用ERP武裝中國(guó)企業(yè)

用ERP武裝中國(guó)企業(yè)

中國(guó)企業(yè)在經(jīng)歷了“發(fā)揮勞動(dòng)力本錢(qián)優(yōu)勢(shì)〞、“裝備現(xiàn)代化〞兩個(gè)開(kāi)展階段后，現(xiàn)在正進(jìn)入以應(yīng)用ERP為代表的“企業(yè)信息化〞開(kāi)展階段，并為“自主技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)〞階段建立根底。

ERP〔企業(yè)資源規(guī)劃〕是當(dāng)今世界企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理技術(shù)進(jìn)步的代表。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)用ERP的價(jià)值就在于通過(guò)系統(tǒng)的方案和控制等功能，結(jié)合企業(yè)的流程優(yōu)化，有效地配制各項(xiàng)資源，以加快對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)，降低本錢(qián)，提高效率和效益，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

在興旺國(guó)家ERP從20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始普及。中國(guó)從20世紀(jì)80年代開(kāi)始導(dǎo)入ERP的前身MRP及MRPⅡ，經(jīng)過(guò)導(dǎo)入期和開(kāi)展期，現(xiàn)在開(kāi)始進(jìn)入ERP普及應(yīng)用時(shí)期。在ERP普及時(shí)代，ERP將不只是少數(shù)大型企業(yè)的貴族式消費(fèi)，而是更廣泛企業(yè)〔包括中小企業(yè)〕的群眾化應(yīng)用。

在中國(guó)ERP的開(kāi)展時(shí)期，國(guó)產(chǎn)ERP產(chǎn)品和效勞能力得到長(zhǎng)足開(kāi)展。國(guó)產(chǎn)ERP以其產(chǎn)品結(jié)合中國(guó)和亞洲商業(yè)環(huán)境與管理模式、技術(shù)上的后發(fā)優(yōu)勢(shì)、深入的效勞網(wǎng)絡(luò)以及良好的性能價(jià)格比在中國(guó)和亞洲市場(chǎng)逐步成為主流，將對(duì)中國(guó)ERP普及發(fā)揮主力軍的作用。

在ERP普及時(shí)代，企業(yè)需要大量的ERP應(yīng)用人才，全社會(huì)需要ERP知識(shí)的廣泛普及。用友公司作為中國(guó)ERP應(yīng)用市場(chǎng)最大的軟件及效勞提供商，我們不僅把推動(dòng)ERP在中國(guó)企業(yè)普及作為我們的商業(yè)方案，更作為全體用友人的歷史使命和共同追求的事業(yè)。出版“用友ERP系列叢書(shū)〞就是用友普及教育方案的一個(gè)重要組成。

ERP應(yīng)用是中國(guó)企業(yè)繼裝備現(xiàn)代化〔“硬武裝〞〕之后的又一次武裝〔“軟武裝〞〕。我們期待著ERP在中國(guó)企業(yè)的普及應(yīng)用，千百萬(wàn)中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理水平獲得一次歷史性的進(jìn)步，中國(guó)企業(yè)在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)跨越式提升。摘自

清華大學(xué)出版社用友ERP系列從書(shū)－－

?漫話ERP?

?ERP與企業(yè)管理?

?ERP123?

?ERP制勝??ERP123?前言

ERP123這個(gè)概念是用友公司首先提出來(lái)的。然而，為什么用友會(huì)提出這樣的一個(gè)概念呢？希望讀者通過(guò)本書(shū)能夠知道并理解ERP123。

本書(shū)特別想通過(guò)ERP123的闡述，能夠?qū)⒁獙?shí)施和正在實(shí)施ERP的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們，對(duì)從事ERP推廣應(yīng)用的各類人員有所幫助。

縱觀中國(guó)ERP應(yīng)用的歷史，從早期稱之為MIS的系統(tǒng)，到后來(lái)的MRPⅡ，再到近年的ERP，看起來(lái)名稱有一些變化，然而其本質(zhì)上都是企業(yè)信息化管理的內(nèi)容。當(dāng)然，在這樣一種名稱的演變中，盡管從本質(zhì)上看內(nèi)容都是企業(yè)信息化管理，但其應(yīng)用的層次和對(duì)整體性的強(qiáng)調(diào)那么是有著較大區(qū)別的。人們通常將MIS時(shí)代歸類于單純業(yè)務(wù)子系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的范疇，而將MRPⅡ歸為強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)方案管理的領(lǐng)域，似乎只有ERP才是真正的整體信息化管理系統(tǒng)。其實(shí)，不管是MIS，還是MRPⅡ和ERP都是針對(duì)企業(yè)管理進(jìn)步的，只不過(guò)由于在不同的歷史階段，受到計(jì)算機(jī)應(yīng)用的認(rèn)識(shí)及實(shí)踐的局限，才有了對(duì)企業(yè)信息化管理的偏見(jiàn)。

今天，ERP已經(jīng)成為人們普遍接受的概念，也幾乎成了企業(yè)信息化管理的代名詞，它的內(nèi)涵和外延也隨著不同類型企業(yè)的應(yīng)用而有著不同的解釋。

本書(shū)并不想對(duì)ERP進(jìn)行理論上的探討，ERP123的提出也是基于人們將企業(yè)信息化管理認(rèn)同于ERP這樣一個(gè)約定俗成的事實(shí)而產(chǎn)生的。

ERP123是總結(jié)用友公司多年來(lái)對(duì)成千上萬(wàn)個(gè)企業(yè)實(shí)施ERP的實(shí)踐之后，探索出來(lái)的一條實(shí)施ERP的成功之路，是中國(guó)企業(yè)走向理性對(duì)待ERP實(shí)施的一種標(biāo)志，是一種將復(fù)雜的ERP實(shí)施分解為相對(duì)簡(jiǎn)單的幾個(gè)步驟來(lái)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。不敢說(shuō)ERP123就是一種權(quán)威的論斷，但至少這種提法是對(duì)ERP實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的一種非常有意義的逼近，是對(duì)ERP總體規(guī)劃分步實(shí)施這一準(zhǔn)那么的一種具體貫徹。

在沒(méi)有更好的方法被提出和實(shí)踐時(shí)，建議不妨將這種對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的逼近暫時(shí)作為一種標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗袠?biāo)準(zhǔn)的最終確立其實(shí)都有這樣一個(gè)過(guò)程，而所有已經(jīng)被確立的標(biāo)準(zhǔn)也一定會(huì)有被修改的時(shí)候。從這個(gè)意義上來(lái)講，本書(shū)所提出的ERP123就可以大膽地認(rèn)為是一個(gè)實(shí)施ERP的標(biāo)準(zhǔn)，并且也可以認(rèn)為是一個(gè)評(píng)價(jià)企業(yè)ERP應(yīng)用程度的標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)然，是否最終會(huì)被普遍認(rèn)可，還有待于更多的企業(yè)應(yīng)用實(shí)踐的檢驗(yàn)。而是否能夠進(jìn)行這種檢驗(yàn)，首先取決于對(duì)ERP123的認(rèn)可。本書(shū)的目標(biāo)就在于爭(zhēng)取從事ERP實(shí)施和研究的人們對(duì)ERP123的認(rèn)可，從而為復(fù)雜的ERP實(shí)施找到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的方法，推動(dòng)我國(guó)企業(yè)應(yīng)用ERP的進(jìn)程。

或許這種期望僅僅是一種奢望，但只要能夠?qū)RP的應(yīng)用起到一點(diǎn)積極的作用，就已經(jīng)不辜負(fù)所有對(duì)本書(shū)的寫(xiě)作給予極大幫助的用友公司領(lǐng)導(dǎo)及我的同事們，而如果ERP123真的能夠在業(yè)界被確立為ERP的一種標(biāo)準(zhǔn)，那也是用友公司在業(yè)界應(yīng)該作出的一點(diǎn)奉獻(xiàn)。最低的和最高的期望值使得本書(shū)在寫(xiě)作過(guò)程中有了明確的目的，在這樣的想法指導(dǎo)下本書(shū)才得以完成。

