《管理學(xué)基礎(chǔ)》問答題

《管理學(xué)基礎(chǔ)》問答題1、治理的性質(zhì)。（4）（1）治理的二重性：自然屬性和社會屬性。（2）治理的科學(xué)性。（3）治理的藝術(shù)性。2、組織與外部環(huán)境的關(guān)系。（7）一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應(yīng)。3、泰羅科學(xué)治理理論的內(nèi)容。（24）（1）制定科學(xué)的作業(yè)方法（2）科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人（3）實(shí)行有差別的計(jì)件工資制（4）將打算職能與執(zhí)行職能分開（5）實(shí)行職能工長制（6）在治理上實(shí)行例外原則4、人際關(guān)系學(xué)說的內(nèi)容和意義。（31）（1）職工是“社會人”。（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。（3）企業(yè)存在著“非正式組織”梅奧認(rèn)為，在共同工作過程中，人們必定產(chǎn)生相互聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，會自然形成一種行為準(zhǔn)則、形成一種慣例，要求個(gè)人服從，這就構(gòu)成了“非正式組織”?！胺钦浇M織”與“正式組織”有專門大的區(qū)別：在“正式組織”中是以效率的邏輯為標(biāo)準(zhǔn)，而在“非正式組織”中是以感情的邏輯為標(biāo)準(zhǔn)的?！罢浇M織”與“非正式組織”共同存在，相互依存，對生產(chǎn)效率的提高都有專門大的阻礙。5、現(xiàn)代治理理論內(nèi)容。（33）二戰(zhàn)以后，治理思想得到了豐富和進(jìn)展，形成了眾多的流派，美國聞名治理學(xué)家孔茨稱之為“治理理論的叢林”。（1）治理過程學(xué)派治理過程學(xué)派的創(chuàng)始人是法約爾，其代表人物包括孔茨、奧唐奈，其要緊觀點(diǎn)是把治理學(xué)說與治理職能聯(lián)系起來，專門研究治理過程和治理職能。（2）體會學(xué)派體會學(xué)派的代表人物是德魯克、戴爾，主張通過分析體會、案例來研究治理問題。（3）系統(tǒng)治理學(xué)派系統(tǒng)治理學(xué)派強(qiáng)調(diào)以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來研究治理問題。（4）決策理論學(xué)派決策理論學(xué)派的代表人物是西蒙，他認(rèn)為，治理確實(shí)是決策：治理活動的全部過程差不多上決策過程，治理是以決策為特點(diǎn)的；決策是治理人員的要緊任務(wù)，治理人員應(yīng)該集中精力研究決策問題。西蒙將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點(diǎn)是非程序性決策。（5）治理科學(xué)學(xué)派治理科學(xué)學(xué)派是運(yùn)用數(shù)學(xué)模型和運(yùn)算機(jī)技術(shù)來進(jìn)行治理決策，以提高經(jīng)濟(jì)效益。（6）權(quán)變理論學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，治理沒有絕對正確的方法，采納何種理論和方法，要視組織的實(shí)際情形而定，即所謂“權(quán)宜應(yīng)變”。7、企業(yè)文化理論。（37）企業(yè)文化理論在20世紀(jì)80年代發(fā)源于美國，但企業(yè)文化的實(shí)踐卻第一在日本得到較快的進(jìn)展。企業(yè)文化是指在生產(chǎn)經(jīng)營和治理活動中所制造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)寶及其物質(zhì)形狀。它由三個(gè)部分組成：（1）企業(yè)精神；（2）企業(yè)作風(fēng)；（3）企業(yè)形象。企業(yè)文化的功能要緊表達(dá)在：（1）企業(yè)文化對企業(yè)職員的思想和行為起著導(dǎo)向作用；（2）對企業(yè)文化具有凝聚和鼓舞作用；（3）對職員行為具有約束和輻射作用。8、目標(biāo)治理的實(shí)施過程。（73）目標(biāo)治理實(shí)施過程一樣能夠分為目標(biāo)建立、目標(biāo)分解、目標(biāo)操縱、目標(biāo)評定與考核四個(gè)時(shí)期。（1）目標(biāo)建立。建立企業(yè)目標(biāo)第一要明確企業(yè)的使命宗旨，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定一定期限內(nèi)的工作具體目標(biāo)。傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程是單向的，由上級給下級設(shè)定目標(biāo)，即由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定，然后分解成各級目標(biāo)，最后落實(shí)到個(gè)人目標(biāo)。現(xiàn)代治理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，要求企業(yè)職員參與目標(biāo)的設(shè)立。