項目經(jīng)理培訓(xùn)

項目經(jīng)理培訓(xùn)資料中科車港（深圳）實業(yè)股份有限公司編目錄公司概括1一、公司簡介1二、公司LOGO1三、公司架構(gòu)2四、公司文化2基本素質(zhì)培訓(xùn)4一、基本素質(zhì)要求4二、能力要求5三、怎樣選擇項目經(jīng)理9四、項目管理知識系統(tǒng)13附：延長閱讀14一、怎樣做好項目的范圍管理？15二、項目進度管控技巧分享18三、項目成本管理應(yīng)掌握的原則21四、項目人力資源管理的基本過程23五、怎樣化解項目危機事件？26六、談質(zhì)量管理的重要性30七、項目管理中合同管理33八、項目管理交流的常有問題40九、怎樣管理和推行系統(tǒng)集成項目43專業(yè)知識培訓(xùn)48一、公司產(chǎn)品48二、施工52三、項目有關(guān)問題54公司概括一、公司簡介中科車港（深圳）實業(yè)股份有限公司成立于1999年，（原名深圳市圣生源實業(yè)有限公司），專業(yè)從事智慧城市和智能交通領(lǐng)域的系統(tǒng)研發(fā)、生產(chǎn)、系統(tǒng)集成、營運等業(yè)務(wù)。公司依靠中國科學(xué)院科研資源，經(jīng)過四年多的開發(fā)和道路試驗，完成了工程化考證，擁有完滿的路內(nèi)停車自動化管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)填補了國內(nèi)空白，并走在世界前列。當(dāng)前，在深圳市交委和科技創(chuàng)新委的支持下，公司已在深圳市進行了示范工程。在此基礎(chǔ)上，公司將為全國各城市供給全方向的停車解決方案。經(jīng)過多年的自主研發(fā)和技術(shù)積累，并聯(lián)合中科院深圳先進技術(shù)研究院、長江大學(xué)、深港產(chǎn)學(xué)研基地等交通領(lǐng)域的專業(yè)科研機構(gòu)聯(lián)合攻關(guān)，獲取了豐富成就。成立了國內(nèi)先進的交通擁堵綜合治理系統(tǒng)構(gòu)造，主要涵蓋：射頻智能停車、交通流量調(diào)控、涉車服務(wù)管理、涉駕公共服務(wù)等四大平臺。二、公司LOGO邊車主服式全自動道路停車智能管理系統(tǒng)方案新能源汽車分時租借服務(wù)系統(tǒng)1三、公司架構(gòu)股東大會監(jiān)事會董事會審計薪酬投資估計戰(zhàn)略董事管理管理管理計劃委員會秘委員委員委員委員會書會會會會總裁辦總經(jīng)理行政財務(wù)營運副總經(jīng)理負責(zé)人副總經(jīng)理行法人財審?fù)都忌许棽晒た彤a(chǎn)場目購程戶政務(wù)力務(wù)計資術(shù)中銷部部部服部部資部部管部心售務(wù)源理部部部中心四、公司文化公司使命：不斷創(chuàng)新見解，創(chuàng)新產(chǎn)品，為社會供給主動服務(wù)式的全自動交通智能管理系統(tǒng)。公司愿景：為客戶、投資者、職工創(chuàng)立發(fā)展機會實現(xiàn)夢想，奮斗成為智慧停車行業(yè)和智慧租車行業(yè)等物聯(lián)網(wǎng)交通的先導(dǎo)者和領(lǐng)航者。公司目標(biāo)：享受競爭，追求優(yōu)異，分享成就，服務(wù)社會。2發(fā)展戰(zhàn)略：公司推行高起點發(fā)展戰(zhàn)略，堅持以國際一流的技術(shù)和管理為標(biāo)準(zhǔn)，堅持自主創(chuàng)新與戰(zhàn)略結(jié)盟同步發(fā)展的道路。公司擁有一大批行業(yè)精英人材，裝備了先進齊備的研發(fā)、測試和生產(chǎn)設(shè)備，研發(fā)、生產(chǎn)和營運擁有國際前沿技術(shù)和行業(yè)先導(dǎo)水平的主服式全自動道路停車智能管理系統(tǒng)方案和全自動電動汽車分時租借系統(tǒng)，公司與眾多國內(nèi)科研機構(gòu)結(jié)成戰(zhàn)略結(jié)盟，為客戶供給國際前沿水平的物聯(lián)網(wǎng)智慧交通服務(wù)，以科技創(chuàng)新實現(xiàn)大眾對高質(zhì)量生活的追求。人材戰(zhàn)略：中科車港公司是一家重視并以人力資源取勝的公司，我們相信成立長久的人材戰(zhàn)略是公司連續(xù)發(fā)展的根本保證。所以我們將依照公司經(jīng)營發(fā)展情況賞賜職工最好待遇（薪酬加股權(quán)激勵）。我們重視職工的職業(yè)生涯規(guī)劃管理，重視職工的培訓(xùn)與發(fā)展，讓每一位職工清楚并量化自己在中科車港的短、中、長久發(fā)展的目標(biāo)與方向。中科車港的公司目標(biāo)與職工發(fā)展相聯(lián)合，職工靠能力來獲取榮膺，公司以發(fā)展來留住人材。我們相信富強的人力資源及人材開發(fā)管理運作系統(tǒng)是中科車港的致勝之道。3基本素質(zhì)培訓(xùn)一、基本素質(zhì)要求“素質(zhì)”一般泛指組成人的道德、知識、才能和體格諸要素的狀態(tài)。對于一個成功的項目，項目經(jīng)理是不能夠或缺的重要要素。而項目經(jīng)理的素質(zhì)怎樣又決定了其管理的水平。這里我們將商討對項目經(jīng)理的基本素質(zhì)要求問題。項目經(jīng)理應(yīng)擁有何種基本素質(zhì)是由其工作性質(zhì)決定的。項目管理是一項特別復(fù)雜的工作，波及面廣，不確立性要素多，所以要求項目經(jīng)理應(yīng)具備以下幾方面的基本素質(zhì)：（一）德德指道德，包括思想好，作風(fēng)好。一個項目經(jīng)理必定擁有致力于發(fā)展社會生產(chǎn)力，造福于人民的見解；有高度的事業(yè)心和責(zé)任感；有堅毅的進步心和堅韌性；能顧全全局，光明磊落，自覺地保護國家利益，正確辦理國家、集體、個人三者的利益關(guān)系。（二）識識是指知識與智力的一致，包括敏捷的見解和改革的膽識。一個項目經(jīng)理一方面應(yīng)能實時地抓住一般人感覺不到的問題，并能透徹地說明其意義，深刻地掌握其規(guī)律，獨立地提出自己獨到的見解；擁有鑒識新事物的能力，這是開創(chuàng)工作新場面的前提，具備敏捷見解的項目經(jīng)理，能在項目進展過程中，實時地發(fā)現(xiàn)問題和矛盾，正確地提出見解和解決的方法。另一方面在認準(zhǔn)方向后，能夠臨機能斷、堅決堅決和斷然斷然地去實現(xiàn)。具備改革現(xiàn)狀的膽識的項目經(jīng)理，能在項目進展過程中，堅毅不拔地戰(zhàn)勝各種困難，向來不渝地實現(xiàn)項目目標(biāo)。（三）能能主要指管理才能，一個項目經(jīng)理要負責(zé)一個項目的管理工作，要率領(lǐng)項目組織成員實現(xiàn)項目目標(biāo)，必定具備多方面的能力，項目經(jīng)理應(yīng)具有的能力我們將在此后詳細介紹。（四）知知是指知識水平和知識構(gòu)造?，F(xiàn)代項目要求進行復(fù)雜、動向和系統(tǒng)的管理?，F(xiàn)代管理者只有具備和不斷提升知識水平，才能掌握現(xiàn)代管理的主動權(quán)；現(xiàn)代管理波及經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)、系統(tǒng)論、控制論和信息論等諸多方面的知識，所以，一個項目經(jīng)理只有擁有工程管理、經(jīng)濟、金融、市場營銷和法律等方面的知識，才能在競爭中取勝，才能獲取顯然的經(jīng)濟效益和社會效益。（五）體體是指強壯身體和充分精力。強壯的身體是現(xiàn)代管理者者4發(fā)揮德、識、能和知作用的基礎(chǔ)；充分的精力是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者適應(yīng)快節(jié)奏、高效率工作的重要前提。所以，項目經(jīng)理必定身體健康、精力旺盛。綜上所述，要成為一個合格的項目經(jīng)理，獲取項目管理的成功，必定在德、識、能、知和體五個方面不斷地修煉。二、能力要求項目經(jīng)理是項目組織的管理者，負責(zé)對項目的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作，所以，一個項目經(jīng)理必定具備以下幾方面的能力（一）領(lǐng)導(dǎo)能力項目領(lǐng)導(dǎo)工作包括有效的交流和有效的激勵，要使項目團隊成員同心合力地工作，實現(xiàn)項目目標(biāo)，必定進行有效的領(lǐng)導(dǎo)。1．項目經(jīng)理需要采用民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式對于項目經(jīng)理而言，采用這類領(lǐng)導(dǎo)方式比主要依靠職權(quán)的專制式或命令式的管理方式更為有效，這是由于項目組織是一個臨時性的組織，且由各方面的專家組成，項目自己波及面廣，只有充分調(diào)換每位組員的積極性，在碰到問題的時候，與大家共同商討解決問題的方法，授予手下更大的工作自主權(quán)，才會實現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)。2．懂得激勵成員的要素，并能設(shè)計出一種富于支持和激勵的工作環(huán)境。項目經(jīng)理能夠經(jīng)過激勵全體項目組織成員的積極參加來創(chuàng)立出這樣一個環(huán)境。1）使項目組織成員認識項目結(jié)果和利益的宏圖如某一項目目標(biāo)是對工廠進行嶄新設(shè)計，那么項目經(jīng)理就應(yīng)將這一目標(biāo)生動地描繪出來，把實現(xiàn)這一項目目的的利處向大家解求情楚。如除去生產(chǎn)上的瓶頸問題，增加產(chǎn)量，減少庫存等。這樣，當(dāng)大家都清楚經(jīng)過自己的努力，能夠達到的美好結(jié)果時，就會更為熱情地投入工作。2）授權(quán)經(jīng)過授權(quán)，使成員擁有實現(xiàn)自己工作目標(biāo)的決議權(quán)益。如讓成員擁有擬定工作計劃、決定怎樣完成任務(wù)、控制工作進度以及解決阻擋工作進展問題等方面的權(quán)益，這樣的授權(quán)，能使每個人的工作內(nèi)容更有挑戰(zhàn)性，能夠知足組織成員受尊重、實現(xiàn)自己價值等需求的知足。3）獎賞5獎賞是一種動機加強的手段，經(jīng)過獎賞對希望的行為擁有激勵作用，被認同或獲取獎賞的行為會重復(fù)發(fā)生，如項目組成員提早完成了一項重要任務(wù)或發(fā)了然一種可加速項目進度的工作方法，而碰到獎賞，這樣會激勵大家在未來的工作中保持和弘揚這一優(yōu)異作風(fēng)。獎賞的方式很多，如金錢、口頭激勵、夸耀、賞識、獎品等等，應(yīng)注意獎賞的方式，只有能知足成員需求的獎賞，才能起到激勵作用。