毫無(wú)疑問(wèn)，本書(shū)的寫(xiě)作，絕對(duì)不是僅僅靠一個(gè)人就能完成的，作者只是對(duì)用友公司多年來(lái)的實(shí)踐進(jìn)行了一個(gè)相對(duì)系統(tǒng)的總結(jié)。在這當(dāng)中，用友公司領(lǐng)導(dǎo)給予了極大的幫助和富有建設(shè)性的意見(jiàn)，而作者的同事們更是為本書(shū)付出了許多辛勤的勞作。他們給作者提供了許多圖片，提供了豐富的應(yīng)用案例，不管是對(duì)章節(jié)的安排還是對(duì)文字的表達(dá)都給予了認(rèn)真負(fù)責(zé)的反復(fù)斟酌與修改。在此，只能一并表示感謝了，沒(méi)有他們給予的幫助，是很難完成此書(shū)的寫(xiě)作的。

本書(shū)定位為一本ERP應(yīng)用類書(shū)籍，如果書(shū)中有一些ERP理論闡述的話，那也是為了幫助讀者理解應(yīng)用問(wèn)題才涉及的。

本書(shū)面向的讀者是企業(yè)信息化管理、決策和各級(jí)管理人員，ERP供給商的銷售及實(shí)施效勞人員。希望能夠得到所有讀者的批評(píng)指正。?ERP123?(一)源于實(shí)踐ERP123

源于實(shí)踐的ERP123

●ERP為企業(yè)管理而生

●ERP是信息時(shí)代饋贈(zèng)給企業(yè)管理者的禮物

●ERP的價(jià)值需要成功實(shí)施才能表達(dá)

●ERP一定有成功實(shí)施之路

&1.1什么是ERP123

從第一個(gè)中國(guó)企業(yè)應(yīng)用信息化管理至今已有二十多年的歷史，而最近的十年才是中國(guó)企業(yè)信息化管理真正開(kāi)展的十年。這十年ERP實(shí)施的艱辛歷程，有著失敗和成功的體驗(yàn)。不管是ERP軟件供給商還是實(shí)施ERP的企業(yè)，不管是成功者還是失敗者，除了他們的嘆息和慶幸之外，他們?cè)谶@十年艱辛的歷程中做了最有價(jià)值的探索，從實(shí)踐中為中國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP找到了一條成功之路。

1.1.1ERP123的定義

其實(shí)，ERP123不需要有一個(gè)嚴(yán)格的定義。ERP123是一種ERP的實(shí)施步驟，是保證企業(yè)ERP實(shí)施成功的一種最正確順序，是評(píng)價(jià)ERP應(yīng)用程度的一種階段性標(biāo)準(zhǔn)。它將企業(yè)實(shí)施ERP的所有內(nèi)容分為三個(gè)局部，分別稱為ERP1、ERP2和ERP3，并且這三個(gè)局部是相互包容的。具體為：ERP3包含ERP2和ERP1；ERP2包含ERP1。假定我們可以列舉企業(yè)實(shí)施ERP的所有功能模塊的話，那么，ERP123如圖1-1所示。

圖1-1ERP123功能模塊圖

由圖1-1中可以看到，這樣的劃分就是一個(gè)實(shí)施步驟，這樣的步驟遵循了由簡(jiǎn)到繁的原那么，符合循序漸進(jìn)的規(guī)律，能夠保證企業(yè)管理數(shù)據(jù)的可承接性，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化編碼以后，能夠最好地到達(dá)數(shù)據(jù)共享，并且在實(shí)施后續(xù)模塊時(shí)具有數(shù)據(jù)共享的延續(xù)性，充分表達(dá)ERP整體應(yīng)用給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值。

此外，圖中將ERP的模塊分為企業(yè)核心應(yīng)用和擴(kuò)展應(yīng)用，是為了針對(duì)不同規(guī)模不同行業(yè)的企業(yè)可能會(huì)有不同的應(yīng)用要求。其中企業(yè)核心應(yīng)用是分別構(gòu)成ERP123的必要模塊，這些必要的模塊就是ERP在不同階段的應(yīng)用程度評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。而擴(kuò)展應(yīng)用中的模塊在任何一個(gè)階段都是可以選擇應(yīng)用的，它能夠使企業(yè)在核心模塊應(yīng)用的根底上，充分利用已經(jīng)具備的數(shù)據(jù)根底，擴(kuò)大應(yīng)用范圍或使已有應(yīng)用增值。應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要來(lái)確定。

建議企業(yè)實(shí)施ERP從ERP1開(kāi)始，這是多年來(lái)的實(shí)施成功經(jīng)驗(yàn)給予我們的啟示。當(dāng)然，這種啟示是經(jīng)過(guò)假設(shè)干理性分析才展示在我們面前的。

1.1.2ERP123的價(jià)值

1.管理提升是漸進(jìn)的任何企業(yè)上ERP系統(tǒng)都一定是為了提升企業(yè)的管理水平，然而，管理水平的提升卻遠(yuǎn)比企業(yè)其他能力的提升要復(fù)雜得多。例如企業(yè)要提升生產(chǎn)能力：小規(guī)模的生產(chǎn)能力提升，或許就是增加一臺(tái)設(shè)備，或者增加一條生產(chǎn)線；大規(guī)模的生產(chǎn)能力提升那么可能是新建一個(gè)車(chē)間。然而，不管是建車(chē)間、安裝生產(chǎn)線還是調(diào)整設(shè)備，一旦完成，肯定生產(chǎn)能力立刻就能得到提升。這個(gè)過(guò)程是每天都看得見(jiàn)，結(jié)果也是馬上就可顯現(xiàn)的。而且生產(chǎn)能力的提升并不一定涉及企業(yè)的方方面面，企業(yè)的相關(guān)變化也就不多。ERP提升企業(yè)管理水平過(guò)程的復(fù)雜性就表現(xiàn)在：企業(yè)管理的改變一定涉及企業(yè)的方方面面，特別是要涉及所有管理人員觀念的轉(zhuǎn)變。

中國(guó)的改革已經(jīng)經(jīng)歷了二十多年，回憶這段改革的歷史時(shí)，很早就有權(quán)威人士這樣評(píng)價(jià)：改革其實(shí)就是人的觀念的改變。企業(yè)上ERP提升管理水平，就是企業(yè)的改革，不能指望企業(yè)的所有管理人員在短期內(nèi)觀念就完全得到轉(zhuǎn)變，這個(gè)過(guò)程一定是一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間的漸進(jìn)過(guò)程，特別是在ERP的實(shí)施過(guò)程中可能還會(huì)有管理人員權(quán)限的變更，這也是一個(gè)延緩實(shí)施進(jìn)程的因素。過(guò)去實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明，如果認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，以為ERP只是一般的計(jì)算機(jī)工程，計(jì)算機(jī)安裝完畢之后就應(yīng)該可以完成，那必然會(huì)導(dǎo)致實(shí)施失敗。

ERP123將ERP的實(shí)施過(guò)程分為三個(gè)階段。它充分考慮到企業(yè)管理水平提升的漸進(jìn)性，防止實(shí)施中因急于開(kāi)始工作、急于完成任務(wù)、匆忙上馬蠻干最終因急于求成而導(dǎo)致整個(gè)實(shí)施過(guò)程失敗的情況發(fā)生。

2.投資風(fēng)險(xiǎn)必須控制

企業(yè)信息化建設(shè)是一項(xiàng)比擬復(fù)雜的工作，其所需的軟硬件投資是比擬大的，特別是考慮到管理軟件投資的一些特點(diǎn)就更是如此了。ERP的投資需要一種整體的考慮，如果沒(méi)有整體規(guī)劃，今天請(qǐng)一家做一個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，明天請(qǐng)另一家做一個(gè)進(jìn)銷存系統(tǒng)，以后再做生產(chǎn)管理系統(tǒng)，其結(jié)果必然是造成巨大的浪費(fèi)，這就是所謂的ERP投資黑洞。這種隨意開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)ERP系統(tǒng)的做法，給企業(yè)造成的危害不僅僅是資金投入的浪費(fèi)，更可怕的是它不能使企業(yè)享受到ERP給企業(yè)帶來(lái)的管理進(jìn)步，反而會(huì)極大地挫傷企業(yè)管理人員對(duì)實(shí)施ERP的積極性，并且這種做法的結(jié)果往往只能推翻重來(lái)。

