雅戈爾品牌發(fā)展戰(zhàn)略

雅戈爾品牌發(fā)展戰(zhàn)略總部坐落于浙江省寧波市的雅戈爾公司有限公司，是一家擁有近50多個億總財產(chǎn)，20多個億凈財產(chǎn)，19000多名職工，集衣飾設(shè)計、生產(chǎn)和銷售于一體的多元化公司公司。2004年實現(xiàn)營業(yè)收入近102億，名列中國公司500強第176位，中公民營公司500強第11位。關(guān)于一個以衣飾為主業(yè)的公司來說，做到如此的成績不得不使我們對它投以異常的眼光，對它的發(fā)展恩賜高度的關(guān)切。一．雅戈爾公司創(chuàng)業(yè)歷程（一）公司始創(chuàng)1979年12月，二十多位“回鄉(xiāng)知青”靠2萬元部署費起家創(chuàng)辦青春衣飾廠。成立初期，既無廠房，也無設(shè)施，只能借助寧波市鄞州區(qū)（當時稱鄞縣）石契鎮(zhèn)鎮(zhèn)大禮堂舞臺的地下室作為廠房，由于缺少資本和技術(shù)，工廠寸步難行，時刻面對著破產(chǎn)的威脅。在這種危難時刻，當時作為衣飾廠的一個一般銷售員的李如成被推上了前臺。由于他是做銷售出生，給公司的發(fā)展帶來了新思路。80年初期，中國的衣飾市場處于賣方市場，關(guān)于一些擁有必然品牌的衣飾公司來說，都處于求過于供的情況?？紤]到公司自己技術(shù)水平低和無品牌現(xiàn)狀，李如成決定搞橫向聯(lián)營，借梯上樓，選擇上?！伴_開”的分廠作為自己的起步的發(fā)動機。由上海方面有償供給技術(shù)、信息和商標，青春衣飾廠負責加工生產(chǎn)襯衫。在為“開開”生產(chǎn)名牌產(chǎn)品的過程中,一方面吸取了該廠先進的工藝,培養(yǎng)了技術(shù)人才,為公司邁上名牌之路確立了扎實的基礎(chǔ)；另一方面從“開開”獲取了一些先進的管理方法和經(jīng)營思路，為公司的后續(xù)發(fā)展確立了必然的基礎(chǔ)，公司的利潤也大大增加，到1984年輕春衣飾廠年產(chǎn)值由本來的40萬元猛增到上百萬元，1985年，銷售額上漲到1000萬元。橫向聯(lián)營和借牌生產(chǎn)（和上?！伴_開”合作）為邁上名牌之路確立了堅固的基礎(chǔ)。在夯實自己的基本功，并積累必然的資本后，李如成開始策劃開創(chuàng)自己的品牌。在經(jīng)過一段時間的檢查研究基礎(chǔ)后，1984年李如成推出屬于自己的地方性品牌“北侖港”襯衫，產(chǎn)品一推向市場，便獲取了成功，當年“北侖港”女襯衫就被評為省優(yōu)和全國銷量第五名；男襯衫則奪得全省銷量第一和全國第三好成績，第二年產(chǎn)量就達到了300多萬件，被商業(yè)部評為“全國最熱銷產(chǎn)品”，在全國開始展露出頭角。雅戈爾公司利用這段時間達成了資本和技術(shù)的原始積累，也使整個公司走上了繁華富強之路。（二）立牌在這一階段公司決定放棄地方性品牌“北侖港”品牌傾力打造“雅戈爾”品牌，走上了創(chuàng)辦國際新品牌“雅戈爾”的道路。面對洋品牌的沖擊，在一次公司董事會上，李如成斬釘截鐵的說到：“我們必定放棄“北侖港”這個品牌，從頭考慮一個更具外向風格的品牌。顯然，在服裝行業(yè)之內(nèi)，品牌、市場、管理競爭中挑戰(zhàn)與機會并存，誰看得遠一些，下手早一點，誰就能奪得先機，而“北侖港”這個帶有極為濃郁的地方色彩的品牌有明顯的限制，未來發(fā)展的潛力必然會碰到限制。我們應(yīng)堅決放棄?！贝撕笱鸥隊枖嗳环艞墶氨眮龈邸逼放?，傾注所有的“人力”和“物力”打創(chuàng)名牌的攻堅戰(zhàn)。1990年11月，青春衣飾廠與澳門南光國際貿(mào)易公司合資成立雅戈爾制衣有限責任公司，公司財產(chǎn)由本來的4000萬元增加到11000萬元，大大加強了實力，公司第一投資6000萬元，完滿依照國際標準建成了一座1.3萬平方米的全關(guān)閉、全空調(diào)的高科技的襯衫生產(chǎn)大樓，并從日本德國引進外國先進生產(chǎn)設(shè)施，吸取世界名牌襯衫的優(yōu)點并聯(lián)合傳統(tǒng)工藝，生產(chǎn)中高品位的“雅戈爾”襯衫。同時，借助雅戈爾襯衫的驚動效應(yīng)，投資300萬元，引進意大利和德國的西裝流水線，并與意大利切維斯公司合作，推出雅戈爾西服。為進一步加強實力，1993年推行股份制改造，青春衣飾廠與石矸鎮(zhèn)工業(yè)總公司、盛達發(fā)展公司倡議成立雅戈爾公司股份有限公司。