每天學(xué)點(diǎn)管理學(xué)第二十三華盛頓合作定律

華盛頓合作定律

華盛頓合作規(guī)律：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。當(dāng)前1頁(yè)，總共22頁(yè)。簡(jiǎn)介如果你認(rèn)真觀察過(guò)螃蟹就會(huì)發(fā)現(xiàn)，簍子里面放上一群螃蟹，就不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出來(lái)的。因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓溃渌π繁銜?huì)把它拉下來(lái)，最后沒(méi)有一只能爬出去的。當(dāng)前2頁(yè)，總共22頁(yè)。華盛頓合作規(guī)律說(shuō)的是：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)事成之日。多少有點(diǎn)類似于我們“三個(gè)和尚”的故事。人與人的合作，不是人力簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)甚至比1還小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，則一事無(wú)成。與此類似的是邦尼人力定律：“一個(gè)人一分鐘可以挖一個(gè)洞，60個(gè)人一秒鐘挖不了一個(gè)洞。”當(dāng)前3頁(yè)，總共22頁(yè)。案例說(shuō)明在拉繩實(shí)驗(yàn)中，先把被試者分成２人組、３人組和８人組，要求各組用盡全力拉繩；然后，要求這些被試者單獨(dú)用盡全力拉繩。拉繩實(shí)驗(yàn)中出現(xiàn)“１＋１小于２”的情況說(shuō)明：有人偷懶！而且越多人在一起干活，偷懶的現(xiàn)象越嚴(yán)重！這一定律告訴我們：人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加，而要復(fù)雜和微妙得多。當(dāng)前4頁(yè)，總共22頁(yè)。3．組織內(nèi)耗現(xiàn)象

組織內(nèi)耗就是由于組織成員“窩里斗”，不僅耗費(fèi)了組織的資源能量，降低了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，而且影響了組織的正常效能，損害了組織的整體效益。組織內(nèi)耗與組織群體的規(guī)模緊密相關(guān)，一般認(rèn)為，合作群體的成員越多，組織內(nèi)耗就越嚴(yán)重。兩個(gè)人之間只存在一種關(guān)系，三個(gè)人存在三種關(guān)系，四個(gè)人就會(huì)存在六種關(guān)系，以此類推，成員之間相互關(guān)系的數(shù)量呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。成員關(guān)系越復(fù)雜，組織內(nèi)耗就越大。所以，一個(gè)人完成任務(wù)的主觀能動(dòng)性最高，內(nèi)耗最少，因?yàn)樗麆e無(wú)選擇；兩人合作完成一件任務(wù)時(shí)，就有可能互相推諉，內(nèi)耗增加；人越多，內(nèi)耗越大，群體的主觀能動(dòng)性也就越差。當(dāng)前5頁(yè)，總共22頁(yè)。經(jīng)典案例著名童話作家克雷洛夫曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一個(gè)寓言故事，天鵝、梭子魚(yú)和蝦一起拉車，它們?nèi)齻€(gè)使出渾身力氣，干得十分賣(mài)力，但是無(wú)論如何努力，車還是原地不動(dòng)。其實(shí)就力氣而言，它們?nèi)齻€(gè)拉動(dòng)這輛車是綽綽有余的，可是為什么車總是拉不動(dòng)呢？原來(lái)，天鵝拉著車拼命往天上飛，蝦拉著車一步步向后倒拖，梭子魚(yú)則朝著池塘把車向前推。他們誰(shuí)也不想改變方向，車子自然就拉不動(dòng)了。當(dāng)前6頁(yè)，總共22頁(yè)。當(dāng)前7頁(yè)，總共22頁(yè)。華盛頓合作定律的破解策略

華盛頓合作定律影響了群體關(guān)系，降低了組織效能。破解華盛頓合作定律，必須明確成員分工，落實(shí)成員責(zé)任，以降低旁觀者效應(yīng)；采用激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行目標(biāo)管理，以避免社會(huì)惰化作用；注重素質(zhì)結(jié)構(gòu)，重視組織溝通，以減少組織內(nèi)耗現(xiàn)象。當(dāng)前8頁(yè)，總共22頁(yè)。1．明確成員分工