ERP123是采用IT規(guī)劃的方法，對(duì)工程進(jìn)行整體規(guī)劃、分步實(shí)施的最有效的投資ERP的風(fēng)險(xiǎn)控制方法。一般來(lái)說(shuō)，ERP123可以從這樣幾個(gè)方面來(lái)解決實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)控制問(wèn)題：企業(yè)需要實(shí)施什么樣的ERP系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)該按照什么樣的實(shí)施順序來(lái)實(shí)施ERP系統(tǒng)，企業(yè)如何對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行分步投入，如何評(píng)價(jià)每一步投入給企業(yè)帶來(lái)的好處。

ERP123使得投資ERP的風(fēng)險(xiǎn)成為看得見(jiàn)的，從而也就成為可控制的，同時(shí)還能完全充分地利用已經(jīng)進(jìn)行的投資。即對(duì)ERP2的投入是在ERP1的根底上進(jìn)行的，完全沒(méi)有重復(fù)投入，而投資ERP3時(shí)同樣如此。采用這種方式來(lái)控制企業(yè)實(shí)施ERP的投資風(fēng)險(xiǎn)，要求企業(yè)只能選擇同一個(gè)ERP產(chǎn)品進(jìn)行應(yīng)用實(shí)施，至少在企業(yè)的核心應(yīng)用模塊中必須如此。否那么企業(yè)信息化管理系統(tǒng)中就很難做到數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一性，而這種標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一性恰恰是ERP能給企業(yè)帶來(lái)好處的最根本的根底。沒(méi)有這個(gè)根底就根本無(wú)法映射企業(yè)管理職能間的密不可分的關(guān)聯(lián)關(guān)系，也就無(wú)從到達(dá)整體應(yīng)用效果。以往實(shí)施企業(yè)信息化管理的教訓(xùn)已經(jīng)充分地為今天實(shí)施ERP的企業(yè)警示了這一點(diǎn)。不難找出這樣的案例：一個(gè)利稅到達(dá)百億級(jí)的企業(yè)，投資企業(yè)信息化管理花費(fèi)了上億的投入，分別實(shí)施了企業(yè)的各種子系統(tǒng)，理想中將各個(gè)子系統(tǒng)之間的接口做好就完成了整體ERP系統(tǒng)，結(jié)果當(dāng)他們做接口時(shí)才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)這種接口根本就是做不完的。銷售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購(gòu)之間的密切關(guān)聯(lián)又豈是通過(guò)做接口可以滿足的？最終這樣的系統(tǒng)只能推翻重來(lái)。大企業(yè)如此，小的企業(yè)又何嘗不是如此？管理職能間的密切關(guān)聯(lián)并不隨企業(yè)的規(guī)模大小而改變。

3.實(shí)施能力需要積累

首先讓我們擇錄“博銳管理在線〞2005年初發(fā)表的一篇題為“企業(yè)ERP實(shí)施能力成熟度分析〞的文章中的一段文字，來(lái)做為對(duì)初期實(shí)施ERP企業(yè)實(shí)施能力的認(rèn)識(shí)。這段文字如下：

初始級(jí)的企業(yè)在工程組織上也存在問(wèn)題，企業(yè)不具備穩(wěn)定的ERP實(shí)施環(huán)境和維護(hù)環(huán)境，整個(gè)工程的成熟能力取決于某幾個(gè)人的個(gè)人能力。如果實(shí)施主力不能如期完成任務(wù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就換人，使得工程的主觀性、個(gè)人英雄主義濃厚。如果工程偶爾取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段時(shí)間、經(jīng)歷了見(jiàn)不到天日的膽戰(zhàn)心驚后才取得的成功，以致于工程負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)走出黑暗后對(duì)成功感到后怕，不敢繼續(xù)擴(kuò)大實(shí)施的戰(zhàn)果。因此，初始級(jí)的實(shí)施成功一般付出了超過(guò)預(yù)算和超過(guò)工期的代價(jià)，而且在工程組織上往往讓信息主管感到“先任信息主管成為烈士后自己才革命成功〞。此外，初始級(jí)別的ERP工程成功與否在很大程度上還取決于軟件公司的支持力度和實(shí)施能手的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，如果能干的實(shí)施人員不能留住，或者ERP軟件公司出現(xiàn)人員變動(dòng)，工程就將陷入接近癱瘓的狀態(tài)。

上面這段文字某種程度上反映了企業(yè)初始實(shí)施ERP的一種普遍狀況，字里行間隱喻著對(duì)ERP的一種神秘感，不知從何入手，僥幸取得成功，個(gè)人英雄主義濃厚。其實(shí)ERP的實(shí)施并沒(méi)有可怕到“暗無(wú)天日〞和“膽戰(zhàn)心驚〞的地步，關(guān)鍵在于如何具備實(shí)施能力。ERP的實(shí)施能力源于兩個(gè)方面，即軟件供給商的實(shí)施能力和企業(yè)的實(shí)施能力。軟件供給商的實(shí)施能力在于對(duì)軟件的透徹解析及相類似企業(yè)的應(yīng)用承襲，而企業(yè)自身的實(shí)施能力那么在于對(duì)本企業(yè)業(yè)務(wù)的透徹理解和應(yīng)用需求設(shè)計(jì)。比擬這兩個(gè)方面的實(shí)施能力，軟件供給商的實(shí)施能力是相對(duì)固定的，也是相對(duì)被動(dòng)的。而企業(yè)自身的實(shí)施能力那么是動(dòng)態(tài)的(特別對(duì)于初始實(shí)施ERP的企業(yè))，而且是主動(dòng)的。所以企業(yè)ERP實(shí)施的成功較大程度上是取決于企業(yè)的實(shí)施能力，但不可能要求企業(yè)一開(kāi)始就有較強(qiáng)的實(shí)施能力，企業(yè)的實(shí)施能力一定是一個(gè)逐步積累到達(dá)較強(qiáng)的過(guò)程。

ERP123就是充分考慮到了企業(yè)實(shí)施ERP的能力必須經(jīng)過(guò)一定過(guò)程的積累才能夠具備，從而將ERP的實(shí)施分為由簡(jiǎn)到繁三個(gè)階段，極大地降低了初始實(shí)施ERP的難度，便于企業(yè)實(shí)施能力的積累，提高實(shí)施ERP的成功率。

4.用階段性成果樹(shù)立信心

可以認(rèn)定幾乎所有的軟件供給商或多或少總會(huì)遇到這種為難的局面：某個(gè)客戶的ERP工程幾乎永無(wú)驗(yàn)收之日，客戶方的需求似乎永無(wú)止境，而軟件供給商的實(shí)施投入早已經(jīng)超過(guò)預(yù)算。在這種局面中，雙方都無(wú)疑會(huì)遭受損失。供給商往往不會(huì)再對(duì)這樣的客戶進(jìn)行投入，因?yàn)檫@樣的投入很可能是無(wú)休止的，即便在還有工程應(yīng)收款的情況下也是如此?？蛻舴接捎趯?shí)施沒(méi)有完成，很可能還是手工和計(jì)算機(jī)兩套系統(tǒng)并行，不但沒(méi)有享受到ERP帶來(lái)的效益，反而因?yàn)閷?shí)施ERP使得企業(yè)管理的工作量大大增加，何時(shí)能夠完全解決沒(méi)有時(shí)限。

出現(xiàn)上述局面的主要原因之一就是雙方在實(shí)施前沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格的工程界定，致使實(shí)施后沒(méi)有一個(gè)可操作的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，雙方各執(zhí)一詞，不能達(dá)成共識(shí)，結(jié)果就是對(duì)雙方都造成較大的損失。要防止這種局面的產(chǎn)生，當(dāng)然可以通過(guò)一些溝通，雙方達(dá)成一些諒解，各自做出一些讓步等方式。然而，最根本的解決方法就是要確定一個(gè)階段性的標(biāo)準(zhǔn)成果，以此來(lái)做為工程驗(yàn)收的依據(jù)，從根本上分清責(zé)任，防止為難局面的出現(xiàn)。