股份制的推行，給雅戈爾公司注入了一股強烈的動力，93年到97年短短幾年，雅戈爾銷售以每年88%的速度遞加，利潤以每年95%的速度遞加，總財產(chǎn)也從1993年的2600萬元增加到1997年的8.3億,短短的四年間增加了快要30倍。同時,接連跨入中國衣飾行業(yè)八強公司，三強公司和全國綜合討論最優(yōu)500家公司之列。1998年，雅戈爾股票成功上市，雅戈爾公司也揭開了新的歷史篇章，邁入到一個與國際市場接軌的新階段。二．創(chuàng)品牌步入90年月，雅戈爾獲取了一系列的成功和榮譽：92至95連續(xù)榮獲最熱銷國產(chǎn)商品“金橋獎”、94年雅戈爾襯衫被評為全國襯衫十大品牌第一名、中華全國商業(yè)信息中心對全國重點商場衣飾市場的統(tǒng)計顯示，雅戈爾襯衫連續(xù)七年全國銷售量第一，西服自99年11月到此刻已躍居首位，公司主導(dǎo)產(chǎn)品“雅戈爾襯衫、西服”已在國內(nèi)同行業(yè)中確立了龍頭地位，特別是97年“雅戈爾”商標被中國工商行政管理局評定為“中國出名商標”。也許在很多人的眼里，雅戈爾已經(jīng)成立起了自己的品牌，當時的李如成也是這樣認識的?？墒?，隨著中國衣飾市場的不斷開放，越來越多的國際品牌的進入，在和它們的競爭過程中，李如成漸漸認識到中國衣飾公司對品牌的認識太淺陋了，雅戈爾還不能夠算完滿心義上的品牌，頂多是名牌，而名牌可是品牌的初步階段。中國的很多所謂的名牌是很擁有中國特色的，它不是依賴這個牌子自己蘊涵的文化、個性、質(zhì)量等要素，而是依賴“電視廣告+名人效應(yīng)”帶動的，不擁有一個品牌所應(yīng)當擁有的全方向的系統(tǒng)的組合要素。關(guān)于一個真實的品牌它主要來自市場的認可，有豐富的內(nèi)涵、品位和鮮亮的個性。從這個角度來講，李如成認為雅戈爾還只能算名牌，而且是中國的名牌，離品牌特別是進入國際品牌隊列還有很長的路要走。從另一個角度講，中國衣飾業(yè)資本源始積累時期是20世紀80年月到90年月中期，雅戈爾就是在這個時期達成了資本的原始積累。這個時期市場處于緊缺狀態(tài)，花銷者對產(chǎn)品的要求要求多集中在價錢和質(zhì)量，而對品牌的關(guān)注幾乎沒有。因此當時的衣飾公司把主要精力放在了生產(chǎn)上，經(jīng)過多種路子提升效率和擴大產(chǎn)能，而嚴重缺少對公司品牌價值的認識。而到了90年月中后期，衣飾市場已經(jīng)進入供大于求的階段，花銷者的花操心理日益成熟，對商品的關(guān)注點開始向商品的品牌轉(zhuǎn)移，更為重視品牌的質(zhì)量、個性化和品牌的內(nèi)涵。這表示一個新的時期既品牌時代的到來，誠然當時公司和花銷者對品牌的認識仍是淺陋的。要想在市場化程度很高的衣飾行業(yè)立足，而且要加速發(fā)展，雅戈爾必定開創(chuàng)品牌，學(xué)會品牌經(jīng)營，走品牌之路。（一）制造業(yè)是品牌的核心在衣飾行業(yè)流行著這樣一句話，一流公司做設(shè)計，二流公司做銷售，三流企業(yè)做生產(chǎn)。很多出名的國際品牌經(jīng)營模式憂如也映證了這一點，如一些以設(shè)計師名字命名的國際頂尖品牌就只做設(shè)計?？墒抢钊绯稍诓炜戳藲W洲一些頂尖品牌后有了自己的認識，歐洲很多品牌都有自己的生產(chǎn)中心，誠然不是所有的生產(chǎn)都自己做，但一些最為重點的或是最能表現(xiàn)品牌價值的原料和工藝都自己做，也就是說它們對生產(chǎn)仍是十分的重視的。如“愛馬仕”，不只擁有成衣制造，而且還打算進入面料領(lǐng)域。有些品牌也采用到外面加工的形式，但頂尖品牌在一般情況下不會跨國采買，他們不會輕易放棄自己品牌的標準。雅戈爾既要特別珍惜自己核心的工業(yè)制造，也要不斷搜尋與我們品牌定位相適應(yīng)的合作公司。我們不能能什么產(chǎn)品都由自己來制造，但也不能能什么都到外面采買。雅戈爾認為做品牌第一要有富強的生產(chǎn)能力做保障，為此從97年此后他們更為重視公司的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)管理能力等提升，加大生產(chǎn)性投入。在加大對原有生產(chǎn)基地的設(shè)施改造和技術(shù)升級投入的基礎(chǔ)上，雅戈爾又策劃著更大的發(fā)展構(gòu)思。99年10月對雅戈爾來說是一個特其他日子，經(jīng)過近2年的建設(shè)，斥資6億多元興建的雅戈爾國際衣飾城首期工程完工并已全面投入使用。衣飾城地處寧波市鄞州中心區(qū)，占地三十萬平方米，融紡織、制衣、銷售、貿(mào)易于一體，是當前生界上規(guī)模最大，設(shè)施最先進的綜合型工業(yè)基地。