳佳方式領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。

工工作的成成就來(lái)自自于有承承諾的成成員?；趯?duì)組組織的共共同看法法建立起起互賴(lài)氣氣氛，并并發(fā)展出出信任互互重的關(guān)關(guān)系。

X理論與YY理論的的情境領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)我們用來(lái)管管理他人人的方式式可以稱(chēng)稱(chēng)為我們們的管理理風(fēng)格。每每一個(gè)人人都有自自己的管管理風(fēng)格格，就如如同我們們有不同同的穿著著風(fēng)格一一樣；像像是保守守的、花花俏的、帥帥氣的、典典雅的等等。盡管管如此，我我們的穿穿著風(fēng)格格也可能能會(huì)隨著著情境而而改變；；例如絕絕不會(huì)穿穿著運(yùn)動(dòng)動(dòng)服去參參加婚禮禮或宴會(huì)會(huì)，也不不會(huì)穿去去拜訪(fǎng)客客戶(hù)或與與接待貴貴賓。所所以，管管理風(fēng)格格同樣也也會(huì)隨著著不同的的員工和和不同的的情境而而改變，這這就是所所謂的情情境領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。風(fēng)格測(cè)驗(yàn)以下有300個(gè)敘述述，在每每個(gè)敘述述的旁邊邊有四個(gè)個(gè)選項(xiàng)，分分別是：：總是、經(jīng)經(jīng)常、有有時(shí)、很很少。請(qǐng)請(qǐng)閱讀每每個(gè)敘述述，然后后在你認(rèn)認(rèn)為最符符合你的的想法或或狀況的的選項(xiàng)下下劃X，每每個(gè)敘述述都只能能選擇一一個(gè)選項(xiàng)項(xiàng)；因此此，當(dāng)你你完成這這份問(wèn)卷卷時(shí)，總總共會(huì)有有30個(gè)個(gè)X。這這些敘述述僅是用用來(lái)表達(dá)達(dá)你的想想法看法法，并沒(méi)沒(méi)有所謂謂的正確確答案，因因此請(qǐng)依依照你個(gè)個(gè)人的想想法來(lái)回回答。

計(jì)分方式”總是”＝3分”經(jīng)?！保?分”有時(shí)”＝1分”很少”＝0分將所有奇數(shù)數(shù)題的分分?jǐn)?shù)加總總起來(lái)，這這就是你你X理論的分分?jǐn)?shù)請(qǐng)?zhí)钊肽鉞X理論的的總分：： 將所有偶數(shù)數(shù)題的分分?jǐn)?shù)加總總起來(lái)，這這就是你你Y理論的分分?jǐn)?shù)請(qǐng)?zhí)钐钊肽鉟Y理論的的總分：： 解釋?zhuān)何覀兊墓芾砝盹L(fēng)格主主要受到到過(guò)去經(jīng)經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)現(xiàn)在情境境的影響響，例如如：影響管理風(fēng)風(fēng)格的過(guò)過(guò)去情境境因素：：˙父母、老老師及其其它具有有權(quán)威的的人對(duì)我我們的管管理方式式˙以前的主主管的類(lèi)類(lèi)型及他他們的”示范范”（好的的，壞的的或兩者者兼具）˙與生俱來(lái)來(lái)的人格格特質(zhì)與與性格特特征˙以特定方方式管理理他人時(shí)時(shí)所得到到的回饋饋與結(jié)果果影響管理風(fēng)風(fēng)格的現(xiàn)現(xiàn)在情境境因素：：˙目前在管管理時(shí)所所遭受到到的壓力力程度˙所管理的的部屬類(lèi)類(lèi)型以及及對(duì)部屬屬的需求求、目標(biāo)標(biāo)、能力力的了解解程度˙自己的需需求、目目標(biāo)及能能力被滿(mǎn)滿(mǎn)足的程程度（也也就是挫挫折容忍忍度如何何）雖然我們的的管理風(fēng)風(fēng)格會(huì)隨隨著現(xiàn)在在的情境境而改變變，但是是過(guò)去經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的因因素也有有著深刻刻的影響響。企管大師DDr.DouuglaasMMcGrregoor指出出管理者者對(duì)員工工有著兩兩種不同同的假設(shè)設(shè)，他稱(chēng)稱(chēng)此為XX理論與與Y理論，以以下將分分別解釋釋之：X理論的管管理者相相信，一一般而言言員工都都不喜歡歡工作并并且會(huì)盡盡可能的的逃避工工作。員員工必須須被監(jiān)督督并嚴(yán)格格管控，否否則員工工的工作作品質(zhì)與與產(chǎn)量將將會(huì)下降降。并認(rèn)認(rèn)為大部部分的員員工都希希望被指指導(dǎo)，而而且會(huì)避避免承擔(dān)擔(dān)責(zé)任、缺缺少抱負(fù)負(fù)且需要要很大的的安全感感。

Y理論的管管理者相相信，一一般而言言員工都都希望擁?yè)碛芯咛籼魬?zhàn)性且且能提供供他們成成長(zhǎng)與更更上層樓樓的機(jī)會(huì)會(huì)的工作作。員工工應(yīng)該參參與設(shè)定定有意義義的工作作目標(biāo)與與標(biāo)準(zhǔn)，而而且不需需要嚴(yán)密密的監(jiān)督督，他們們也會(huì)對(duì)對(duì)工作認(rèn)認(rèn)真負(fù)責(zé)責(zé)。簡(jiǎn)言之，XX理論的的管理者者對(duì)員工工的期望望遠(yuǎn)低于于員工對(duì)對(duì)自己的的期望，于于是員工工的表現(xiàn)現(xiàn)就會(huì)如如管理者者所預(yù)期期。但是是Y理論的的管理者者對(duì)員工工的期望望卻是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過(guò)員員工對(duì)自自己的期期望，員員工的表表現(xiàn)同樣樣的也會(huì)會(huì)達(dá)到管管理者的的預(yù)期。這這就是所所謂的比比馬龍效效應(yīng)，或或稱(chēng)為”自我實(shí)實(shí)現(xiàn)的預(yù)預(yù)言”：你期期望什么么，就會(huì)會(huì)得到什什么。一個(gè)管理者者通常都都會(huì)同時(shí)時(shí)具有上上述兩種種理論的的特性，而而且可能能在某個(gè)個(gè)情境下下會(huì)是XX理論，而而在另一一個(gè)情境境下是YY理論，端端視當(dāng)時(shí)時(shí)的情境境與員工工而定。如如果你其其中一個(gè)個(gè)理論的的得分超超過(guò)另一一個(gè)理論論得分110分以以上，得得分較多多的理論論就是你你的主要要管理風(fēng)風(fēng)格。

管理者所被被期待的的領(lǐng)導(dǎo)能能力只靠職權(quán)的的領(lǐng)導(dǎo)力力「「這是明明天會(huì)議議的資料料，你立立刻整理理，明天天一大早早交給我我」?！浮傅墙?jīng)經(jīng)理，剛剛才你交交給我的的資料也也是明天天要的.......這恐恐怕.....」」?！浮覆灰獓Z嘮嘮叨叨叨，交代代你辦的的事情，準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)處理理好交給給我就對(duì)對(duì)了?！埂埂浮甘?......」這這是管理理者影響響部屬使使他行動(dòng)動(dòng)的一個(gè)個(gè)情境。就就影響他他使其行行動(dòng)這點(diǎn)點(diǎn)而言是是符合領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力的的定義。但但是這種種情況下下，部屬屬會(huì)心悅悅誠(chéng)服的的接受嗎嗎？的的確，管管理者是是具有要要求部屬屬行動(dòng)的的職權(quán)，而而這也很很重要。但但是若想想只靠職職權(quán)來(lái)驅(qū)驅(qū)使部屬屬，總是是無(wú)法進(jìn)進(jìn)行得很很順利。

促使部屬自自動(dòng)自發(fā)發(fā)的行動(dòng)動(dòng)管管理者只只靠職權(quán)權(quán)使部屬屬行動(dòng)并并不困難難，但是是一直都都這樣做做，容易易導(dǎo)致部部屬變成成「說(shuō)了了才做，不不說(shuō)不做做」的狀狀態(tài)。管管理者所所被期待待的真正正領(lǐng)導(dǎo)力力，實(shí)際際上是帶帶動(dòng)部屬屬的工作作士氣，也也就是說(shuō)說(shuō)管理者者的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力是「「讓部屬屬朝達(dá)成成工作單單位目標(biāo)標(biāo)的方向向行動(dòng)之之同時(shí)，又又能自動(dòng)動(dòng)自發(fā)的的影響力力」。并并非單靠靠職權(quán)帶帶動(dòng)部屬屬，因此此要發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)力力絕不是是件容易易的事。因因?yàn)檫@功功能并不不像職權(quán)權(quán)一樣在在管理者者被任命命時(shí)就具具備（被被賦予）的的東西。這這也就是是說(shuō)，身身為管理理者并不不意味著著就等于于必定能能對(duì)部屬屬發(fā)揮領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力。「真正的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者并并不需要要領(lǐng)導(dǎo)，只只要指引引迷津即即可?！埂梗℉enrryMMirrror，美美國(guó)作家家）

權(quán)力與影響響力權(quán)力的型式式權(quán)威權(quán)威影響理解Adapttedfroom:Smiith,,W..E..“OOrgaanizzinggfoorDDeveeloppmennt,”inYouukerr,RR.AAPoowerrFrrameeworrkfforProojecctMManaagemmentt.UUppeerDDarbby::PrrojeectMannageemenntIInsttituute,,19991..

影響策略信譽(yù)互惠說(shuō)服信譽(yù)互惠說(shuō)服Cohenn,DDennnis&TThallheiimerr,WWillliamm.“IInflluennceStrrateegiees.”DevveloopinngaandUsiingInfflueenceecooursse,StrrateegiccMaanaggemeentGrooup,,Innc.,,19998..

信譽(yù)：讓人人崇敬之之領(lǐng)導(dǎo)者者的特質(zhì)質(zhì)??有雄心心（果斷斷的，能能激勵(lì)人人心）??心胸寬寬大（心心胸開(kāi)闊闊，有彈彈性，有有容人雅雅量）??有愛(ài)心心（敏銳銳的，有有欣賞能能力，關(guān)關(guān)心人，充充滿(mǎn)愛(ài)心心）??能干（有有能力，有有生產(chǎn)力力，高效效能，有有效率，周周密的）??合作（友友善，懂懂得團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作，隨隨時(shí)能參參與，能能立即響響應(yīng)）??勇敢（有有膽識(shí)，為為自己的的信心挺挺身而出出）??可靠（可可信賴(lài)的的，誠(chéng)實(shí)實(shí)的，負(fù)負(fù)責(zé)任的的）??堅(jiān)定（勤勤奮，堅(jiān)堅(jiān)持不懈懈，果斷斷的，屹屹立不搖搖）??公平（客客觀(guān)的，寬寬容的，愿愿意原諒諒他人，言言行一致致）??有前瞻瞻性（有有遠(yuǎn)見(jiàn)，有有先見(jiàn)之之明，關(guān)關(guān)心未來(lái)來(lái)，有方方向感）??誠(chéng)實(shí)（真真實(shí)的，值值得信賴(lài)賴(lài)，正直直且有品品德的）??想象力力（有創(chuàng)創(chuàng)意，創(chuàng)創(chuàng)新的，好好奇心）??獨(dú)立（自自力更生生，自給給自足，有有自信的的）??能激勵(lì)勵(lì)人心（上上進(jìn)，熱熱忱，有有精力，幽幽默的，開(kāi)開(kāi)朗的，對(duì)對(duì)未來(lái)樂(lè)樂(lè)觀(guān)）??睿智（伶伶俐的，心心思縝密密，聰明明的，反反應(yīng)快，邏邏輯性強(qiáng)強(qiáng)）??忠誠(chéng)（服服從的，盡盡忠職守守，尊重重他人，對(duì)對(duì)公司忠忠心的）??成熟（經(jīng)經(jīng)驗(yàn)豐富富，明智智的，有有深度）??自制（嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)，自自我規(guī)范范）??坦率（直直接，直直言不諱諱的，直直截了當(dāng)當(dāng)?shù)模??支持（善善解人意意的，主主動(dòng)助人人的）Kouzees,JammesM.&PPosnner,,BaarryyZ..Crrediibillityy.JJosssey--BasssIInc..,119933,pp.114.