ERP123就是一個(gè)ERP實(shí)施中階段性成果的劃分標(biāo)準(zhǔn)。將企業(yè)ERP的實(shí)施按照ERP123劃分階段之后，在每一個(gè)階段都有一個(gè)明確的實(shí)施目標(biāo)，該目標(biāo)明確定義了在這一階段中實(shí)施要到達(dá)的效果，也即ERP帶給企業(yè)的價(jià)值表達(dá)。有了這樣的標(biāo)準(zhǔn)，也就有了操作性很強(qiáng)的工程驗(yàn)收依據(jù)，這是防止為難局面出現(xiàn)的最根本的解決方法，是使軟件供給商和ERP實(shí)施企業(yè)能到達(dá)雙贏的措施保障。

為難局面的出現(xiàn)還會(huì)帶來(lái)一個(gè)較大的負(fù)面影響，那就是極大地挫傷企業(yè)實(shí)施ERP的信心，進(jìn)而造成對(duì)工程的致命傷害。ERP工程是管理工程，在實(shí)施中管理人員的積極參與是工程成功的必要條件，ERP工程實(shí)施中通常講的“一把手工程〞，就是因?yàn)橐婕案骷?jí)管理職能，要調(diào)動(dòng)各級(jí)管理人員的積極性，只有“一把手工程〞才能到達(dá)所要求的力度。所以挫傷了各級(jí)管理人員實(shí)施ERP的信心是對(duì)工程的致命傷害。

ERP123所劃分的階段性成果，是一種由小到大、由簡(jiǎn)到繁、逐步顯現(xiàn)的。應(yīng)該可以引導(dǎo)企業(yè)管理人員對(duì)ERP的價(jià)值逐步認(rèn)識(shí)，從而對(duì)企業(yè)成功實(shí)施ERP的信心逐漸增強(qiáng)。這種過(guò)程是最有利于ERP循序漸進(jìn)取得實(shí)施成功的。

5.應(yīng)用水平的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

隨著企業(yè)ERP工程的快速增長(zhǎng)，各種各樣的有關(guān)ERP的研討會(huì)也層出不窮，其中尤以各種評(píng)比、選擇最正確更為突出。綜觀在各種場(chǎng)合和會(huì)議上被評(píng)為最正確信息化管理的企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)其應(yīng)用程度是各不相同的。評(píng)選最正確的初衷應(yīng)該是選出應(yīng)用最好的企業(yè)，給其他企業(yè)做為實(shí)施ERP的典范，然而如果沒(méi)有一種應(yīng)用程度的衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么典范的力量就會(huì)被減弱，同時(shí)也使評(píng)選主辦方的權(quán)威性受到質(zhì)疑。所以從這個(gè)角度出發(fā)，最好能有一個(gè)對(duì)ERP應(yīng)用程度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

ERP123就是一個(gè)評(píng)價(jià)企業(yè)ERP應(yīng)用程度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。它將ERP的應(yīng)用分為ERP1、ERP2、ERP3這樣三個(gè)應(yīng)用級(jí)別，分別標(biāo)志著企業(yè)應(yīng)用ERP的三個(gè)程度等級(jí)，對(duì)不同企業(yè)進(jìn)行ERP應(yīng)用評(píng)價(jià)時(shí)，可確定是在哪一個(gè)應(yīng)用等級(jí)上進(jìn)行評(píng)價(jià)。應(yīng)用最好的企業(yè)當(dāng)然應(yīng)該是同行業(yè)中應(yīng)用等級(jí)最高的企業(yè)。同樣，這種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也完全適合企業(yè)內(nèi)部對(duì)ERP進(jìn)行實(shí)施等級(jí)的評(píng)價(jià)，用來(lái)衡量企業(yè)對(duì)ERP的投入所取得的效果。

1.1.3ERP123的具體內(nèi)容

ERP123的階段價(jià)值如圖1-2所示。底層為企業(yè)信息化根底，是企業(yè)實(shí)施應(yīng)用ERP的根本條件，有了這個(gè)根本條件，首先實(shí)施ERP1，完成財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，其次實(shí)施ERP2，建立企業(yè)的方案管理體系，最后實(shí)施ERP3，完成整體信息化管理系統(tǒng)。本節(jié)將對(duì)ERP123的具體內(nèi)容及價(jià)值進(jìn)行闡述。而企業(yè)信息化管理根底那么在1.2節(jié)專門(mén)說(shuō)明。

圖1-2ERP123的價(jià)值

1.財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理

ERP1對(duì)于實(shí)施ERP的企業(yè)而言，其價(jià)值就在于完成了企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的同步管理。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理的實(shí)現(xiàn)方式如圖1-3所示。

圖1-3財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理的實(shí)現(xiàn)方式

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理意味著：企業(yè)銷售生產(chǎn)采購(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)作中產(chǎn)生的各種原始憑證能夠?qū)崟r(shí)地生成記賬憑證，從而將業(yè)務(wù)發(fā)生的情況實(shí)時(shí)地反映到財(cái)務(wù)中去，做到真正意義上的財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。實(shí)現(xiàn)了這樣的管理技術(shù)，為企業(yè)管理帶來(lái)的最大好處就在于：企業(yè)天天都可以算細(xì)賬，不難設(shè)想，對(duì)于一個(gè)有幾千萬(wàn)業(yè)務(wù)量的企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)算細(xì)賬而節(jié)約幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)應(yīng)該是沒(méi)有問(wèn)題的。那么如果是一個(gè)幾億業(yè)務(wù)量的企業(yè)又會(huì)如何呢？

ERP即企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，它的作用就是幫助管理者對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，而管理者管理企業(yè)的目的就是獲取利潤(rùn)，這應(yīng)該是沒(méi)有什么異議的。那么，利潤(rùn)為何物呢？利潤(rùn)＝銷售收入－費(fèi)用。至此你不難想到，這完全是一個(gè)財(cái)務(wù)概念，它充分反映了財(cái)務(wù)對(duì)管理的重要性。所謂算細(xì)賬的意義就在于，銷售生產(chǎn)采購(gòu)每日的情況實(shí)時(shí)反映到銷售收入和費(fèi)用這些財(cái)務(wù)科目上，從而真正做到對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。由于信息化可以做到憑證的細(xì)化，因此這樣做還相當(dāng)有利于對(duì)單個(gè)品種的效益分析，而對(duì)品種的盈利能力的分類，又直接影響到產(chǎn)品價(jià)格與促銷管理。此外，做到財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理就可依據(jù)憑證追溯到每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，到達(dá)真正的業(yè)務(wù)監(jiān)控，也使得企業(yè)的各種方案和預(yù)算都有可能隨時(shí)得到控制。

企業(yè)算細(xì)賬的細(xì)致程度，是由標(biāo)準(zhǔn)化編碼的細(xì)分程度和財(cái)務(wù)科目的細(xì)分程度決定的，這就是有什么樣的地基，就建什么樣的大廈。

2.建立方案管理體系

ERP2是企業(yè)實(shí)施ERP的第二步，這一階段要解決的核心問(wèn)題就是建立企業(yè)的方案管理體系。以制造業(yè)為例，這個(gè)方案管理體系就是銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)方案的關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)。如圖1-4所示。

