績效考評課件

人力資源管理（五）

第六章績效考評第一節(jié)績效考評概述一什么是績效從管理學的角度看，績效是組織期望的結果

從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系從社會學的角度上看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責《牛津現(xiàn)代高級英漢詞典》對績效的原詞“Performance”的釋義是

“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”，這樣一種界定本身就含糊不清，實踐中難以據(jù)此進行實際操作。對績效的界定主要有三種觀點：一種觀點認為績效是結果；另一種觀點認為績效是行為；還有一種觀點不再認為績效是對歷史的反應，而是強調員工潛能與績效的關系，關注員工素質，關注未來發(fā)展。2、行為論強調：

績效是一個實現(xiàn)目標、采取行動的過程，基本假設：行為最終必然導致結果，只要控制了行為就能夠控制結果?！翱冃А?“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的?！?、潛能論：“績效”=“做了什么”+“能做什么”績效管理關鍵是尋找產生高績效的人才

實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效考核的導向原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結果說”——績效是結果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“能力說”——強調員工潛能與績效的關系(competence)

（4）全面績效觀點結果導向Results-orientedappraisal

技能導向Competency-basedappraisal如管理能力的主要維度

戰(zhàn)略意識工作驅動力人際能力與影響力說服能力領導能力團隊精神與追隨意識分析能力追求改進個人因素績效考核的導向采用目標管理的方式結果導向Results-orientedappraisal

技能導向Competency-basedappraisal績效考核的適用對象適用于：企業(yè)中已經相當成熟的產業(yè)；對結果很容易測量的人員：如銷售人員適用于：企業(yè)中的新興產業(yè)，業(yè)績不容易衡量崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員

結果導向＋行為導向結果目標(What)行為目標(How)績效績效考核的導向結果目標增加市場占有率相應的行為目標(Competency)客戶服務超前創(chuàng)新積極主動靈活機動團隊合作二績效的“三縱三橫”層次三縱

組織整體績效部門與團隊績效個體績效三橫

素質行為結果（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術/組織結構資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結果：數(shù)量、質量生產率；收益率投入轉換（過程）產出

潛在績效

行為績效

結果績效個人素質團隊素質組織核心素質個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效個人、團隊、組織的績效聯(lián)動關系三績效的性質1、績效的多因素性激勵M技能M機會O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內因

績效因素

P=F（S，O，M，E）此公式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)四績效考評的含義與作用績效考評的內涵就是對人和事的評價一是對員工在工作中的素質能力及態(tài)度進行評價二是對員工的工作業(yè)績或工作結果進行評價五績效評價在人力資源管理職能系統(tǒng)中的核心地位

績效評價在人力資源管理職能系統(tǒng)中處于核心地位人力資源管理職能都應該服務于企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃，而且都要受到企業(yè)文化的影響。在此前提下，這些職能相互影響、相互作用，形成了復雜的流程關系1、績效評價與工作分析工作分析的結果是設計績效評價系統(tǒng)時的重要依據(jù)（評價的內容必須與工作內容密切相關）績效評價也會對工作分析產生影響（績效評價結果可能反映出工作分析設計中存在的問題）2、績效評價與招聘錄用績效評價的結果會促進企業(yè)做出進行招聘活動的決定績效評價對招聘錄用的影響還表現(xiàn)在對招聘手段的影響上錯誤接受FP正確拒絕TN正確接受TP錯誤拒絕FN實際績效測評結果成功失敗拒絕接受臨界分數(shù)TP表示做出正確接受部分，即那些在測評中表現(xiàn)好、在工作中績效也好的那部分人員；

FP表示那些在測評中表現(xiàn)好但在工作中績效不好的那部分人員；

FN代表即那些在測評中表現(xiàn)不好但錄用后在工作中績效卻好的那部分人員；

TN代表即那些在測評中表現(xiàn)不好在工作中績效也差的那部分人員。

TP＋TN部分是我們做出正確決策的部分。

3、績效評價與培訓開發(fā)培訓開發(fā)和績效評價都是一種對員工的行為進行引導的機制4、績效評價與職位變動、解雇、退休5、績效評價與薪酬福利績效與職位變動六績效評價的內容1、業(yè)績評價（數(shù)量、質量和效率）2、能力評價能力常識、專業(yè)知識和相關的專業(yè)知識技能、技術或技巧工作經驗體力3、潛力評價潛力評針對的問題是：員工在現(xiàn)任職務工作中沒機會發(fā)揮出來，能力如何評價。需要回答的是：他還能干些什么。難點是：在他還沒有干些什么的時候，如何把握他能干些什么。有必要設立每個員工的“能力開發(fā)卡”，可以用下述四個方面的綜合評價辦法來把握潛力：