雅戈爾國際服裝城擁有此刻世界最先進的衣飾生產(chǎn)技術(shù)裝備和生產(chǎn)流水線，如從德國引入的1000臺生產(chǎn)襯衫、西服的電腦控制懸掛流水線DUERKOPP、50臺Brisay整燙設(shè)施、30臺Kannegiesser粘合機；從意大利引入的200臺Macpi整燙設(shè)施；從日本引入的4500臺重機各樣縫紉設(shè)施、100臺Namoto整燙設(shè)施；以及其他入口生產(chǎn)設(shè)施500余臺，其他還擁有美國GGT，法國Lectra公司的電腦設(shè)計、制板、排料及自動裁床系統(tǒng)。不論生產(chǎn)裝備仍是生產(chǎn)規(guī)模，雅戈爾國際衣飾城都可謂世界之最。同時，為提升產(chǎn)品科技含量和知足花銷者更高品位的需要，1999年雅戈爾獨家從美國ATP公司引進、消化了國際上最理想的VP免熨辦理工藝，使國內(nèi)的花銷者也能享受這一國際最先進的天然纖維織物免熨科技成就。VP整理免熨襯衫不單防縮、防皺，而且手感嬌嫩，布面甲醛殘留值大大降低，被稱為環(huán)保主義新工藝產(chǎn)品。在加大對生產(chǎn)硬件投入的同時，雅戈爾也十分重視對軟件要素的提升。一方面他們以全球的眼光，從世界各地特別是歐美、日本招聘擁有豐富經(jīng)驗的衣飾生產(chǎn)管理方面的專家，推行衣飾生產(chǎn)流程的改革；另一方面成立起一套完滿的培訓(xùn)系統(tǒng)，和多家出名高校的成立合作關(guān)系，對公司的中高層管理人員進行長久的培訓(xùn)，同時他們還創(chuàng)辦了自己的衣飾學(xué)校，培養(yǎng)公司發(fā)展所需的技術(shù)工人。（二）“仍是自己的品牌好”可是正當雅戈爾全身心投入自己品牌建設(shè)的時候，中國的衣飾市場出現(xiàn)了一個轉(zhuǎn)折，這使得李如成和他的雅戈爾不得不面對新的決斷。2001年11月中國正式加入WTO，這預(yù)示著國內(nèi)市場正式和國際市場對接，中國的公司所面對的環(huán)境也更為寬廣和復(fù)雜。加入WTO使得中國衣飾公司面對一個新的挑戰(zhàn)：中國衣飾市場將更為開放，競爭將更為復(fù)雜和強烈。入世要求中國降低并最后取消中國衣飾產(chǎn)品的關(guān)稅，同時取消一些衣飾銷售領(lǐng)域的限制，這使得外國出名品牌衣飾以更低的價錢和和更為簡單的方式進入中國市場，和中國衣飾公司張開正面競爭。面對資本、技術(shù)、品牌和管理都遠勝于自己的國際衣飾巨頭，中國衣飾公司的出路在哪里呢？回歸自己的優(yōu)勢領(lǐng)域—生產(chǎn)成為了很多企業(yè)的選擇，大部分衣飾公司選擇了貼牌生產(chǎn)戰(zhàn)略。貼牌生產(chǎn)是指衣飾公司放棄自己的品牌，借用其他公司的品牌銷售自己的產(chǎn)品，賺取必然的加工費。這種貼牌生產(chǎn)在上個世紀就已經(jīng)出現(xiàn)，當時廣東福建的一批中小型衣飾公司，充發(fā)散揮自己的比較優(yōu)勢，經(jīng)過貼牌方式式自己的產(chǎn)品走向了國際市場，獲取了巨大的成功，隨后貼牌生產(chǎn)在中國掀起一股熱潮。國內(nèi)大大小小的衣飾公司都開始這種貼牌生產(chǎn)。選擇貼牌戰(zhàn)略有其不得已的原因。一方面，中國的衣飾公司，特別是廣大民營衣飾公司，辦公司的歷史都不長，資本、技術(shù)實力方面與外國公司差距很大，無法達到一些大型跨國公司那樣積累起幾百億美元，甚至上千億美元的資本實力。同時一個出名品牌很難在短時間內(nèi)形成的，是要經(jīng)過幾十年甚至幾百年積累起來的。它不只要以產(chǎn)質(zhì)量量的不斷完滿為基礎(chǔ)，要有一個富強的公司文化背景，此間還要進行大量的追加投資去進行品牌的營運。這種品牌投入是一個漫長的過程，短期內(nèi)是很難見到效益的，而且擁有很大的風險。貼牌生產(chǎn)，只進行生產(chǎn)性的投入，而不進行品牌運做上的投入，誠然利潤微薄，但自己的投入也少，有時甚至比某些公司品牌投入的回報率還要高，風險性卻小。另一方面，中國衣飾公司在生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)上由于其原資料特別是人力資源成本較低使得其在世界上最具競爭力的。中國擁有13億這樣弘大的人口基數(shù)供給的大量可選擇的廉價勞動力，成為中國貼牌公司起步的最先推動力。