圖1-4制造業(yè)的方案管理體系

對(duì)于離散型制造業(yè)來(lái)講，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完全可以用MRPⅡ管理模式中的BOM(物料清單)來(lái)描述。這就意味著可以用MRPⅡ管理模式做為企業(yè)實(shí)施信息化的方案管理模式，企業(yè)方案從銷售方案開(kāi)始，銷售方案又是依據(jù)銷售訂單及預(yù)測(cè)而產(chǎn)生，企業(yè)根據(jù)銷售方案而制定生產(chǎn)方案，即根據(jù)銷售方案內(nèi)每一個(gè)產(chǎn)品的物料清單(BOM)，對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品的相關(guān)需求進(jìn)行計(jì)算，同時(shí)將相同的物料需求進(jìn)行合并，得出總的物料需求，其中包含總的采購(gòu)件需求、生產(chǎn)件需求和委外件需求。然后再根據(jù)各需求件查詢相應(yīng)的可用庫(kù)存，用總的需求減去可用庫(kù)存，就得到各類物料的任務(wù)訂單。采購(gòu)件生成采購(gòu)訂單和采購(gòu)方案，生產(chǎn)件生成生產(chǎn)訂單，委外件生成委外訂單，委外訂單可視為特殊類型的采購(gòu)訂單。

該方案管理體系要解決的問(wèn)題就是：要銷售什么、銷售多少，就生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少。要生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少，就采購(gòu)什么、采購(gòu)多少。方案體系建立的目標(biāo)就是要盡最大可能滿足在客戶交貨的同時(shí)還要減少停工待料和庫(kù)存積壓。其價(jià)值表達(dá)在通過(guò)協(xié)調(diào)來(lái)減少浪費(fèi)，通過(guò)協(xié)調(diào)提高企業(yè)的銷售交付能力。

該方案管理體系的方案是圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)展開(kāi)的，它需要產(chǎn)品數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的支持，需要對(duì)每一個(gè)要做的方案產(chǎn)品都按照標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)建立物料清單，在此強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，就是為了進(jìn)一步指出作為信息化根底的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化編碼對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)的重要性。

3.完成整體信息化管理

ERP3的目標(biāo)就是實(shí)施完成企業(yè)整體信息化管理系統(tǒng)，如圖1-5所示。圖1-5企業(yè)整體信息化管理系統(tǒng)

比之于ERP2，ERP3已經(jīng)涵蓋了企業(yè)內(nèi)部管理的所有方面，在生產(chǎn)物流方面，它實(shí)現(xiàn)了更加精細(xì)化的管理，增加了車(chē)間管理、委外管理、能力方案等內(nèi)容，使得企業(yè)管理在方案協(xié)調(diào)帶來(lái)的效益之外，還能做到以最好的方式將產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，當(dāng)然這里指的是用最短的時(shí)間、最低的生產(chǎn)費(fèi)用。所以它是方案體系更深入的應(yīng)用，也是方案之后的精耕細(xì)作，使企業(yè)資源得到最大化利用。

除此之外，ERP3最重要的特征就是實(shí)施全面預(yù)算管理。如果泛談?lì)A(yù)算管理的話，可能很多企業(yè)都在做預(yù)算管理。然而當(dāng)你的企業(yè)在沒(méi)有實(shí)施信息化管理時(shí)，或者你的信息化管理系統(tǒng)中并沒(méi)有做到財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，那么，根本可以判定，你的預(yù)算管理僅僅是一個(gè)設(shè)定的目標(biāo)，企業(yè)運(yùn)作能否到達(dá)這個(gè)目標(biāo)只有到期末才能知道，個(gè)別嚴(yán)格管理的企業(yè)最好的情況也許能做到在季度末或月末，根據(jù)對(duì)目標(biāo)的差異調(diào)整經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，這就是通常意義上的事后管理。長(zhǎng)此以往，絕大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算就會(huì)形同虛設(shè)，完全背離了用預(yù)算來(lái)控制經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的初衷。

ERP3實(shí)施的預(yù)算管理，由于有ERP1財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理的根底和ERP2方案協(xié)調(diào)的手段，使其能將預(yù)算管理的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮至最正確。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理使得企業(yè)天天都可以算細(xì)賬，且天天的細(xì)賬都可以直接對(duì)應(yīng)到預(yù)算工程上，也即天天都看得見(jiàn)預(yù)算執(zhí)行情況。而方案協(xié)調(diào)手段那么給管理者提供了一個(gè)靈活調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的工具。此時(shí)的預(yù)算管理才真正到達(dá)設(shè)定目標(biāo)，并且控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作按照目標(biāo)進(jìn)行的作用。

ERP3的實(shí)現(xiàn)，根本上意味著傳統(tǒng)管理方式的徹底改變。這種傳統(tǒng)管理方式就是指匯報(bào)管理制。在企業(yè)信息化管理系統(tǒng)實(shí)施前，在企業(yè)管理的各個(gè)層次中，上級(jí)對(duì)情況的了解，根本上是通過(guò)下級(jí)的匯報(bào)來(lái)進(jìn)行的。這種匯報(bào)制除了有滯后性的特征外，還有一個(gè)最大的弊端就是掩蓋了隱患，因?yàn)槿说谋灸艽偈瓜录?jí)對(duì)上級(jí)匯報(bào)時(shí)報(bào)喜不報(bào)憂。整體信息化管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)，將使這種傳統(tǒng)的匯報(bào)制沒(méi)有存在的必要。上級(jí)對(duì)經(jīng)營(yíng)情況完全可以通過(guò)ERP系統(tǒng)有清晰的了解。當(dāng)上級(jí)主動(dòng)找下級(jí)時(shí)，多半是問(wèn)其為什么出現(xiàn)問(wèn)題，準(zhǔn)備怎樣處理解決?；蛘呔褪窍录?jí)表現(xiàn)出色要給予獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)，或許是要加薪了。&1.2ERP123應(yīng)用根底

在企業(yè)開(kāi)始實(shí)施ERP之前，必須建立好企業(yè)的信息化根底。這個(gè)根底包括三個(gè)最重要的內(nèi)容：其一為企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化工作；其二對(duì)企業(yè)的管理工作進(jìn)行專業(yè)化分工；其三為企業(yè)建立價(jià)值評(píng)價(jià)體系。這三項(xiàng)工作是建立企業(yè)信息化管理大廈的地基。有了堅(jiān)實(shí)的地基，才能按照ERP123構(gòu)建企業(yè)信息化管理的大廈。

1.2.1企業(yè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作

企業(yè)的信息化管理就是采用電腦系統(tǒng)來(lái)幫助管理者進(jìn)行高效的管理，一個(gè)最根本的問(wèn)題是如何讓電腦能夠識(shí)別每一個(gè)管理對(duì)象。電腦并不如人一般可以通過(guò)耳聽(tīng)、眼看等感官來(lái)進(jìn)行識(shí)別。它惟一的識(shí)別方式就是編碼。要想充分利用電腦超高速運(yùn)算高效率，就必須要對(duì)企業(yè)的所有管理對(duì)象進(jìn)行編碼，并且要做到每一個(gè)管理對(duì)象的編碼都是惟一的。要進(jìn)行的管理對(duì)象編碼包括以下各項(xiàng)。

●產(chǎn)品系列編碼：產(chǎn)品編碼、原料編碼、輔料編碼、半成品編碼、在制品編碼、包裝材料編碼等；

●對(duì)外系列編碼：客戶編碼、供給商編碼、委外供給商編碼等；

●倉(cāng)庫(kù)系列編碼：倉(cāng)庫(kù)編碼、庫(kù)區(qū)編碼、庫(kù)位編碼等；

●組織系列編碼：部門(mén)編碼、人員編碼、職務(wù)編碼等；

●設(shè)備系列編碼：設(shè)備編碼、備品備件編碼等。

當(dāng)然絕對(duì)少不了財(cái)務(wù)的科目編碼。數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作是企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的最根底的工作，是信息化系統(tǒng)整體化和數(shù)據(jù)共享的根本保證。以往企業(yè)信息化系統(tǒng)的失敗，在很大程度上是由于標(biāo)準(zhǔn)化工作的失誤造成的，或者是根本就沒(méi)有特意地做標(biāo)準(zhǔn)化工作。可以想象，當(dāng)ERP實(shí)施工作快完成的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)編碼不統(tǒng)一，是否是前功盡棄呢？能將就用嗎？