1、根據(jù)工作中表現(xiàn)出采的能力進行推斷，即根據(jù)“能力考評”的結果進行推斷，至少可以在一定程度上參照該結果。

2、根據(jù)工作年限，具體說就是在該職務中連續(xù)工作時間長短，這是一個綜合反映一個人“經驗”的指標；

3、通過考試、測驗和面談等方式來進行員工的潛力查證和判斷；

4、通過員工的教育文憑、培訓研修的結業(yè)證明和官方的資格認定證明等判斷其應有的潛力，當然這種手段只能是一個參考。

4、態(tài)度評價態(tài)度是工作能力向業(yè)績轉換的中介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉化。工作態(tài)度其他人為因素各種外部變量工作能力工作業(yè)績態(tài)度反應“功勞”和“苦勞”之間的關系，最大限度地使只有“苦勞”的人成為有“功勞”的人，是企業(yè)的責任，也是企業(yè)有效使用人力資源的訣竅。

某企業(yè)集團是世界上著名的跨國公司，其業(yè)務包括電子、機械、航空、通訊、商業(yè)、化學、金融和汽車等領域，在世界幾十個國家中擁有23.3萬名員工和340多個辦事機構。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產和銷售公司。由于各個公司投產的時間都不長，內部管理制度的建設還不完善，因此，在業(yè)績考核中采用相對比較簡單的強制分布法對員工進行業(yè)績考評。各個公司每個月對生產人員和銷售人員進行一次業(yè)績考評，考評的結果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要影響。但公司的最高管理層很快發(fā)現(xiàn)，這種業(yè)績考評方法存在許多問題，可是又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產生的原因，于是他們就請北京的一家管理咨詢公司對企業(yè)的員工業(yè)績考核系統(tǒng)進行診斷和改進。咨詢公司的調查人員在實驗性調查中發(fā)現(xiàn)，該外資企業(yè)在中國的各個分公司都要求在員工業(yè)績考核中將員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，其中A代表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的規(guī)定，每次業(yè)績考核中要保證員工總體的4%-5%得到A等評價，20%的員工得到B等評價，4%-5%得到D等或E等評價，余下的大多數(shù)員工得到C等評價。員工業(yè)績考評的依據(jù)是：工作態(tài)度占30%，業(yè)績占40%-50%，遵守法紀和其他方面的權重是20%-30%。員工們認為在業(yè)績評價過程中存在著“輪流坐莊”的現(xiàn)象，并受員工與負責評價工作主管的人際關系的影響，結果使評價過程與員工的工作業(yè)績之間聯(lián)系不夠緊密。所以，對他們來說，業(yè)績考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈。而且評價的對象強調員工個人，不考慮各個部門之間業(yè)績的差別。因此，工作能力一般的員I在一個整體業(yè)績一般的部門工作，可以得到A或B的業(yè)績評價；而在一個整體業(yè)績好的部門，即使員工非常努力，也很難得到A甚至B的等級。員工還指出，他們認為績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因為考核結果將影響到自己的獎金數(shù)額，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績的客觀公正的評價。員工認為業(yè)績評價的標準；比較模糊、不明確。在銷售公司中，銷售人員抱怨自己的銷售業(yè)績不理想在很多情況下是由于市場不景氣、自己所負責銷售的產品在市場上競爭力不高造成的，這些因素都是自己的能力和努力無法克服的，但是在評價中沒有考慮這些外在的消極因素，被評為C甚至D的等級，所以，覺得目前這種業(yè)績考評方法很不合理?，F(xiàn)在，咨詢公司已經結束了實驗性調查，按照雙方簽訂的合同，咨詢公司應向這家公司的中國管理總部提交一份工作進展報告書，指出公司業(yè)績考評體系中存在的主要問題和今后的改進方向。工作類型與適用效標結果（業(yè)務員、銷售代表）結果或行為（裝配線員、生產人員）

能力（研究人員）行為（導購人員、銀行柜臺員）

高低工作產出的可衡量性工作行為的可控性、

低高評估的目的與績效效標評估目的績效效標晉升特質取向發(fā)展行為取向加薪、獎金結果取向解雇（辭退）綜合第二節(jié)績效評價方法一績效評價方法的分類根據(jù)評價中運用的評價標準可以將績效評價分為絕對評價和相對評價相對評價通過員工相對之間的相互比較和分析，確定一個相對的評價標準，進行績效評價。最常用的方法。1、無法對一個人單獨進行評價2、難以說明最終評價結果的合理性3、在不同評價群體之間評價標準難以比較絕對評價法是發(fā)展的趨勢首先通過研究和分析事先確定一個客觀的評價標準。這個標準不以評價對象為轉移，是客觀存在的、固定的。根據(jù)絕對評價中使用的“絕對標準”的不同性質，進一步可將絕對評價分為兩類：1、將員工的工作情況與客觀工作標準相比較的量表法2、將員工的工作情況與客觀工作目標相比較的目標管理法描述法是指評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態(tài)度、成績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導的事項和關鍵性事件等做出評價，由此得到被評價者的綜合評價。常常用作輔助方法績效評價方法相對評價方法絕對評價方法描述法比較法量表法目標管理法一描述法（一）能力記錄法將日常工作中表現(xiàn)出來的工作能力記錄下來（二）態(tài)度記錄法將日常工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來（三）工作業(yè)績記錄法要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評價對象在工作過程中的各種事實，分階段記錄所達到的工作業(yè)績。（四）關鍵事件法對部門的整體工作績效產生積極或消極的重大影響的事件分有效行為和無效行為記錄下這些有效行為和無效行為二比較法