在多個(gè)人共同完成工作任務(wù)的情況下，為了避免旁觀者效應(yīng)，必須進(jìn)行詳細(xì)的職務(wù)設(shè)計(jì)，明確成員分工，落實(shí)成員責(zé)任，以確定每個(gè)人應(yīng)該做什么，應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任；然后對(duì)每個(gè)成員的努力程度和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行單獨(dú)考核，并將考核結(jié)果公開(kāi)，讓大家知道所有成員的努力程度，知道誰(shuí)在敷衍了事，誰(shuí)在互相推諉，從而督促員工各負(fù)其責(zé)、各司其職，防止團(tuán)體中出現(xiàn)“南郭先生”似的旁觀者。當(dāng)前9頁(yè)，總共22頁(yè)。2．采用激勵(lì)機(jī)制

科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制能夠有效預(yù)防華盛頓合作定律。一般認(rèn)為，科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)遵循以下原則。當(dāng)前10頁(yè)，總共22頁(yè)。一是按需激勵(lì)。二是賞罰適度。三是賞罰公平。四是激勵(lì)公開(kāi)。五是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。六是內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合。當(dāng)前11頁(yè)，總共22頁(yè)。3．實(shí)行目標(biāo)管理

當(dāng)組織成員的工作被認(rèn)為沒(méi)有多大意義，或者不知道自己要達(dá)到什么目標(biāo)時(shí)，他們就有可能偷懶，從而導(dǎo)致華盛頓合作定律現(xiàn)象。在這種情況下，實(shí)行目標(biāo)管理是破解華盛頓合作定律的最佳選擇。所謂目標(biāo)管理，就是一種讓組織的主管人員和員工共同制定工作目標(biāo)，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成目標(biāo)的管理制度或管理方法。目標(biāo)管理不僅能夠?yàn)榻M織成員指引方向和提供動(dòng)力，以凝聚組織成員的力量，提升組織成員的士氣；而且能夠促進(jìn)團(tuán)體成員的團(tuán)結(jié)合作，避免組織內(nèi)耗和社會(huì)惰化，從而破解華盛頓合作定律。當(dāng)前12頁(yè)，總共22頁(yè)。實(shí)行目標(biāo)管理，應(yīng)當(dāng)做好以下工作：一是上下級(jí)共同制定切實(shí)可行、易于考核且難度適當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)。二是在討論協(xié)商的基礎(chǔ)上，將總目標(biāo)分解為各部門(mén)和各層次的具體目標(biāo)。三是上級(jí)要授權(quán)下級(jí)相應(yīng)的權(quán)力，以便完成目標(biāo)。四是要及時(shí)檢查每位員工完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并及時(shí)反饋檢查結(jié)果。五是對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核人員績(jī)效，并以此作為員工獎(jiǎng)懲和職務(wù)升降的依據(jù)。當(dāng)前13頁(yè)，總共22頁(yè)。4．注重素質(zhì)結(jié)構(gòu)

在任何組織中，人的行為都是互相影響、互相制約、互相補(bǔ)充和互相適應(yīng)的，所以，管理者既要重視個(gè)體成員的素質(zhì)水平，又要注重群體的素質(zhì)結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，組織群體中的全才是極其罕見(jiàn)的，絕大多數(shù)人都是“偏才”，但是，如果“偏才”組合得好，形成合理的群體素質(zhì)結(jié)構(gòu)，那么不僅能夠使每個(gè)成員充分發(fā)揮潛能，構(gòu)成真正的全才，而且能夠減少組織內(nèi)耗，避免華盛頓合作定律現(xiàn)象的出現(xiàn)。當(dāng)前14頁(yè)，總共22頁(yè)。5．重視組織溝通