1.2.2管理專業(yè)化分工

企業(yè)管理專業(yè)化分工最大的主題是企業(yè)物流和商流的別離，如圖1-6所示。那么為什么要進(jìn)行企業(yè)管理的專業(yè)化分工呢？

圖1-6企業(yè)物流與商流

社會(huì)的每一次進(jìn)步其實(shí)都是社會(huì)化分工的結(jié)果。今天信息時(shí)代促成了社會(huì)的巨大進(jìn)步，可以說(shuō)是由于有了IT行業(yè)這么一個(gè)社會(huì)化專業(yè)分工的結(jié)果。同理，要促成管理進(jìn)步，必然要進(jìn)行管理的分工。對(duì)于企業(yè)來(lái)講首先是物流和商流的分工。生產(chǎn)、庫(kù)存、運(yùn)輸屬于物流，而采購(gòu)和銷售屬于商流。分工的結(jié)果是采購(gòu)和銷售不再需要關(guān)心貨物的進(jìn)出和檢驗(yàn)，只要把精力放在客戶和供給商那兒，而生產(chǎn)物流系統(tǒng)那么只要做到照單作業(yè)，從而到達(dá)提高效率的目的。除此之外，在物流和商流的管理中，還存在進(jìn)一步分工的問(wèn)題，如商流中的合同管理、開(kāi)單管理、市場(chǎng)管理、客戶管理、供給商管理等。物流中的生產(chǎn)作業(yè)管理、揀貨管理、配送管理等，都還需要進(jìn)一步的專業(yè)化分工。這種專業(yè)化分工就是要將復(fù)雜的工作分為幾個(gè)簡(jiǎn)單的工作來(lái)做。對(duì)企業(yè)進(jìn)行這種工作細(xì)分，將會(huì)極大地簡(jiǎn)化信息化建設(shè)的實(shí)施過(guò)程，較大地提高ERP實(shí)施的成功率。如果你對(duì)這樣做的效果還有疑慮的話，不妨想一想，其實(shí)電腦本身就是專業(yè)化分工帶來(lái)高效率的最典型的例子。電腦內(nèi)部的分工已經(jīng)細(xì)到了不能再細(xì)的程度，簡(jiǎn)單到最后只有0和1，結(jié)果終于有了每秒數(shù)百萬(wàn)次的計(jì)算效率。

1.2.3建立財(cái)務(wù)信息化管理根底

ERP即企業(yè)資源規(guī)劃，它的作用就是幫助企業(yè)管理者進(jìn)行企業(yè)管理，而企業(yè)管理者管理企業(yè)的目的就是獲取利潤(rùn)，那么如何來(lái)衡量企業(yè)所獲得利潤(rùn)的多少呢？顯然，必須對(duì)企業(yè)整個(gè)運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行評(píng)價(jià)，把原輔材料、包裝材料、半成品、在制品、產(chǎn)成品的增值過(guò)程作清楚的記錄，而這個(gè)增值過(guò)程的記錄，就是將物料的數(shù)量和價(jià)值量進(jìn)行統(tǒng)一，即記錄一定數(shù)量物料的價(jià)值量，這種評(píng)價(jià)過(guò)程就是做財(cái)務(wù)記賬憑證的過(guò)程，同樣當(dāng)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)銷售收入時(shí)，記錄一定數(shù)量產(chǎn)成品所取得的收入，實(shí)現(xiàn)銷售量與收入的統(tǒng)一。企業(yè)運(yùn)行所需的固定費(fèi)用，同樣需要用財(cái)務(wù)憑證的方式記錄下來(lái)。通過(guò)所有這些憑證做賬，最終才能衡量企業(yè)所獲取的利潤(rùn)。

由此，我們不妨把財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)稱為企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系，它將幫助企業(yè)對(duì)所有的工作進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)，其中最主要的當(dāng)然是對(duì)原輔材料、包裝材料、在制品、半成品、產(chǎn)成品的增值過(guò)程進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)，使得企業(yè)不單純追求高效率，而是要在獲取效率的同時(shí)也獲取效益。這是企業(yè)一切工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，把建立這個(gè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系作為建立企業(yè)信息化管理的根底工作。可以設(shè)想，如果沒(méi)有這樣的根底，企業(yè)的任何其他管理系統(tǒng)所起到的作用都會(huì)是相當(dāng)有限的，因?yàn)榇藭r(shí)任何業(yè)務(wù)系統(tǒng)不管做得多么好，最終不能反映到財(cái)務(wù)上來(lái)，也就不能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。在這種狀態(tài)下的業(yè)務(wù)系統(tǒng)最多只能是提高局部業(yè)務(wù)管理工作效率，卻不能提高整個(gè)企業(yè)的管理效率。價(jià)值評(píng)價(jià)體系即企業(yè)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，其構(gòu)成如圖1-7所示。

圖1-7企業(yè)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

該圖描述了一個(gè)完整的財(cái)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)成，作為信息化管理系統(tǒng)的根底，最根本的要做到虛線下面的局部，有了這一局部，才可以開(kāi)始建設(shè)ERP系統(tǒng)的，或者說(shuō)，如果沒(méi)有這個(gè)根底，ERP系統(tǒng)將失去其最根本的，效勞于企業(yè)管理的意義。

&1.3ERP123方法論

在中國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP的實(shí)踐中，確實(shí)有許多失敗的案例，這些案例已經(jīng)足以證明ERP實(shí)施的復(fù)雜性。ERP123為企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)而生，它是在總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)的根底上為企業(yè)實(shí)施ERP探索出來(lái)的方法論，它將指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施ERP走向成功。

1.3.1為什么從ERP1開(kāi)始

企業(yè)管理就是對(duì)企業(yè)的運(yùn)作流程進(jìn)行的管理。對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)性企業(yè)來(lái)講，看起來(lái)其流程是比擬簡(jiǎn)單的，無(wú)外乎銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)三大職能驅(qū)動(dòng)原輔材料到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換，再加上庫(kù)存和財(cái)務(wù)兩大職能展示物料的狀態(tài)和價(jià)值。如圖1-8所示。

圖1-8企業(yè)運(yùn)作流程

這個(gè)企業(yè)流程看似簡(jiǎn)單，可是當(dāng)我們要對(duì)這個(gè)流程中每時(shí)每刻發(fā)生的事都進(jìn)行記錄時(shí)，就會(huì)變得相當(dāng)?shù)膹?fù)雜，而這種記錄正是企業(yè)管理所要求的，因?yàn)槊恳徊焦芾聿僮鞫家馕吨环N責(zé)任，都與企業(yè)核算息息相關(guān)。在手工管理狀態(tài)下，管理者們?yōu)榱擞涗涍@些內(nèi)容，用了成百上千種表單，并且這些表單每時(shí)每刻都會(huì)在不同的部門(mén)中產(chǎn)生，它記錄著企業(yè)管理中的每一步操作。對(duì)于有一定規(guī)模的企業(yè)，或許每天都有上千張這樣的表單?？梢栽O(shè)想：這些表單確實(shí)記錄了企業(yè)管理的各種業(yè)務(wù)操作過(guò)程和責(zé)任人，但是這樣多的表單使得統(tǒng)計(jì)工作變得十分繁瑣，以致于很多企業(yè)都只能對(duì)這種統(tǒng)計(jì)工作進(jìn)行簡(jiǎn)化，而簡(jiǎn)化的結(jié)果就是使得數(shù)據(jù)分析工作的價(jià)值大大降低，甚至很多分析工作都無(wú)法進(jìn)行。例如：企業(yè)可能每天都有幾十張入庫(kù)單，然而，在手工管理狀態(tài)下，財(cái)務(wù)不可能為每一張入庫(kù)單都做一張憑證，甚至都不可能為每天的入庫(kù)單做一張憑證。結(jié)果只能簡(jiǎn)化為每周的入庫(kù)單匯總做一張憑證，甚至每月的入庫(kù)單匯總做一張憑證。這樣一來(lái)就極大地降低了憑證數(shù)據(jù)的分析統(tǒng)計(jì)作用，特別不利于企業(yè)對(duì)單品進(jìn)行本錢(qián)核算。這就是繁瑣的數(shù)據(jù)處理工作對(duì)管理的簡(jiǎn)化，使管理工作不能細(xì)致深入，通常稱之為粗放式管理。