信譽(yù)是：藉由展現(xiàn)正正直、專(zhuān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí)、能力力、魅力力與愿景景而讓他他人對(duì)你你及你的的意見(jiàn)產(chǎn)產(chǎn)生認(rèn)同同感讓你欲影響響的人士士，了解解你在職職務(wù)上所所擁有的的正當(dāng)權(quán)權(quán)力及//或某些些你與他他們之間間重要的的相同點(diǎn)點(diǎn)建立信譽(yù)的的建議溝通你的愿愿景，解解說(shuō)其如如何對(duì)企企業(yè)策略略提供支支持邀請(qǐng)他人協(xié)協(xié)助你將將愿景成成型設(shè)立與愿景景一致的的目標(biāo)與已知目標(biāo)標(biāo)相結(jié)合合仔細(xì)傾聽(tīng)重重要相關(guān)關(guān)權(quán)益人人的意見(jiàn)見(jiàn)持續(xù)支持受受尊重的的意見(jiàn)當(dāng)表現(xiàn)良好好時(shí)，要要贏(yíng)取眾眾人注意意贊美優(yōu)秀的的工作表表現(xiàn)贊美別人，對(duì)對(duì)應(yīng)得的的贊美也也當(dāng)仁不不讓鼓勵(lì)同僚挑挑戰(zhàn)并追追求卓越越與成長(zhǎng)長(zhǎng)以真誠(chéng)的關(guān)關(guān)心傾聽(tīng)聽(tīng)他人信任別人，除除非已確確認(rèn)他不不值得信信任承認(rèn)錯(cuò)誤信守承諾

互惠互惠是：了解自己的的權(quán)力與與利益了解相關(guān)權(quán)權(quán)益人的的權(quán)力、財(cái)財(cái)力、欲欲望、利利益與職職務(wù)上的的觀(guān)點(diǎn)提供他人協(xié)協(xié)助以建建立個(gè)人人的人際際關(guān)系創(chuàng)造情境讓讓你能施施惠予合合適的相相關(guān)權(quán)益益人，并并獲取他他們的認(rèn)認(rèn)同Cohenn－Braadfoord模模型::透過(guò)過(guò)交換來(lái)來(lái)產(chǎn)生影影響假設(shè)該人是是個(gè)潛在在的盟友友厘清自己的的目標(biāo)與與輕重緩緩急辨清盟友的的觀(guān)點(diǎn)評(píng)估本身資資源與盟盟友需求求間的相相關(guān)性診斷你與盟盟友的關(guān)關(guān)系決定交換的的方法并并進(jìn)行交交換運(yùn)用互惠做做為影響響策略肯定卓越的的表現(xiàn)以對(duì)方認(rèn)為為有價(jià)值值的報(bào)酬酬方式來(lái)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)對(duì)方對(duì)于關(guān)鍵性性的方向向，給予直直接上報(bào)報(bào)的特權(quán)權(quán)建議彼此互互利的解解決方案案讓同仁、經(jīng)經(jīng)理與相相關(guān)權(quán)益益人了解解起步狀狀況與困困難點(diǎn)提供明確及及適時(shí)的的回饋運(yùn)用直接的的報(bào)表來(lái)來(lái)分享組組織的訊訊息分享意見(jiàn)與同仁、經(jīng)經(jīng)理與相相關(guān)權(quán)益益人定期期聚會(huì)盡全力在期期限前完完成工作作與有力人士士結(jié)盟對(duì)關(guān)鍵的相相關(guān)權(quán)益益人施惠惠持續(xù)履行你你的承諾諾如果所有策策略都行行不通時(shí)時(shí)應(yīng)提出出妥協(xié)方方案說(shuō)服說(shuō)服是：調(diào)查爭(zhēng)論的的議題與與相關(guān)大大眾在溝通時(shí)結(jié)結(jié)合組織織的價(jià)值值、愿景景和策略略巧妙地打造造一個(gè)可可引起聽(tīng)聽(tīng)眾共鳴鳴的訊息息有技巧地強(qiáng)強(qiáng)調(diào)你的的可信度度，并運(yùn)運(yùn)用技巧巧提升溝溝通的效效能運(yùn)用說(shuō)服做做為對(duì)利利害關(guān)系系人的影影響策略略：對(duì)支持者要求以行動(dòng)動(dòng)表示支支持對(duì)反對(duì)者點(diǎn)出彼此的的相同點(diǎn)點(diǎn)與已達(dá)達(dá)成的共共識(shí)了解你所掌掌握的真真相，以以及支持持這些真真相的證證據(jù)展現(xiàn)你對(duì)事事件的另另一面的的了解要求稍微讓讓步

對(duì)未決定者者堅(jiān)定你在事事件中的的立場(chǎng)運(yùn)用相關(guān)例例證及專(zhuān)專(zhuān)家證明明對(duì)中立者強(qiáng)調(diào)該事件件與相關(guān)關(guān)大眾的的利害關(guān)關(guān)系引述個(gè)人化化的案例例對(duì)未知者提供信息給給相關(guān)大大眾－引引發(fā)關(guān)切切堅(jiān)定你在事事件中的的立場(chǎng)，并并強(qiáng)調(diào)你你的可信信度如何擁有更更強(qiáng)說(shuō)服服力的建建議：對(duì)相關(guān)大眾眾提供適適當(dāng)?shù)挠嵱嵪⒐膭?lì)支持者者為你宣宣傳提升你的公公開(kāi)演說(shuō)說(shuō)技巧一次爭(zhēng)取一一位支持持者做好面對(duì)爭(zhēng)爭(zhēng)論的準(zhǔn)準(zhǔn)備運(yùn)用相關(guān)大大眾所尊尊重的資資料來(lái)支支持你的的論點(diǎn)以清晰且令令人信服服的方式式來(lái)溝通通你的愿愿景設(shè)立的目標(biāo)標(biāo)須與愿愿景一致致隨時(shí)更新你你的知識(shí)識(shí)運(yùn)用強(qiáng)烈有有力的比比喻來(lái)溝溝通你的的想法演說(shuō)時(shí)投射射出自信信的氣氛氛寫(xiě)出合理、簡(jiǎn)簡(jiǎn)明而且且有力的的論據(jù)確保你的上上司支持持你的努努力你的初步方方案要契契合企業(yè)業(yè)策略

領(lǐng)導(dǎo)力的要要素要求性「「下周的的預(yù)定拜拜訪(fǎng)數(shù)很很少，怎怎么回事事？」「「是的，打打了預(yù)約約的電話(huà)話(huà)，但是是承辦人人都不在在，找不不到客戶(hù)戶(hù)可拜訪(fǎng)訪(fǎng)」。那那么接下下來(lái)管理理者應(yīng)該該對(duì)部屬屬表示何何種態(tài)度度，只會(huì)會(huì)說(shuō)「這這樣啊，那那也是沒(méi)沒(méi)辦法的的事」的的管理者者應(yīng)該是是沒(méi)有吧吧！如果果有的話(huà)話(huà)，這管管理者的的領(lǐng)導(dǎo)力力，發(fā)揮揮的可就就不充分分了。發(fā)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力的方方法，首首先最重重要的就就是在工工作方面面「嚴(yán)格格」督促促，具體體而言，是是給每一一位部屬屬明確的的指示目目標(biāo)，嚴(yán)嚴(yán)格要求求他努力力達(dá)成該該目標(biāo)。同同時(shí)必須須對(duì)工作作的品質(zhì)質(zhì)或浪費(fèi)費(fèi)、損失失等實(shí)施施嚴(yán)格的的查核。像像這樣說(shuō)說(shuō)「沒(méi)辦辦法」，也也不查核核部屬的的工作內(nèi)內(nèi)容，想想要成為為優(yōu)秀的的管理者者是不可可能的。豐豐田的創(chuàng)創(chuàng)始者，豐豐田佐吉吉曾經(jīng)留留下這樣樣一句名名言「一一個(gè)人所所做的事事，只不不過(guò)占了了他所能能做的百百分之一一而已」」。雖然然部屬說(shuō)說(shuō)「盡力力而為」」、「十十分努力力」，但但是依嚴(yán)嚴(yán)格的眼眼光來(lái)看看“只不過(guò)過(guò)占了所所能做的的百分之之一而已已”，也就就是說(shuō)或或許還有有相當(dāng)多多的空間間可以繼繼續(xù)努力力。要求求部屬竭竭盡全力力工作，發(fā)發(fā)揮最大大能力的的功能，就就是一種種必要的的領(lǐng)導(dǎo)能能力。這這種態(tài)度度和行動(dòng)動(dòng)在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力就稱(chēng)稱(chēng)為要求求性功能能。

通意性「「我們?yōu)闉槭裁匆灰欢ㄒ鲎鲞@些無(wú)無(wú)聊的工工作？」」「「不知道道，交代代了就不不得不做做吧！」」「「唉，慢慢慢做吧吧，反正正不太想想做........」如如果部屬屬這樣喁喁喁私語(yǔ)語(yǔ)，管理理者就必必須有所所警惕。這這種工作作氣氛絕絕對(duì)無(wú)法法引發(fā)部部屬工作作士氣，更更遑論能能夠提高高工作效效率。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力的的第二項(xiàng)項(xiàng)重要態(tài)態(tài)度是「「情報(bào)共共有」，具具體而言言將公司司的整體體動(dòng)向，經(jīng)經(jīng)營(yíng)的方方針及目目標(biāo)和其其它部門(mén)門(mén)間的關(guān)關(guān)系等、工工作進(jìn)行行上必要要的情報(bào)報(bào)傳達(dá)給給部屬，謀謀求和部部屬間的的意思溝溝通。透透過(guò)「情情報(bào)共有有」能使使部屬了了解工作作的意義義，在公公司整體體及工作作單位中中的工作作定位。當(dāng)當(dāng)然，并并非只是是傳達(dá)就就可以了了，要讓讓部屬了了解并接接納，這這功能才才稱(chēng)得上上已發(fā)揮揮。有時(shí)時(shí)也必須須對(duì)部屬屬不足的的知識(shí)給給予指導(dǎo)導(dǎo)，這些些也是提提供部屬屬工作動(dòng)動(dòng)機(jī)的基基礎(chǔ)。這這種態(tài)度度和行動(dòng)動(dòng)是為了了謀求意意思溝通通，稱(chēng)為為領(lǐng)導(dǎo)力力的通意意性功能能。