再有中國衣飾公司的品牌其實不是采買商重視的方面，由于中國衣飾品牌在外國終端花銷者中的影響力較小也許根本不擁有影響力，這些品牌關(guān)于他們和最后花銷者來說都是不熟悉的，在他們看來，有品牌和沒有品牌的差別不是太大。自然多半公司選擇貼牌戰(zhàn)略的同時，也有一些公司經(jīng)過推行衣飾名牌戰(zhàn)略,漸漸形成了一批以品牌為代表的公司集體,如杉杉、報喜鳥、七匹狼、柒牌、勁霸等。但這些國內(nèi)衣飾品牌含金量寬泛還不高，還無法與國際品牌正面競爭，即使那些較有實力的公司，在整體的品牌建設(shè)上比較落伍，依舊沒有走出“明星代言＋電視廣告”的傳統(tǒng)的模式。在國內(nèi)，也缺少原創(chuàng)品牌發(fā)展的氣氛，市場上總是充滿著一些急于求成的品牌運作手法，比方泛濫成災(zāi)的“打擦邊球”任意模擬別人的品牌。各樣原因致使我國尚沒有一個能夠走出國門,直接參加國際市場競爭的世界級衣飾品牌。從雅戈爾角度來講，雅戈爾擁有OEM的優(yōu)勢條件：雅戈爾國際衣飾城的投入使用，大大提升了雅戈爾的產(chǎn)能和產(chǎn)質(zhì)量量，這是國際品牌公司最為看重的；擁有貼牌生產(chǎn)經(jīng)驗，雅戈爾90年月中期就已經(jīng)開始試一試做代加工，而且近來幾年來漸漸做大的趨勢，雅戈爾在OEM過程中齊聚了很好的合作伙伴和合作基礎(chǔ)；貼牌生產(chǎn)利潤在雅戈爾利潤中占有了必然的比率，而且較為堅固。經(jīng)過快要十幾年的努力，雅戈爾品牌獲取了必然的成功，但社會是不斷進步的，一些新興的衣飾品牌特別是外國品牌給雅戈爾帶來了強有力的沖擊。雅戈爾品牌又漸漸落伍于時興的趨勢。2001年雅戈爾在做五年發(fā)展規(guī)劃的時候，很多人建議去引進洋品牌，也有很多人建議去代理外國的品牌，對此，李如成和他的雅戈爾有著很大的壓力，終究要不要堅持雅戈爾品牌，要不要做下去？李如成和他的團隊有著一番思想上的斗爭。做為中國衣飾公司的一面旌旗，作為世界衣飾生產(chǎn)重要生產(chǎn)基地的雅戈爾莫非真的要放棄自己的品牌嗎？若是不放棄，出路又在哪里呢？帶著這個疑問李如成走訪了日本歐美等衣飾強國。在察看時期，李如成發(fā)現(xiàn)外國的很多品牌其實不是我們所想象的那么富強。日本、歐美的一些衣飾公司，由于多半長久只做設(shè)計和銷售，基本上失去了生產(chǎn)的支撐，開發(fā)能力漸漸也在漸漸減弱，品牌也正在表現(xiàn)空殼化的趨勢，經(jīng)營的情況都不是很理想。“我也去了歐洲幾個名牌公司，一個是杰尼亞的毛紡廠，我去參觀時他們說是國慶放假，實質(zhì)旁邊有三家公司都在生產(chǎn)，實因公司很不景氣，它的紡機都蒙著灰。我還看了意大利最好的面料公司CERRUTI1881，它們本來面向的是歐洲市場和美國市場，此刻美國市場開始萎縮此后，其產(chǎn)量也在萎縮，下一步美國要在中國采買，它們的壓力更大。我們的壓力可能是年輕的公司走路不隆重，有點毛毛躁躁；他們則是六十多歲的老人，有點哆顫抖嗦。這是我自己對整個行業(yè)的討論。這時，我反倒感覺我們中國公司生命力更強，我們這個產(chǎn)業(yè)仍是一個旭日產(chǎn)業(yè)，還剛開始起步。”李如成察看歸國后如是說。也許中國衣飾公司天生就缺少自信，過分看重入世后國際品牌帶來的沖擊，而沒有換一個角度來對待入世所帶來的機會。入世使得中國公司出口環(huán)境獲取顯然的改良，依照規(guī)定中國公司的衣飾出口配額講漸漸取消，同時其他國家附加在中國出口公司的鄙視性條款也將除去。入世有助于國內(nèi)衣飾公司更好的利用國際原資料市場，在全球范圍內(nèi)分派資源。入世為我們供給了一個更為廣闊的學(xué)習平臺，經(jīng)過和國際出名品牌的合作與競爭，引進和吸取它們先進的生產(chǎn)技術(shù)、管理經(jīng)驗，特別是要學(xué)習和掌握它們的品牌運做能力。經(jīng)過這一段時間的察看和思慮，李如成做出了連續(xù)做雅戈爾品牌的決議。（三）塑造品牌型公司李如成在察看外國幾個頂尖品牌后，認識到國際品牌有兩種：一種是設(shè)計師品牌，如：阿瑪尼、范思哲等；一種是品牌公司，像：BOSS，NIKE等。設(shè)計師品牌依賴的是設(shè)計師個人的設(shè)計風格和設(shè)計理念，重視衣飾的個性；而品牌企業(yè)依賴的是公司的品牌經(jīng)營和品牌管理，重視衣飾的市場運做。在李如成看來，設(shè)計師品牌依賴的是設(shè)計師的個人能力，擁有很大的行業(yè)限制性，這個品牌一旦走開這個行業(yè)，它的價值就會大大折扣；而品牌公司依賴的是品牌的運做，重視對終端的控制，擁有很強的市場運做能力，合適公司的多元化發(fā)展，減少公司的風險。