常用的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。（2）目標(biāo)分解。把企業(yè)的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。要使所有職員都樂于同意企業(yè)的目標(biāo)，明確自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。（3）目標(biāo)操縱。為保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，治理者必須進(jìn)行目標(biāo)操縱，隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施情形，及時(shí)發(fā)覺問題并協(xié)助解決。必要時(shí)，也能夠依照環(huán)境變化對目標(biāo)進(jìn)行一定的修正。積極的自我操縱與有力的領(lǐng)導(dǎo)操縱相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)操縱的關(guān)鍵。（4）目標(biāo)評定與考核。目標(biāo)治理注重結(jié)果，對部門及個(gè)人目標(biāo)的完成情形必須進(jìn)行自我評定、群眾評議、領(lǐng)導(dǎo)評審。通過評判活動，確信成績、發(fā)覺問題、及時(shí)總結(jié)目標(biāo)執(zhí)行過程中的成績與不足，完善下一個(gè)目標(biāo)治理過程。9、目標(biāo)治理的優(yōu)越性。（79）目標(biāo)治理要緊有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）能有效地提高治理的效率（2）能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革（3）能有效地鼓舞職工完成企業(yè)目標(biāo)（4）能實(shí)行有效的監(jiān)督與操縱，減少無效勞動10、決策及其特點(diǎn)。（98）決策是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)或兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判定過程。西蒙說：“決策是治理的心臟；治理是由一系列決策組成的；治理確實(shí)是決策?！睕Q策具有如此的特點(diǎn)：一是超前性；二是目標(biāo)性；三是選擇性；四是可行性；五是過程性；六是科學(xué)性。11、決策應(yīng)遵循的原則。（101）一是中意原則；二是分級原則；三是集體和個(gè)人相結(jié)合的原則；四是定性分析和定量分析相結(jié)合的原則；五是整體效用原則。12、特爾菲法（106）特爾菲法是由美國聞名的蘭德公司首創(chuàng)并用于推測和決策的方法，該方法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織推測小組對每一輪的意見進(jìn)行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判定以提出新的論證。幾輪反復(fù)后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進(jìn)行決策。13、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義。（124）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體職工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在治理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范疇、責(zé)任、權(quán)益方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。其含義能夠從以下三個(gè)方面來明白得：（1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工合作關(guān)系。（2）組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分。（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的動身點(diǎn)與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)。14、組織工作的差不多原則。（127）（1）目標(biāo)任務(wù)原則。（2）責(zé)權(quán)益相結(jié)合的原則。（3）分工協(xié)作原則及精干高效原則。（4）治理幅度原則。（5）統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則。（6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。15、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。（144）（1）特點(diǎn)也可稱之為項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)圖是M形的。最早設(shè)立事業(yè)部的是美國通用汽車公司，其發(fā)明者是治理學(xué)家斯隆和杜邦。