同理心第第三個(gè)重重要的態(tài)態(tài)度及行行動(dòng)就是是「對(duì)部部屬的感感受與立立場(chǎng)表示示關(guān)懷」」。比方方說(shuō)當(dāng)部部屬喪失失工作士士氣時(shí)，給給予勇氣氣，關(guān)心心部屬的的人際關(guān)關(guān)系與成成長(zhǎng)。當(dāng)當(dāng)部屬工工作表現(xiàn)現(xiàn)良好時(shí)時(shí)，對(duì)他他的績(jī)效效認(rèn)可，失失敗或出出錯(cuò)時(shí)，能能以部屬屬的感受受處理。換換句話(huà)說(shuō)說(shuō)，對(duì)部部屬采取取同理心心的態(tài)度度。這種種態(tài)度和和行動(dòng)，稱(chēng)稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力的「「同理心心功能」」。同同理心功功能是為為了讓要要求性功功能圓滑滑地發(fā)揮揮作用，也也就是透透過(guò)對(duì)部部屬的感感受及立立場(chǎng)表示示關(guān)懷，而而使對(duì)部部屬「在在工作方方面嚴(yán)格格督促」」的管理理者的態(tài)態(tài)度能讓讓部屬率率直地接接受。士士光敏夫夫氏重建建東芝時(shí)時(shí)，曾有有這么一一段插曲曲。士光光氏就任任該公司司的社長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)是昭昭和四十十一年，東東芝正籠籠罩在不不景氣的的危機(jī)中中，業(yè)績(jī)績(jī)極端不不振。身身負(fù)重建建重任的的士光氏氏，首先先做的事事，就是是到全國(guó)國(guó)的工廠(chǎng)廠(chǎng)四處巡巡回，以以七十歲歲的高齡齡搭乘夜夜行列車(chē)車(chē)，每天天四處巡巡視工廠(chǎng)廠(chǎng)，和工工廠(chǎng)的人人們談話(huà)話(huà)。例如如在姬路路工廠(chǎng)時(shí)時(shí)，下雨雨也不撐撐傘，就就在眾多多員工的的面前訥訥訥而言言?！肝椅蚁矏?ài)人人，我相相信人的的可能性性，我相相信各位位都會(huì)為為突破東東芝目前前的危機(jī)機(jī)而拼命命努力，雖雖然很辛辛苦但請(qǐng)請(qǐng)各位一一定要加加油。」」

傾傾聽(tīng)談話(huà)話(huà)的員工工們，看看見(jiàn)士光光氏被雨雨水淋得得濕透仍仍不斷地地鼓勵(lì)他他們，心心中感激激之情油油然而生生，終于于全體員員工也收收了傘，追追隨著士士光氏前前進(jìn)。當(dāng)當(dāng)全身濕濕透的士士光氏要要回去時(shí)時(shí)，大家家都以淚淚眼相送送。士士光氏為為了重建建東芝，在在工作方方面嚴(yán)格格地督促促全體員員工，因因此在就就任社長(zhǎng)長(zhǎng)的第二二個(gè)年度度，業(yè)績(jī)績(jī)就奇跡跡似的回回復(fù)了。他他的嚴(yán)格格要求能能夠被接接受，可可以說(shuō)是是士光氏氏為每一一位員工工著想的的態(tài)度所所致。信賴(lài)性管管理者和和部屬的的結(jié)合是是人為的的，而非非自然發(fā)發(fā)生，并并不是彼彼此在「「如果是是這個(gè)上上司」「「如果是是這個(gè)部部屬」的的接納后后結(jié)合而而成。但但是，管管理者為為了發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)力力，必須須取得部部屬的接接納性，也也就是必必須養(yǎng)成成部屬對(duì)對(duì)管理者者的信賴(lài)賴(lài)感。因因此管理理者必須須自己構(gòu)構(gòu)筑這種種信賴(lài)感感。管管理者為為了能經(jīng)經(jīng)常自己己提案，解解決問(wèn)題題，必須須具備對(duì)對(duì)職務(wù)有有關(guān)的高高度知識(shí)識(shí)和技術(shù)術(shù)，以適適當(dāng)?shù)膶?duì)對(duì)部屬進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)導(dǎo)和評(píng)價(jià)價(jià)。管理理者具備備這樣的的能力，而而且又擁?yè)碛幸坏┑Q定必必須實(shí)行行的執(zhí)行行力，和和部屬之之間的信信賴(lài)感自自然而然然就會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生。這這種態(tài)度度和行動(dòng)動(dòng)，稱(chēng)為為領(lǐng)導(dǎo)力力的「信信賴(lài)性功功能」。在在工作單單位上，管管理者要要發(fā)揮領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力的的行動(dòng)，基基本上應(yīng)應(yīng)以此信信賴(lài)性功功能為前前題。信信賴(lài)性功功能未達(dá)達(dá)到某種種程度時(shí)時(shí)，要求求性功能能、通意意性功能能、同理理心功能能的任何何一項(xiàng)也也大都無(wú)無(wú)法順利利發(fā)揮。這這種四種種關(guān)鍵要要素的關(guān)關(guān)系，可可圖標(biāo)如如下：

領(lǐng)導(dǎo)力的自自我診斷斷管管理者為為了更理理想的發(fā)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力，平平時(shí)就必必須不斷斷努力磨磨練自己己的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力。因因此正確確地了解解自己是是否發(fā)揮揮了領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力，而而且發(fā)揮揮到什么么樣的程程度，以以設(shè)法在在不足的的地方，一一項(xiàng)一項(xiàng)項(xiàng)的進(jìn)行行改善是是十分重重要的，下下表為自自我診斷斷的查核核表，希希望各位位能利用用這查核核表，進(jìn)進(jìn)行自我我診斷，一一點(diǎn)一滴滴地努力力加以改改善。

領(lǐng)導(dǎo)力查檢檢表不充分充分分12345要求性1.在工工作上是是否要求求部屬充充分發(fā)揮揮能力2.是否否嚴(yán)格要要求部屬屬的工作作品質(zhì)3.是否否以嚴(yán)肅肅的態(tài)度度面對(duì)工工作4.是否否強(qiáng)烈要要求部屬屬達(dá)成目目標(biāo)同理心1.是否否致力于于部屬的的培育2.對(duì)部部屬的感感情或心心情的動(dòng)動(dòng)向很敏敏感3.部屬屬是否可可以想說(shuō)說(shuō)什么就就說(shuō)什么么4.是否否注重部部門(mén)內(nèi)的的人際關(guān)關(guān)系通意性1.是否否正確的的向部屬屬轉(zhuǎn)達(dá)方方針及計(jì)計(jì)劃2.是否否讓部屬屬了解整整個(gè)公司司的動(dòng)向向3.對(duì)于于部屬能能力及知知識(shí)不足足部份是是否加以指指導(dǎo)4.方針針及計(jì)劃劃若有變變更時(shí)，是是否迅速速轉(zhuǎn)達(dá)信賴(lài)性1.決定定事項(xiàng)是是否實(shí)際際實(shí)施2.對(duì)于于部屬的的疑問(wèn)是是否詳細(xì)細(xì)說(shuō)明，直直到部屬屬滿(mǎn)意3.對(duì)上上級(jí)是否否具影響響力及發(fā)發(fā)言力4.部屬屬對(duì)你的的決定及及判斷是是否信任任

善用自身的的特質(zhì)個(gè)人風(fēng)格分分析何謂個(gè)人風(fēng)風(fēng)格？卡爾·榮基基于對(duì)行行為模式式的研究究，在119200年出版版了“PsyychoologgicaalTTypees”，介紹紹個(gè)人在在面對(duì)情情境與他他人時(shí)的的四種基基本行為為模式?？枴s認(rèn)為為在遺傳傳及早期期環(huán)境的的影響下下，我們們的個(gè)人人風(fēng)格在在學(xué)齡前前便已建建立。有些人生來(lái)來(lái)四種行行為模式式的強(qiáng)度度差不多多，此時(shí)時(shí)我們稱(chēng)稱(chēng)他手中中沒(méi)有“王牌”，意指指他在不不斷變動(dòng)動(dòng)的環(huán)境境中是一一個(gè)有彈彈性、容容易適應(yīng)應(yīng)及感到到舒適的的人，為為廣大的的人群所所喜愛(ài)，能能夠?qū)e別人以及及他的工工作伙伴伴，產(chǎn)生生一種穩(wěn)穩(wěn)定性的的影響。沒(méi)有“王牌牌”的人并并不常見(jiàn)見(jiàn)。以撲撲克牌局局做比喻喻，大部部分的玩玩家在不不同花色色上都有有優(yōu)勢(shì)或或弱勢(shì)。就就讓我們們檢視一一下手上上所擁有有的牌的的意涵，以以及我們們?nèi)绾卧谠诠ぷ髦兄羞\(yùn)用它它。人們傾向于于運(yùn)用自自己有優(yōu)優(yōu)勢(shì)的花花色、避避免自己己相對(duì)弱弱勢(shì)的花花色，這這是非常常自然，而而且可以以預(yù)期的的。當(dāng)自己在某某種花色色具有非非常強(qiáng)的的優(yōu)勢(shì)時(shí)時(shí)，人們們會(huì)有過(guò)過(guò)度運(yùn)用用該優(yōu)勢(shì)勢(shì)花色的的傾向，因因?yàn)槭稚仙贤ㄉ呐铺嗔恕Ｈ藗儍A向根根據(jù)他們們所擁有有的牌，去去評(píng)斷他他人。因因此，最最中性（客客觀(guān)）的的評(píng)估者者，將會(huì)會(huì)是手中中沒(méi)有“王牌”的人。特定的情況況需要特特定的花花色，亦亦即我們們的行為為應(yīng)該合合宜于情情境及我我們正在在面對(duì)的的人。沒(méi)有所謂的的“好牌”“壞牌牌”，重要要的是我我們?nèi)绾魏芜\(yùn)用手手中的牌牌。在我們可以以估算別別人手上上的牌時(shí)時(shí)（不論論伙伴還還是對(duì)手手），我我們能夠夠?qū)⑹种兄械呐谱鲎鲎钣行У倪\(yùn)用用。風(fēng)格無(wú)所謂謂好或壞壞，而且且每個(gè)人人都具備備四種風(fēng)風(fēng)格。有有些人在在某種風(fēng)風(fēng)格上特特別強(qiáng)勢(shì)勢(shì)，且讓讓它變成成一個(gè)優(yōu)優(yōu)點(diǎn)，但但有些人人覺(jué)得過(guò)過(guò)于強(qiáng)勢(shì)勢(shì)的風(fēng)格格是一種種負(fù)擔(dān)。有有些人四四種風(fēng)格格平均，較較容易隨隨時(shí)調(diào)適適以配合合他人。重重點(diǎn)不在在您的風(fēng)風(fēng)格組合合，而在在您對(duì)自自我風(fēng)格格的了解解以及如如何做最最佳的運(yùn)運(yùn)用。

計(jì)算您的得得分：請(qǐng)?zhí)钊肽o給各答案案的分?jǐn)?shù)數(shù) 這是您您的 風(fēng)格類(lèi)型型題號(hào)分?jǐn)?shù)合計(jì)風(fēng)格類(lèi)型12345678910111213141516cabbbdcdabdacdaa---分析型bbcadcdbddadbbdc---直觀(guān)型dcddabacbcbbaacb---行動(dòng)型adaccabacaccdcbd---人際型四項(xiàng)總分：：分析論－分分析的、理理性的、有有條理的的、審慎慎的、客客觀(guān)的直觀(guān)論－有有創(chuàng)意的的、原創(chuàng)創(chuàng)的、富富幻想的的、有魅魅力的、理理想的行動(dòng)論－有有活力的的、行動(dòng)動(dòng)導(dǎo)向的的、武斷斷的、自自信的、結(jié)結(jié)果取向向的人際論－友友善的、自自然不做做作、能能讓人傾傾訴心事事、忠實(shí)實(shí)的、有有說(shuō)服力力的--------160←如果您的的分?jǐn)?shù)加加總不是是1600，請(qǐng)重重新計(jì)算算。--------100將左邊方格格的分?jǐn)?shù)數(shù)分別除除以1..6，填填入右邊邊的圓圈圈中，加加總分?jǐn)?shù)數(shù)應(yīng)為1100。

個(gè)人風(fēng)格坐坐標(biāo)圖行動(dòng)論直觀(guān)論3030303030302020202010101010101010102020202030303030分析論人際論