中國是一個發(fā)展中國家，人均GDP剛達到1000美元，花銷者在花銷見解上重視的仍是產(chǎn)品的價錢和合用性；雅戈爾自己的定位也是面向一般化的，重點在于搶占市場，同時“雅戈爾在本來沒有設(shè)計師的情況下，我自覺不自覺地成為雅戈爾品牌靈魂性的人物，這是中國特別發(fā)展階段的產(chǎn)物?！边@就決定了雅戈爾必定走品牌型公司。公司的品牌定位已經(jīng)十分明確，此刻擺在李如成眼前的問題是怎樣爭做品牌型公司，怎樣塑造品牌型公司。1．一主多副品牌戰(zhàn)略依照國際一般的做法，在工業(yè)化向商業(yè)化的轉(zhuǎn)變中，品牌是按各自定位來操作的。頂尖品牌大多做形象、做市場，很多都是不盈余的。中端品牌外國公司一般都是自己在運作，自己負責設(shè)計、開發(fā)、銷售；低端品牌一般自己不經(jīng)營，而是經(jīng)過特許經(jīng)營。國際上品牌一般是分紅這樣三個層次在操作的，自然有的品牌又分紅兩個層次，有的也只有一個層次。雅戈爾此刻是屬于中端的操作，沒有頂尖的，也沒有低端的。一般情況是先有頂尖的品牌，再有中端品牌，后有基礎(chǔ)的品牌，而雅戈爾一開始就是處于中端的品牌，因此雅戈爾要開發(fā)“金色雅戈爾”。雅戈爾這樣爬坡型的發(fā)展，是符合中國的國情，也是符合雅戈爾實質(zhì)的情況。因為20多年前，雅戈爾完滿不會想象成為一個頂尖品牌，直到當前才開始意識到品牌要提升，因此開發(fā)了“金色雅戈爾”。頂尖品牌平常以成立形象為主，中端品牌以自營、代理為主，基礎(chǔ)性品牌以特許為主。國際品牌的做法，能夠幫助雅戈爾廓清品牌此后的運作方向。在這種思想的指導(dǎo)下，2002年雅戈爾公司在原有的雅戈爾基礎(chǔ)上推出了“金色雅戈爾”和“綠色雅戈爾”。金色雅戈爾定位在高檔，針對的花銷群是成功人士，提文雅戈爾的品牌價值；雅戈爾定位在中檔，針對的顧客群是一般花銷群，它是雅戈爾的主導(dǎo)品牌，也是公司守住市場的基礎(chǔ)；而綠色雅戈爾定位在中低檔，針對的是年輕花銷者，做為開拓市場的一個重生力量。2．產(chǎn)業(yè)一體化“只有掌握終端，才能掌握自己的命運”20世紀90年月，雅戈爾的生產(chǎn)和銷售能力已經(jīng)位據(jù)全國首位，但雅戈爾在銷售模式上仍是以百貨商場的大賣場形式，商業(yè)的周期性變化使得雅戈爾的銷售極為不堅固，一方面限制了雅戈爾的品牌價值的提升空間，另一方面也使雅戈爾有可能走開市場。雅戈爾認識到任何一個品牌的運做不能夠走開市場運行軌道而獨立運做，因此掌握終端意味著掌握品牌的話語權(quán)。事實上，雅戈爾在90年月中期就已經(jīng)開始了籌建自己銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)了。1995年，李如成在成立起其弘大的生產(chǎn)基地后，敏銳地意識到現(xiàn)有的商業(yè)銷售模式和服務(wù)方式遠遠落伍花銷成長的需求，更難以知足雅戈爾日益膨脹的生產(chǎn)能力對銷售網(wǎng)絡(luò)的要求。防患未然的雅戈爾開始進入商業(yè)營銷領(lǐng)域，籌備成立自己的銷售系統(tǒng)。為了成立自己的銷售系統(tǒng)，李如成專門從法國邀請了奧博利·馬蒂。奧博利·馬蒂極為尊敬大賣場理論，提出在全國重要城市和地域成立以超大型旗艦店為核心，鑄造一條精練有效、完滿暢達、快速反應(yīng)的銷售網(wǎng)絡(luò)的銷售戰(zhàn)略。自然為了進一步擴大市場占有率，雅戈爾沒有放棄與大商場的合作，同時也合適的引入特許經(jīng)營店，形成了“三足鼎立”的立體渠道模式。雅戈爾營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)主要包括三個方面：自營大型專賣店，它不會受百貨業(yè)周期性顛簸的影響，同時能很快的提文雅戈爾的品牌價值，這是營銷渠道創(chuàng)新點，也是雅戈爾銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的重中之重。雅戈爾準備在5年時間里在全國成立500家超大型的專賣店，或是旗艦店，店面規(guī)?；径?00—2000平方米，成為雅戈爾銷售渠道的領(lǐng)頭羊。第二個是與大商場合作，在商場中成立專賣廳，拓寬公司的銷售渠道，提升公司的出名度，它也是雅戈爾銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的一個重點。