這是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，它是在總公司之下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部能夠按產(chǎn)品、或按市場、或按地區(qū)劃分，每一個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場；事業(yè)部是總公司下面的一個(gè)利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算，自主經(jīng)營。（2）優(yōu)點(diǎn)其優(yōu)點(diǎn)是：1）權(quán)力下放，有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題；2）各事業(yè)部獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和制造性；3）各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率；4）便于培訓(xùn)治理人才。（3）缺點(diǎn)其缺點(diǎn)是，由于在總公司和各個(gè)事業(yè)部都要設(shè)置職能結(jié)構(gòu)，比如生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)，容易造成機(jī)構(gòu)重疊，治理人員膨脹，治理費(fèi)用增加；另一方面，各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題容易忽視整個(gè)利益，等等。16、衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志。（151）集權(quán)與分權(quán)是相對的，衡量一個(gè)組織集權(quán)或分權(quán)的標(biāo)志要緊有：（1）決策的數(shù)量。（2）決策的范疇。（3）決策的重要性。（4）決策的審核。17、人員配備的差不多原則。（162）人員配備是依照組織目標(biāo)和任務(wù)正確選擇、合理使用、科學(xué)考評和培訓(xùn)人員，以合適的人員去完成組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)，從而保證整個(gè)組織目標(biāo)和各項(xiàng)任務(wù)完成的職能活動。要完成人員配備的任務(wù)，就要堅(jiān)持如下原則：（1）經(jīng)濟(jì)效益原則。（2）任人唯賢原則。（3）因事?lián)袢嗽瓌t。（4）量才使用原則。（5）程序化、規(guī)范化原則。18、治理人員的選聘渠道。（163）治理人員的來源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來源；二是從組織外部聘請，即外部來源。一個(gè)組織要得到優(yōu)秀的治理者，必須同時(shí)考慮內(nèi)源與外源兩個(gè)渠道。（1）內(nèi)部來源優(yōu)點(diǎn)：1）他們對組織情形較為熟悉，了解與適應(yīng)治理工作的過程會大大縮短，他們上任后能專門快進(jìn)入角色。2）選任時(shí)刻較為充裕，對備選對象能夠進(jìn)行長期考察，全面了解，對他們的長處和短處看得比較清晰，能做到用其所長，避其所短。3）有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動職員的積極性，激發(fā)他們的上進(jìn)心。4）手續(xù)簡單，費(fèi)用低。缺陷：1）容易造成“近親繁育”。2）容易在組織內(nèi)部形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)的治理帶來困難。3）內(nèi)部備選對象范疇狹窄。（2）外部來源優(yōu)點(diǎn)：1）來源廣泛，選擇空間大。2）可幸免“近親繁育”，能給組織帶來新奇空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和治理革新。3）有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。4）能夠要求應(yīng)聘者有一定的學(xué)歷和工作體會，因而可節(jié)約在培訓(xùn)方面所耗費(fèi)的時(shí)刻和費(fèi)用。缺點(diǎn)：1）難以準(zhǔn)確地判定他們的實(shí)際治理才能。2）費(fèi)用高。3）容易造成對內(nèi)部職員的打擊?？傊粋€(gè)組織選聘治理人員是采納內(nèi)源渠道依舊外源渠道，要視具體情形而定。一樣情形是如此的：高層主管一樣采納外源渠道，基層和中層治理者可采納內(nèi)源渠道；在組織成長期多用外源渠道，穩(wěn)固期多用內(nèi)源渠道。19、治理人員需要量的確定。（163）（1）組織規(guī)模；（2）業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度；（3）治理部門的數(shù)目；（4）治理人員的儲備需要。20、治理人員培訓(xùn)的內(nèi)容。（174）（1）業(yè)務(wù)培訓(xùn)；（2）治理理論培訓(xùn)；（3）治理能力培訓(xùn)；（4）交際能力及心理素養(yǎng)培訓(xùn)。21、領(lǐng)導(dǎo)理論進(jìn)展的三個(gè)時(shí)期。