評(píng)量結(jié)果說(shuō)說(shuō)明：四種行為模模式卡爾·榮在在他于119200年出版版的“PsyychoologgicaalTTypees”中，提提出每個(gè)個(gè)人都擁?yè)碛兄庇^(guān)觀(guān)論、分分析論、人人際論、行行動(dòng)論等等四種行行為模式式。這四四種風(fēng)格格深深地地影響我我們與他他人的溝溝通、我我們?nèi)绾魏沃X(jué)、我我們?nèi)绾魏沃贫Q決策及解解決問(wèn)題題……簡(jiǎn)而而言之，我我們的行行為表現(xiàn)現(xiàn)。四種風(fēng)格類(lèi)類(lèi)型如下下表所示示，第一一欄的數(shù)數(shù)字是您您在該風(fēng)風(fēng)格的分分?jǐn)?shù)。分?jǐn)?shù)典型行為他人認(rèn)為有有效率的的特質(zhì)他人認(rèn)為無(wú)無(wú)效率的的特質(zhì)直觀(guān)論○話(huà)多但冷漠漠。不親親切。常常會(huì)離題題。不在在意他人人的時(shí)間間。長(zhǎng)于于提出看看法與意意見(jiàn)。對(duì)對(duì)一些決決策或問(wèn)問(wèn)題有新新鮮的想想法。比比起執(zhí)行行既定事事物，較較喜歡創(chuàng)創(chuàng)造新的的計(jì)劃。行行動(dòng)屬于于未來(lái)式式的、可可能的。原創(chuàng)性的富想象力的的有創(chuàng)造力的的思緒寬廣的的狂熱的理想主義的的機(jī)智堅(jiān)定的的意識(shí)流的不實(shí)際的漫無(wú)邊際的的充滿(mǎn)幻想的的心思不集中中的矯揉造作的的與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)節(jié)的武斷的不切實(shí)際的的分析論○“公事公辦辦”但卻缺缺少活力力。聲調(diào)調(diào)沒(méi)什么么變化。以以有序的的，測(cè)量量過(guò)的方方式，逐逐項(xiàng)談事事情，巨巨細(xì)靡遺遺。有時(shí)時(shí)談話(huà)也也有基本本規(guī)則，如如“我們先先談您的的事情還還是我的的事情？？”極具興興味地解解決問(wèn)題題與制定定決策，深深思熟慮慮地衡量量資料。有效的溝通通者細(xì)心的審慎的權(quán)衡輕重的的穩(wěn)定的冷靜客觀(guān)的的理性的會(huì)分析的嘮叨的猶豫不決的的小心過(guò)度的的分析過(guò)度的的呆板無(wú)趣的的沒(méi)有活力的的內(nèi)斂且愛(ài)控控制的過(guò)分嚴(yán)肅僵僵硬的人際論○溫暖而友善善，有時(shí)時(shí)稍顯過(guò)過(guò)份。似似乎不太太會(huì)區(qū)分分公事與與私事。詢(xún)?cè)儐?wèn)他人人現(xiàn)狀。喜喜歡“閑扯”。在做做決策或或解決問(wèn)問(wèn)題之前前，想要要知道每每個(gè)人的的感受。自然不做作作的有說(shuō)服力的的同理心的傳統(tǒng)的好問(wèn)的自我反省的的能讓人傾訴訴心事的的忠實(shí)的沖動(dòng)的操縱的過(guò)分重視人人的因素素多愁善感的的拖延的自責(zé)的造成沖突的的主觀(guān)的行動(dòng)論○突兀，間斷斷的。能能抓住重重點(diǎn)，也也希望別別人跟他他一樣。打打斷別人人的交談?wù)?。想要要控制談?wù)勗?huà)的進(jìn)進(jìn)行。辦辦公環(huán)境境呈現(xiàn)一一種強(qiáng)勢(shì)勢(shì)的氣氛氛，通常常是一團(tuán)團(tuán)亂。缺乏耐耐性。通通常獨(dú)自自做決策策或解決決問(wèn)題。實(shí)事求是的的果斷的起帶頭作用用的結(jié)果導(dǎo)向的的冷靜客觀(guān)的的具競(jìng)爭(zhēng)性的的自信的積極的短視的求取個(gè)人地地位的事必躬親的的不思而行的的缺少對(duì)人的的信任跋扈的傲慢的缺乏耐性

時(shí)間管理理與會(huì)議議技巧管管理大師師彼得杜杜拉克曾曾提醒我我們，就就如同管管理者對(duì)對(duì)組織而而言是最最重要的的資源一一樣，時(shí)時(shí)間就是是管理者者最重要要的資源源。然而而，不同同于其它它資源的的是，時(shí)時(shí)間不具具有彈性性。它無(wú)無(wú)法加以以?xún)?chǔ)存或或預(yù)為準(zhǔn)準(zhǔn)備，暫暫時(shí)不用用時(shí)便放放在一旁旁。高績(jī)績(jī)效的管管理者隨隨時(shí)知道道他們的的時(shí)間是是否有效效的使用用。在一一天中，他他們重復(fù)復(fù)的查檢檢「我是是否將時(shí)時(shí)間做了了最有效效的運(yùn)用用﹖這件事事是否應(yīng)應(yīng)該由別別人來(lái)做做﹖有那些些事是根根本不必必要的

﹖﹖有沒(méi)有有更好的的方法來(lái)來(lái)做這件件事﹖我是否否仍能保保持清新新的頭腦腦，或是是我已經(jīng)經(jīng)到了飽飽和而效效率遞減減的地步步﹖」許許多管理理者是「「工作狂狂」，他他們將時(shí)時(shí)間管理理解釋成成在每一一單位時(shí)時(shí)間內(nèi)，完完成更多多工作的的方法。但但是我們們所探討討的時(shí)間間管理卻卻是著重重所完成成的結(jié)果果，而非非速度。因因此本單單元也將將專(zhuān)注于于成功的的管理者者，在日日常工作作上所運(yùn)運(yùn)用有效效時(shí)間管管理的觀(guān)觀(guān)念與技技巧。使使學(xué)員能能夠在回回到工作作崗位后后，有計(jì)計(jì)劃的使使自己不不成為時(shí)時(shí)間的奴奴隸而是是主人。最最常見(jiàn)的的時(shí)間浪浪費(fèi)原因因包括電電話(huà)干擾擾，不速速的拜訪(fǎng)訪(fǎng)，以及及開(kāi)會(huì)。在在接下來(lái)來(lái)的幾頁(yè)頁(yè)中將提提供你許許多取得得掌控這這些常見(jiàn)見(jiàn)問(wèn)題的的做法。

如何避免電電話(huà)上的的時(shí)間浪浪費(fèi)對(duì)對(duì)于有效效的時(shí)間間管理而而言，電電話(huà)同時(shí)時(shí)具有極極大的幫幫助和破破壞性。當(dāng)當(dāng)你利用用電話(huà)與與對(duì)方連連絡(luò)時(shí)，它它就是助助力；反反之當(dāng)接接到不速速的電話(huà)話(huà)時(shí)，它它就成了了妨礙。但但是真正正的問(wèn)題題是你要要讓自己己成為電電話(huà)的奴奴仆或主主人。如如果不論論什么電電話(huà)你每每通都接接，你就就成了它它的奴仆仆，而你你的時(shí)間間也就落落入了他他人的掌掌控。聽(tīng)聽(tīng)任電話(huà)話(huà)的主導(dǎo)導(dǎo)，對(duì)有有些工作作而言是是適當(dāng)?shù)牡?，例如如?dāng)你專(zhuān)專(zhuān)事服務(wù)務(wù)類(lèi)工作作時(shí)（消消防隊(duì)、警警察等）。但但對(duì)多數(shù)數(shù)主管而而言，應(yīng)應(yīng)急救火火只是工工作的部部分。對(duì)對(duì)于那些些電話(huà)該該接，那那些可以以暫緩，要要學(xué)著去去分辨。在在這二頁(yè)頁(yè)中，我我們?cè)囍谐鲆灰恍┓椒ǚ▉?lái)幫助助你減少少電話(huà)時(shí)時(shí)間的浪浪費(fèi)。或或許，并并非每種種方法都都適用于于你的工工作，但但是你應(yīng)應(yīng)找出二二、三種種可行的的方法，并并盡量去去熟練它它們。

有效的電話(huà)話(huà)時(shí)間管管理方法法舉例說(shuō)明1.安排他他人接聽(tīng)聽(tīng)電話(huà)，知知道是何何人打來(lái)來(lái)以及為為了何事事，這樣樣做可以以使你：：(1)用稍稍后回電電的方式式，使手手上更重重要的工工作不被被打斷。(2)有時(shí)時(shí)間參考考檔案、資資料，以以幫助自自己的談?wù)勗?huà)。(3)避免免接聽(tīng)可可以由他他人（接接聽(tīng)電話(huà)話(huà)的秘書(shū)書(shū)或助理理）直接接處理的的電話(huà)。秘書(shū)：馬先先生來(lái)電電，問(wèn)您您有關(guān)韋韋氏項(xiàng)目目的費(fèi)用用合計(jì)是是多少。主管：請(qǐng)告告訴他我我正忙著著，需要要再過(guò)220分鐘鐘才能回回電答復(fù)復(fù)他所要要的數(shù)字字。順便便請(qǐng)妳把把韋氏項(xiàng)項(xiàng)目的檔檔案找出出來(lái)給我我。2.設(shè)定不不接聽(tīng)電電話(huà)（緊緊急事件件除外），以以及用來(lái)來(lái)回電的的時(shí)段。這這些不得得干擾的的時(shí)段可可用來(lái)做做最優(yōu)先先重要的的工作，例例如面談?wù)?，完成成重要建建議案等等。秘書(shū)：她在在一個(gè)半半小時(shí)內(nèi)內(nèi)不會(huì)有有空，但但是可以以在111點(diǎn)到111點(diǎn)半半間，或或下午33點(diǎn)到33點(diǎn)半之之間回您您電話(huà)。不不知道那那時(shí)候回回電對(duì)您您較為方方便。

有效的電話(huà)話(huà)時(shí)間管管理方法法舉例說(shuō)明3.訓(xùn)練接接聽(tīng)電話(huà)話(huà)的助手手處理來(lái)來(lái)電，或或?qū)⑺谑跈?quán)給部部門(mén)中可可以處理理的人員員。如此此一來(lái)，既既可培養(yǎng)養(yǎng)他們的的辦事能能力，又又可提供供較好，適適時(shí)的服服務(wù)給來(lái)來(lái)電者。來(lái)電者：我我是史達(dá)達(dá)夫。我我想向老老喬要這這個(gè)月的的費(fèi)用數(shù)數(shù)字。順順便想知知道下個(gè)個(gè)星期四四在高雄雄的會(huì)議議他是否否要和我我一起開(kāi)開(kāi)車(chē)下去去。秘書(shū)：?jiǎn)滔认壬谠诿?，不不過(guò)王小小姐也可可以告訴訴您所要要的資料料。請(qǐng)您您稍待，讓讓我看她她在不在在座位上上。至于于會(huì)議，就就我所知知喬先生生要去參參加在臺(tái)臺(tái)南的另另一個(gè)會(huì)會(huì)，所以以他不會(huì)會(huì)去高雄雄。4.務(wù)必必要讓接接聽(tīng)電話(huà)話(huà)者記錄錄下完整整的訊息息，包括括來(lái)電的的目的，以以便準(zhǔn)備備回電，或或決定是是否必須須回電。這這一點(diǎn)須須靠著一一些堅(jiān)持持與技巧巧方能做做到。秘書(shū)：史先先生，可可以請(qǐng)您您告訴我我，您找找他有什什么事嗎嗎？來(lái)電者：是是一點(diǎn)私私人的事事。秘書(shū)：我這這樣告訴訴他，他他是不是是就會(huì)知知道了呢呢？來(lái)電者：唔唔…也許不不會(huì)。（沉沉默一下下）我是是想跟他他討論一一個(gè)投資資機(jī)會(huì)，我我想他會(huì)會(huì)感興趣趣的。

