對學(xué)校行政團隊建設(shè)的幾點思考

/對學(xué)校行政團隊建設(shè)的幾點思索南勇先生在《給你一個好團隊，怎樣把庸才變將才》書中提出：“人治和法治是團隊管理的核心問題，而團隊管理的最高境界是以“文化管人”為核心的“人治”，并通過自己的管理閱歷和心得把團隊文化從一句空洞的口號，扎扎實實地變成手中操控自如的管理工具?！苯Y(jié)合自身擔當12年校長的閱歷，對于學(xué)校管理而言，筆者認為，行政團隊的建設(shè)，應(yīng)當是占據(jù)很主要的一大板塊，可以從以下四個方面進行建構(gòu)。識人慧眼浙江高校任為新探討員在一次課中闡述道：“我在找一個真正的人?！闭f的就是“識人”這種事情歸根結(jié)底和視力無關(guān)，只和時間有關(guān)。正所謂“路遙知馬力，日久見人心”。因此，“找”人是不靠譜的，生怕更多的時候，對的人要靠你自己培育出來?！疤焐也谋赜杏谩保魏我粋€人都會有自己的特長和驚人的潛力，只要你獨具慧眼，且肯付出巨大的耐性發(fā)掘和培育，即使是粒沙子也有可能變成一塊價值連城的金磚。前幾年熱播的電視劇《士兵突擊》，筆者認為，劇中人物許三多就是一個特殊經(jīng)典的案例。假如堅持用篩子選人的原則，很明顯，無論用什么標準衡量，許三多都是一粒不折不扣的沙子，在任何一個團隊里都必定會是第一個被淘汰的人。事實上，許三多后來的確成了一塊不折不扣的金子，而且還是超級大金塊――一個名副其實、眾望所歸的兵中之王。而這個奇跡的締造者，就是許三多命中的貴人――三班長史今。記得七連長高城說過，我沒看到他有任何特長，因為全部的指標他都墊底。這樣的兵確定不能要。但史今始終不拋棄、不放棄，如吃了秤砣一般：只要你把他交給我，我確定能將他帶成一個一流的兵。史今是這么說的，也是這么做的，他也的確做到了這一點。12年前，筆者調(diào)任錦青中心小學(xué)任校長時，就有好友提示：要考慮帶一些“自己的人”或“自己能用的人”到新學(xué)校。摯友這是好意，因為在學(xué)校管理方面筆者是個素人。但一再考慮，最終筆者沒有選擇這樣做，確定孤身上任。因為筆者心里清楚，假如帶了行政過去，在無形當中會把自己和學(xué)校原有的或即將任用的行政劃下一道坎。當然筆者也不知道行政都會是誰，他們又分別是什么樣的人?？梢园谅卣f，在過去的12年里，筆者閱歷過3屆聘任，從沒有向上級領(lǐng)導(dǎo)要過一個“想要的人”，學(xué)校班子成員都是上級支配。筆者要做的和須做的只是在日常工作生活中，發(fā)覺每個班子成員的特點、特長和短處，依據(jù)每個行政成員的特性特點，進行有效分工。在處事過程中，筆者和他們邊工作邊磨合，相互適應(yīng)。甚至于有時工作出現(xiàn)偏差，?P者都以寬容和足夠的耐性、探討之心相待，互教互學(xué)?，F(xiàn)在，可以這么說，不管是之前筆者到上海掛職，還是現(xiàn)今人在教化局學(xué)習(xí)，學(xué)校的每一項工作照舊能照樣運轉(zhuǎn)，還時時有出彩的地方。筆者想這就是：人“處”出來的結(jié)果，人是培育出來的結(jié)果。重回初心浙江省杭州市拱墅區(qū)教化局趙群筠副局長在授課時陳述：教化是幫助孩子成為自己的樣子。初心，這個概念始于日本，也是日本企業(yè)之所以能夠長期制勝的法定之一。我曾閱讀過一段關(guān)于豐田的例子。豐田總部有一個自己的歷史博物館，無論是新員工的入職培訓(xùn)或外部的人到公司來參觀，基本上都會被帶到這里“洗腦”。這個博物館里的老古董可謂無奇不有，除了各個時期的老式機械設(shè)備和產(chǎn)品的展示之外，歷代的創(chuàng)業(yè)者、繼承者以及他們的追隨者如何風(fēng)餐露宿、披荊斬棘，在極其簡陋、原始的工作環(huán)境中努力拼搏的事跡，通過海量照片、書籍、草稿本、文件等形式轟炸你的視覺、聽覺和腦細胞，讓你在短短幾個小時里基本上變成一個正宗的“豐田人”。不難想象，在這樣的文化氛圍中沉醉久了，想不被“洗腦”都難。這種高強度、高滲透力的初心教化，正是日企得以維系“暗默知”即人治管理模式的源泉。這點引起筆者深度的思索，我們有一部分學(xué)校都建立了自己的校史館或校史室，但很少把學(xué)校發(fā)展的歷史根植到每個師生的心間，并成為一種文化。所以，筆者執(zhí)著地認為在一所學(xué)校，作為一位學(xué)校管理者，確定要有擅長規(guī)劃和設(shè)計學(xué)校發(fā)展愿景的實力，并讓這些發(fā)展愿景浸潤到每個行政成員的思維和骨子里。2014年9月，筆者被市教化局派到上海掛職學(xué)習(xí)。