最后就是引入特許加盟點，主若是在一些邊緣的城市或是縣城等，它是雅戈爾銷售網(wǎng)絡(luò)的一個補充。從現(xiàn)有的比率來看：自建專賣店占了37%，商場專賣店占了33%，特許占12%，剩下的就是團購了。此刻雅戈爾在全國建有分公司150多個，銷售網(wǎng)點2000余個，而且近期還將投入10個億用于主題網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)?！跋蛏嫌伟l(fā)展，我們是被逼的”李如成對雅戈爾進軍面料行業(yè)是這樣講解的。雅戈爾向上游發(fā)展也是形式所逼，迫不得已。一來國內(nèi)在面料生產(chǎn)上和國際水平仍是有很大的差距的，雅戈爾對面料的要求是十分高的，這樣就要求雅戈爾需從外國入口，而當前高質(zhì)量面料的入口關(guān)稅比成本還高，這對雅戈爾來說是一個很大的壓力。二來是中國衣飾行業(yè)是一個開放性的市場，市場競爭極為強烈，很多國內(nèi)公司為了能控制市場，紛繁向上游的紡織面料進軍。最后，中國的供給商缺少戰(zhàn)略眼光，短視行為十分突出，這就致使雅戈爾的面對供給很不堅固，而對擁有這樣一個巨大生產(chǎn)能力的公司來說，供給出現(xiàn)問題就會威脅到公司的生計。因此李如成認為雅戈爾進軍紡織面料是被逼的。中國每年花在面料入口方面的花銷在50億美元以上，其中雅戈爾就多達5—6個億，同時國內(nèi)面料公司由于受技術(shù)資本等原因，很多面料根本生產(chǎn)不了，即即是個別公司能夠生產(chǎn)，質(zhì)量也是個大問題，還有其他如交貨期等。面對一個這樣弘大的市場，雅戈爾自己擁有優(yōu)異的國際合作經(jīng)驗，豐裕的資本，沒有原因不參加近來，這樣不單能夠解決自己的生產(chǎn)需求，省下大筆花銷，而且還能夠供給國內(nèi)其他衣飾生產(chǎn)公司，成為雅戈爾的又一個利潤增加點。更為雅戈爾看重的是，國內(nèi)衣飾公司的研發(fā)能力比較弱，而這個段時間內(nèi)是難以改良的，因此要想在市場競爭中占有有利地位，必定向上游發(fā)展。紡織面料生產(chǎn)是集勞動密集型、技術(shù)密集型和資本密集型為一體的產(chǎn)業(yè)，它比衣飾制造野更擁有活力和生命力。中國加入世界貿(mào)易組織后的競爭，將是面料開發(fā)的競爭。因此雅戈爾聯(lián)合世界出名公司，引進有關(guān)優(yōu)異人才，引進先進設(shè)施，用1億美元的資本實力打造一條優(yōu)異產(chǎn)業(yè)鏈2001年10月，雅戈爾與日本（株）晃立合資成立雅戈爾晃立衣飾水洗有限公司。這家總投資近千萬元的水洗廠主要經(jīng)營衣飾印染。預(yù)計年辦理各樣紡織品35噸、各樣衣飾200萬套。接下來，雅戈爾向上游連續(xù)擴大。與日本的依藤忠（株）式會社和日清紡等幾家商社合作成立了一個規(guī)模巨大的紡織工業(yè)城。整個紡織城的總投資將達到1億美元，建成后，依照面料生產(chǎn)能力，年銷售額將達到10億人民幣。雅戈爾產(chǎn)業(yè)鏈的共同效應(yīng)在李如成的戰(zhàn)略中，上游做面料生產(chǎn)的紡織工業(yè)城、中游做成衣生產(chǎn)的國際衣飾城，加上下游自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，雅戈爾的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線將必然越拉越長，形成了一條超長的“垂直型”產(chǎn)業(yè)鏈條。李如成自己也認可，這是一條險途，“縱向投財產(chǎn)業(yè)鏈是不正常的，很難保證在每個環(huán)節(jié)上都做到最優(yōu)?！碑a(chǎn)業(yè)鏈的拉伸，在必然程度上分別了公司的資源，同時對公司在運做平臺和管理能力提出了空前未有的挑戰(zhàn)。若是這條產(chǎn)業(yè)鏈中的任何一個環(huán)節(jié)，任何一個信息關(guān)節(jié)點，發(fā)生信息擁塞，整條產(chǎn)業(yè)鏈就將無法順暢運行了。面對這樣的挑戰(zhàn)，李如成急需新的管理工具，能夠幫助公司的信息在各個環(huán)節(jié)各個點上都能順暢流動，便于公司總部的監(jiān)察和控制。毫無疑問，李如成的眼光最后落在了公司產(chǎn)業(yè)鏈信息化建設(shè)上。