一種最簡單有效的激勵方式是對項目組中每位成員的工作表現(xiàn)出誠摯的興趣，看作員向你報告他們的工作時，要聚精會神地聽。爾后，向他們提一些有關(guān)工作的問題，并用“感謝”“干的不錯”“很好”等語言來表達對他們付出的認同和賞識。4）在成員之間創(chuàng)立一種同志式的友誼與忠誠項目工作應(yīng)當(dāng)充滿樂趣，項目經(jīng)理應(yīng)從工作中獲取樂趣，也應(yīng)激勵項目團隊成員獲取同樣的樂趣，項目經(jīng)理應(yīng)相信每個成員，為大家供給有挑戰(zhàn)性的工作。同時，經(jīng)過不如期地舉行一些會餐、野餐或慶功會等等方式供給大家交流的機會，成立一種相互相信，充滿樂趣又有遠大前途的工作環(huán)境，創(chuàng)立一種同志式的友誼與忠誠。3．項目經(jīng)理要言行切合，言傳身教要為組織成員成立典范，若是希望成員為趕進度而加班，自己應(yīng)當(dāng)?shù)谝涣粝聛矶皇翘嵩缱唛_。（二）人員開發(fā)能力有效的項目經(jīng)理睬對項目成員進行訓(xùn)練和培養(yǎng)，使組織成員有機會增加自己價值，使每個人在項目結(jié)束時，都擁有比項目開始時更豐富的知識和競爭能力。1．項目經(jīng)理應(yīng)創(chuàng)立一種學(xué)習(xí)環(huán)境，使職工能從他們所從事的工作中，從他們所經(jīng)歷或察看的情況中獲取悉識。如盡可能給成員分派全面的任務(wù)，使他們豐富知識。如讓一個沒用過Excel的人去用Excel辦理數(shù)據(jù)，這就能使他學(xué)會使用Excel?；蚴亲屢粋€經(jīng)歷不足的成員能跟經(jīng)驗豐富的成員一同工作，使新的成員從經(jīng)驗豐富的人那里學(xué)到更多的東西。2．讓他們參加正式的培訓(xùn)課程。（三）交流能力一個項目經(jīng)理，必然若是一個優(yōu)異的交流者，他需要與項目組織成員、承包商、項目業(yè)主以及有關(guān)的各方面進行交流，只有經(jīng)過有效的交流，才能認識掌握6各方面的情況，實時地發(fā)現(xiàn)潛藏的問題，征采到改良工作的建議，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系。交流包括口頭交流和書面交流。口頭交流是經(jīng)過語言來傳達信息，在項目初期，當(dāng)面的口頭交流對促進項目組織的團隊建設(shè)，發(fā)展優(yōu)異的工作關(guān)系和成立共同目標(biāo)是特別重要的。項目經(jīng)理也應(yīng)主動拜見項目業(yè)主、公司上層管理者、以及項目有關(guān)部門，認識他們各自的想法，爭取成立優(yōu)異的關(guān)系，也應(yīng)經(jīng)常與項目組成員進行口頭交流以增進認識。其他如期組織會議也是必不能夠少的，包括：情況評審會——通知情況，找出問題解決問題會議——針對問題召開有關(guān)人員會議技術(shù)設(shè)計評審會——對提出的設(shè)計方案進行評審書面交流是經(jīng)過文字來傳達信息。如，內(nèi)部備忘錄、信函、進度報告、項目整體報告等。其他，優(yōu)異的項目經(jīng)理睬注意傾聽項目業(yè)主表達的希望和要求，項目組成員的建講和關(guān)注所在，聽比說獲益更多。（四）辦理矛盾矛盾的能力1．項目工作中的矛盾矛盾項目管理中從頭至尾存在著矛盾矛盾，在項目的各層次和全過程中都會產(chǎn)生矛盾矛盾，項目經(jīng)理經(jīng)常要辦理項目運行中產(chǎn)生的各種矛盾矛盾，特別是在組織機構(gòu)從頭組合和多個項目都在爭取共享有限資源的情況下，矛盾矛盾特別突出，在管理方面主要的矛盾矛盾可能來自：1）進度方面的矛盾圍繞完成項目的時間，各項活動次序安排等方面存在的不一致。2）資源分派方面的矛盾要保證項目完成，項目組織與職能部門之間、項目之間、及項目組織內(nèi)部會針對資源分派發(fā)生不一致。3）人力方面的矛盾對所需人材分派方面的不一致4）技術(shù)方面的矛盾對于技術(shù)見解、技術(shù)取代方案方面的不一致。5）行政方面的矛盾職責(zé)、職權(quán)、各部門之間的關(guān)系方面存在的不一致。6）成本的矛盾對項目各組成部分的成本預(yù)計不同樣。7）個性方面的矛盾項目組成員在個人價值、態(tài)度上的不同樣。2．矛盾辦理方式7對于矛盾必定有正確的態(tài)度，以前面矛盾根源能夠看出，項目工作中的矛盾是必然存在的，有不同樣建議是正常的，矛盾也有有利的一面，它能夠讓人們有機會獲取新的信息，勒令人們追求新的方法，擬定更好的問題解決方案。作為項目經(jīng)理應(yīng)認識到在項目工作過程中，矛盾必然產(chǎn)生，辦理的好，矛盾將有利于團隊建設(shè)，但辦理的不好，也可能帶來不利的影響，可能破壞交流、破壞團結(jié)、降低相信。研究得出人們辦理矛盾的5種方法：1）回避或撤離這一方法就是卷入矛盾的人們從這一情況中撤出來防備發(fā)生實質(zhì)或潛藏爭端。比方：若是某個人與另一個建議不同樣，那么第二人只需默然便能夠了，但這類方法會使矛盾齊聚起來，并在此后漸漸升級。2）逼迫逼迫就是重申停突出一種見解而否認其他見解。這類方法就是把矛盾看作一種輸贏的形勢，以為在矛盾中獲勝要比人們之間關(guān)系更有價值，想方想法地戰(zhàn)勝對方，如項目經(jīng)理與成員就對于應(yīng)用何種技術(shù)設(shè)計一個系統(tǒng)而發(fā)生矛盾，項目經(jīng)理命令說：“就按我說的方法做”。用這類方法辦理矛盾會致令人們的惱恨心理，惡化工作氛圍。3）和緩就是全力在矛盾中找出建議一致的方面，最大可能地忽略差別，可能傷害感情的話題不予討論。只管這一方法能和緩矛盾，但并沒有將問題解決。4）妥協(xié)(折衷)就是追求一個調(diào)解折中的方案。比方，一個人以為一個任務(wù)在15天完成，另一個以為5天就行了，最后搜尋一個折中的方案，贊成天完成，但這或許其實不是最好的預(yù)計。5）合作、正視和解決每個人都以積極的態(tài)度對待矛盾，并愿意就面對的矛盾寬泛互換建議，把異議都裸露出來，全力獲取最好、最全面的解決方案。這是辦理矛盾最好的方法，但需要有一個優(yōu)異的團隊文化，只有項目組成員之間的關(guān)系是友善的、相互以誠相待、以工作為重，才能做到。在項目管理中有很多好的有效的解決矛盾矛盾的方法，如有效的計劃、加強交流、擬定一些公司內(nèi)部解決矛盾矛盾的政策等。（五）解決問題的能力項目組織在完成項目的過程中，總會碰到一些問題，如項目進度比計劃晚了幾個星期，嚴重影響到客戶要求的竣工日期。項目可能墜入估計困難，已經(jīng)使用50%的資本，只完成40%工作量。項目經(jīng)理可能見面對各種各種的問題，可否能有效解決問題會影響和決定項目成敗。所以項目經(jīng)理必定認識解決問題的98個步驟：1．對問題作出說明2．找出問題的可能原因3．收集數(shù)據(jù)、確立最有可能的原因4．得出可能方案5．評估可行方案6．決定最正確方案7．校正項目計劃8．推行方案9．判斷問題可否得以解決可采用的有效方法，如腦筋風(fēng)暴法，即讓全體成員自覺地提出主張和想法。三、怎樣選擇項目經(jīng)理（或怎樣做一名合格項目經(jīng)理）頂著項目經(jīng)理頭銜的人越來越多，獲取PMP證書的人也越來越多，可是項目管理的見效仍舊不高。終究是為什么呢？有很多原因，但其中仍舊有相當(dāng)部分是由于項目經(jīng)理不夠合格。有的人會說，我的PM經(jīng)歷已有多年，或許說我證書都經(jīng)過多長時間。這是合格項目經(jīng)理的唯一標(biāo)準(zhǔn)嗎？自然不是?；蛟S，有人會說，成王敗寇，只需項目成功，他就是合格的項目經(jīng)理。沒錯，可是在你需要選擇一個項目經(jīng)理時，你可能無法完滿依照這個標(biāo)準(zhǔn)去評判。怎樣選擇合格的項目經(jīng)理呢？平時最少能夠從五個方面去評判，即知識、經(jīng)歷、能力、性格、文化與價值觀。其實，公司組織中的各種角色也多應(yīng)當(dāng)從這五個方面去評判。知識知識平時是指經(jīng)過書本、學(xué)校、實踐等學(xué)到的對于特定主題的信息?！罢J證”和文憑的目的就是證明對某學(xué)科知識的掌握程度。IT行業(yè)的項目經(jīng)理所需要的知識包括三個部分：項目管理：包括項目管理的理論、方法論和有關(guān)工具。IT行業(yè)：一般說來，對有關(guān)IT領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)有全面的認識，比方對與本公司核心業(yè)務(wù)有關(guān)的IT知識都應(yīng)當(dāng)有所認識，若是是推行公司信息化等覆蓋多個技術(shù)領(lǐng)域的項目，則對IT知識要求得更全面。9客戶行業(yè)：時下的IT項目只和單個操作人員有關(guān)的特別少，基本都是覆蓋部門或公司范圍的項目，所以，必定掌握有關(guān)客戶行業(yè)的知識，這樣才能找準(zhǔn)IT系統(tǒng)和業(yè)務(wù)運作聯(lián)合點，使得IT系統(tǒng)投入能夠支持公司效益的提升。顯然，針對不同樣種類項目，需要的項目管理功能、IT行業(yè)知識會不同樣樣，有的項目比較簡單，所要求的知識就會少一些，恰似一般加減乘除算術(shù)題只需要小學(xué)生便能夠，而積分之類的問題就必定要大學(xué)生才能夠。同樣，在對客戶行業(yè)知識的要求也是近似的，有的項目是比較純粹的基礎(chǔ)平臺類的項目，其實不直接和業(yè)務(wù)效益提升有關(guān)系，對客戶行業(yè)知識的要求就比較少。需要注意兩點，一是知識的根源其實不只限于學(xué)校，二是和項目組織中的其他角色對照，對項目經(jīng)理所要求的IT行業(yè)知識更重視于全面和知道，而非純技術(shù)人員的細節(jié)掌握。知識掌握可否扎實，可否全面，可否應(yīng)用自如，決定著項目經(jīng)理的水平。經(jīng)歷經(jīng)歷重申的是已經(jīng)做過的事情，或許更直接說就是使用知識的過程。所以它同樣包括三個方面：項目管理、IT行業(yè)和客戶行業(yè)。對于公司來說，搜尋合適的項目經(jīng)理，若是這三個方面的經(jīng)歷都具備，那是再好可是；若是無法所有知足，第一能夠降低的要求應(yīng)當(dāng)是同一客戶行業(yè)經(jīng)歷，但最好能夠擁有其他近似行業(yè)的經(jīng)歷；其次是IT行業(yè)經(jīng)歷，能夠不要求有同樣產(chǎn)品的經(jīng)歷，而是近似產(chǎn)品的經(jīng)歷；最后是項目管理方面，那最少應(yīng)當(dāng)有項目經(jīng)理助理或許項目組織的中層骨干人員的經(jīng)歷。