拿一個人的績效去與其他的人進行比較，從而確定每位被評估員工的相對等級或名次的方法。缺點：1、比較的是整體印象，不是具體因素，很難發(fā)現(xiàn)何處存在問題，也不好進行績效反饋

2、評價者難以為結論提出有力的證據(jù)，薪酬分配時難以平息爭議。

3、容易對員工造成心理壓力，不易接受優(yōu)點：方便因為方便所以運用廣泛（一）排序法

排序法是指根據(jù)被評估員工的工作績效進行比較，從而確定每一員工的相對等級或名次。等級或名次可從優(yōu)至劣或由劣到優(yōu)排列。比較標準可根據(jù)員工績效的某一方面（如：出勤率、事故率、優(yōu)質品率）確定，一般情況下是根據(jù)員工的總體工作績效進行綜合比較。排序法可分為簡單排序法和交替排序法。

1、簡單排序法是指管理者把本部門的所有員工從績效最高者到績效最低者(或從最好者到最差者)進行排序——依據(jù)整體印象2、交替排序法則是指管理者對被評估員工的名單進行審查后，從中找出工作績效最好的員工列為第一名，并將其的名字從名單上劃去。然后從剩下的名單中找出工作績效最差的員工排為最后一名，也把其名字從名單中劃去。隨后，在剩下的員工中管理者再找出一名工作績效最好的員工將其排為第二名，找出一名最差的員工列為倒數(shù)第二名，以此類推，直到將所有的員工排序完?！谌藬?shù)不多時，簡單迅速（二）配對比較法

配對比較法是管理者將每一位員工與工作群體中的所有其他每一位員工進行一對一的兩兩比較，如果一位員工在與另外一位員工的比較中被認為是績效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到1分。在全部的配對比較都完成之后，管理者再統(tǒng)計一下每一位員工獲得較好評價的次數(shù)(也就是對所得分數(shù)進行加總)，而這便是員工的績效評估的分數(shù)，然后根據(jù)員工所獲分數(shù)將員工進行排序。

員工姓名ABCDEA----1111B0----111C00----11D000-----1E0000----員工姓名配對比較勝出次數(shù)名次E41D32C23B14A05配對比較法的評估結果

配對比較法對于管理者來說是一項很花時間的績效評價方法，并且隨著組織變得越來越扁平化，控制幅度越來越大，這種方法會變得更加耗費時間。例如，一位手下只有10個員工的管理人員必須進行45次(即10×9/2)比較。然而，如果這一工作群體的人數(shù)上升到15人，則這位管理者所必須進行的比較次數(shù)就上升到了105次(即15×14/2)。如果需對n個員工進行評估則需進行n(n—1)/2次的比較。（三）強制分配法

強制分配法對員工績效的排序是以群體的形式進行的。強制分配法是按照事物“兩頭小，中間大”的分布規(guī)律，把評估結果預定的百分比分配到各部門，然后各部門根據(jù)各自的規(guī)模和百分比確定各等級的人數(shù)的方法。強制分配法會迫使管理者根據(jù)分布規(guī)則的要求而不是根據(jù)員工個人的工作績效來將他們進行歸類。ForceDistribution5%5%20%20%50%適合人數(shù)較多的時候優(yōu)點：設計使用容易，成本低避免寬大化、中心化及嚴格化傾向缺點：可能與組織戰(zhàn)略目標不一致各評價之間差異內涵不清，主觀性強應根據(jù)部門業(yè)績決定部門員工的績效等級分配比例。評估內容員工工作績效績效等級最好較好一般較差最差百分比10％25％30％20％15％員工姓名A___B___-------J___K___------P____Q____------W___U___