有效的電話(huà)話(huà)時(shí)間管管理方法法舉例說(shuō)明5.對(duì)于某某些常會(huì)會(huì)短話(huà)長(zhǎng)長(zhǎng)說(shuō)的人人，在你你打電話(huà)話(huà)給他們們時(shí)，不不妨示范范一下有有效的電電話(huà)使用用法。告告訴他們們你打電電話(huà)所要要討論的的事項(xiàng)和和所需使使用的時(shí)時(shí)間。這這樣做很很可能會(huì)會(huì)影響他他們下次次打電話(huà)話(huà)給你的的方式。主管：周先先生，有有三件事事我需要要你的意意見(jiàn)，可可能要占占用你七七、八分分鐘的時(shí)時(shí)間。你你現(xiàn)在有有沒(méi)有空空，或是是你希望望我在什什么時(shí)候候再打過(guò)過(guò)來(lái)。6.對(duì)于某某些人士士，一打打電話(huà)就就容易漫漫無(wú)邊際際或偏離離主題，當(dāng)當(dāng)他們打打電話(huà)給給你時(shí)，要要先訂下下時(shí)限。主管：美麗麗，很高高興你打打電話(huà)來(lái)來(lái)。不過(guò)過(guò)五分鐘鐘內(nèi)我一一定要去去開(kāi)會(huì)。希希望夠我我們講話(huà)話(huà)。妳找找我有什什么事呢呢？7.破除來(lái)來(lái)電者非非找你不不可的習(xí)習(xí)慣。這這尤其會(huì)會(huì)發(fā)生在在較熟識(shí)識(shí)的人身身上，他他們總喜喜歡找「「上面的的人」即即使其它它的員工工也能夠夠處理這這件事。主管：王兄兄，你要要的資料料我可以以幫你找找，不過(guò)過(guò)這件事事現(xiàn)在是是李小姐姐在負(fù)責(zé)責(zé)，她可可以提供供你更好好的服務(wù)務(wù)。尤其其是我因因?yàn)槌３３２辉谧簧希隳阏椅乙惨膊环奖惚?。這樣樣好不好好，我讓讓李小姐姐馬上跟跟你聯(lián)絡(luò)絡(luò)…。

有效的電話(huà)話(huà)時(shí)間管管理方法法舉例說(shuō)明8.當(dāng)你需需要藉打打電話(huà)收收集大量量資料時(shí)時(shí)，應(yīng)預(yù)預(yù)先去電電請(qǐng)對(duì)方方安排下下次通話(huà)話(huà)的時(shí)間間，并就就談話(huà)內(nèi)內(nèi)容做準(zhǔn)準(zhǔn)備。主管：羅小小姐，我我們得討討論一下下下次區(qū)區(qū)域會(huì)議議的議程程。這兩兩天妳什什么時(shí)候候比較方方便？我我想一方方面妳需需要時(shí)間間構(gòu)思一一下，一一方面我我們也應(yīng)應(yīng)該好好好找個(gè)不不被干擾擾的時(shí)間間。你說(shuō)說(shuō)我什么么時(shí)候再再打來(lái)比比較好呢呢？9.打斷（注注意禮貌貌）浪費(fèi)費(fèi)你時(shí)間間的來(lái)電電。主管：（打打斷對(duì)方方）王兄兄，真不不好意思思我不能能再和你你講了，有有人正在在等我，不不能讓他他們?cè)俚鹊认氯ァＲ惨苍S我們們待會(huì)兒兒可以再再聊，抱抱歉。

如何處理不不速的拜拜訪(fǎng)「現(xiàn)在有空空嗎？」」我們是是否常常常在辦公公室里、走走廊上、員員工餐廳廳中遇到到這種情情況？大大部分的的時(shí)候，它它們都是是出自其其中一方方一時(shí)的的沖動(dòng)，當(dāng)當(dāng)然也有有的時(shí)候候是由于于對(duì)方早早有此需需要，只只是苦無(wú)無(wú)機(jī)會(huì)逮逮到你罷罷了。工作上的互互相拜訪(fǎng)訪(fǎng)，最通通常的原原因還是是由于人人本來(lái)就就是群體體的動(dòng)物物，有需需要與他他人密切切聯(lián)系，尋尋找朋友友，談話(huà)話(huà)和社交交。在工工作上你你至少有有一打的的朋友，如如果每天天對(duì)每位位只用上上十分鐘鐘，一天天里你就就用掉了了二小時(shí)時(shí)，或四四分之一一的工作作時(shí)間，去去滿(mǎn)足你你自己或或其它人人的社交交需求。因因此，工工作手則則的第一一條就是是決定談?wù)勗?huà)的內(nèi)內(nèi)容是否否真有必必要。要做到這一一點(diǎn)，最最好的方方法便是是用這樣樣的方式式回答對(duì)對(duì)方：「「現(xiàn)在時(shí)時(shí)間真不不巧，我我正好要要去做……（還記記得嗎？？永遠(yuǎn)有有更重要要的事待待辦…），你你找我有有什么事事呢？」」在對(duì)方回答答后，你你便可以以決定到到底要處處理這件件臨時(shí)狀狀況，或或是另訂訂時(shí)間再再談。在在大多數(shù)數(shù)情況下下，對(duì)方方都會(huì)自自動(dòng)放棄棄，或改改長(zhǎng)話(huà)為為短說(shuō)。而而如果事事情真的的急迫，你你們之間間的對(duì)話(huà)話(huà)也會(huì)立立刻進(jìn)入入正題。當(dāng)當(dāng)他人走走進(jìn)你的的辦公室室談話(huà)，又又不知該該如何打打住，處處理這樣樣的狀況況便是你你的責(zé)任任了。通通常，最最佳的方方法便是是做個(gè)結(jié)結(jié)語(yǔ)：「「好的，我我們是不不是已經(jīng)經(jīng)同意這這樣做了了？你負(fù)負(fù)責(zé)…，我負(fù)負(fù)責(zé)…，還有有別的嗎嗎？」如如果這樣樣的結(jié)論論做完，仍仍然不行行，只好好接著說(shuō)說(shuō)「真抱抱歉，我我現(xiàn)在還還有另一一件事要要做…（不管管它是什什么）?！埂巩?dāng)然，如如果訪(fǎng)客客是外面面來(lái)的，從從椅子上上站起來(lái)來(lái)向門(mén)口口走去，會(huì)會(huì)是結(jié)束束談話(huà)的的明顯暗暗示。通通常，在在開(kāi)始談?wù)勗?huà)時(shí)，先先設(shè)下一一些限制制會(huì)是個(gè)個(gè)好辦法法。這可可以用正正式或較較隨意的的方式表表示？「「再八分分鐘我就就要去……，這樣樣的時(shí)間間夠我們們討論嗎嗎？」上上述的處處理原則則在改變變他人的的干擾行行為上極極為有效效。當(dāng)你你去做不不速的拜拜訪(fǎng)時(shí)，也也請(qǐng)記得得做到以以下事項(xiàng)項(xiàng)：在一一開(kāi)頭時(shí)時(shí)，先告告訴對(duì)方方「我知知道你在在忙，但但我只須須要你五五分鐘時(shí)時(shí)間，什什么時(shí)候候你會(huì)比比較方便便？」通通常，他他們很少少會(huì)不請(qǐng)請(qǐng)你進(jìn)去去。但是是，他們們也會(huì)記記得你是是一個(gè)極極有時(shí)間間概念的的人。所所以，請(qǐng)請(qǐng)勿超用用你的五五分鐘，并并在最后后告訴對(duì)對(duì)方：「「我已經(jīng)經(jīng)用完了了五分鐘鐘，也得得到了全全部所需需的資料料，謝謝謝你?！埂巩?dāng)當(dāng)然，如如果你的的辦公室室有門(mén)，最最好的控控制干擾擾方法便便是將它它關(guān)上。除除非實(shí)在在重要，多多干擾的的地方。（我我們都了了解經(jīng)理理人有時(shí)時(shí)的確需需要一些些隱密的的空間趕趕重要報(bào)報(bào)告、做做預(yù)算計(jì)計(jì)劃、預(yù)預(yù)習(xí)演示示文稿………）關(guān)關(guān)鍵的問(wèn)問(wèn)題仍然然是：我我對(duì)時(shí)間間究竟有有多重視視？我如如何保護(hù)護(hù)它不受受不速的的干擾？？

會(huì)議時(shí)間的的管理想想想看你你曾浪費(fèi)費(fèi)掉多少少的寶貴貴時(shí)間在在這樣的的會(huì)議上上：與你你沒(méi)什么么關(guān)系，令令你懷疑疑何必要要參加；；沒(méi)有清清楚的開(kāi)開(kāi)會(huì)目的的；重要要人物缺缺席，以以致議而而不決；；會(huì)議只只在報(bào)告告，而無(wú)無(wú)雙向討討論，與與其召開(kāi)開(kāi)會(huì)議，一一紙備忘忘錄就能能解決了了。身身為與會(huì)會(huì)者，下下面幾種種方法可可以幫助助你確保保會(huì)議時(shí)時(shí)間的有有效運(yùn)用用。請(qǐng)勾勾選你認(rèn)認(rèn)為可行行的方法法，并在在下次會(huì)會(huì)議時(shí)試試著應(yīng)用用?！?.參加加會(huì)議前前，務(wù)必必清楚會(huì)會(huì)議目的的。此一一目的應(yīng)應(yīng)當(dāng)以可可衡量，結(jié)結(jié)果導(dǎo)向向的語(yǔ)句句表示。對(duì)對(duì)于含混混不清的的會(huì)議目目的要加加以質(zhì)疑疑，例如如「本會(huì)會(huì)議中將將就某一一題目加加以討論論…或探討討」。這這只能讓讓你知道道會(huì)議將將有那些些內(nèi)容活活動(dòng)，但但無(wú)法獲獲知它的的目的。而而且討論論是否充充分，要要探討至至何種地地步，仍仍是不得得而知?！?.雖然然大家都都會(huì)被預(yù)預(yù)先告知知會(huì)議開(kāi)開(kāi)始時(shí)間間，許多多會(huì)議主主持者卻卻從不說(shuō)說(shuō)明會(huì)議議結(jié)束的的時(shí)間。你你必須要要問(wèn)。如如果另有有其它工工作要進(jìn)進(jìn)行，便便應(yīng)該告告訴他們們你或許許會(huì)先離離席。（比比起將時(shí)時(shí)間浪費(fèi)費(fèi)在會(huì)議議中，你你總是有有更重要要的工作作待辦。別別不好意意思說(shuō)。只只要預(yù)先先告訴主主席你其其它的要要事。當(dāng)當(dāng)你感覺(jué)覺(jué)會(huì)議是是在浪費(fèi)費(fèi)你的時(shí)時(shí)間時(shí)，便便再提醒醒主持者者一下，并并請(qǐng)求告告退。這這樣的做做法，雙雙方都不不致于失失面子。）