也許大家都知道關(guān)于“囚徒困境”的故事：兩個(gè)犯罪同伙落網(wǎng)后，最初兩人都閉口緘默，始終不招認(rèn)，因?yàn)樗麄冎坝屑s定，如果被捕死不認(rèn)罪。于是，警察將他們分開(kāi)囚禁，并分別對(duì)他們說(shuō)：“你若招認(rèn)了，而你的同伙不招認(rèn)，那么你就只判刑1年；若你倆都招認(rèn)，各判刑5年；若你不招認(rèn)，而你同伙招認(rèn)了，你就判刑10年?！庇捎谌狈贤?，兩個(gè)罪犯都寄望于對(duì)方遵守諾言不認(rèn)罪，于是都招認(rèn)了，結(jié)果各判刑5年。當(dāng)前15頁(yè)，總共22頁(yè)。關(guān)于“囚徒困境”的故事說(shuō)明了組織溝通至關(guān)重要。事實(shí)上，在群體合作中，沖突是不可避免的。如果不能及時(shí)解決沖突，就會(huì)導(dǎo)致卷入沖突的員工不斷積累怨恨，產(chǎn)生人際交往的障礙，消磨工作的激情，引起社會(huì)惰化作用，出現(xiàn)華盛頓合作定律的現(xiàn)象。要解決群體合作中的沖突，就必須在合作過(guò)程中保持有效而簡(jiǎn)潔的溝通機(jī)制。當(dāng)前16頁(yè)，總共22頁(yè)。通過(guò)溝通，組織成員能夠逐漸熟悉，逐漸了解，慢慢消除誤解，化解矛盾；通過(guò)溝通，組織成員可以相互理解，相互信任，求大同，存小異；通過(guò)溝通，群體成員對(duì)組織的認(rèn)同感得以提升，對(duì)工作的責(zé)任感得到增強(qiáng)；通過(guò)溝通，群體成員配合更加默契，協(xié)作更加緊密；通過(guò)溝通，組織成員各盡其職、各負(fù)其責(zé)，齊心協(xié)力、通力合作。一句話，通過(guò)溝通，能夠減少組織內(nèi)耗和社會(huì)惰化，避免華盛頓合作定律。

當(dāng)前17頁(yè)，總共22頁(yè)。直接體現(xiàn)：辦公室政治任何一個(gè)團(tuán)體都免不了存在勾心斗角的現(xiàn)象，即“辦公室政治”。甲今天說(shuō)了幾句不該說(shuō)的話讓乙很沒(méi)面子，下次乙找個(gè)機(jī)會(huì)打甲的小報(bào)告，卻被甲的朋友丙聽(tīng)見(jiàn)了，丙在工作中就故意使絆子，這樣又無(wú)意中損害了丁的利益——這個(gè)打結(jié)的線團(tuán)會(huì)越纏越大。“辦公室政治”是引起內(nèi)耗的主要原因，也是華盛頓合作定律的最直接表現(xiàn)。如何克服這一定律帶來(lái)的不利影響呢？有兩個(gè)方法會(huì)有所幫助。一是設(shè)定目標(biāo)明確分工，詳細(xì)的職務(wù)設(shè)計(jì)能夠使大家輕易看出誰(shuí)在敷衍，誰(shuí)在推諉。二是卸掉包袱輕裝上陣，如果每個(gè)人都在不斷地積累怨恨、憤怒，就會(huì)形成今后交往的障礙，消磨斗志、影響效率。當(dāng)前18頁(yè)，總共22頁(yè)。華盛頓合作定律-啟示

華盛頓合作定律揭示了合作中的沖突、無(wú)效，但我們同樣可以看到當(dāng)眾人齊心協(xié)力完成某件事情的時(shí)候，每一個(gè)參與者都會(huì)感到自豪，找到了合作的樂(lè)趣甚至長(zhǎng)期的伙伴。華盛頓合作定律揭示了團(tuán)隊(duì)合作的重要性。團(tuán)隊(duì)是指在同一間屋里面工作，或在同一個(gè)項(xiàng)目共事的一群人。其特色在于將有才能的人聚集起來(lái)，并對(duì)一些可能不常見(jiàn)的問(wèn)題提出創(chuàng)新的解決方法。對(duì)于沒(méi)有解決的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)內(nèi)廣泛的技能和廣闊的知識(shí)面與個(gè)人的才能和知識(shí)面相比，更加具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前19頁(yè)，總共22頁(yè)。在企業(yè)中，雖然每個(gè)人都在單獨(dú)的工作，但是他們中的大多數(shù)人往往隸屬于某一個(gè)常規(guī)的小組，來(lái)共同完成某項(xiàng)任務(wù)。在這個(gè)常規(guī)小組中，他們的努力必須彼此協(xié)調(diào)一致，就像拼圖游戲中的每個(gè)組成模塊一樣。當(dāng)員工之間的工作相互依賴時(shí)，他們作為任務(wù)團(tuán)隊(duì)一起