在掛職學(xué)習(xí)期間，通過聽、看、問，筆者深切地感受到，上海的每一所學(xué)校對學(xué)校的愿景規(guī)劃都是特殊重視的?？梢哉f它是每一所學(xué)校辦學(xué)的靈魂和主心骨，是師生一同前行的指航燈和目標。于是，回到學(xué)校后，筆者重新厘清思路，要求各個部門負責人，要對之前各自的工作思路或模式，做一個階段性的總結(jié)。同時，筆者和全體行政人員通過走訪調(diào)查，了解到校內(nèi)里的榕樹和我們學(xué)校同生同長，又細致探討榕樹自身的精氣神，并聘請教化專家進行特地的解讀，找尋到學(xué)校和榕樹精氣神之間的契合點。接下來，通過多次行政會、老師例會探討，調(diào)查問卷，梳理整合，提煉出有我們學(xué)校自己特點的榕樹精神：奮勉向上，有容乃大。最終，我們提出“包涵文化”構(gòu)建的整體愿景，以構(gòu)建包涵型學(xué)校、包涵型老師、包涵型課程、包涵型學(xué)生等為抓手和載體。不但如此，我們的愿景規(guī)劃，成為了我們?nèi)w行政逢會必講的重要內(nèi)容之一。同時，我們特殊留意接地氣，依據(jù)各個部門的工作性質(zhì)和特點，策劃項目，落地生根，并分別制定了五年、一年和每月的工作目標，這就是我們通常所說的長期、中期和短期目標。這個是特殊必要的。從兩個方面來說：一是讓行政人員跳一跳就能夠得著，以激發(fā)前行；二是通過愿景，讓每一個行政始終保持一顆初心。放權(quán)攬責《給你一個好團隊，怎樣把庸才變將才》一書言：“切記‘強勢’（冷酷、急躁和獨斷專行）不代表著‘強大’，更和人格魅力沒有一毛錢關(guān)系。恰恰相反，強勢往往代表著玻璃般的脆弱和不堪一擊。”對于這個觀點，筆者是持贊同的看法。因為，作為學(xué)校的最高管理者，過分的強勢，對于一個行政團隊而言，并不見得是什么好事。千萬不要什么事都大包大攬，恨不得把全部權(quán)力都集中到自己的身上，生怕權(quán)力一旦下放，自己就什么事都不清楚，任何事沒有自己過目就不放心。這樣做的最終結(jié)果無非是自己身心乏累，往往還吃力不討好。因為這會讓其他行政人員養(yǎng)成一種習(xí)慣：不論大小事，他們都要經(jīng)過請示才能拍板，這無形中不僅會讓事情變成異樣煩瑣，而且會讓行政人員工作的自主性和主動性大打折扣。所以，作為一名學(xué)校的主官，要舍得、要大膽地把權(quán)力分割出去，不僅讓每一個行政都有事做，而且讓他們有相對的“權(quán)力”空間可用，以激發(fā)他們內(nèi)心深處最大的主觀能動性。因為，不揮動權(quán)杖的決策，才是最平安的決策。當然，可能還有一點，筆者和其他校長的看法有點不同或出入。其實，以我們現(xiàn)在的教化管理體制，在一所學(xué)校里，任何一個部門的工作，校長恒久是第一責任人。既然如此，校長為何不在權(quán)力下放的同時，還敢于把責任攬在身上。我想，假如這樣，行政團隊成員確定會心存感謝，放開手腳，大膽、努力地工作。因為，他們心中始終有底：在他們的背后，學(xué)校的最高管理者――校長恒久是他們最有力的堅毅后盾。這樣，團隊運作起來，便會起到事半功倍和“不用揚鞭自奮蹄”的效果。人情味重趙群筠副局長說過：在管理學(xué)校的過程中，我們特殊有必要找到一條通向心靈的路，并喚起一種渴望，一種內(nèi)在的沖動。誠如《給你一個好團隊，怎樣把庸才變將才》書中說的，“因為人不是機器，人的實力有高有低，人的狀態(tài)有好有壞，所以，假如你想用一個人，你想把他的實力開發(fā)到極限，你想讓他的高水平的生產(chǎn)力維持盡可能長的時間，那么，你就確定要給他確定的養(yǎng)精蓄銳的時間和空間”。所以，對于并肩作戰(zhàn)的行政成員，不能單靠一次一起逛商場，一次團訓(xùn)或者一次對飲，便想捕獲人心，校長更多的時候要學(xué)會做到真正的走心。因為現(xiàn)代人更加留意對生活品質(zhì)的追求。我們要學(xué)會囑咐他們：非上班時間，這個班該不該加？是否應(yīng)當把非工作日的時間，和家人一起度過，等等。同時，鑒于行政成員的成長需求，我們主動作為，主動對接，還把行政成員以外派跟崗的形式，送到上海等教化前沿的地方深造。現(xiàn)在，我們正在和泉州師院連接，爭取讓我們的行政成員有機會重返高校校內(nèi)聽課。這既是培訓(xùn)，又是福利。另外，一所學(xué)校的長遠發(fā)展，必需靠一支能協(xié)同合作的行政團隊。因為行政團隊的合作程度、協(xié)同工作水平，往往確定了整所學(xué)校的工作績效。所以，作為學(xué)校的最高管理者，還要懂得從中穿針引線，引導(dǎo)行政成員之間各自搭臺，共同唱戲，才