要從事項目經(jīng)理這個職業(yè)，需要注意提升自己的學(xué)習(xí)能力（這是下面要提到的），以在不同樣經(jīng)歷中豐富和項目管理有關(guān)的知識，注意加強弱項的鍛煉，進而提升項目管理水平，保證自己能夠在新項目中很快進入工作狀態(tài)，由于很多項目可是表面上的不同樣，但在項目管理實質(zhì)上卻存在著很多相通的內(nèi)容。經(jīng)歷，對項目經(jīng)理來說，意味著不再是只停留在知識層面，意味著已經(jīng)能夠展翅。能力能力是評判人特別重要的一個方面，過去我們對一個人的評判經(jīng)常是依照文憑，而我們的教育理念相對單調(diào)，所以結(jié)果可能會失之偏頗。除了念書、測試與書本有關(guān)的題目，還需要從純能力的角度去評判項目經(jīng)理，誠然評判環(huán)境可能不是那么圓滿，但對于詳細評判的個體來講，他能夠做得盡量客觀。能力評判包括以下幾個方面的內(nèi)容：10學(xué)習(xí)與思慮：從項目的角度看，不存在有同樣的項目?！叭瞬荒軌騼纱翁と胪粭l河”，過去項目有的可是可借鑒的經(jīng)驗，完滿能夠拷貝的可是最抽象和根本的方法、理念。所以，要成為一名合格的項目經(jīng)理，必定擁有學(xué)習(xí)能力，掌握新的知識。同時，項目經(jīng)理也應(yīng)勤于思慮，不斷反省，掙脫思想定式，從成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)中總結(jié)出屬于自己的知識。學(xué)習(xí)和思慮，能夠讓項目經(jīng)理不斷積累，提升項目管理水平，從量變走向質(zhì)變，進而在更大的項目管理挑戰(zhàn)中享受成功的歡樂。學(xué)習(xí)和思慮的最高境地就是“學(xué)而時習(xí)之，溫故而知新，告諸往而知來者”。實踐：書讀得多了，知道的也多了，就知道“知易行難”。只好嘴上講講，甚至是只好放在肚子里，都無法產(chǎn)見效益。所以，必定有實踐能力，甚至“沒有條件，也要創(chuàng)立條件”實踐。只有經(jīng)過實踐才能把書本的內(nèi)容真實變成自己的隸屬物。擁有實踐能力的前提有兩點，一是要思路清楚，二是要勇于實踐。社交與交流：項目管理要考慮的內(nèi)容很多，實質(zhì)上所有所有都和人有著直接或間接的關(guān)系。項目經(jīng)理需要打交道的人有三種：客戶、公司領(lǐng)導(dǎo)、項目成員，要讓所有人員為共同的項目目標(biāo)朝一個方向努力，就需要項目經(jīng)理第一有社交能力，和他們保持優(yōu)異的關(guān)系，創(chuàng)立優(yōu)異的項目氛圍；爾后要依照項目的需要，和有關(guān)人員不斷交流交流。交流的表現(xiàn)方式有：表達——清楚說明事情；影響——敬愛別人的選擇，但能夠經(jīng)過自己的言行去影響他們以達到希望收效；說服——讓別人依照建議或要務(wù)推行；傾聽——讓別人有陳說的空間；接受別人建議——項目經(jīng)理在堅持必定原則的前提下應(yīng)從善如流。應(yīng)變與反應(yīng)：從宏觀面看，此刻是變化的時代，而且變化的速度越來越快，IT行業(yè)更是日異月新。宏觀面的變化必然決定微觀面的項目也在不斷變化，同一行業(yè)同一客戶不同樣時候執(zhí)行的項目也就必然會增加一些新的內(nèi)涵。要跟上時代和行業(yè)發(fā)展，甚至于站在前列，必定有適應(yīng)變化的能力，這要經(jīng)過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新達到。從項目角度看，變化的要素太多，突發(fā)的事情也很多，若是沒有應(yīng)變能力，將可能致使項目墜入窘境。同時，項目經(jīng)理也應(yīng)當(dāng)擁有敏銳的反應(yīng)能力，能夠從細微的先兆去感知未來的變化，做到對變化的起初準(zhǔn)備，保證變化對項目的影響最小。分析與決議：作為一個項目經(jīng)理，平時擁有很多信息。信息自己并沒有法發(fā)揮作用，“信息的主人越聰穎，信息的作用就越大”，所以項目經(jīng)理必定具備分析能力。當(dāng)碰到問題的時候，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)?shù)谝荒軌蛘_界定問題，爾后能夠從擁有的信息中“去其糟粕，取其精髓”，形成對各種可能性的分析。分析此后的下一個動11作就是決議，項目管理中經(jīng)常需要在短時間內(nèi)確立哪一種選擇可行，所以在形成可供選擇的行動方案后，項目經(jīng)理需要成立客觀的評判系統(tǒng)，只需有局部優(yōu)勢便能夠做出決斷。切記，“沒有圓滿，只有最好”。全局觀與組織：項目管理，就以下棋打仗，需要全局觀，若是只計較一子一地的得與失，卻失之全局形勢的掌握，失敗則是必然。此刻的項目越來越復(fù)雜，特別是非技術(shù)要素的影響日益增加，其非理性對項目的影響有可能是致命的；其他，從純粹技術(shù)或業(yè)務(wù)的角度看，項目包括的內(nèi)容也特別多，同樣需要有全局觀。在項目中，全局觀有幾個層次的見解：IT、業(yè)務(wù)、IT與業(yè)務(wù)、人與IT與業(yè)務(wù)、其他資源。必然不能夠“只見樹木不見森林”，沒有全局觀將使計劃失之偏頗。有全局觀，還要有組織協(xié)調(diào)能力，才能調(diào)換所擁有的眾多資源（甚至項目成員、客戶和公司領(lǐng)導(dǎo)在某種程度上也都是資源），以保證項目的順利推行。沒有組織協(xié)調(diào)能力，計劃是無法執(zhí)行的。所有這些能力對合格的項目經(jīng)理來講是缺一不能夠的。性格性格與能力相輔相成。性格決定數(shù)運，若是性格不能夠達到需要，能力無從發(fā)揮；若是能力不濟，性格就會變質(zhì)。堅毅：難度、復(fù)雜性、變化、風(fēng)險，這些都使得項目經(jīng)理要承受相當(dāng)大的壓力。若是沒有堅毅的性格，惟恐很難在項目中堅持原則，甚至可能會中途放棄；若是不夠堅毅，就無法相信自己，而一個自己都不相信自己的項目經(jīng)理，項目成員又怎樣相信他呢？所以，堅毅對于項目經(jīng)理，特別是從事大型復(fù)雜項目的項目經(jīng)理來說是第一位的。項目管理，也是逆水行舟，很多時候只需再堅持一下便能夠渡過難關(guān)。堅決：項目總要在一準(zhǔn)時間內(nèi)完成，所以很多時候并沒有太多時間去搜尋圓滿的答案，這個時候就需要能夠堅決的做出選擇并推行。項目推行恰似打仗，戰(zhàn)場信息時刻在變，延誤時間只會貽誤戰(zhàn)機。沉著：項目推行過程中隨時存在著矛盾，沉著是矛盾得以解決的第一保證。只有沉著，項目經(jīng)理才會去思慮為什么，去正視問題，才能找到真實的解決方案，而不行是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。寬容：理解和敬愛別人需要寬容的性格。只有理解和敬愛別人，別人材會回報理解和敬愛。知識經(jīng)濟時代的項目，恰好需要人員之間的理解和敬愛，才能更好的把屬于每個人的知識齊聚在一同以產(chǎn)生聚變的效應(yīng)，進而使項目獲取效12益。爽朗：爽朗的性格能夠讓別人充分認識一個人。若是項目成員都不能夠認識到項目經(jīng)理的存在和作用，項目管理必然會失敗。這樣一看憂如是在搜尋完人，其實否則，合格的項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)或多或少擁有這些性格。文化與價值觀不論是工作的公司，仍是客戶公司，都存在很多種類，從資本種類看有外資、合資、國企、民營等，從總部所屬地域看有北美、歐洲、日本、韓國、臺灣、香港等，只需愿意還能夠找出其他很多種分類方式。每類公司都會有自己獨到的文化與價值觀。文化與價值觀惹起的矛盾經(jīng)常會給項目帶來很大的不良影響。所以，選擇項目經(jīng)理需要評判其文化背景和價值觀，看看可否能適應(yīng)公司的文化與價值觀，可否對各種客戶公司文化能夠認同和包括?？傊u判一個項目經(jīng)理可否合格，若是僅從知識（證書或許文憑）和經(jīng)歷的角度去評判，是不夠全面的。知識、經(jīng)歷，加上能力、性格、文化與價值觀，鑒于這個評判體系精選出來的項目經(jīng)理更可能成功完成項目管理的任務(wù)。四、項目管理知識系統(tǒng)美國項目管理學(xué)會(PMI)在20世紀(jì)90年月初成立了《項目管理知識系統(tǒng)》，在“項目管理人員重點資力表”中，有以下幾個方面的規(guī)定——范圍管理：著眼于“大畫面”的事務(wù)，比方項目的生命周期、工作分工構(gòu)造的開發(fā)、管理流程改動的推行，等等。時間管理：要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有效的項目管理人員應(yīng)當(dāng)知道：當(dāng)項目出現(xiàn)偏離規(guī)劃時，怎樣讓它重回規(guī)劃。成本管理：要求項目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營技巧，辦理諸如成本預(yù)計、計劃估計、成本控制、資本估計以及基本財務(wù)結(jié)算等事務(wù)。人力資源管理：重視于對組織內(nèi)人員的管理能力，包括矛盾的辦理、對職職工作動力的促進、高效率的組織構(gòu)造規(guī)劃、團隊工作和團隊形成以及人際關(guān)系技巧。風(fēng)險管理：課題檢測管理人員在信息不齊備的情況下做決定的過程。風(fēng)險管理模式平時由三個步驟組成：風(fēng)險確立、風(fēng)險沖擊分析以及風(fēng)險應(yīng)付計劃。質(zhì)量管理：要求項目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)，比方制作和說明質(zhì)13量控制圖，全力達到零弊端等。合同管理：項目管理人員要求掌握較強的合同管理技巧，比方應(yīng)能理解訂價合同相對于“成本附加”合同所隱含的風(fēng)險。他們應(yīng)認識簽約中重點的法律原則。交流管理：要求項目管理人員能與他們的經(jīng)理、客戶、廠商及部下進行有效的交流。集成管理：在最后分析中，項目管理人員必定把上述8種能力綜合起來并加以協(xié)調(diào)。附：延長閱讀一、怎樣做好項目的范圍管理？二、項目進度管控（時間管理）技巧分享三、項目成本管理應(yīng)掌握的原則四、人力資源管理的基本過程五、怎樣化解項目危機事件？六、談質(zhì)量管理的重要性七、項目管理中合同管理八、項目管理交流的常有問題九、怎樣管理和推行系統(tǒng)集成項目14一、怎樣做好項目的范圍管理？做過項目的人可能都會有這樣的經(jīng)歷：一個項目做了許久，感覺老是做不完，就像一個“無底洞”。項目中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由“范圍管理”來決定的。實質(zhì)上，這里就波及“范圍管理”。