------H____X____---------三量表法

根據(jù)各種客觀標準確定不同形式的評價尺度進行評價指標名稱、指標定義、指標標志、指標標度不同量表法的區(qū)別反映在評價指標的差異上優(yōu)點：評價結果客觀，并可橫向比較，能為各種人力資源決策提供依據(jù)缺點：費時費力，需要專家協(xié)助評價指標體系繁瑣是對過去的行為業(yè)績的評價，沒有預測功能根據(jù)評價尺度不同，量表法的細分使用評價尺度的類型使用的量表法非定義式的評價尺度（一）評級量表法（二）等級擇一法定義式的評價尺度行為導向型量表法（三）行為錨定法（四）混合標準量表法結果導向型量表綜合運用以上兩者（五）綜合尺度量表法其他（六）行為對照表法（七）行為觀察量表法（一）評級量表法在示意圖的基礎上使用非定義式的評價尺度的一種量表法（二）等級擇一法使用一些有等級含義的短語來表示標度優(yōu)點：（1）考核內容全面，打分檔次可以設置較多。（2）實用而且開發(fā)成本小。缺點是：（1）被評估者的績效評估分數(shù)受評估者的主觀因素影響比較大，對評估項目諸如：工作范圍、工作數(shù)量、工作知識、可靠性以及合作性等進行確切的定義。（2）這種方法沒有考慮加權，每一被評估的項目對于員工績效評估的總結果都具有同樣的重要性。（3）此種方法得出的績效評估結果不能指導行為，員工并不知道自己該如何改善自己的行為才能得到高分，也不利于績效評估的反饋。這種方法比較適用于評估工作行為和結果都比較容易被了解的員工。圖示量表法姓名：職務：評估項目評級記位事實依據(jù)工作質量510152025太不基很最粗精本精精糙確精確確確（略）工作數(shù)量510152025完完完超超成成成額額任任任完完務務務成成極較一差差倍（略）工作知識510152025缺不一較很乏足般好好（略）總分等級擇一法評價尺度績效維度知識溝通能力判斷力管理技能質量績效團隊合作人際關系能力主動性創(chuàng)造性解決問題能力優(yōu)秀5555555555良好4444444444中等3333333333需要改進2222222222不令人滿意1111111111（三）行為錨定法行為錨定等級評估法(behaviorallyanchoredratingscale，BARS)是建立在關鍵事件法基礎之上的。通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體的界定。它為每個評估項目都設計一個評分量表，并使典型的行為描述與量表上的一定的等級評分標準相對應，以供評估者在評估員工的工作績效時作為參考。巡邏軍官

建立一項行為錨定式評定量表的過程，需經歷以下幾個步驟：（1）搜集大量的代表工作中的優(yōu)秀和無效績效的關鍵事件。（2）再將這些關鍵事件劃分為不同的績效維度，確定評估員工工作績效的重要維度，列出維度表并對每一維度進行定義。（3）把那些被專家們認為能夠清楚地代表某一特定績效水平的關鍵事件作為指導評估者評估員工工作績效的行為事例的標準。（4）為每一維度開發(fā)出一個評定量表，用這些行為作為“錨”來定義量表上的評分。管理者的任務就是根據(jù)每一個績效維度來分別考察員工的績效，然后以行為錨定為指導來確定在每一績效維度中的哪些關鍵事例是與員工的情況最為相符的。這種評價就成為員工在這一績效維度上的得分。

行為錨定法既存在優(yōu)點也存在缺點。優(yōu)點：（1）它可以通過提供一種精確、完整的績效維度定義來提高評估者信度。（2）績效評估的反饋有利于員工明確自己工作中存在的問題從而加以改進。缺點：（1）由于那些與行為錨定最為近似的行為是最容易被回憶起來，因此它在信息回憶方面存在偏見。（2）管理者在使用過程中容易和特性評估法混淆。四目標管理法將目標管理理解成一種量表法，評價尺度是目標最典型的結果導向量表法目標管理的實施步驟目標管理的優(yōu)缺點六各種評價方法的比較不同方法有不同特點，適合不同的組織以及不同的評價對象績效評價方法評價標準成本最小化員工開發(fā)（提供反饋指導）分配獎金發(fā)展機會有效性（避免評價錯誤）鑒定法一般不確定差不確定排序法好差差/一般一般強制分配法好差差/一般一般等級鑒定法好一般一般一般行為對照法一般一般好/一般好行為錨定法一般好好好目標管理法差非常好差非常好第三節(jié)績效評價主體的選擇一績效主體選擇的一般原則1、績效評價主體所評價的內容必須基于他所掌握的情況2、績效評價主體對所評價的崗位的工作內容有一定的了解3、有助于實現(xiàn)一定的管理目的一般情況下評價主體有：直接上級、同事、員工本人、下屬以及顧客、供應商等組織外部的人員二不同主體的比較不同評價主體具有不同的特點、不同的評價職責（一）上級評價有98％的組織將績效視為員工直接上級的責任（1）主管通常處于最佳的位置來觀察員工的工作業(yè)績。（2）主管對特定的單位負有管理的責任。當評價下層的任務被移交給其他人時，主管者的威信就可能受到削弱。

(3)下級的培訓和發(fā)展在每個管理者的工作中是一個不可缺少的環(huán)節(jié)，同時也排除了同事之間互相考評的一些