沙鋼績效管理體系優(yōu)化

聲聲明冶金企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果申報書系優(yōu)化、馬毅、李新仁、高林全、孫海兵、袁紀東、陳毅高林全聯(lián)系電話2011年07月01日成果完成時間21562582012年12月31日4824448244年01月01在其他企業(yè)推廣年年年是并已經(jīng)過保密審查，允許向社會公開；同意中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會及其委托單位就申報書內(nèi)布和出版，無須再次獲得本單位認可或授權。中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會制成果簡介一、背景：2011年以來，鋼鐵行業(yè)景氣度持續(xù)低迷，鋼材產(chǎn)品價格不斷下跌，企業(yè)盈利水平大受影響，原先的考核模式，在導向全方位系統(tǒng)降本，增強職工干部市場效益意識方面，不再具有優(yōu)勢，甚至在促進原料、燃料結構優(yōu)化，實現(xiàn)原燃料降本方面，有一定的阻礙作用。因此，必須改革現(xiàn)有的經(jīng)濟責任制考核模式，強化成本效益導向，推進系統(tǒng)降本增效。二、成果內(nèi)涵：沙鋼以鐵前工序利潤、鐵后工序成本為核心的績效管理體系的優(yōu)化是在嚴峻市場形勢下的一次重大變革，也是沙鋼在企業(yè)管理方面的一次積極探索。它是以內(nèi)部市場化理論為依托，通過轉變考核模式，強化考核導向性，以此提升全員市場效益效率意識，促進企業(yè)全面系統(tǒng)降本增效，提升企業(yè)的核心競爭力。三、主要內(nèi)容：1.公司對鐵前實施以工序利潤為核心的考核模式轉變。重點是全面與市場接軌，明確指標統(tǒng)計口徑、明確生產(chǎn)經(jīng)營和工資總額承包合同，實行責任班子年薪和職工工資總額與工序利潤密切掛鉤浮動。2.公司對鐵后實施以工序成本為核心的考核模式轉變。重點是改變月度工資總額基數(shù)掛鉤辦法，月度工資總額基數(shù)不再直接與鋼(材)產(chǎn)量掛鉤，改為工資總額基數(shù)100%與工序成本節(jié)超總額直接掛鉤，并實行分檔2011年底定編人數(shù)為基準，減員工資2012年50%由分廠享受；2013年40%由分廠享受；2014年30%由員工體會到只要做好工作就能提升收入，以此提高區(qū)域員工的工作積極性，打破原有班組分配的大鍋飯現(xiàn)象。式。重點是推廣全指標分制，擴大計件制、工時制，對非主線崗位試行工單元，盡可能做到任務目標明確、具體可控，做到崗位職工分配既要與分廠工序利潤、成本相掛鉤，又要與本崗工作緊密聯(lián)系，促進全方位系統(tǒng)降本。四、取得的成效：1.增進了各部門的市場效益意識和自主管理能動性，促使廣大干部職工密切聯(lián)系市場，向市場要效益，由原來關注產(chǎn)量、指標轉變?yōu)樽⒅爻杀竞托б?，實現(xiàn)了沙鋼主體分配制度的又一次變革。實施工序利潤和工序成本核算后，系統(tǒng)降本增效成效顯著。2012年鐵前工序利潤月平均盈利比2011年增本下降37元/噸。綜合經(jīng)濟效益達4.8億元。2.提高了廣大職工干部的工作積極性。收入與工序利潤或工序成本掛鉤浮動，使廣大職工干部意識到只有效益提升了，收入才能有增長。如華盛煉鐵一分廠8月份出現(xiàn)虧損后，在獎金分配低于二分廠的情況下，沒有定提升，工序利潤也扭虧為盈，使獎金分配人均額與二分廠縮小了差距。3.劃小了成本等核算單元。