（190）（1）性格理論時(shí)期；（2）行為理論時(shí)期；（3）權(quán)變理論時(shí)期。22、領(lǐng)導(dǎo)的阻礙力。（187）領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者向下屬施加阻礙的行為，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于阻礙。阻礙力由法定權(quán)力和自身阻礙力兩方面構(gòu)成。（1）法定權(quán)力。法定權(quán)是組織給予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯強(qiáng)制性。法定權(quán)隨職務(wù)的授予而開始，以職務(wù)的免除而終止。包括決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)。（2）自身阻礙力。阻礙力是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威望阻礙或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。自身阻礙力不能由組織給予，不具有法定性質(zhì)。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)阻礙力的因素包括品德、學(xué)識、能力、情感。23、領(lǐng)導(dǎo)班子的合理構(gòu)成。（202）（1）年齡結(jié)構(gòu)；（2）知識結(jié)構(gòu)；（3）能力結(jié)構(gòu)；（4）專業(yè)構(gòu)成。24、領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)。（207）（1）知人善任的藝術(shù)；（2）量才使用的藝術(shù)；（3）用人不疑的藝術(shù)。25、阻礙人際關(guān)系的因素。（1）職工空間距離的遠(yuǎn)近；（2）職工觀念態(tài)度的相似性；（3）職工彼此交往的頻率；（4）職工彼此需要的互補(bǔ)性。26、鼓舞過程。（219）鼓舞，確實(shí)是“激發(fā)、鼓舞”，是一種人的需要和動機(jī)得到強(qiáng)化的心理狀態(tài)。鼓舞實(shí)質(zhì)上確實(shí)是以未滿足的需要為基礎(chǔ)，利用各種目標(biāo)激發(fā)產(chǎn)生動機(jī)，促使和誘導(dǎo)行為，促使目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。鼓舞過程確實(shí)是一個(gè)由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)過程。當(dāng)人們產(chǎn)生需要而未得到滿足時(shí)，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí)，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機(jī)，并在動機(jī)的驅(qū)動下向目標(biāo)努力，目標(biāo)達(dá)到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會排除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機(jī)和行為。這確實(shí)是鼓舞過程。27、馬斯洛的需要層次理論。（222）馬斯洛認(rèn)為，人是有需要的“動物”，需要產(chǎn)生了人的動機(jī)，需要是鼓舞人們工作的因素。馬斯洛把人類的需要分為五大類（生理需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要），而且，能夠按照需要的重要性及其先后順序排列一個(gè)需要層次圖。第一層次的需要是生理需要。包括那些堅(jiān)持人的生命存在的生活必需品。馬斯洛認(rèn)為，當(dāng)這些需要還沒有達(dá)到足以堅(jiān)持生命之前，其他的需要都不能起到鼓舞的作用。第二層次的需要是安全的需要。比如，生活要有保證；工作要穩(wěn)固；生病了、年紀(jì)大了，要有所依靠；幸免人身損害，等等。第三層次的需要是友愛和歸屬的需要。生理需要和安全的需要是較低層次的需要。衣食足，然后知榮辱。當(dāng)生理及安全需要得到相當(dāng)?shù)臐M足后，友愛和歸屬方面的需要便開始占據(jù)要緊地位。第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，就會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是一種能使人發(fā)揮最大的潛能，實(shí)現(xiàn)自己理想的一種欲望。馬斯洛認(rèn)為，一樣的人差不多上按照那個(gè)層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的。在某一特定的時(shí)期內(nèi)，總有某一層次的需要在起著主導(dǎo)的鼓舞作用。一旦這一層次的需要得到滿足，那么這一層次的需要就不再是人們工作的要緊動力和鼓舞因素，人們就會追求更高一層次的需要。治理者應(yīng)當(dāng)依照不同人的需要層次，用他們正在追求的那一層次的需要來鼓舞他們，將會取得極好的鼓舞成效。28、雙因素理論。