那么，終究什么是“范圍管理”，請跟我們一塊來揭開謎底。幾年前，我和一位同事在外處共同參加一個軟件項目的開發(fā)。項目自己其實不算很大，開始的需求調(diào)研進行了很長時間，時期不單幾乎拜見了所有部門，還與用戶頻頻討論，征采建議，需求文檔幾易其稿。即便這樣仍舊有很多不確立要素，搞得人心慌意亂。當(dāng)時我怨言很多，總感覺又花時間憂如還沒真實做事。我的同事經(jīng)驗比較豐富，他給我說了一個他自己的親身經(jīng)歷。那時候他在深圳參加一個證券項目，當(dāng)時軟件開發(fā)管理特別不規(guī)范，基本上是認識需求后就編程序，根本沒有太多的交流，需求文檔就更沒有了。系統(tǒng)開發(fā)出此后，用戶不斷提出新需求。每日追著開發(fā)人員解決問題，項目實質(zhì)是一個無底洞，沒完沒了地往下做，按他的說法是項目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實在做不下去只好跑了。這個故事剛聽起來感覺特別可笑，當(dāng)我自己真實做項目負責(zé)人時才意會到這實質(zhì)上是一個項目范圍管理的問題。上面提到我所參加的項目中開銷大批時間用于需求調(diào)研也是為了確立項目范圍。作為一個合格的項目經(jīng)理，切記要正確控制好項目范圍。孫子兵法中提到“知音知彼，戰(zhàn)無不勝”，在一個項目中我們應(yīng)當(dāng)知道對方需要什么，自己要做什么，這是項目成功的基礎(chǔ)所在。那么，第一要明確的是項目范圍管理中的范圍是怎樣定義的?1、什么是范圍?我們知道項目是為完成產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。所以在這里，范圍的見解包括兩方面，一個是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包括的特色或功能，另一個是項目范圍，即為交托擁有規(guī)定特色和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必定完成的工作。在確立范圍時第一要確立最后產(chǎn)生的是什么，它擁有哪些可清楚界定的特色。要注意的是特色必定要清楚，以認同的形式表達出來，比方文字、圖表或某種標(biāo)準(zhǔn)，能被項目參加人理解，絕不能夠含含糊糊、含糊其詞，在此基礎(chǔ)之上才能進一步明確需要做什么工作才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品。也就是說產(chǎn)品范圍決定項目范圍。15舉例說明可能會更好理解一些。假定你在一家培訓(xùn)公司做培訓(xùn)專員，負責(zé)組織一次PMP(美國項目管理專業(yè)人員認證)考前培訓(xùn)。那么我們完滿能夠把這項工作看作一個項目來管理，怎樣確立產(chǎn)品范圍和項目范圍呢?培訓(xùn)產(chǎn)生的不是有形的產(chǎn)品，而是無形的服務(wù)。組織PMP考前培訓(xùn)的目的是解說項目管理系統(tǒng)基礎(chǔ)知識，提升學(xué)員的項目管理理論水平，為參加PMP考試做準(zhǔn)備，這就是產(chǎn)品范圍。若是學(xué)員突然提出想獲取怎樣提升公司核心競爭力的知識，很顯然此內(nèi)容不在本項目的產(chǎn)品范圍之內(nèi)。有了明確的產(chǎn)品范圍，接下來就能夠確立為達到這個目的需要做哪些工作，即項目范圍。第一要邀請出名的項目管理聲威專家，擬定授課內(nèi)容，依照授課內(nèi)容準(zhǔn)備學(xué)員教材，聯(lián)系暢快的培訓(xùn)地點，安排好學(xué)員食宿。開始培訓(xùn)也其實不是萬事大吉，每日都要與學(xué)員交流，聽取他們的建議并反應(yīng)給老師，甚至學(xué)員的平時起居都要過問。由于PMP考試是英文試題，而模擬習(xí)題都是中文，假定某些學(xué)員希望解說一些英文題以防備翻譯帶來的理解偏差，這時老師就要多講一些內(nèi)容，產(chǎn)品范圍有所擴大，但從總的培訓(xùn)目標(biāo)看是合理的。2、怎樣做好范圍管理?范圍管理保證項目包括了所有要做的工作而且只包括要求的工作，它主要波及定義并控制哪些是項目范圍內(nèi)的，哪些不是。范圍管理的基本內(nèi)容包括：項目啟動、范圍計劃編制、范圍核實、范圍改正控制等等。以下所討論的是其中比較重要的部分?！肮び破涫拢叵壤淦鳌?。一個項目經(jīng)理要想真實管理好項目范圍，沒有必要的技術(shù)和方法是必然不能夠的。外國以前有人對項目失敗原因進行檢查，其被騙劃被放到了首位，可見它在項目管理中的重要性。我們這里第一重申的就是周祥地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產(chǎn)生項目產(chǎn)品所需進行的項目工作(項目范圍)漸進明細和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作是需要參照很多信息的，比方產(chǎn)品描繪，第一要清楚最后產(chǎn)品的定義才能規(guī)劃要做的工作，項目章程(典型的例子是合同)也是特別主要的依照，平時它對項目范圍已經(jīng)有了粗線條的約定，范圍計劃在此基礎(chǔ)進步一步深入和細化。范圍管理計劃是描繪項目范圍怎樣進行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題的。它也應(yīng)當(dāng)包括一個對項目范圍預(yù)期的堅固而進行的評估(比方：怎樣變化、變化頻次怎樣及變化了多少)。范圍管理計劃也應(yīng)當(dāng)16包括對變化范圍怎樣確立，變化應(yīng)歸為哪一類(當(dāng)產(chǎn)品特色仍在被詳細描繪的時候，做到這點特別困難，但絕對必要)等問題的清楚描繪。范圍計劃中終究應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容呢?不同樣的計劃詳細程度自然不同樣樣，其中范圍說明和范圍管理計劃必定包括在范圍說明在項目參加人之間確認或成立了一個項目范圍的共鳴，作為未來項目決議的文檔基準(zhǔn)。任何沒有明確要求的結(jié)果，都意味著它在項目可交托成就之外;項目目標(biāo)是要考慮到項目的成功性，最少要包括成本、進度表和質(zhì)量檢測。項目目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有標(biāo)志(如：成本、單位)和絕對的或相對的價值(如：少于150萬美元等)。不能夠量化的目標(biāo)(如：“客戶的滿意程度”)要擔(dān)當(dāng)很高的風(fēng)險。范圍說明中最少要說明項目論證、項目產(chǎn)品、項目可交托成就和項目目標(biāo)。項目可交托成就一般要列一個子產(chǎn)等級別概括表，為一個軟件開發(fā)項目設(shè)置的主要可交托成即可能包括程序代碼、工作手冊、人機交互學(xué)習(xí)程序等。項目論證是商家的既定目標(biāo)，要為估計未來的得失供給基礎(chǔ);項目產(chǎn)品是產(chǎn)品說明的簡要大體。17二、項目進度管控技巧分享管理資源拘束是項目進度管控過程中不能夠忽略的重要問題。這波及項目進度、成本和使用備選資源之間的權(quán)衡，項目經(jīng)理的重要職能就是監(jiān)控項目執(zhí)行過程中資源的使用和績效。項目的資源計劃是項目決定獲取何種資源、從哪處獲取、怎樣使用以及何時和怎樣解散資源的過程。項目經(jīng)理都希望項目組成員是一些“牛人”，這些“牛人”確實能對項目的效率產(chǎn)生重要的作用。但在一個公司中，牛人的個數(shù)是有限的，他們很難完滿歸某個項目所有。他們經(jīng)常被迫在多個項目中充任救火隊員或干凈工的角色。比方：某公司有三個項目A、B、C在同時運作，此刻碰到一個糟糕的局面：這三個項目都需要公司牛人陳達才能完成，而且均需要陳達為其工作10天，更麻煩的是找不到任何取代資源。針對這個情況，當(dāng)前有以下三種安排：第一種“安排”即：將陳達的一節(jié)氣間均分為三份，每份為8個小時。這其實算不上是安排，只好算是A、B、C三個項目的希望，這將致使牛人陳達每日24小時的工作量，顯然這是不能夠行也絕不能夠能的，更是沒有人性的安排。第二種安排若是公司設(shè)有組織級項目管理的辦公室(ProjectManagementOffice，PMO)這類專門機構(gòu)，PMO能夠依照組織戰(zhàn)略鑒于可“明示”的標(biāo)準(zhǔn)進行優(yōu)先級排序。若是排序為A-B-C，則能夠最先考慮A項目，保證其準(zhǔn)時完成，B、C項目緩期10天;此后進行B項目，保證其能完成，C項目再次緩期10天(即共緩期20天);最后再進行C項目的工作。自然最后結(jié)果是：A項目準(zhǔn)時完成、B項目拖期10天、C項目拖期20天。那么，問題來了，PMO作為常設(shè)機構(gòu)于國內(nèi)公司尚不寬泛，即便常設(shè)也經(jīng)常僅處于支持性PMO層次，更沒有明確的項目優(yōu)先級討論標(biāo)準(zhǔn)。最后的結(jié)果，經(jīng)常是由老板來確立優(yōu)先級次序。若是老板給出的排序為A-B-C，試想B和C的項目經(jīng)理睬作何感想?自己或自己的項目“不重要”——這是他們的感覺(特別是C項目的項目經(jīng)理)，其項目及其團隊的情況可想18而知。更有甚者，若是此二人將老板的安排“靜靜”通知客戶，接下來會發(fā)生什么呢?或許老板的電話正在響起。這類由某個高管確立項目優(yōu)先級的方式，就是常有的中國特色“一把手工程”?！耙话咽止こ獭敝厣炅烁吖艿闹匾院退麄兊呢?zé)任，也會由于缺乏管理程序而造成“無事不需一把手”的情況。第三種安排這三個項目的項目經(jīng)理均向公司管理層全力號召要優(yōu)先將牛人給其負責(zé)的項目使用，各執(zhí)己見。盡人皆知，“會哭的孩子有奶吃”。經(jīng)過“研究”，管理層只好安排牛人到這三個項目輪番工作。即：①項目A工作5天;②在項目B工作5天;③在項目C工作5天;④再趕到項目A“滅火”5天，完成項目A的工作;⑤再趕到項目B“滅火”5天，完成項目B的工作;⑥再趕到項目C“滅火”5天，完成項目C的工作。經(jīng)過“管理”后的結(jié)果：A項目拖期10天，B項目拖期15天，C項目拖期20天。項目“牛人”的時間分別使用，造成三個項目工期均延誤。分析：項目：若按第二種安排，則準(zhǔn)時完成項目，而按第三種安排，則緩期10天。結(jié)果：變壞!B項目：若按第二種安排，則緩期10天完成，而按第三種安排，則緩期15天。結(jié)果：變壞!C項目：若按第二種安排，則緩期20天完成，而按第三種安排，則仍舊緩期20天，結(jié)果：不見好!