□3.預(yù)先先要求知知道議程程，以便便準(zhǔn)備。這這樣做同同時(shí)也可可促使對(duì)對(duì)方通盤(pán)盤(pán)想過(guò)。如如議程中中某些部部分與你你無(wú)關(guān)，可可以讓主主持者知知道，并并表示愿愿意就相相關(guān)的部部分參加加（唯有有需要你你提供意意見(jiàn)，或或討論結(jié)結(jié)果對(duì)于于你有所所影響的的會(huì)議才才需要你你的參加加）。假假使在會(huì)會(huì)議中進(jìn)進(jìn)出對(duì)于于你有困困難，不不但造成成干擾，并并且時(shí)間間上也無(wú)無(wú)法拿捏捏準(zhǔn)確，可可以征得得主持者者同意，將將工作帶帶在身邊邊，并坐坐在后面面。這樣樣可以在在無(wú)需你你參與討討論時(shí)也也不致浪浪費(fèi)時(shí)間間。□4.在會(huì)會(huì)議進(jìn)行行中，適適時(shí)促成成會(huì)議達(dá)達(dá)到目的的。例如如：提出出這些問(wèn)問(wèn)題「可可否就剛剛才所討討論的先先做個(gè)結(jié)結(jié)論？」」…「還有有多少議議題尚未未討論？？」…「我有有點(diǎn)疑惑惑，似乎乎我們已已經(jīng)花了了十分鐘鐘討論和和議題無(wú)無(wú)關(guān)的事事？」……「我們們是否已已準(zhǔn)備做做結(jié)論了了？或是是還有什什么要討討論的？？」等等等?！?.前去去參加會(huì)會(huì)議時(shí)不不妨帶著著其它的的工作。但但要注意意你的座座位，不不要由于于自己的的工作而而干擾到到主席或或其它參參加者。在在會(huì)議中中適時(shí)的的貢獻(xiàn)自自己的意意見(jiàn)，盡盡量做到到兩者兼兼顧?！?.在會(huì)會(huì)議結(jié)束束后，給給予主持持者回饋饋，包括括那部分分觸礁，那那些會(huì)議議目標(biāo)達(dá)達(dá)成與否否，有什什么方法法可以幫幫助大家家下次開(kāi)開(kāi)會(huì)更加加有效（例例如，預(yù)預(yù)先發(fā)出出資料，指指派一兩兩位參加加者在下下次會(huì)議議中做報(bào)報(bào)告，而而不是讓讓全部的的人一起起做等）。

有關(guān)時(shí)間間管理的的幾點(diǎn)假假設(shè)下面有一組組練習(xí)，請(qǐng)請(qǐng)分別就就各項(xiàng)敘敘述表示示同意或或不同意意的程度度，并勾勾選在右右表中。做做完后請(qǐng)請(qǐng)繼續(xù)翻翻至第八八頁(yè)，我我們將在在稍后提提供解答答。完全不同意意較為不同意意較為同意完全同意無(wú)論管理者者如何努努力運(yùn)用用時(shí)間管管理，難難免仍會(huì)會(huì)感到要要做的事事和要見(jiàn)見(jiàn)的人那那么多，很很難處理理得全然然滿(mǎn)意。……□□□□多數(shù)的管理理者都知知道他們們的時(shí)間間流向何何方。………………□□□□要想有效率率，管理理者應(yīng)多多使用大大段的時(shí)時(shí)間。如如將時(shí)間間劃分為為少于半半小時(shí)的的小段，就就等于是是浪費(fèi)?！酢酢酢蹼m然許多管管理者了了解，有有些時(shí)間間是用在在欠缺生生產(chǎn)力和和并無(wú)必必要的事事情上，但但就是無(wú)無(wú)法也不不敢對(duì)它它采取任任何行動(dòng)動(dòng)。………………………□□□□愈多人在一一起，便便會(huì)花愈愈多時(shí)間間彼此互互動(dòng)。因因此，要要做到有有效時(shí)間間管理應(yīng)應(yīng)避免類(lèi)類(lèi)似委員員會(huì)的組組織?！酢酢酢跞绻芾碚哒咭ㄋ乃姆种灰灰陨系牡臅r(shí)間在在會(huì)議上上，我們們可以確確信這是是一個(gè)很很好的組組織?！酢酢酢跞鄙倭己玫牡臏贤ㄊ鞘窃斐蓵r(shí)時(shí)間浪費(fèi)費(fèi)的主因因之一?！酢酢酢踔貜?fù)發(fā)生的的危機(jī)所所造成的的時(shí)間浪浪費(fèi)是很很難預(yù)見(jiàn)見(jiàn)的?！酢酢酢醮掖俚娜耸率聸Q定含含有錯(cuò)誤誤的危險(xiǎn)險(xiǎn)，因此此在日后后反而可可能造成成時(shí)間的的浪費(fèi)。…………………□□□□管理者必須須騰出時(shí)時(shí)間，了了解部門(mén)門(mén)或組織織「以外外」其它它人的工工作?！酢酢酢?/p>

下面有一組組練習(xí)，請(qǐng)請(qǐng)分別就就各項(xiàng)敘敘述表示示同意或或不同意意的程度度，并勾勾選在右右表中。做做完后請(qǐng)請(qǐng)繼續(xù)翻翻至第八八頁(yè)，我我們將在在稍后提提供解答答。完全不同意意較為不同意意較為同意完全同意有許多項(xiàng)目目或活動(dòng)動(dòng)是可以以留到明明天再做做的，也也不會(huì)因因此而造造成任何何效率上上的損失失?！酢酢酢豕芾碚咚鲎龅氖?，大大多數(shù)其其實(shí)都可可以由一一位部屬屬完成?！酢酢酢踉谥止ぷ髯髦埃~外外的時(shí)間間來(lái)組織織和設(shè)定定優(yōu)先級(jí)級(jí)，就意意味著我我們必須須做得更更辛苦，更更努力才才能做完完每件事事?！酢酢酢踉诖蠖鄶?shù)的的組織中中，要主主管人員員計(jì)劃、安安排以及及控制他他們的全全部工作作時(shí)間，是是不可能能做到的的。…□□□□創(chuàng)意性的工工作，即即使不是是不可能能，也相相當(dāng)難以以管理。…□□□□

時(shí)間管理的的原則要知道自己己的時(shí)間間究竟流流向何方方。用至至少兩個(gè)個(gè)禮拜的的時(shí)間，記記錄下每每天時(shí)間間的使用用情形，再再加以分分析，并并找出本本身時(shí)間間管理的的傾向和和模式。依照優(yōu)先級(jí)級(jí)，預(yù)估估時(shí)間。按按重要性性與緊急急性來(lái)評(píng)評(píng)定不同同工作的的優(yōu)先級(jí)級(jí)，接著著再依序序安排時(shí)時(shí)間。練習(xí)做連續(xù)續(xù)的計(jì)劃劃。就工工作的優(yōu)優(yōu)先級(jí)與與時(shí)間的的安排，如如果能夠夠做連續(xù)續(xù)不斷的的評(píng)估，再再評(píng)估，可可以導(dǎo)致致最佳的的時(shí)間運(yùn)運(yùn)用。整合一些可可用的時(shí)時(shí)間。找找出大段段不受干干擾的時(shí)時(shí)間，但但要注意意避免安安排過(guò)多多工作，或或毫無(wú)彈彈性，這這兩者都都是不切切實(shí)際的的。安排不同的的工作活活動(dòng)。包包括長(zhǎng)期期與短期期的項(xiàng)目目活動(dòng)，小小組工作作與個(gè)人人工作。平平衡的安安排與運(yùn)運(yùn)用可以以幫助自自己維持持客觀(guān)的的看法并并保持活活力。將工作授權(quán)權(quán)給他人人。避免免掉入想想法上的的陷阱，認(rèn)認(rèn)為授權(quán)權(quán)只是將將自己的的工作丟丟給別人人，而不不是這件件工作別別人也同同樣能做做。在授授予責(zé)任任時(shí)要能能夠權(quán)衡衡它的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)。要要花時(shí)間間讓部屬屬成長(zhǎng)。

時(shí)常問(wèn)自己己這個(gè)問(wèn)問(wèn)題「我我正在做做的那些些事情是是根本沒(méi)沒(méi)有必要要的？」」停止做做這些不不值得你你花時(shí)間間的事情情?；ㄐr(shí)間做做人事決決定（有有關(guān)于人人員方面面的決定定）。這這樣的決決定需要要謹(jǐn)慎……放在心心里多想想一想，第第二天再再回來(lái)考考量一番番。尋找方法以以運(yùn)用最最少的時(shí)時(shí)間來(lái)完完成那些些不具生生產(chǎn)性的的工作，使使你的時(shí)時(shí)間可以以更加用用在富有有生產(chǎn)性性的工作作上。例例如：將將類(lèi)似的的活動(dòng)合合并在一一起執(zhí)行行，常常?？梢怨?jié)節(jié)省下時(shí)時(shí)間。行動(dòng)前盡量量收集足足夠的信信息。溝溝通時(shí)務(wù)務(wù)必要澄澄清目的的，并且且盡力求求得對(duì)方方的回饋饋，以避避免因信信息不足足而造成成時(shí)間的的浪費(fèi)。用心培養(yǎng)正正面的工工作氣氛氛。避免免耗損能能量的批批判與辯辯解，將將這些能能量用在在有創(chuàng)意意，有目目的的工工作上。投資時(shí)間在在個(gè)人的的專(zhuān)業(yè)成成長(zhǎng)上。隨隨時(shí)注意意本身專(zhuān)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域域的發(fā)展展，做必必要的充充電。

決定優(yōu)先次次序練習(xí)一：新新人不來(lái)來(lái)報(bào)到李李蓓蒂有有一份工工作報(bào)告告，必須須在下午午4點(diǎn)前前交給老老板。現(xiàn)現(xiàn)在時(shí)間間是1點(diǎn)點(diǎn)半。雖雖然手上上還有許許多工作作，蓓蒂蒂認(rèn)為努努力趕一一下還是是可以完完成的。小小潔的辦辦公室就就在蓓蒂蒂隔壁。她她剛剛接接到一通通人事部部的電話(huà)話(huà)，告知知原訂下下周來(lái)報(bào)報(bào)到的新新人，突突然不來(lái)來(lái)了。這這位新人人當(dāng)初是是由蓓蒂蒂和小潔潔共同挑挑選的。由由于手上上并沒(méi)有有其它合合適的人人選，除除非兩人人另有其其它主意意，否則則招募面面談的作作業(yè)又得得從頭來(lái)來(lái)過(guò)。就就在全神神貫注在在趕報(bào)告告的時(shí)候候，蓓蒂蒂聽(tīng)到敲敲門(mén)聲。小小潔帶著著一臉不不悅的神神情走進(jìn)進(jìn)房間。小潔：：「你有有時(shí)間嗎嗎？這件件事很急急！」李蓓蒂： 討論重點(diǎn)：：蓓蒂有沒(méi)有有說(shuō)「不不行」，并并且拒絕絕當(dāng)時(shí)就就來(lái)討論論這件事事？如果果沒(méi)有，其其原因?yàn)闉楹?？如如果有，小小潔是否否有被壓壓抑或未未被尊重重和公平平?duì)待的的感覺(jué)？？