為保證物流體、內(nèi)部供給鏈、信息采集反應(yīng)以及公司生產(chǎn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)之間的相互鏈接和完滿，一項總投資達5000多萬元的“數(shù)字化工程”已在中科院的合作下開始啟動，這一數(shù)字系統(tǒng)的最后目標是實現(xiàn)批量訂制和網(wǎng)上銷售。這是雅戈爾用高科技提升產(chǎn)業(yè)，以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促使信息化的戰(zhàn)略舉措。雅戈爾公司股份有限公司是一家多元化發(fā)展的公司公司公司，她擁有多家核心公司、控股公司、參股公司，總數(shù)達三十多家，核心公司一致經(jīng)營，分工負責，如營銷中心衣飾公司一致負責銷售，品牌等；生產(chǎn)中心西服廠襯衫廠負責生產(chǎn)，質(zhì)量，成本，產(chǎn)品開發(fā)。這樣各家公司組成的產(chǎn)業(yè)鏈能增加附加值，流出的資本少，銷售利潤率、凈財產(chǎn)回報率會當先行業(yè)水平，產(chǎn)生優(yōu)異的產(chǎn)業(yè)鏈共同效應(yīng)。誠然產(chǎn)業(yè)鏈的延長給雅戈爾帶來了很大的風險，但雅戈爾對打勝進入上游紡織業(yè)戰(zhàn)斗有充分的準備和信心。一方面，雅戈爾有長久積累衣飾業(yè)的成功經(jīng)驗；另一方面，雅戈爾也有銷售業(yè)的富強網(wǎng)絡(luò)支持。進入上游紡織業(yè)，雅戈爾與日清紡國際紡織業(yè)巨頭進行合作，引進了世界上最好的機器，引入紡織業(yè)最優(yōu)異人士，而且我們的紡織面料的銷向中有自己衣飾業(yè)消化功能，還有寧波作為中國衣飾業(yè)主要集中地的消化能力。三、國際化戰(zhàn)略公司國際化是一種趨勢，這是經(jīng)濟全球化的必然結(jié)果，是任何一個要有所作為的公司難以回避的問題。雅戈爾的公司目標是“創(chuàng)國際品牌，鑄百年公司”，無疑國際化是它早晚要走的道路。2001年中國正式加入世界貿(mào)易組織（WTO），誠然給中國的衣飾公司帶來了很大的挑戰(zhàn)，同時也為擁有必然實力的公司供給了一個更大的發(fā)展平臺。入世后，很多入口國都要規(guī)定降低衣飾入口關(guān)稅，同時取消一些鄙視性的壁壘，這極大的拓寬了中國衣飾公司的市場；其他入世能使公司的資源進行全球化配置，能夠夠合理更有效的利用國內(nèi)外市場的資源；再者經(jīng)過和國際出名品牌公司的合作或競爭，加強了國內(nèi)衣飾公司的競爭能力，為國際化打下了堅固的基礎(chǔ)。攘外必先安內(nèi)。在李如成看來，國際化是必然要走的，但前提是必定把國內(nèi)市場做大做強，保證有足夠的資本和物力支持國際化戰(zhàn)略。經(jīng)過20多年的發(fā)展，雅戈爾漸漸成立起完滿而又獨到的銷售網(wǎng)絡(luò)，它的銷售收入和利潤額均排在全國衣飾公司第一位，已經(jīng)完滿確實定了在國內(nèi)衣飾行業(yè)的地位。中華全國商業(yè)信息中心對全國重點商場衣飾市場的統(tǒng)計顯示，雅戈爾襯衫連續(xù)七年全國銷售量第一，西服自99年11月到此刻已躍居首位，公司主導(dǎo)產(chǎn)品“雅戈爾襯衫、西服”已在國內(nèi)同行業(yè)中確立了龍頭地位。由于雅戈爾多年來素來重視對產(chǎn)質(zhì)量量的管理，其產(chǎn)質(zhì)量量已完滿符合國際水平，這為雅戈爾的國際化確立了基礎(chǔ)。同時由于雅戈爾多年來素來重視對公司生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)質(zhì)量量的提升，多方引進先進的技術(shù)和管理人才，不斷加強質(zhì)量系統(tǒng)建設(shè)，以符合和達到進入國際市場的要求。與此同時國內(nèi)很多衣飾公司也紛繁的踏上國際化道路。如洛茲公司與日本世界時裝公司合作最新推出的休閑衣飾品牌“保羅·哈博”,令人耳目一新；而羅蒙公司的“XLMS”女裝和迪可女裝品牌，都有一半韓國的血統(tǒng)；太平鳥公司則已邀請到意大利國家時裝設(shè)計師協(xié)會副主席巴特瑞加盟，將負責設(shè)計推出歐洲風格的休閑男裝品牌“米拉奇澳”；杉杉公司在衣飾品牌多元化和國際化領(lǐng)域更是當先一步，擁有“杉杉”、“貝兒森”、“法涵詩”、“瑪珂·愛薩尼”、“紀諾思”等不同樣風格的品牌系列14個；培羅成公司的“卓洋”和“杰米迪亞”等也紛繁亮相二線品牌。所有的所有都預(yù)示著雅戈爾的國際化是勢在必行了，接下來要做的就是選擇一條合適的國際化道路。