經(jīng)過比較，若是工作優(yōu)先級排序、領(lǐng)導(dǎo)未管理時三個項目是有好有壞，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)管理后三個項目都變壞了——正所謂“不患寡患不均”吧!19所以請記著，管理老是在“可行”與“合理”之間做選擇。第二種安排“合理”，但由于簡單致使組織堅固性問題，是不“可行”的;第三種安排不“合理”，可是“可行”的。自然，這都是由于組織架構(gòu)和組織級項目管理的弊端在項目上的反應(yīng)。若是公司設(shè)有有效的PMO同時又有堅固的組織戰(zhàn)略，該問題自然就不存在。20三、項目成本管理應(yīng)掌握的原則項目成本管理是承包人為使項目成本控制在計劃目標(biāo)之內(nèi)所作的展望、計劃、控制、調(diào)整、核算、分析和核查等管理工作。項目成本管理是在整個項目的推行過程中，為保證項目在以贊成的成本估計內(nèi)盡可能好的完成而對所需的各個過程進行管理。項目成本管理就是要保證在贊成的估計內(nèi)完成項目，詳細項目要依靠擬定成本管理計劃、成本估計、成本估計、成本控制四個過程來完成。施工項目成本控制要注意以下幾個原則。成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于經(jīng)過成本管理的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)的最低目標(biāo)成本的要求。在推行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和實現(xiàn)合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，采用各種舉措，使可能性變成現(xiàn)實;另一方面要從實質(zhì)出發(fā)，以客觀條件和現(xiàn)實的技術(shù)水平為依照，擬定經(jīng)過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。全面成本控制原則。全面成本管理是全公司、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等，應(yīng)防備成本控制人人有責(zé)卻人人不論。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能夠大意，又不能夠時緊時松，應(yīng)使施工項目成本從頭至尾置于有效的控制之下。動向控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)重申項目的中間控制，即動向控制，由于施工準(zhǔn)備階段的成本控制可是依照施工組織設(shè)計的詳細內(nèi)容確立成本目標(biāo)、編制成本計劃、擬定成本控制的方案，為此后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即便發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。責(zé)、權(quán)、利相聯(lián)合的原則。21在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)益，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行如期的檢查和考評，推行有獎有罰。只有真實做好責(zé)、權(quán)、利相聯(lián)合的成本控制，才能收到預(yù)期的收效。目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，討論目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、推行、檢查、辦理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。22四、項目人力資源管理的基本過程項目中的所有活動，歸根結(jié)底都是由人來完成的。在項目的所有關(guān)系人中，項目團隊對項目的成功至關(guān)重要。怎樣選對人，怎樣培養(yǎng)人，怎樣充發(fā)散揮每個人的作用，又怎樣把人組織成高績效的團隊，對于項目的成敗起著至關(guān)重要的作用。項目管理者結(jié)盟項目人力資源管理包括擬定人力資源管理計劃、項目團隊組建、團隊建設(shè)與管理的各個過程，不單要求充發(fā)散揮參加項目的個人的作用，還包括充發(fā)散揮所有與項目有關(guān)的人員--項目負責(zé)人、客戶、為項目做出貢獻的個人及其別人員的作用，也要求充發(fā)散揮項目團隊的作用。項目管理者結(jié)盟1.人力資源計劃編制項目管理者結(jié)盟項目人力資源計劃編制過程確立項目的角色、職責(zé)以及報告關(guān)系。任務(wù)、職責(zé)和報告關(guān)系能夠分派到個人或團隊。這些個人和團隊可能屬于組織內(nèi)部，也可能屬于組織外面，或許兩者的聯(lián)合。內(nèi)部團隊平時與專職部門如工程部、市場部或會計部等有聯(lián)系。項目管理者結(jié)盟在大部分項目中，項目人力資源計劃編制過程主要作為項目最先階段的一部分。可是，這一過程的結(jié)果應(yīng)當(dāng)在項目全生命周期中經(jīng)常性地復(fù)查，以保證它的連續(xù)合用性。若是最先的項目人力資源計劃不再有效，就應(yīng)當(dāng)立刻修正。項目管理者結(jié)盟項目人力資源計劃編制過程老是與交流計劃編制過程親密聯(lián)系，由于項目組織構(gòu)造會對項目的交流需求產(chǎn)生重要影響。在編制項目人力資源計劃時，要注意到與項目成本、進度、質(zhì)量及其他要素相互影響，同時也應(yīng)注意到其他項目對同類人員的強搶，所以項目要有備選人員。項目管理者結(jié)盟描繪項目的角色和職責(zé)的工具主要有層次構(gòu)造圖、矩陣圖和文本格式的角色描繪。文本格式用來詳細描繪團隊成員的職責(zé)，供給的信息主要有職責(zé)、權(quán)益、能力和資格。項目管理者結(jié)盟232.組建項目團隊項目經(jīng)理應(yīng)從各種根源物色團隊成員，同有關(guān)負責(zé)人談判，將符合要求的人編入項目團隊，將計劃編制階段確立的角色連同責(zé)任分派給各個成員并明確他們之間的配合、報告和隸屬關(guān)系，這就是成立項目團隊的工作內(nèi)容。項目管理者聯(lián)盟項目團隊組建是一個動向的過程。即隨著項目的發(fā)展，對人員的需若是動向變化的。項目經(jīng)理必定能夠監(jiān)控到這類變化，在人員技術(shù)與項目需求不一致的情況下，實時與組織高層、人力資源經(jīng)理及其他項目人員進行交流，來保證項目對人員的動向需求。成員管理計劃要求的項目團隊成員所有到任投入工作此后，項目團隊才算組建完成。項目管理者結(jié)盟3.項目團隊建設(shè)項目管理者結(jié)盟項目團隊建設(shè)工作包括提升項目有關(guān)人員的技術(shù)、改良團隊協(xié)作、全面改良項目環(huán)境，其目標(biāo)是提升項目的績效。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)去招募、建設(shè)、保護、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、啟迪項目團隊以獲取團隊的高績效，并達到項目的目標(biāo)。轉(zhuǎn)自項目管理者結(jié)盟項目團隊建設(shè)就是培養(yǎng)、改良和提升項目團隊成員個人，以及項目團隊整體的工作能力，提升項目團隊成員之間的相信感和凝集力，使項目團隊成為一個特別有能力的整體，在項目管理過程中不斷提升管理能力，改良管理業(yè)績。一個有效的團隊包括在工作負擔(dān)不平衡的情況下幫助其別人，依照合適個人偏好的方式去交流，共享信息和資源。項目管理者結(jié)盟4.管理項目團隊項目管理培訓(xùn)項目團隊管理是指追蹤個人和團隊的績效，供給反應(yīng)，解決問題和協(xié)調(diào)改正，以提升項目的績效。項目管理團隊必定察看團隊的行為、管理矛盾、解決問題和評估團隊成員的績效。推行項目團隊管理后，應(yīng)將項目人員裝備管理計劃進行更新，提出改正懇求、實現(xiàn)問題的解決，同時為組織績效評估供給依照，為組織的24數(shù)據(jù)庫增加新的經(jīng)驗教訓(xùn)。在一個矩陣組織中，某個項目成員既向職能部門經(jīng)理報告又向項目經(jīng)理報告，項目團隊的管理就變得很復(fù)雜。對這類雙重報告關(guān)系的有效管理平時是一個項目成功的重點要素，一般由項目經(jīng)理負責(zé)。一旦項目成員被分派到項目中，項目經(jīng)理有2種方法來最有效地使用項目團隊中的成員，分別是資源負荷和資源平衡。項目管理論壇資源負荷是指在特定的時間內(nèi)現(xiàn)有的進度計劃所需要的各種資源的數(shù)量。若是在特定的時間內(nèi)分派給某項工作的資源高出了項目的可用資源，則稱為資源超負荷。資源直方圖被用來表示資源負荷，同時也可用來鑒識資源超負荷的情況。資源超負荷自己就是一種資源矛盾的現(xiàn)象，為了除去超負荷，項目經(jīng)理能夠改正良度表，盡量使資源獲取充分的利用或許充分利用項目活動的浮動時間，這類方法就叫做資源平衡。項目經(jīng)理博客資源平衡是一種延緩項目任務(wù)來解決資源矛盾問題的方法，是一種網(wǎng)絡(luò)分析法，它將以資源管理要素為主進行項目進度決議。資源平衡的主要目的是更為合理地分派使用的資源，使項目的資源達到最有效的利用，資源平衡的時候，資源的利用也就達到了最正確的狀態(tài)。25五、怎樣化解項目危機事件？項目風(fēng)險是指可能致使項目損失的不確立性，從根本上說，風(fēng)險源自于項目活動自己的獨到性。按項目管理知識系統(tǒng)中的定義，風(fēng)險是一種不確立的事件或條件，若是它發(fā)生，將會對目標(biāo)造成正面或負面的影響。辦理和化解危機事件，將危機轉(zhuǎn)變成塑造組織形象的契機是對組織公共關(guān)系工作水平最具挑戰(zhàn)性的考驗。所以，怎樣做好危機事件的過后辦理工作就變得格外關(guān)鍵。任何項目都會有風(fēng)險，由于各項目的過程及成就之間都或多或少存在著差別，這類差奇特使我們自己的知識、能力、經(jīng)驗等無法對項目做到百分百的覆蓋，所以任何項目都無法根絕風(fēng)險的影響。當(dāng)項目出現(xiàn)風(fēng)險時，怎樣除去風(fēng)險帶來的影響或?qū)⒂绊懡档阶畹停鯓诱_有效地應(yīng)付風(fēng)險事件，不論對于公司仍是個人，都擁有特別重要的作用和意義。在各種潛藏風(fēng)險中，有一類特其他事件或事故，它們發(fā)生的概率或許不高，可是一旦發(fā)生，一般都能惹起媒體的寬泛報道和公眾的寬泛關(guān)注，對組織正常的工作造成極大的攪亂和破壞，結(jié)果卻極其嚴重，影響惡劣，波及范圍寬泛，使組織墜入輿論壓力和窘境之中，甚至?xí)苯游＜暗焦?