如焦化廠實施了縱橫雙向成本核算；宏發(fā)煉鐵各2500高爐實行了分爐座成本核算；華盛煉鐵總廠各高爐實行分爐工序利潤核算等，帳算得更細更清更精。4.提升了公司應對嚴峻的市場形勢的能力。在鋼材市場微利時代，只有更加注重成本，才能取得效益。鐵前及鐵后考核模式的調(diào)整，正是適應了當前的特殊市場環(huán)境，有力的增強了公司的盈利能力。5.推進了管理創(chuàng)新工作。弱化產(chǎn)量指標，開展技術創(chuàng)新，主動實施系統(tǒng)降本，由一味追求產(chǎn)量向追求主要降本指標轉變。如宏發(fā)煉鐵廠主動盤活5800m3高爐優(yōu)質(zhì)焦丁，供應2500m3高爐充抵焦炭使用，每天可節(jié)約焦炭1000噸。大力推動備件降庫、進口設備國產(chǎn)化改造，噴煤設備國產(chǎn)化改造比例已達95％以上。成果內(nèi)容一、成果提出的背景(著重說明為什么要進行這項創(chuàng)新，分析原有管理方式存在的主要問題，限求實管理經(jīng)驗的集成，是加強企業(yè)管理，提高企業(yè)技經(jīng)指標水平和效益效率水平，2012年之前沙鋼集團有限公司對各分廠一直實行的是噸焦(礦、鐵、鋼、材)自主性和能動性。成果內(nèi)容導下進行，及指導原則、預設目標方案，概述理論、理念的基本要點，限10000字)沙鋼以鐵前工序利潤、鐵后工序成本為核心的績效管理體系的優(yōu)化是在嚴峻市場形勢下的一次重大變革，也是沙鋼在企業(yè)管理方面的一次積極探索。它是以內(nèi)部市場化理論為依托，通過轉變考核模式，強化考核導向性，以此提升全員市場效益。1.為進一步增強鐵前部門的市場效益意識和自主管理能動性，促使廣大干部職。重點是改變月度工資總額基數(shù)掛鉤辦法，月度工資總額基數(shù)不再直接與鋼(材)浮沙鋼以鐵前工序利潤、鐵后工序成本為核心的績效管理體系優(yōu)化有著科學的理論依據(jù)：場化是指利用市場經(jīng)濟的價值規(guī)律，以價格為本管理理論：戰(zhàn)略成本管理是將企業(yè)的成本管理與該企業(yè)的戰(zhàn)略相結將總體目標再次分解成各子目標，由一系列的子目標構成的目標網(wǎng)絡，由各子目標成果內(nèi)容1.公司對鐵前實施以工序利潤為核心的考核模式轉變⑴核算原則：工序利潤原則上依據(jù)市場執(zhí)行價按月核算，按年累計。其中：固定資產(chǎn)折舊、外圍分攤和期間費用按固定值核算，其余原料、燃料、動力、備品備⑵定價標準：產(chǎn)成品、副產(chǎn)品、消耗材物料的價格，按貼近市場、公平合理的⑶核算流程：①國貿(mào)公司、供應處、綜合銷售處、廢鋼處等部門負責提供工序利潤核算所需室負責確認和提供產(chǎn)量、②焦化廠、煉鐵廠、原料燒結廠負責各自月度工序利潤的核算，核算結果報財掛鉤浮動。原則上責任班子年薪和職工工資總額基數(shù)確定時，工序利潤權重達到60-80%。與原先的承包合同年薪基數(shù)上浮檔次比，針對工序利潤增加一個年薪基核標準：工序利潤≥28.8≥24.8≥20.8≥17.8≥14.8≥12.8≥10.8≥8.8≥6.8<6.8 (億元，權重80%)潤完成率 重20%) (萬元)≥130≥120≥11090-110<90<70<508285808578857685760575457385722570656905⑵公司按新的承包合同，修訂下發(fā)月度經(jīng)濟責任制考核標準，掛鉤有限公司凈利潤和下道工序利潤，實施定量指標和管理工作百分考核，并對噸焦(鐵)發(fā)電量、冶金焦率、噸焦委外費用、人均工序利潤、噸燒結礦蒸氣回收、燒結利用系數(shù)、噸燒結(球團)礦委外費用、燃料(噴煤、煙煤)比、減員率、安全等重點指標實行單項獎罰。