（223）赫茨伯格把阻礙人類需要的因素分為兩類：保健因素和鼓舞因素：第一，有一些需要，比如：公司政策、治理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、工資、地位和職業(yè)安定以及個(gè)人一輩子活等，假如得不到滿足，會導(dǎo)致人們的不滿；假如得到滿足，則沒有不滿。赫茨伯格把這類和工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素稱為保健因素。換句話說，假如這些因素在工作環(huán)境中大量存在，而且條件優(yōu)越，就不至于引起人們的不中意；而缺少這些因素，就會引起不滿（非有不可）。這是一些保持因素，但不是鼓舞因素。第二，另一些需要，比如：成就、責(zé)任、賞識、工作具有挑戰(zhàn)性以及工作中的成長、晉升等，假如得到滿足，會給人以極大的鼓舞，產(chǎn)生中意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動人們的積極性；假如得不到滿足，則可不能產(chǎn)生中意感。赫茨伯格認(rèn)為，這些與工作內(nèi)容相關(guān)的因素，才是真正的鼓舞因素。赫茨伯格認(rèn)為，保健因素不能直截了當(dāng)起到鼓舞人們的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。作為治理者，第一必須確保滿足職工保健因素方面的需要：要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保證，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對職工的監(jiān)督要能為他們所同意，否則，就會引起職工的不滿。然而，即使?jié)M足了上述條件，也不能產(chǎn)生鼓舞成效，因此，治理者必須充分利用鼓舞方面的因素，為職工制造工作的條件和機(jī)會，豐富其工作內(nèi)容，增強(qiáng)職工的責(zé)任心，使其在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識，如此才能促使其不斷進(jìn)步和進(jìn)展。赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體上是相符的。他的保健因素相當(dāng)于馬斯洛的較低層次的需要，而鼓舞因素則相當(dāng)于較高層次的需要。所不同的是，赫茨伯格認(rèn)為，鼓舞的功能，要緊表達(dá)在對人的較高層次需要的滿足上面。29、操縱系統(tǒng)的特點(diǎn)。（246）（1）具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性；（2）具有自身的目的性；（3）具有較強(qiáng)的反饋功能。30、有效操縱的差不多要求。（249）（1）操縱工作要具有全局觀點(diǎn)；（2）操縱工作應(yīng)面向組織的以后進(jìn)展；（3）操縱工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)；（4）操縱系統(tǒng)應(yīng)切合主管人員的個(gè)別情形；（5）操縱工作應(yīng)有糾正措施。31、全面質(zhì)量治理的含義和內(nèi)容。（265）全面質(zhì)量治理，確實(shí)是指企業(yè)內(nèi)部的全體職員都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營治理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會計(jì)手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量治理體系。全面質(zhì)量治理的內(nèi)容包括兩個(gè)方面：一是全員參與質(zhì)量治理；二是全過程質(zhì)量治理。32、企業(yè)與外部關(guān)系的和諧。（281）（1）企業(yè)與消費(fèi)者關(guān)系的和諧；（2）企業(yè)與政府關(guān)系的和諧；（3）企業(yè)與新聞界關(guān)系的和諧；（4）企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系。33、沖突對組織進(jìn)展的作用。（285）沖突具有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì)；沒有沖突的組織將表現(xiàn)得呆滯，對環(huán)境變化適應(yīng)慢和缺乏創(chuàng)新精神，因而績效也不是最好的；而存在一定水平的沖突，能夠促進(jìn)組織變革，使組織充滿活力，因而績效水平能夠大大提高?；谶@種認(rèn)識，治理者的任務(wù)不再是防止和排除沖突，而是治理好沖突，減少其不利阻礙，充分發(fā)揮其積極的一面。沖突到底能給組織帶來哪些好處呢?概括地說，有以下幾個(gè)方面：（1）沖突能夠使對抗雙方采取適當(dāng)方式發(fā)泄他們心中的不滿，促進(jìn)雙方之間的溝通，幸免由于長期壓抑而可能發(fā)生極端狀態(tài)；（2）沖突能夠使組織內(nèi)一些平常不被重視的問題充分暴露出來，使治理者及早發(fā)覺并加以解決；（3）沖突能夠促進(jìn)新思想、好建議的產(chǎn)生，從而促進(jìn)組織變革；（4）組織間的沖突，能夠增加組織的內(nèi)聚力，使組織內(nèi)部成員齊心協(xié)力，一致對外；（5）沖突能夠促進(jìn)聯(lián)合，以求共同生存。比如，現(xiàn)在經(jīng)常發(fā)生的大