、項目的生死，這類特別風(fēng)險，也稱為“危機”。不同樣于一般風(fēng)險，危機事件經(jīng)常擁有突發(fā)性、小概率、緊迫性、結(jié)果嚴重等特色，很難像其他風(fēng)險同樣被預(yù)先主動鑒識、評估和規(guī)劃。辦理和化解危機事件，將危機轉(zhuǎn)變成塑造組織形象的契機是對組織公共關(guān)系工作水平最具挑戰(zhàn)性的考驗。所以，怎樣做好危機事件的過后辦理工作就變得格外重點。一、項目風(fēng)險發(fā)生的原因、項目計劃中對風(fēng)險管理沒有惹起足夠的重視，致使風(fēng)險發(fā)生此后慌亂失措。、小看先期需求工作，致使項目實質(zhì)成就與客戶預(yù)期的差別較大。、項目過程中過渡小看文檔管理，致使風(fēng)險發(fā)生此后要么無據(jù)可依(平時指需求發(fā)生改正此后，發(fā)現(xiàn)當(dāng)初需求文檔不完滿)，要么后繼無人(平時是26一些設(shè)計類文檔，在人員發(fā)生改動的時候，其別人看不懂文檔，無法接手工)。4、小看質(zhì)量控制，致使主管獲取的信息與實質(zhì)差距較大，不能夠清楚的及時判斷出真實的風(fēng)險可否已經(jīng)發(fā)生。在項目運作過程中，若是只靠職工的報告來掌握項目進展是不夠的。事實上，職工都愿意報喜不報憂，在項目初期就出現(xiàn)的問題苗頭，若是不能夠傳達上來，將在后續(xù)階段造成大更大的疏忽。缺乏質(zhì)量控制系統(tǒng)，也就是缺乏有效的“監(jiān)察”人員來限制，是造成這類情況的主要原因。5、小看架構(gòu)和大綱設(shè)計。一般項目時間緊、資源有限，這樣一些項目管理者在缺乏對系統(tǒng)架構(gòu)和其他技術(shù)方面的設(shè)計缺乏有效的論證的前提下，就依靠著經(jīng)驗趕快啟動項目，很可能致使此后一旦由于客戶需求變化等要素對整個系統(tǒng)的架構(gòu)產(chǎn)生影響，致使系統(tǒng)大批的改正。6、缺乏積極的應(yīng)付風(fēng)險的舉措。實質(zhì)上，項目發(fā)生風(fēng)險特別正常，很多風(fēng)險甚至能夠猜想是必然會發(fā)生的，一旦比較大的風(fēng)險發(fā)生，會直接對項目組每個成員產(chǎn)生一些負面影響，此時很多項目管理者不能夠以積極的態(tài)度應(yīng)付，而是自亂了陣腳，很可能致使項目計劃頻頻改正，項目節(jié)奏感被打亂而且漸漸開始失控。二、危機管理理論1、海恩法例：任何不安全事故都是能夠預(yù)防的依照海恩法例分析，當(dāng)一件重要事故發(fā)生后，我們在辦理事故自己的同時，還要實時對同類問題的“事故征兆”和“事故苗頭”進行排查辦理，以此防備近似問題的重復(fù)發(fā)生，實時解決再次發(fā)生重要事故的隱患，把問題解決在萌芽狀態(tài)。2、費斯汀格法例：重要的不是發(fā)生在你身上的事情，而是你怎樣辦理。生活中的10%由發(fā)生在你身上的事情組成，而另90%則由你對所發(fā)生的事情怎樣反應(yīng)決定。換言之，生活中有10%的事情是我們無法掌控的，而其他的90%倒是我們能掌控的。、墨菲定律：凡事只需有可能犯錯，那就必然會犯錯。面對項目的自己弊端，我們最好仍是想得更周祥、全面一些，采用多種保險舉措，防備有時發(fā)生的人為失誤致使的災(zāi)禍和損失。三、危機管理原則27、擔(dān)當(dāng)責(zé)任：從公眾利益出發(fā)，關(guān)心所有利益體當(dāng)危機事件發(fā)生，平時會在極短的時間內(nèi)惹起社會大眾的寬泛關(guān)注，公眾從事件上按個人的感情進行主觀判斷，經(jīng)常在心目中已經(jīng)有了一桿秤，對公司有了心理上的預(yù)期，即公司應(yīng)當(dāng)怎樣辦理，我才感覺滿意，所過去往會加劇危機事件對公司的負面影響。從這一點原則上來看，公司的態(tài)度很重要，一是利益方面，二是感情方面。不論誰是誰非，公司在第一時間應(yīng)當(dāng)爽快面對，由涉事部門、人員主動擔(dān)當(dāng)責(zé)任，切忌遮蓋蓋掩、直抒己見，這樣只會惹起公眾的討厭;若是能爽快面對，把事實討情楚，相信公眾是會理解的。誠然對已經(jīng)造成的嚴重結(jié)果于事無補，可是誠意的態(tài)度卻能起到安慰公眾情緒，為后續(xù)危機辦理創(chuàng)立有利環(huán)境的積極作用。、誠摯交流：除去負面信息最有效的方法公司處于危機旋渦中時，是公眾和媒介的焦點。一舉一動都將接受思疑，所以千萬不要有僥幸心理，企圖蒙混過關(guān)。與其任流言殘酷，不如主動發(fā)聲。公司應(yīng)當(dāng)實時將事件的辦理信息經(jīng)過正規(guī)的官方渠道流傳給受眾，保持積極、主動、開放的姿態(tài)，同時積極向受眾公布聲明，讓受眾客觀對待公司發(fā)生的危機事件，同時對惡意詆毀、散布謠言等行為作出警示，用事實說話，促進兩方相互理解，除去疑慮與不安。表現(xiàn)涉事部門誠摯的態(tài)度，也是除去謠言最有效的手段。、速度第一：掌握事件辦理的主動權(quán)危機事件的發(fā)生，對公司或項目都將造成嚴重的影響和結(jié)果，所以危機事件一旦出現(xiàn)，便應(yīng)快速出擊，實時堅固人心，為后邊的工作開創(chuàng)有利場面。當(dāng)危機事件發(fā)生時，涉事部門、人員必定對此做出快速有效的反應(yīng)，實時、正確地把危機事件的真相告訴公眾和媒體，以最快的速度作出響應(yīng)，經(jīng)過負責(zé)的態(tài)度、透明的交流，為事件的辦理創(chuàng)立有利條件，掌握辦理危機事件的主動權(quán)，這樣才能在第一時間贏得公眾的理解和支持;若遲遲不作反應(yīng)，組織形象會由于一次危機事件而元氣大傷，若想再恢復(fù)到原有狀態(tài)，則需付出十倍甚至更多的努力，其收效也經(jīng)常不如人意。、聲威證明：利用第三方的聲威結(jié)論28作為組織，特別是生產(chǎn)公司和經(jīng)銷公司，產(chǎn)質(zhì)量量是公司賴以生計發(fā)展的保障。但產(chǎn)質(zhì)量量的利害經(jīng)常不是自己說了算的，而要靠廣大開銷者，即社會公眾在使用此后做出的討論。當(dāng)危機事件發(fā)生時，可是依靠涉事公司、組織自己辯解、說明，是難以贏得公眾的體諒和相信的。為了加強事件辦理的公正性和聲威性，合時地引入第三方，由公眾認同的聲威機構(gòu)給出有說服力的結(jié)論，是幫助公司成功走出危機陰影的重點環(huán)節(jié)。5、系統(tǒng)運行原則：保持一致的協(xié)調(diào)與管控在閃避一種危險時，不要忽略另一種危險，危機事件發(fā)生后，其影響是多方向的。辦理危機過程是一個完滿的系統(tǒng)，環(huán)環(huán)相扣，若要把危機事件辦理得圓滿，哪個環(huán)節(jié)都不能夠出問題，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，必然影響到其他環(huán)節(jié)。只有這樣才能透過表面現(xiàn)象看實質(zhì)，創(chuàng)立性地解決問題，化害為利。保持一致的協(xié)調(diào)與管控，保證實時、正確、有效地辦理危機事件。主要依照以冷對熱、以靜制動;一致見解、穩(wěn)住陣腳;組建班子、專項負責(zé);合縱連橫、借助外力等等方法。29六、談質(zhì)量管理的重要性搞好質(zhì)量管理，重點在于質(zhì)量見解、質(zhì)量意識的教育。、意識決定行為，質(zhì)量管理重點在于提升人的質(zhì)量意識。質(zhì)量是“一組固有特色知足要求的程度”，是一種行為意識的結(jié)果，質(zhì)量意識是指一個公司及其職工重視質(zhì)量的程度,質(zhì)量在其心目中的地位,是公司職工在工作過程中漸漸形成的并支配其行為的對于產(chǎn)品或工作利害程度的態(tài)度和信念，它對職工工作過程的質(zhì)量行為起引導(dǎo)和規(guī)范的作用。意識就是一種內(nèi)在的心理活動標(biāo)準(zhǔn)，是人們對自我行為的一種討論方式?！皯B(tài)度決定所有，思想決定行動”。意識和見解是一個人工作行為的方向和指南。思想是行為的控制器，有什么樣的思想，就會產(chǎn)生什么樣的行動。公司要發(fā)展，就離不開人，就離不開指導(dǎo)人進行行為活動“意識”，科學(xué)發(fā)展觀的核心就是以人為本。所以，要搞好公司質(zhì)量工作，其核心就是提升人的質(zhì)量意識。真實達到自主管理的收效。近來，各崗位增加了大批的新職工，加強質(zhì)量管理知識學(xué)習(xí)、提升職工質(zhì)量意識顯得特別重要。“只有優(yōu)異的職工才能做出優(yōu)異的產(chǎn)品。”這是海爾公司的至理名言。所以說，要提升公司的產(chǎn)質(zhì)量量，則第一要從提升職工的質(zhì)量意識開始，自然也包括老職工。職工的質(zhì)量意識代表著公司的形象，是公司職工的素質(zhì)，是一個公司練就的一種“內(nèi)功”，是一座精神富礦。質(zhì)量是干出來的，不是檢查出來的。就是重申從事詳細操作的每一個職工在工作推行過程中，要有優(yōu)異的質(zhì)量行為意識，要形成一種規(guī)范的行為動作。優(yōu)異的安全、質(zhì)量意識，是搞好各項工作的基礎(chǔ)和前提。質(zhì)量，其實不行是質(zhì)量部門的事，所有與產(chǎn)品有關(guān)的人都必定為產(chǎn)質(zhì)量量負責(zé)。一個公司，只擁有先進的技術(shù)和優(yōu)異的技術(shù)裝備，其實不能夠保證必然能夠干出優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)；質(zhì)量“三大體素論”是說質(zhì)量管理的要素是人、技術(shù)和管理。在這三大體素中，人是處于主宰地位的。所以，第一要抓好“人”這個重點要素。職工有了積極向上的工作態(tài)度和信念、優(yōu)異的服務(wù)意識和社會責(zé)任感、正確的質(zhì)量見解和對待質(zhì)量的謹慎態(tài)度，才能保證明現(xiàn)優(yōu)異高效，這是創(chuàng)立優(yōu)異服務(wù)品牌的重點所在。事實也證明：限制產(chǎn)質(zhì)量量提升的重點要素經(jīng)常不是技術(shù)，而是落伍的質(zhì)量見解和對待質(zhì)量的態(tài)度。一家出名美國公司的總裁以前到一家出名日本30公司參觀學(xué)習(xí)時表示：我們保證產(chǎn)質(zhì)量量的重點在于30%的技術(shù)加70%的態(tài)度。沒想到日本公司的老板則說：我們保證產(chǎn)質(zhì)量量的重點在于10%的技術(shù)加90%的態(tài)度。