假使蓓蒂說(shuō)說(shuō)「不，現(xiàn)現(xiàn)在不方方便」，她她有沒(méi)有有讓小潔潔有機(jī)會(huì)會(huì)先說(shuō)出出她關(guān)心心的問(wèn)題題是什么么？這樣樣做的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)在那那里？而而缺點(diǎn)又又在那里里？當(dāng)小潔離開(kāi)開(kāi)蓓蒂辦辦公室時(shí)時(shí)，她有有沒(méi)有覺(jué)覺(jué)得剛才才蓓蒂對(duì)對(duì)她的態(tài)態(tài)度是公公平的？？在小潔潔心中，蓓蓓蒂對(duì)這這個(gè)人事事問(wèn)題有有沒(méi)有給給予適當(dāng)當(dāng)?shù)淖⒁庖猓克钟譃槭裁疵磿?huì)這樣樣認(rèn)為？？練習(xí)二：協(xié)協(xié)助一件件新的項(xiàng)項(xiàng)目史史大山正正要與一一位部屬屬開(kāi)會(huì)，討討論幾件件重要工工作，這這位部屬屬已經(jīng)從從一大早早等到現(xiàn)現(xiàn)在。才才剛坐下下不久，電電話(huà)鈴就就響了，又又是老李李打來(lái)的的。早上上他曾經(jīng)經(jīng)打來(lái)過(guò)過(guò)一次，而而你回電電時(shí)，恰恰好老李李又不在在了?，F(xiàn)現(xiàn)在他再再打來(lái)是是為了有有件新項(xiàng)項(xiàng)目，他他需要你你的意見(jiàn)見(jiàn)。雖然然你實(shí)在在不喜歡歡回電時(shí)時(shí)又找不不到人，但但是你也也猜得到到如果講講下去，不不是幾句句話(huà)就可可以結(jié)束束的。

電話(huà)接通后后：老李：：「大山山，上面面剛交待待了一件件工作給給我，我我在這方方面

沒(méi)什什么經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)?？刹徊豢梢該?dān)擔(dān)誤你幾幾分鐘，跟跟你請(qǐng)教教一下？？」史大山： 討論重點(diǎn)：：大山要如何何來(lái)處理理這兩件件同時(shí)進(jìn)進(jìn)行的事事有人正正在辦公公室里老李打打電話(huà)來(lái)來(lái)？要想想處理這這個(gè)狀況況，大山山還可以以有那些些方法？？大山有沒(méi)有有用平和和的態(tài)度度與對(duì)方方商議事事情的優(yōu)優(yōu)先緩急急，而不不是讓自自己顯得得受到壓壓力？舉舉例來(lái)說(shuō)說(shuō)，他有有沒(méi)有讓讓老李決決定用二二、三分分鐘時(shí)間間很快講講一下，或或是待會(huì)會(huì)兒再詳詳談？以上的角色色扮演結(jié)結(jié)果是雙雙贏(yíng)或是是一輸一一贏(yíng)？為為什么這這是一個(gè)個(gè)重要的的問(wèn)題？？練習(xí)三：一一個(gè)研究究項(xiàng)目李李吉利正正在做一一份周末末前要交交的建議議案，這這時(shí)電話(huà)話(huà)響了。是是他的老老板巴先先生從外外地打來(lái)來(lái)，問(wèn)吉吉利是否否可以在在下周他他出差回回來(lái)時(shí)，完完成一份份研究項(xiàng)項(xiàng)目數(shù)字字方面的的報(bào)告。吉吉利接到到電話(huà)有有些驚訝訝，他以以為巴先先生知道道他的工工作進(jìn)度度，也就就是本周周要交這這份建議議案，下下禮拜還還要交出出部門(mén)目目標(biāo)，同同時(shí)他還還要幫巴巴先生準(zhǔn)準(zhǔn)備下周周四經(jīng)營(yíng)營(yíng)委員會(huì)會(huì)上報(bào)告告的內(nèi)容容，再接接下來(lái)的的整個(gè)星星期中，吉吉利得代代表公司司到外面面參加專(zhuān)專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)的會(huì)議議。因此此，除非非情況有有變，不不然在下下二周內(nèi)內(nèi)，吉利利都不會(huì)會(huì)有時(shí)間間處理這這份研究究報(bào)告。電話(huà)中，吉吉利感到到巴先生生有些苦苦惱和不不耐煩。巴先生：「「吉利，你你可不可可以在下下禮拜給給我這份份研究報(bào)報(bào)告？老老大一直直追著我我要，如如果你不不能做，只只好我自自己來(lái)了了…?！估罴?/p>

討論重點(diǎn)：：吉利是否接接受了這這件任務(wù)務(wù)？如果果是，他他是認(rèn)同同的接受受，還是是勉強(qiáng)的的？如果果不是，是是懷著信信心的，還還是愧咎咎的？請(qǐng)請(qǐng)說(shuō)明在結(jié)束電話(huà)話(huà)時(shí)，巴巴先生是是否感到到吉利對(duì)對(duì)接受并并完成工工作的動(dòng)動(dòng)機(jī)不夠夠強(qiáng)？或或者他尊尊重吉利利能夠爭(zhēng)爭(zhēng)取時(shí)間間用在更更重要的的事情上上，吉利利說(shuō)了那那些話(huà)讓讓巴先生生產(chǎn)生這這樣的感感覺(jué)？練習(xí)四：生生產(chǎn)力會(huì)會(huì)議何何利仁正正在閱讀讀一些往往來(lái)文件件，正好好看到另另一位部部門(mén)主管管李大德德的開(kāi)會(huì)會(huì)通知，提提醒他下下周要開(kāi)開(kāi)生產(chǎn)力力會(huì)議。公公司在去去年開(kāi)始始了這項(xiàng)項(xiàng)月會(huì)，由由大德負(fù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)調(diào)。會(huì)議議的目的的是要藉藉此讓部部門(mén)主管管探討影影響生產(chǎn)產(chǎn)的問(wèn)題題，并找找出解決決方案。一一開(kāi)始時(shí)時(shí)，會(huì)議議很有效效，也帶帶出了一一些重要要改變。但但是，最最近的兩兩、三次次開(kāi)會(huì)就就沒(méi)有那那么理想想，談的的問(wèn)題很很多，如如何解決決的具體體方案卻卻少。依依利仁的的看法，這這個(gè)會(huì)議議既沒(méi)計(jì)計(jì)劃又沒(méi)沒(méi)管理。例例如，沒(méi)沒(méi)有清楚楚的會(huì)議議目標(biāo)，又又沒(méi)有議議程，會(huì)會(huì)前會(huì)后后也未指指定專(zhuān)人人負(fù)責(zé)等等等；參參加人員員只是空空談一些些問(wèn)題，而而毫無(wú)解解決方法法，或行行動(dòng)計(jì)劃劃。因此此，雖然然利仁可可以對(duì)生生產(chǎn)力改改善大有有貢獻(xiàn)，他他并不覺(jué)覺(jué)得參加加會(huì)議是是有效的的利用自自己的時(shí)時(shí)間。利利仁一抬抬頭，正正好大德德走到門(mén)門(mén)口要問(wèn)問(wèn)他話(huà)。

李大德：「「利仁，下下周你會(huì)會(huì)來(lái)參加加生產(chǎn)力力會(huì)議嗎嗎？」何利仁： 討論重點(diǎn)：：利仁是否打打算出席席？利仁有沒(méi)有有給大德德任何意意見(jiàn)？有有那些意意見(jiàn)？利利仁是以以批判或或是正面面的態(tài)度度提出這這些意見(jiàn)見(jiàn)的？如果出席會(huì)會(huì)議，利利仁應(yīng)該該扮演什什么樣的的角色？？他扮演演這個(gè)角角色的目目的何在在？

有效運(yùn)用會(huì)會(huì)議時(shí)間間會(huì)議失敗成成本知多多少會(huì)會(huì)議長(zhǎng)久久以來(lái)已已是管理理上一種種不可或或缺的工工具，透透過(guò)有效效的會(huì)議議溝通，將將可以花花最少的的時(shí)間而而獲致最最大的效效果；但但如果進(jìn)進(jìn)行不當(dāng)當(dāng)，「會(huì)會(huì)而不議議，議而而不決」」，則成成為管理理上最大大的浪費(fèi)費(fèi)，一個(gè)個(gè)失敗的的會(huì)議所所蒙受的的損失至至少有以以下幾項(xiàng)項(xiàng)：籌辦會(huì)議所所投入的的人力、金金錢(qián)、物物力。直接生產(chǎn)效效益的短短少。招致與會(huì)者者的不滿(mǎn)滿(mǎn)意與反反感。問(wèn)題解決時(shí)時(shí)效的喪喪失。會(huì)議的種類(lèi)類(lèi)會(huì)議依照目目的及性性質(zhì)的不不同大致致可區(qū)分分為五大大類(lèi)：(1)宣達(dá)達(dá)會(huì)議此此類(lèi)會(huì)議議的目的的主要在在將重大大的決策策、規(guī)定定或情報(bào)報(bào)告知有有關(guān)人員員，由于于沒(méi)有文文書(shū)轉(zhuǎn)達(dá)達(dá)的誤解解，并能能立即解解答疑問(wèn)問(wèn)，是管管理者最最常采用用的一種種會(huì)議方方式，此此時(shí)主席席扮演著著信息提提供者的的角色。(2)檢討討會(huì)議此此類(lèi)會(huì)議議的目的的在控制制各部門(mén)門(mén)的工作作進(jìn)度及及品質(zhì)，同同時(shí)讓與與會(huì)者了了解其它它單位的的現(xiàn)況，主主席主要要的職責(zé)責(zé)在檢核核進(jìn)度，發(fā)發(fā)覺(jué)異常常。

(3)協(xié)調(diào)調(diào)會(huì)議此此類(lèi)會(huì)議議之所以以召開(kāi)主主要因?yàn)闉椴块T(mén)間間利害發(fā)發(fā)生沖突突，或者者需要眾眾多單位位配合實(shí)實(shí)施，主主席的主主要職責(zé)責(zé)在控制制發(fā)言順順序。(4)解決決問(wèn)題會(huì)會(huì)議此此類(lèi)會(huì)議議主要目目的在集集思廣益益，共商商可行辦辦法，主主席主要要職責(zé)在在鼓勵(lì)參參與確認(rèn)認(rèn)對(duì)策。(5)搜集集意見(jiàn)會(huì)會(huì)議此此類(lèi)會(huì)議議主要目目的在獲獲得與會(huì)會(huì)者的意意見(jiàn)，因因此主席席只扮演演觸媒的的角色，盡盡量創(chuàng)造造熱烈的的發(fā)言氣氣氛。與會(huì)者主席檢討會(huì)議協(xié)調(diào)會(huì)議解決問(wèn)題會(huì)議搜集意見(jiàn)會(huì)議宣達(dá)會(huì)議與會(huì)者主席參與會(huì)議程度說(shuō)明參與會(huì)議程度與會(huì)者主席檢討會(huì)議協(xié)調(diào)會(huì)議解決問(wèn)題會(huì)議搜集意見(jiàn)會(huì)議宣達(dá)會(huì)議與會(huì)者主席參與會(huì)議程度說(shuō)明參與會(huì)議程度

主席的職責(zé)責(zé)主席是會(huì)場(chǎng)場(chǎng)的靈魂魂，會(huì)議議的成功功與否全全看主席席能否發(fā)發(fā)揮他的的職責(zé)，主主席的職職責(zé)可以以歸納為為下列數(shù)數(shù)項(xiàng)：++議程的控制 +防止少數(shù)壟斷+決議的確認(rèn) +時(shí)間的掌握+引發(fā)注意力 +問(wèn)題的澄清+鼓勵(lì)參與 +爭(zhēng)論的解決+維持會(huì)場(chǎng)秩序 +避免討論離題主席的職責(zé)課程中分組組討論的的主持人人其角色色也與主主席類(lèi)同同，必須須在限定定的時(shí)間間內(nèi)帶領(lǐng)領(lǐng)小組，找找出問(wèn)題題的癥結(jié)結(jié)，并提提出對(duì)策策，所以以分組討討論可以以說(shuō)是會(huì)會(huì)議主持持技巧最最佳的練練習(xí)機(jī)會(huì)會(huì)。(1)議程程的控制制如果會(huì)議中中設(shè)有司司儀，議議程是由由司儀宣宣布，但但是議程程轉(zhuǎn)換的的決定權(quán)權(quán)卻操在在主席中中。一般般會(huì)議的的議程應(yīng)應(yīng)包含下下列程序序。主席宣布開(kāi)開(kāi)會(huì)報(bào)告出席人人數(shù)報(bào)告會(huì)議議議程宣讀上次會(huì)會(huì)議記錄錄報(bào)告上次決決議案執(zhí)執(zhí)行情形形進(jìn)行本次會(huì)會(huì)議預(yù)定定討論事事項(xiàng)臨時(shí)動(dòng)議宣讀決議事事項(xiàng)散會(huì)