企業(yè)實(shí)施ERP就是要改粗放式管理為精細(xì)化管理。實(shí)施ERP從ERP1開(kāi)始，就意味著首先要解決繁瑣的數(shù)據(jù)記錄及處理問(wèn)題。實(shí)施ERP1完成財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，就是要用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)記錄企業(yè)管理的每一步操作，代替成百上千種單據(jù)所起的作用，使得財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的反映不是每周一張匯總憑證，而是每時(shí)每刻的。這是企業(yè)實(shí)施ERP要做到的第一步，也是最根底的ERP系統(tǒng)。做到了這一步，企業(yè)就走上了信息化管理的道路。對(duì)于許多中小企業(yè)來(lái)講，甚至這一步就是ERP的全部。這主要是取決于企業(yè)的規(guī)模和所屬行業(yè)，對(duì)于規(guī)模較小的企業(yè)并不一定需要一個(gè)所謂完整的ERP。所以，ERP1是最初級(jí)的ERP系統(tǒng)，它所要完成的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理將企業(yè)管理中應(yīng)用的成百上千種單據(jù)為計(jì)算機(jī)管理的方式所取代，使得管理能夠精細(xì)化，使得財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)能夠?qū)崟r(shí)評(píng)價(jià)，不管是企業(yè)需要什么程度的ERP系統(tǒng)，都只能從ERP1開(kāi)始實(shí)施。如果沒(méi)有ERP1的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理為根底，更高一個(gè)層次的ERP是無(wú)法完成的，甚至難以想象沒(méi)有做到ERP1的會(huì)是什么樣的系統(tǒng)。

1.3.2從ERP1到ERP2

實(shí)施ERP1以后，企業(yè)已經(jīng)做到了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，也就是完成了物流和資金流的統(tǒng)一。ERP1實(shí)際上也意味著企業(yè)已經(jīng)建成了初級(jí)的ERP系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)使得企業(yè)可以用信息化的手段對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行精打細(xì)算，比之于手工管理的粗放型，它為企業(yè)帶來(lái)了精打細(xì)算的好處。然而對(duì)于具有一定規(guī)模的企業(yè)，特別是對(duì)生產(chǎn)企業(yè)來(lái)講，僅僅能夠精打細(xì)算是不夠的。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品種類較多時(shí)，銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)之間的協(xié)調(diào)管理才是最能為企業(yè)節(jié)約費(fèi)用的所在。要做好這三者之間的協(xié)調(diào)，惟有通過(guò)方案管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。而參加方案管理之后，ERP1就上升為ERP2，也就是說(shuō)，ERP2實(shí)際上是包含ERP1的，它是在ERP1的根底上加上了方案管理的要素，是由ERP1升級(jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。對(duì)于實(shí)施ERP的企業(yè)來(lái)講，ERP2并不是做一種重新投入，而是在ERP1的根底上增加方案要素的投入。過(guò)去對(duì)ERP1的投入是完全保存的，所以把ERP1稱為企業(yè)分步實(shí)施ERP的第一步就是因?yàn)樗荅RP2的一個(gè)根底，如果沒(méi)有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的同步管理，信息化的方案管理也是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，具體可由ERP1和ERP2的簡(jiǎn)圖(圖1-9和圖1-10)來(lái)說(shuō)明。

從圖中就可以清楚地看到ERP2是包含ERP1的，它所增加的方案要素主要通過(guò)三個(gè)模塊來(lái)表達(dá)，即物料清單、需求規(guī)劃和生產(chǎn)訂單。其中物料清單主要用來(lái)描述產(chǎn)品構(gòu)成；需求規(guī)劃就是按照銷售方案和產(chǎn)品構(gòu)成，將銷售方案展開(kāi)成生產(chǎn)方案和采購(gòu)方案；生產(chǎn)訂單是貫徹生產(chǎn)方案規(guī)定的生產(chǎn)任務(wù)的下達(dá)方式，同時(shí)也是生產(chǎn)領(lǐng)料的一種依據(jù)。ERP2完全保存了ERP1所完成的管理內(nèi)容，它是在ERP1的根底上的管理功能追加，而不是重新投入。它是在精打細(xì)算根底上用方案方法解決銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)之間的協(xié)調(diào)，既不產(chǎn)生庫(kù)存積壓，也不出現(xiàn)停工待料的精準(zhǔn)管理，是企業(yè)實(shí)施高水準(zhǔn)ERP的第二步?；蛟S對(duì)于相當(dāng)數(shù)量的中小企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)了ERP2就實(shí)現(xiàn)了ERP的全部。

圖1-9ERP1簡(jiǎn)圖圖1-10ERP2簡(jiǎn)圖

1.3.3從ERP2到ERP3

盡管ERP2的實(shí)現(xiàn)已經(jīng)使得企業(yè)在信息化管理的追求中到達(dá)了較高的層次，然而管理的進(jìn)步仍然不會(huì)就此終止，較大規(guī)?；蛘弋a(chǎn)品構(gòu)成較為復(fù)雜的企業(yè)還會(huì)有更高的要求。那就是如何以最好的方式將產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)？如何對(duì)企業(yè)進(jìn)行更加標(biāo)準(zhǔn)和精確的管理？此時(shí)，企業(yè)可以進(jìn)行ERP3的實(shí)施。同理，ERP3并不是重新實(shí)施一個(gè)ERP系統(tǒng)，它是在ERP2的根底上增加管理要素，請(qǐng)看圖1-11所說(shuō)明的ERP3的功能。

圖1-11ERP3簡(jiǎn)圖

從圖1-11中可以看出ERP3所增加的管理模塊有主生產(chǎn)方案、產(chǎn)能管理、車(chē)間管理、質(zhì)量管理等。這些模塊的增加分別解決生產(chǎn)排程、生產(chǎn)能力平衡、車(chē)間任務(wù)管理及統(tǒng)計(jì)等內(nèi)容，這些內(nèi)容的增加就是要追求以最低的本錢(qián)和最短的時(shí)間將產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，從而到達(dá)更為完美的企業(yè)管理境界，為企業(yè)帶來(lái)更大的效益。要說(shuō)明的是，ERP3的簡(jiǎn)圖中并沒(méi)有表達(dá)出如預(yù)算管理等更精準(zhǔn)的管理內(nèi)容。因?yàn)檫@里主要是通過(guò)簡(jiǎn)圖反映ERP123的包容性，它是ERP由簡(jiǎn)到繁的一種實(shí)施步驟。同時(shí)也是將企業(yè)管理的復(fù)雜性進(jìn)行分解完成的一種有效簡(jiǎn)化方法。

1.3.4走向成功實(shí)施之路

在過(guò)去實(shí)施ERP失敗的案例中，雖然失敗的原因各有不同，然而有一點(diǎn)卻是相同的，那就是幾乎都會(huì)提到“信息孤島〞一詞。顯然，ERP對(duì)管理而言其最大的優(yōu)勢(shì)就是使企業(yè)管理所需的信息在各部門(mén)共享，沒(méi)有到達(dá)這一點(diǎn)，反而形成信息孤島，必然是失敗的。究其原因，最主要的就是片面地理解了ERP實(shí)施中所要遵循的分步實(shí)施原那么，將分步實(shí)施理解為分部門(mén)實(shí)施，如單獨(dú)在財(cái)務(wù)部實(shí)施財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)、在銷售部實(shí)施銷售管理子系統(tǒng)、在生產(chǎn)部實(shí)施生產(chǎn)管理子系統(tǒng)、在物管部實(shí)施庫(kù)存管理子系統(tǒng)、在采購(gòu)部實(shí)施采購(gòu)管理子系統(tǒng)，然后想當(dāng)然地認(rèn)為各子系統(tǒng)實(shí)施完畢之后，再做各子系統(tǒng)之間的接口，然后就完成了整個(gè)ERP系統(tǒng)。卻不知這五大管理職能間的密切關(guān)聯(lián)豈是通過(guò)做接口可以建立的，其結(jié)果可以在做了幾個(gè)接口之后發(fā)現(xiàn)。各部門(mén)對(duì)于接口的需求幾乎是沒(méi)完沒(méi)了的，今天需要這個(gè)數(shù)據(jù)的接口，明天又會(huì)提出另一個(gè)數(shù)據(jù)也要做接口。最終根本無(wú)法滿足，只得成認(rèn)各部門(mén)相互之間仍然是信息孤島，如圖1-12所示。