就拿我們我們公司而言，此刻的裝置性能、檢測裝備能力、職工的文化水平、技術(shù)能力相對于以前有了極大的改良。結(jié)果我們的裝置運行、產(chǎn)質(zhì)量量、檢測質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量卻仍舊經(jīng)常出現(xiàn)問題。這說明技術(shù)設(shè)備經(jīng)常不是決定質(zhì)量的最重點要素，職工的見解和態(tài)度才是最重點的要素。研究近來幾年公司發(fā)生的一些問題，大部分都是由于一時的馬虎、不悉心，或許是一些僥幸心理造成的，這些都說明：職工的見解意識及工作態(tài)度是何等重要。、加強質(zhì)量意識教育，促進全面質(zhì)量管理教育，對職工意識進行目染耳濡的教育，使職工成立優(yōu)異的質(zhì)量意識。將質(zhì)量視為“公司的生命”，使其真實意識到這是一種必備的責(zé)任、是一種法律制度的拘束、是一種職業(yè)道德、是一種榮譽、也是一種利益。職工“質(zhì)量意識”的提升可從多個方面進行，如公司文化、管理的標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行、工作行為及養(yǎng)成教育等等。公司能夠張開多種形式主題教育、素質(zhì)教育的演講、培訓(xùn)、講座活動。確實創(chuàng)立一種強烈的文化意識氛圍，以漸漸改變職工的見解和意識，對職工進行目染耳濡的教育。進而達到職工整體素質(zhì)的漸漸提升。質(zhì)量意識的提升，第一需要一種環(huán)境，也就是說：公司自己重視質(zhì)量管理，形成一種良性的文化意識氛圍，全員重視，質(zhì)量管理系統(tǒng)才能真實有效的貫徹下去，要對職工不斷進行質(zhì)量教育，促進職工質(zhì)量意識的堅固和發(fā)展。要使職工充分認識到提升自己的質(zhì)量意識和質(zhì)量技術(shù)的意義，同時要成立適應(yīng)質(zhì)量管理的績效核查管理系統(tǒng)，績效核查管理要圍繞質(zhì)量管理來進行，質(zhì)量意識的利害與職工親身利益掛鉤，使所有職工在工作中能時時的感覺到工作的壓力與動力。對于表現(xiàn)優(yōu)異的職工要實時進行夸耀與獎賞，對于存在不足的職工要進行工作指導(dǎo)，對于存在不執(zhí)行或執(zhí)行不力的職工進行處分，真正做到獎罰分明。在重視工作結(jié)果質(zhì)量的同時，應(yīng)更為重視工作中的過程質(zhì)量，引導(dǎo)職工不斷加強質(zhì)量意識，自我加壓，自我發(fā)展，不斷追求更高的目標(biāo)，達到更高的質(zhì)量要求。讓所有職工都從“要我做”轉(zhuǎn)變成“我要做”，而且必然要做好，以達到職工見解意識的根本轉(zhuǎn)變。這樣我們就會使職工的質(zhì)量意識獲取31不斷的提升，進而使公司的競爭能力獲取不斷的提升。為公司的生計發(fā)展、為創(chuàng)立公司優(yōu)異品牌打下一個堅固的基礎(chǔ)。質(zhì)量管理是一種行為意識的管理，一個人的意識、見解將直接影響其行為活動及結(jié)果。只擁有先進的技術(shù)和優(yōu)異的技術(shù)裝備，其實不能夠保證必然能夠獲取優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)；正確的質(zhì)量見解和對待質(zhì)量的謹慎態(tài)度，才能保證實現(xiàn)優(yōu)異高效，這是創(chuàng)立優(yōu)異服務(wù)品牌的重點所在。所以，要搞好質(zhì)量工作，重點在于提升人的質(zhì)量意識。產(chǎn)品的質(zhì)量是由人做出來的，質(zhì)量的高低經(jīng)常取決于人員的素質(zhì)見解和態(tài)度，若是人員的質(zhì)量見解和態(tài)度發(fā)生偏差，則產(chǎn)品系統(tǒng)再完滿，質(zhì)量控制方法再先進也無法解決根本問題。一個人的意識將直接影響著其行為和結(jié)果。所以，管理上要從“管人的行為”轉(zhuǎn)向“管人的思想”，管理方式要從命令、控制、處分為主轉(zhuǎn)向引導(dǎo)、激勵為主。要搞好質(zhì)量管理工作，重點在于提升人的質(zhì)量意識。有了優(yōu)異的意識，它將向來陪伴著我們，時刻提示我們對工作的謹慎和責(zé)任，促進我們?nèi)ゲ粩嘧非髨A滿的目標(biāo)。32七、項目管理中合同管理合同是法律的依照。不論是成本管理、進度管理、質(zhì)量管理仍是組關(guān)系，都離不開合同的條款約定。在辦理各個單位之間的利益關(guān)系時，合同是最有力的裁判者。所以，合同管理是統(tǒng)攬全局的管理，是浸透于項目推行過程中方方面面的約定的規(guī)矩。一般來說，合同產(chǎn)生于推行開始以前，完成合作意愿此后。此刻通行的建筑行業(yè)的合同形成方式，也就是搜尋可能的合作者，精選，報價，詢價，合同談判，簽署。公然招標(biāo)、邀請招標(biāo)都是搜尋可能合作者的行為，資格預(yù)審，精選出能力知足要求的合作者，爾后報價，比較，詢價，談判，簽署合同，這些就是最常有的合同簽署模式。自然也有直接委托的，這是業(yè)主的權(quán)益。合同的內(nèi)容是操作的依照。詳細就是條款。錢是大家最關(guān)心的。多少錢，怎么付錢是最重要的條款。由于工程量不能夠準(zhǔn)確確立，或許是現(xiàn)場經(jīng)常會與圖紙有所差別，結(jié)算價款經(jīng)常與合同價款不同樣。這個時候，總價合同、單價合同以及成本加酬勞合同的規(guī)定就有重視要的作用?？們r包死把改正的風(fēng)險從業(yè)主轉(zhuǎn)移到了施工方，但同時業(yè)主也擔(dān)當(dāng)了總價下降的風(fēng)險，誠然可能性很小，單價合同，把價錢的風(fēng)險轉(zhuǎn)移，成本＋酬勞則風(fēng)險均在業(yè)主。這需要大家的磋商。承包范圍是合同要明確的，否則我以為是工程甲，你說我們簽署的是已，鬧不清楚。對于建設(shè)單位，他將面對不同樣階段的合同。如設(shè)計階段簽署設(shè)計合同，在此以前要簽署勘查合同，在此此后要簽署施工合同。自然也有人要干很多活的，由于他能力強，所以，就有勘查設(shè)計施工總承包合同，設(shè)計施工采買總承包，還有那種連運行也承包的叫什么特許全協(xié)議即BOT合同。自然除了最常有的施工承包，還有分包。監(jiān)理合同必然也是要簽署的，國家規(guī)定。采買合同有時包括在施工合同內(nèi)了，有時建設(shè)單位也想自己玩一下就自己和供給商簽署。工程保險必定要在合同中約定，終究誰來投保。在水利項目中，一陣臺風(fēng)刮走幾個億的事情經(jīng)常發(fā)生，1仍是保險的好。擔(dān)保合同有的時候會有，在一方對另一方有擔(dān)憂的時候。工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)一般應(yīng)當(dāng)在合同中規(guī)定。錢的問題，預(yù)付款以及進度款支付比率常成為談判的焦點。改正簡單惹起糾葛，合同中應(yīng)當(dāng)規(guī)定改正的辦理方式。違約責(zé)任，及違約辦理方法，是出現(xiàn)糾葛，不能夠獲取滿意解決時的方法，一般可選擇仲裁和訴訟。項目合同管理是指對項目合同的簽署、執(zhí)行、改正和消除進行監(jiān)察檢查,對合同執(zhí)行過程中發(fā)生的爭議或糾葛進行辦理,以保證合同依法訂立和全面執(zhí)行。33其目標(biāo)有二:一是使整個工程在規(guī)定造價和工期內(nèi)達到規(guī)定質(zhì)量要求;二是保證在項目推行過程中合同爭執(zhí)較少,合同各方面能相互協(xié)調(diào),工程結(jié)束時各方都特別滿意,有助于兩方成立長久友善合作關(guān)系。由于現(xiàn)代工程體積弘大,資本根源渠道多,合同條件復(fù)雜,項目合同管理極為復(fù)雜、繁瑣,所以合同管理必定把住以下幾點重點。合同評審1.1招標(biāo)文件分析招標(biāo)文件是整個招標(biāo)過程所依照的基礎(chǔ)性文件,是招標(biāo)和評標(biāo)的基礎(chǔ),也是合同的重要組成部分。它是招標(biāo)人準(zhǔn)備招標(biāo)文件和參加招標(biāo)的依照,是招標(biāo)活動當(dāng)事人的行為準(zhǔn)則和評標(biāo)的重要依照,是招標(biāo)人和招標(biāo)人簽署合同的基礎(chǔ),所以必定對其進行頻頻分析、研究,聯(lián)合本公司實質(zhì),使招標(biāo)工作更科學(xué)、更有見效。一般來講,招標(biāo)文件分析應(yīng)包括3個方面:一是招標(biāo)條件的分析。分析的對象是招標(biāo)人須知,經(jīng)過分析掌握招標(biāo)過程、評標(biāo)規(guī)則和各項要求,并對招標(biāo)報價工作作出詳細安排,認識招標(biāo)風(fēng)險以確立招標(biāo)策略。二是技術(shù)文件分析。主若是進行圖紙會審、工程量復(fù)核,從中認識承包商具體的工程范圍、技術(shù)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)進步行施工組織,確立勞動力安排,進行資料、設(shè)備的分析,擬定推行方案進行報價。三是合同文本分析,主要對其合法性、齊備性、兩方責(zé)權(quán)及其關(guān)系、合同條件之間的聯(lián)系和合同推行結(jié)果5個方面進行分析。1.2招標(biāo)文件分析招標(biāo)分析應(yīng)試慮承包商可能對項目有影響的所有方面,平時包括:①招標(biāo)文件整體審查,如招標(biāo)書有效性、招標(biāo)文件的完滿性以及招標(biāo)文件與招標(biāo)文件的一致性審查;②報價分析,包括招標(biāo)單價分析、招標(biāo)報價決議分析和招標(biāo)報價宏觀審查;③技術(shù)性評審。這是招標(biāo)報價的依照,也是完成合同責(zé)任所做的詳細計劃,這一過程必定對施工方案的科學(xué)性和可行性、項目班子工作能力、人材機計劃的準(zhǔn)確性等進行仔細評估,提出弊端,填補不足。④其他。如潛藏合同索賠可能性,對擬聘任的分包商的討論,招標(biāo)文件整體印象,對業(yè)主的優(yōu)惠條件等。1.3合同審查合同是兩方對于工程所有約定的最后表現(xiàn),一旦確立,便難以改正,不能夠不慎。第一對合同的合法性進行審查,防備無效合同,如無經(jīng)營資格、無相應(yīng)資質(zhì)、違犯34法定程序、違犯罪律法例而訂立的合同。其次要對合同條款的齊備性進行審查,平時包括以下6個方面:①確立合理的工期;②明確兩方代表的權(quán)限;③明確工程造價或工程造價的計算方法;④明確資料和設(shè)備的供給;⑤明確竣工交托的標(biāo)準(zhǔn);⑥明確違約責(zé)任。