(2)時(shí)間間的掌握握馬馬拉松式式的會(huì)議議通常收收不到會(huì)會(huì)議的效效果，一一般的會(huì)會(huì)議最好好不要過(guò)過(guò)兩個(gè)小小時(shí)，否否則與會(huì)會(huì)者身心心俱疲，根根本無(wú)心心戀棧，因因此主席席必須有有時(shí)間觀(guān)觀(guān)念，在在開(kāi)會(huì)前前就宣布布此次開(kāi)開(kāi)會(huì)預(yù)定定使用時(shí)時(shí)間，并并在計(jì)劃劃時(shí)間內(nèi)內(nèi)，完成成會(huì)議目目標(biāo)。(3)問(wèn)題題的澄清清會(huì)會(huì)議中所所討論的的問(wèn)題往往往不夠夠明確，例例如「目目前工廠(chǎng)廠(chǎng)交貨不不順如何何解決？？」是所所有的貨貨都不順順還是少少數(shù)幾樣樣？所謂謂的交貨貨不是指指生產(chǎn)落落后抑或或品質(zhì)發(fā)發(fā)生問(wèn)題題？這些些問(wèn)題如如果能以以明確的的數(shù)字或或事實(shí)加加以描述述，將可可以使問(wèn)問(wèn)題具體體化，避避免牛頭頭不對(duì)馬馬嘴的討討論。(4)爭(zhēng)論論的解決決會(huì)會(huì)中難免免有些爭(zhēng)爭(zhēng)論，如如果爭(zhēng)論論得不到到實(shí)時(shí)解解決，將將影響后后續(xù)的議議程，因因此主席席如果發(fā)發(fā)現(xiàn)爭(zhēng)論論過(guò)于冗冗長(zhǎng)無(wú)法法解決，應(yīng)應(yīng)適時(shí)插插入，或或者徑付付表決，或或者延至至下次議議題中討討論。(5)避免免討論離離題會(huì)會(huì)議中討討論離題題是常有有的事，有有的借著著會(huì)議大大吐苦水水，有的的則盡在在芝麻蒜蒜皮的事事件上大大作文章章，此時(shí)時(shí)主席應(yīng)應(yīng)委婉制制止，將將討論拉拉回主題題。

(6)防止止少數(shù)壟壟斷會(huì)會(huì)議中難難免有些些人態(tài)度度較為專(zhuān)專(zhuān)橫，氣氣勢(shì)凌人人，頻頻頻要求發(fā)發(fā)言，此此時(shí)主席席應(yīng)讓其其它人有有發(fā)表意意見(jiàn)之機(jī)機(jī)會(huì)。(7)決議議的確認(rèn)認(rèn)會(huì)會(huì)議中決決議如未未經(jīng)確認(rèn)認(rèn)，經(jīng)常常會(huì)船過(guò)過(guò)水無(wú)痕痕，只被被當(dāng)成意意見(jiàn)而被被視為決決議來(lái)認(rèn)認(rèn)真執(zhí)行行，甚者者發(fā)生混混淆，與與當(dāng)初決決議大相相徑庭，因因此主席席有必要要將決議議確認(rèn)。(8)引發(fā)發(fā)注意力力一一般會(huì)議議并未如如腦力激激蕩會(huì)議議一樣熱熱烈有趣趣，因此此并非人人人都有有參與的的興趣，所所以如何何引發(fā)注注意力，避避免有人人打瞌睡睡或私人人談天是是主席的的工作。(9)鼓勵(lì)勵(lì)參與會(huì)會(huì)場(chǎng)開(kāi)放放而熱烈烈的討論論氣氛是是會(huì)議成成功的基基礎(chǔ)，如如此才能能搜集到到各方的的意見(jiàn)，因因此主席席應(yīng)創(chuàng)造造一個(gè)民民主、開(kāi)開(kāi)放、自自由的討討論空間間，讓每每個(gè)人暢暢所欲言言。(10)維維持會(huì)場(chǎng)場(chǎng)秩序開(kāi)開(kāi)會(huì)最怕怕有人不不遵守規(guī)規(guī)定，例例如隨意意走動(dòng)、聊聊天、任任意發(fā)言言等舉動(dòng)動(dòng)，因此此主席必必須隨時(shí)時(shí)制止任任何破壞壞會(huì)議進(jìn)進(jìn)行的行行為。

如何參與會(huì)會(huì)議一一般人都都不喜歡歡會(huì)議，但但是如果果我們從從另一個(gè)個(gè)角度來(lái)來(lái)看，個(gè)個(gè)人透過(guò)過(guò)會(huì)議卻卻可以說(shuō)說(shuō)服別人人接納自自己的意意見(jiàn)，或或者表現(xiàn)現(xiàn)自己的的才華，會(huì)會(huì)議并不不是一件件令人厭厭惡的事事情，我我們不但但要摒棄棄消極的的心態(tài)，更更要以積積極的態(tài)態(tài)度做好好參加會(huì)會(huì)議的準(zhǔn)準(zhǔn)備。(1)參加加前的準(zhǔn)準(zhǔn)備當(dāng)您接到到會(huì)議通通知，首首先要考考慮幾個(gè)個(gè)問(wèn)題。與會(huì)者有那那些人？？不不同的與與會(huì)者將將會(huì)影響響會(huì)議的的進(jìn)行及及結(jié)果，從從與會(huì)者者名單亦亦可預(yù)測(cè)測(cè)會(huì)中將將有那些些意見(jiàn)會(huì)會(huì)被提出出，如果果阻力大大于助力力則應(yīng)盡盡早安排排對(duì)策。會(huì)議的目的的是什么么？會(huì)會(huì)議有各各種不同同的召開(kāi)開(kāi)目的，有有的是老老調(diào)重彈彈，有的的是為了了集體分分擔(dān)責(zé)任任，當(dāng)然然啦！也也有的是是為了找找到最佳佳的創(chuàng)意意，根據(jù)據(jù)不同的的會(huì)議目目的，您您就應(yīng)及及早準(zhǔn)備備。應(yīng)準(zhǔn)備那些些資料？？會(huì)議中中如果需需要報(bào)告告，或者者可能被被詢(xún)及相相關(guān)事項(xiàng)項(xiàng)，就必必須在事事前準(zhǔn)備備，才能能予人專(zhuān)專(zhuān)業(yè)的印印象。有有時(shí)如果果預(yù)知會(huì)會(huì)中將有有爭(zhēng)議，亦亦要在事事前搜集集左證的的資料，才才有可能能說(shuō)服對(duì)對(duì)方。

(2)會(huì)議議中應(yīng)注注意事項(xiàng)項(xiàng)提早到達(dá)會(huì)場(chǎng)不要中途離席提早到達(dá)會(huì)場(chǎng)不要中途離席儀容要整潔發(fā)言簡(jiǎn)單扼要切中主題提早到達(dá)會(huì)會(huì)場(chǎng)開(kāi)開(kāi)會(huì)遲到到是一種種極不禮禮貌的行行為，同同時(shí)也給給人不好好的印象象，開(kāi)會(huì)會(huì)時(shí)如果果提早到到場(chǎng)，不不僅可以以選擇較較佳座位位，同時(shí)時(shí)也可和和其它與與會(huì)人員員先行交交換意見(jiàn)見(jiàn)，搜集集必要的的情報(bào)。不要中途離離席除除非萬(wàn)不不得己，否否則不要要隨意中中途離席席，中途途離席不不僅失禮禮，同時(shí)時(shí)等于宣宣布放棄棄表達(dá)意意見(jiàn)的權(quán)權(quán)利。儀容要整潔潔一一個(gè)人的的魅力不不僅可以以從談吐吐中表現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)，也也可以經(jīng)經(jīng)由儀容容外表顯顯露出來(lái)來(lái)，因此此參與會(huì)會(huì)議一定定要特別別注意自自己的儀儀表。發(fā)言簡(jiǎn)單扼扼要切中中主題所所謂「行行家一出出手，便便知有沒(méi)沒(méi)有」，過(guò)過(guò)于冗長(zhǎng)長(zhǎng)累贅的的發(fā)言往往往令人人不知所所云。

激勵(lì)的理論論激勵(lì)的困境境管理者的基基本任務(wù)務(wù)就是使使成員朝朝向組織織的目標(biāo)標(biāo)前進(jìn)。在在早期人人們認(rèn)為為所謂的的激勵(lì)就就是胡蘿蘿卜和一一根棍子子。棍子子的形式式有很多多種，例例如直接接的肉體體攻擊、踢踢他屁股股一腳，或或者施以以心理式式的懲罰罰，例如如辱罵、譏譏諷等手手段，這這種方式式可以產(chǎn)產(chǎn)生「推推力」，但但是其所所造成的的副作用用卻超乎乎管理者者的預(yù)料料之外，部部屬開(kāi)始始破壞，讓讓管理者者防不勝勝防，于于是胡蘿蘿卜的理理論開(kāi)始始取而代代之，管管理者改改以金錢(qián)錢(qián)、升遷遷來(lái)誘使使部屬努努力工作作，但是是部屬的的胃口卻卻像無(wú)底底洞，永永無(wú)滿(mǎn)足足的時(shí)候候，到最最后管理理者窘態(tài)態(tài)畢現(xiàn)，例例如每逢逢發(fā)年終終獎(jiǎng)金時(shí)時(shí)，工廠(chǎng)廠(chǎng)的品質(zhì)質(zhì)就直線(xiàn)線(xiàn)下降即即是最普普遍的例例子。從人類(lèi)行為為透視激激勵(lì)人類(lèi)的行為為不外乎乎滿(mǎn)足需需要，為為了滿(mǎn)足足需求，只只要有足足夠的誘誘因，便便能夠產(chǎn)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)機(jī)引發(fā)行行動(dòng)，如如圖所示示，說(shuō)明明了人類(lèi)類(lèi)滿(mǎn)足需需求的過(guò)過(guò)程。 需求 動(dòng)機(jī) 行動(dòng) 個(gè)人人滿(mǎn)足 組織目標(biāo)標(biāo)達(dá)成 從這個(gè)過(guò)程程我們可可以得到到幾個(gè)結(jié)結(jié)論：每個(gè)人的需需求各異異有人強(qiáng)調(diào)安安全的需需求，有有人則希希望獲得得尊重。每個(gè)人的激激勵(lì)誘因因各不相相同例如就受尊尊重的需需求而言言，有人人希望做做具挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的工工作，有有人則希希望提升升自己的的地位。誘因若無(wú)法法滿(mǎn)足需需求，則則不能產(chǎn)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)機(jī)例如達(dá)成工工作目標(biāo)標(biāo)只能獲獲得口頭頭嘉許而而不能獲獲得升遷遷，對(duì)一一個(gè)希望望升遷的的員工而而言則毫毫無(wú)吸引引力。滿(mǎn)足了個(gè)人人的需求求并不代代表組織織目標(biāo)就就能達(dá)成成例如有些員員工只求求錢(qián)多、事事少、離離家近的的工作，滿(mǎn)滿(mǎn)足了這這類(lèi)的需需求并不不意味組組織目標(biāo)標(biāo)可以達(dá)達(dá)成。

「事業(yè)驅(qū)力力測(cè)驗(yàn)」」計(jì)分AABCDDEFFGHI242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987