關(guān)于中國衣飾公司來說國際化模式主要有：貼牌加工、代理出口、品牌合作和自建外國銷售公司。貼牌加工是國內(nèi)衣飾公司使用做多的方式，它擁有投資少，奏效快，風險小等特色；代理出口是指國內(nèi)公司追求國際代理商，經(jīng)過代理形式出口到外國市場，它的優(yōu)點是出口大，投資少；品牌合作是擁有必然品牌出名度的國內(nèi)衣飾公司所采用的，它是經(jīng)過和國際出名品牌合作開發(fā)新品牌，同時依賴銷售渠道的互用進入國際市場，它的優(yōu)點是保存在自己的品牌，同時在合作中能夠?qū)W到國際品牌公司品牌國際化運做的經(jīng)驗；最后是在外國成立子公司，經(jīng)過自己建渠道，進入國際市，他的優(yōu)點是完滿擁有品牌所有權(quán)，有助于提升自己品牌價值，利潤大。（一）在合作中打基礎(chǔ)國際化不是一促而蹴的，它需要一個過程。雅戈爾早在做代加工時候就開始為國際化做準備。90年月中期，雅戈爾就開始依賴富強的生產(chǎn)能力參加國際分工，為一些國際出名品牌做代加工。雅戈爾與外國公司合作的定位十分清楚，就是一個高端的生產(chǎn)基地，主要負責生產(chǎn)和加工中高檔的產(chǎn)品，而且它的合作目的也十分清楚，就是經(jīng)過合作，引進外國公司的先進工藝、技術(shù)，經(jīng)過自己的消化吸取提升自己的生產(chǎn)和銷售能力，為雅戈爾的國際化打好基礎(chǔ)。（二）以市場換市場到了90年月末，雅戈爾不再知足代加工這個簡單的合作方式，它需要更大的學(xué)習和發(fā)展空間。這個時期的雅戈爾已經(jīng)達成了從生產(chǎn)型公司向品牌性公司的轉(zhuǎn)變，在國內(nèi)已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)確實定了龍頭公司的地位，它的品牌出名度和市場占有率遠遠高于其他衣飾公司。雅戈爾需要的不再是產(chǎn)量，而是更大的市場和更廣的渠道。因此雅戈爾在這個時期選擇國際化合作伙伴的定位是以市場換市場。雅戈爾和國際出名衣飾公司合作，幫它們開拓中國市場，同時也要求它們幫助雅戈爾開發(fā)國際市場，使雅戈爾能在最小風險的情況下開拓國際市場，融入到全球市場系統(tǒng)中去。雅戈爾以市場換市場的戰(zhàn)略，詳細在銷售網(wǎng)絡(luò)的互用。中國公司國際化過程或是說開拓國際市場的最大困難是缺少銷售渠道，而銷售渠道的成立是需要時間同時也是風險很大的一個環(huán)節(jié)。雅戈爾和國際出名公司的合作，就明確提出銷售渠道的互借。在雅戈爾的各個旗艦店，不單經(jīng)銷自己的衣飾，而且也經(jīng)銷一些世界出名衣飾公司的產(chǎn)品，并借此提升自己的品牌價值。自然，在雅戈爾出借銷售渠道的同時，也要求合作伙伴供給它們的銷售渠道，利用它們現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷雅戈爾的產(chǎn)品。應(yīng)當說，以市場換市場的戰(zhàn)略是一個雙贏的模式，它有助于加速雅戈爾國際化進度，同時能減少這個過程中的風險。真是借助了外國出名公司的銷售網(wǎng)絡(luò)，雅戈爾很快實現(xiàn)了“出國”。雅戈爾與皮爾·卡丹公司的合作就是一個說明以市場換市場的戰(zhàn)略模范。雅戈爾曾與該公司的一個世界頂級男裝品牌馬克西姆（ＭＡＸＩＭＳ）合作，做為它在中國的總代理，同時也兼做它的加工和營銷。在合作過程中，雅戈爾不斷的引進和消化國際出名品牌的營銷技巧和品牌管理。皮爾·卡丹公司是一家擁有許久歷史的公司，他們積累了豐富的公司文化和思想，在和他們的合作過程中，雅戈爾充分的借鑒他們的所走過的路和所積累起來的經(jīng)驗，對雅戈爾管理和營銷技巧的提升和提升有很大的幫助。這時的雅戈爾做的仍是ＯＥＭ，可是ＯＥＭ給了雅戈爾一個認識世界級品牌和更快融入世界市場系統(tǒng)的機會。同時雅戈爾還和美國衣飾銷售巨頭Kellwood合作，組建雅新襯衫有限公司，主要從事主要從事襯衫生產(chǎn)并所有出口外國市場以進一步堅固外貿(mào)出口市場，并為雅戈爾品牌的外銷確立優(yōu)異基礎(chǔ)。（三）建公司進入國際市場國內(nèi)公司關(guān)于以自建公司形式進入國際市場的方式都采用十分謹慎的態(tài)度，特別是對衣飾公司，由于國內(nèi)公司的品牌運做還可是只有幾年時間，在品牌積累和管理上與國際出名品牌存在很大的差距。而雅戈爾在這個時候全力推行自建公司進入國際市場是不是很不能熟呢？雅戈爾有著它自己的想法：一方面國內(nèi)很多公司的衣飾質(zhì)量和