合同推行計劃2.1項目整體策劃項目整體策劃是在項目開始階段,對那些帶根本性和傾向性,對整個項目、整個合同推行有重要影響的問題進行確立。內(nèi)容包括:①工程承包方式和開銷的區(qū)分;②合同種類的選擇;③招標(biāo)方式確實定;④合同條件的選擇;⑤重要條款確實定;⑥確立資格預(yù)審標(biāo)準(zhǔn)和參加招標(biāo)單位數(shù)量、定標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及標(biāo)后談判的處理。合同整體策劃決定著項目的組織構(gòu)造及管理系統(tǒng),決定合同各方面責(zé)任、權(quán)益和工作的區(qū)分,它保證業(yè)主經(jīng)過合同委托項目任務(wù),并經(jīng)過合同實現(xiàn)對項目的目標(biāo)控制。2.2項目分包策劃項目的所有工作都是由詳細的組織來完成的,業(yè)主必定將它們委托出去,工程項目分包策劃就是決定將整個項目任務(wù)分為多個包,以及怎樣區(qū)分這些標(biāo)段。經(jīng)過分包和任務(wù)的委托保證項目總目標(biāo)的實現(xiàn)。分包策劃決定了業(yè)主簽約的承包商的數(shù)量,決定著項目組織構(gòu)造及管理模式,從根本上決定合同各方面責(zé)任、權(quán)益和工作區(qū)分。經(jīng)過分包策劃,還能夠擺正工程過程中各方面的重要關(guān)系,防備由這些重要問題的不協(xié)調(diào)或矛盾造成工作上的阻擋,造成重要損失。對于業(yè)主來說,正確的分包策劃能夠保證各個合同圓滿地執(zhí)行,促進各合同達到圓滿的協(xié)調(diào),減少組織矛盾和爭執(zhí),順利地實現(xiàn)工程項目的整體目標(biāo)。2.3項目合同推行保證系統(tǒng)該系統(tǒng)包括4個方面:①作合同交底,分解合同責(zé)任,推行目標(biāo)管理;②成立合同管理的工作程序;③成立文檔系統(tǒng);④成立報告和行文制度。合同推行控制35合同推行控制是指承包商為保證合同所約定的各項義務(wù)的全面完成及各項權(quán)益的實現(xiàn),以合同分析的成就為基準(zhǔn),對整個合同推行過程的全面監(jiān)察、檢查、比較、引導(dǎo)及糾正的管理活動。3.1對工程目標(biāo)進行強有力的控制總承包合同定義整個工程建設(shè)的總目標(biāo),這個目標(biāo)經(jīng)分解后落實到各分包商,這樣就形成了目標(biāo)系統(tǒng)。其中,合同的分解與交底是重點。合同分解必定保證各分解單元間界線清楚、意義完滿,內(nèi)容大體上相當(dāng),這樣才能保證應(yīng)用分解結(jié)果明確、有序,且各部分工作量相當(dāng)。還要易于理解和接受,便于應(yīng)用,即要充分敬愛人們已形成的見解、習(xí)慣。最后就是便于依照項目組織分工落實合同工作和合同責(zé)任。合同交底指承包商合同管理人員在對合同的主要內(nèi)容作出解說和說明的基礎(chǔ)上,經(jīng)過組織項目管理人員和各工程小組負責(zé)人學(xué)習(xí)合同條則和合同整體分析結(jié)果,使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定、管理程序,認識承包商的合同責(zé)任和工程范圍,認識各種行為的法律結(jié)果等,使大家成立全局見解,防備在執(zhí)行中的違約行為,同時使大家工作協(xié)調(diào)一致。其內(nèi)容包括:①工程質(zhì)量、技術(shù)要求和施工中的注意點;②工期要求;③耗資標(biāo)準(zhǔn);④有關(guān)事件之間的搭接關(guān)系;⑤各工程小組責(zé)任界線的區(qū)分;⑥完不能夠責(zé)任的影響和法律結(jié)果等。3.2對合同推前進行追蹤與監(jiān)察在工程進行過程中,由于實質(zhì)情況變化無常,致使合同推行與預(yù)定目標(biāo)發(fā)生偏離,這就需要對合同推前進行追蹤,要不斷找出偏差,調(diào)整合同推行。作為總承包商對分包合同以及采買合同的推行要進行控制,對其進行追蹤和監(jiān)察,以保證總承包合同的推行。在這個過程中,最重要的一點是合同的追蹤與診療。合同追蹤的對象包括:①詳細的合同事件,如安裝質(zhì)量、工程數(shù)量、工期、成本的增加和減少;②工程小組或分包商的工程和工作;③業(yè)主和工程師的工作;④工程整體施工次序情況。合同診療的內(nèi)容包括合同執(zhí)行差其他原因分析,合同差別責(zé)任分析、合同實施趨向展望。對于事實偏差的辦理方式有組織舉措、技術(shù)舉措、經(jīng)濟舉措、合同舉措等。363.3對合同推行過程中加強信息管理在工程項目管理中,信息化管理給工程項目管理供給了一種先進的管理手段。當(dāng)前,在工程管理中對信息的辦理還鑒于紙介質(zhì)進行,信息的流速其實不快。對總承包商來說,一方面是由于自己的管理水平的高低,另一方面也碰到分包公司自己管理水平的影響。所以,要加強合同推行過程中的信息管理,詳細來說,應(yīng)從以下3個方面著手:①明確信息流通路徑;②成立項目計算機信息管理系統(tǒng),對有關(guān)信息進行鏈接,做到資源共享,加速信息的流速,降低項目管理開銷;③加強對業(yè)主、監(jiān)理、分包商等信息管理,對信息發(fā)出的內(nèi)容時間有對方的簽字,對對方信息的流入實時辦理。以一次包死的總價委托，且價錢不因環(huán)境的變化和工程量增減而變化的工程承發(fā)包合同，我們稱這為固定總價合同。在這類合同中承包商擔(dān)當(dāng)了所有的工作量和價錢風(fēng)險。除了設(shè)計有重要改正，一般不同樣意調(diào)整合同價錢。在現(xiàn)代工程中，特別在合資項目中，業(yè)主喜歡采用這類合同形式，由于工程中兩方結(jié)算方式較為簡單，比較省事。合同的執(zhí)行中，承包商的索賠機會較少。但這類合同承包商擔(dān)當(dāng)了所有風(fēng)險，報價中不能夠預(yù)示風(fēng)險開銷較高。所以，承包商報價確實定必定考慮施工時期物價變化以及工程量變化帶來的影響。第一，簽署固定總價合同必定考慮：工程范圍必定清楚明確，報價的工程量應(yīng)正確而不是預(yù)計數(shù)字，對此承包商必定仔細復(fù)核；工程設(shè)計較細，圖紙完滿、詳細、清楚；工程量小、工期短，預(yù)計在工程過程中環(huán)境要素（特別是物價）變化小，工程條件堅固并合理；工程構(gòu)造、技術(shù)簡單，風(fēng)險小，報價估計方便；工程招標(biāo)期相對寬裕，承包商能夠作詳細的現(xiàn)場檢查、復(fù)核工作量、分析招標(biāo)文件、擬定計劃；合同條件齊備，兩方的權(quán)益和義務(wù)十分清楚。其次，簽署固定總價合同必定依照不同樣的情況考慮它的幾種計價形式：招標(biāo)文件中有工作量表。業(yè)主為了方便承包商招標(biāo)，給出工程量表，但業(yè)主對工程量表中的數(shù)量不擔(dān)當(dāng)責(zé)任，承包商也必定復(fù)核。承包商報出每一個分項工程的固定總價，它們之和即為整個工程的價錢；招標(biāo)文件中沒有給出工程量清單，承包商擬定。工程量表可是作為付款文件，而不屬于合同規(guī)定的工程資料，不作為承包商完成工程或設(shè)計的所有內(nèi)容；合同價款總數(shù)由每一個分項工程的包干價款（固定總價）組成。承包商必定自己依照工程信息計算工程量。若是承包商分項工程量有漏項或計算不正確，則被以為包括在整個合同總價中。第三，由于國際通用的工程量計算規(guī)則合用于業(yè)主供給所有設(shè)計文件的單價37合同（我國的工程量計算規(guī)則也有這個問題），采用這類合同種類時要注意應(yīng)付工程量計算規(guī)則作出詳細說明、改正或用專門的計量方法。（1）承包商的工程責(zé)任范圍擴大，通用規(guī)則的區(qū)分難以包括。比方由承包商擔(dān)當(dāng)大批的設(shè)計，在招標(biāo)時承包商無法計算工程量，工程量清單的編制應(yīng)試慮到這些的情況。（2）平時合同采用階段付款。若是工程分項在工程量表中已經(jīng)被定義，只有在該工程分項完成后承包商才能獲取相應(yīng)付款，則工程量表的區(qū)分應(yīng)與工程的施工階段相對應(yīng)，必定與施工進度一致，否則會帶來付款的困難。同時工程量區(qū)分應(yīng)注意承包商的現(xiàn)金流量，如成立搭設(shè)臨時工程、資料采買、設(shè)計均分項，這樣能夠提早付款。第四，固定總價合同和單價合同有時在形式上很相像。固定總價合同是總價優(yōu)先，承包商報總價，兩方商討并確立合同總價，最后按總價結(jié)算。平時只有設(shè)計改正，或符合合同規(guī)定的調(diào)價條件（比方法律變化），才贊成調(diào)整合同價錢。固定總價合同在招標(biāo)招標(biāo)中就與單價合同的辦理有差別。對于固定總價合同，承包商要擔(dān)當(dāng)兩個方面的風(fēng)險：一是價錢風(fēng)險。包括：報價計算錯誤；漏報項目。二是工作量風(fēng)險：包括：工作量計算的錯誤。對固定總價合同，業(yè)主有時也給工作量清單，有時僅給圖紙、規(guī)范讓承包商算標(biāo)。承包商必定對工作量作仔細復(fù)核和計算。若是工作量有錯誤，由承包商負責(zé)；由于工程范圍不確立或估計時工程項目未列全造成的損失。對固定總價合同，若是業(yè)主用初步設(shè)計文件招標(biāo)，讓承包商計算工作量報價，或只管施工圖設(shè)計已經(jīng)完成，但做標(biāo)期很短，承包無法詳細核算，平時只有按經(jīng)驗或統(tǒng)計資料估計工作量。這時承包商處于兩難的境地：工作量算高了，報價沒有競爭力，不易中標(biāo)；算低了，自己要擔(dān)當(dāng)風(fēng)險和虧損。在實質(zhì)工程中，這是一個采用固定總價合同帶來的寬泛性的問題，在這方面承包商損失經(jīng)常很大。選擇合格供給商是項目管理先期最重要的任務(wù)之一，而對供給商進行有效的過程管理，則是項目推行過程中的重心怎樣在眾多的供給商中做出選擇？對于大部分長久接觸供給商的管理者來說，這其實不是件難事。每一家建筑公司發(fā)展到此刻都已經(jīng)積累下眾多有著優(yōu)異合作經(jīng)歷的供給商伙伴，在存心識地察看、評判、建檔此后，列出合適自己的合格供給商名單，并在實質(zhì)操作中不斷更新。這份名單經(jīng)常被建筑公司視作管理供給鏈中的重要商業(yè)神秘。在這類大型工程情況中，業(yè)主指定資料能夠防備分包單位各自為營，出現(xiàn)因資料不一致惹起的工程質(zhì)量下降等問題。對建材采買權(quán)的分派經(jīng)常是公司對項目