如下表宏發(fā)煉鐵廠重點指標月度嘉獎標準：潤燃料比噴煤比煙煤比%%⑶焦化廠、煉鐵廠、原料燒結廠根據(jù)新的承包合同和經(jīng)濟責任制，調(diào)整班子分工和個人定量指標考核標準，全面與工序利潤掛鉤，將工序利潤管理和考核落到實2.公司對鐵后實施以工序成本為核心的考核模式轉變此作為測算工資總額基數(shù)分檔浮動標準的依據(jù)。如下表鋼板總廠職工工資總額基數(shù)考核標準：工序成本節(jié)≥節(jié)≥節(jié)≥節(jié)≥節(jié)虧虧虧虧虧≥(億元，權重90%)4.483.362.241.120-1.12＜0.56＜1.12＜1.68＜2.242.24 (億元)90-11≥130≥120≥110＜90＜70＜5001.6921.6521.6121.5721.5521.5331.5021.4711.4401.409⑴增設品種增效考核指標。對各分廠(車間)以公司年初明確的主導產(chǎn)品(計劃產(chǎn)量比例合計達70%以上的品種)比較對象，以比較對象當月的利潤水平(單位產(chǎn)量利潤或利潤總額)為基準利潤，當月調(diào)整品種結構創(chuàng)效超過基準利潤的，實施⑶增加考核生產(chǎn)計劃執(zhí)行標準偏差，不再考核優(yōu)特鋼比或優(yōu)特板比(該指標也材創(chuàng)利)。原則上僅考核工序能耗。又如煉鋼氧氣消耗、冶煉電耗、輔助電耗、工序能耗等，原則上僅考核工序能耗(如有必要可同時考核電爐冶煉電耗)。四是其它技經(jīng)指標，包括質(zhì)量指標(合格率、質(zhì)量異議)、成本指標(包括煉鋼石灰消耗、合金消耗等)、設備指標(包括設備檢修費用、設備故障停機率等)、效率指標(人均產(chǎn)鋼量或人均產(chǎn)材量)，原則上繼續(xù)考核。3.強化減員增效獎勵。分配，凡部門減員后獎金由部門自己分配，這樣使在部門減員的情況下，部門實際⑴“減(缺)員獎”分配原則：對照定編人數(shù)，在減員或缺員情況下，減(缺)人員的獎金部分獎勵給減(缺)員所在小組其他人員分配。具體標準：減(缺)員1人獎勵80%，減(缺)員2人獎勵60%，減(缺)員≥3人獎勵30-50%。⑵崗位減員：指在不影響安全、正常工作和生產(chǎn)的前提下，班組內(nèi)部通過崗位⑶缺員人員：指病事假在半個月以上沒有出勤的人員(班組人員安排的并休或年休假除外)。⑷班組人員因各類違規(guī)違紀受到考核而取消獎金的，其獎金不能作為缺員獎分收回。4.推行區(qū)域任務和收入包干制區(qū)域任務和收入包干是在完善原先多元化、多形式分班組考核方式的基礎上，，完以有利于效率提升，有利于責任落實，有利于區(qū)域人力、物力整合為目的，對二車間發(fā)電組將本區(qū)域電鉗工、常日班水處理組長整合到發(fā)電組，實現(xiàn)生產(chǎn)與維修酬單價量承包；華盛煉鐵一分廠噴煤組實行噴煤量計件制收入包干；沙景煉鋼一車間甲班爐前組實行當班合格鋼產(chǎn)量工資含量承包；永新煉鋼一車間轉爐區(qū)域?qū)嵭袊嶄摴べY含量承包；鋼板總廠寬厚板二車間軋機區(qū)域分品種測算不同的內(nèi)部計酬系數(shù)，實行當班噸材工資含量承包；永新棒線三車間甲班精整組實行當班分規(guī)格打包精整量計件收入包干；宏發(fā)煉鐵5800高爐爐前組實行當班合格鐵產(chǎn)量工資含量承包；潤忠煉鋼對試點班組實行單獨的百分制考核，具體分為定量指標考核(60分)和管理工作考核(40分)。各試點單位根據(jù)各自部門的生產(chǎn)特點確定相應的指標，重點體現(xiàn)效率和效益，如當班產(chǎn)量、各類實物消耗等。同時，明確重點指標攻關嘉獎及各類.完善多元化的個人考核分配方式圍內(nèi)推廣實施全指標分制計酬。指標分是按