圖1-12部門(mén)間的信息孤島

這就是過(guò)去相當(dāng)一段時(shí)期內(nèi)ERP失敗的主要原因。這種實(shí)施方式既有企業(yè)自行開(kāi)發(fā)的情況，也有不同管理職能選用不同軟件供給商產(chǎn)品的情況。

ERP123是真正表達(dá)ERP分步實(shí)施原那么的實(shí)施方法論。特別是在強(qiáng)調(diào)ERP123應(yīng)用根底的條件下，從ERP1開(kāi)始就始終保持系統(tǒng)的整體性，在根本上就防止了信息孤島的產(chǎn)生。每一步都是一個(gè)完整的ERP系統(tǒng)，只是應(yīng)用的范圍和深度有所不同，而這種應(yīng)用范圍和深度的擴(kuò)大完全是基于同一個(gè)根底，都不需要做任何接口。新的范圍和深度的增加，自然可以做到信息共享，以最簡(jiǎn)單的方式逐步完成復(fù)雜的ERP系統(tǒng)，所以，ERP123所標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施ERP方法為需要實(shí)施ERP的企業(yè)指出了一條成功之路。?ERP123?(二)ERP應(yīng)用前的思考

●ERP是一項(xiàng)復(fù)雜的管理工程

●ERP會(huì)給您帶來(lái)歡樂(lè)與痛苦

●誰(shuí)都愿意獲取的歡樂(lè)多于痛苦

●惟有經(jīng)過(guò)慎重思考才能如愿以償

&2.1您是否需要ERP

對(duì)于您的企業(yè)而言，是否需要上ERP是必須要考慮的一個(gè)問(wèn)題?；蛟S是外部原因的脅迫，或許是內(nèi)部因素的驅(qū)使，或許根本就不需要ERP來(lái)幫助您管理企業(yè)。到底您屬于哪一種情況，不妨從本節(jié)分析的幾個(gè)方面作一些定位思考。

2.1.1考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

討論企業(yè)是否要上ERP時(shí)，在許多理由當(dāng)中有一個(gè)很站得住腳的理由是：重要的不是我們?cè)摬辉撋螮RP，而是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上ERP了沒(méi)有。這個(gè)理由很好地詮釋了外部環(huán)境在脅迫企業(yè)上ERP的一種態(tài)勢(shì)，反映了劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)使得企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅在產(chǎn)品上，而是已經(jīng)滲透到內(nèi)部管理手段上的競(jìng)爭(zhēng)了。當(dāng)今社會(huì)生產(chǎn)技術(shù)的高速開(kāi)展，已經(jīng)使得產(chǎn)品的技術(shù)差異變得很小，企業(yè)間的差異更多地表達(dá)在運(yùn)作模式上，而企業(yè)的內(nèi)部管理方式就是企業(yè)運(yùn)作模式的一個(gè)重要方面。特別在面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，已經(jīng)出現(xiàn)了以是否上了ERP來(lái)決定你能否成為供給商的情況，這是信息化時(shí)代帶給企業(yè)運(yùn)作模式的最直接的變化。

從電腦的產(chǎn)生到普遍應(yīng)用，被稱之為一次信息革命。這次革命跟以往的工業(yè)革命的最大區(qū)別在于，以往的工業(yè)革命實(shí)際上都是對(duì)人類體力的放大。而信息革命那么是對(duì)人類腦力的放大。所以她幾乎改變了人們生活和工作方式的所有方面，她對(duì)世界的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)以往任何一次工業(yè)革命。當(dāng)人們有了這個(gè)對(duì)腦力進(jìn)行放大的工具時(shí)，有誰(shuí)會(huì)在渴望取勝的競(jìng)爭(zhēng)中棄她而不用呢？所有的企業(yè)管理者都希望自己經(jīng)營(yíng)的企業(yè)能有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，至少他們不愿意忍受其他對(duì)手的腦力被放大，而自己卻沒(méi)有。

ERP是信息革命帶給企業(yè)管理者的一個(gè)工具，如同人們不會(huì)拒絕使用互連網(wǎng)和電腦一樣，企業(yè)管理者應(yīng)該不會(huì)拒絕接受ERP，特別是當(dāng)您的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)上了ERP的時(shí)候。

2.1.2企業(yè)規(guī)模定位

回憶有史以來(lái)的企業(yè)開(kāi)展歷程，其實(shí)就是一個(gè)規(guī)?；蛯I(yè)化的演進(jìn)史?？纯唇裉毂皇廊斯J(rèn)的優(yōu)秀企業(yè)，幾乎無(wú)一不是規(guī)?；蛯I(yè)化的典范。管理者對(duì)內(nèi)部管理的要求，就是要不斷地適應(yīng)規(guī)?；蛯I(yè)化開(kāi)展的要求。規(guī)?；鸵馕吨髽I(yè)管理范圍的擴(kuò)大，專業(yè)化那么意味著企業(yè)管理的深度或者是精細(xì)程度。

為了認(rèn)識(shí)規(guī)?；蛯I(yè)化是如何演進(jìn)的，不妨做一個(gè)企業(yè)開(kāi)展的進(jìn)程推演：某企業(yè)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，只有不到十個(gè)人。此時(shí)企業(yè)的老板對(duì)企業(yè)的方方面面都是清清楚楚的，他的客戶是誰(shuí)、他的供給商是誰(shuí)、他的產(chǎn)品是如何構(gòu)成的、客戶還欠他多少錢(qián)、他欠供給商多少錢(qián)、他每賣(mài)出一個(gè)產(chǎn)品能賺多少錢(qián)等。后來(lái)這個(gè)企業(yè)開(kāi)展到了百人以上，銷售區(qū)域也擴(kuò)大到假設(shè)干地方。老板發(fā)現(xiàn)他再也記不住這些數(shù)據(jù)了，于是他成立了財(cái)務(wù)部門(mén)專門(mén)管理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，成立銷售部門(mén)專門(mén)管理銷售數(shù)據(jù)，成立生產(chǎn)部門(mén)專門(mén)管理生產(chǎn)數(shù)據(jù)，成立供給部門(mén)專門(mén)管理采購(gòu)數(shù)據(jù)。此時(shí)他對(duì)企業(yè)的掌握在很大程度上是依賴于部門(mén)的匯報(bào)。而部門(mén)間的責(zé)任與協(xié)調(diào)那么要通過(guò)數(shù)百種單據(jù)。再后來(lái)該企業(yè)開(kāi)展到上千人，市場(chǎng)擴(kuò)大到假設(shè)干省甚至國(guó)外。此時(shí)由于規(guī)模的擴(kuò)大，部門(mén)經(jīng)理都無(wú)法記住本部門(mén)的數(shù)據(jù)，更不用說(shuō)老板了。于是有了更進(jìn)一步的專業(yè)化要求，部門(mén)中又再分為子部門(mén)，所有管理人員之間的責(zé)任與協(xié)調(diào)要通過(guò)數(shù)千種單據(jù)來(lái)進(jìn)行。

規(guī)?；蛯I(yè)化的演進(jìn)結(jié)果給企業(yè)帶來(lái)了一個(gè)負(fù)面的影響，那就是管理的分散化，特別在手工管理狀態(tài)下，無(wú)論你的專業(yè)化管理做得有多到位，你的數(shù)據(jù)始終分散在數(shù)千種單據(jù)中。很少有企業(yè)能夠每天對(duì)這些單據(jù)進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，而幾乎每一個(gè)企業(yè)管理者又總是想在最短的時(shí)間里掌握企業(yè)的各種狀態(tài)。此時(shí)，除了ERP之外，還有什么更好的解決方法嗎？如果我們把規(guī)?；瘜I(yè)化推演過(guò)程中的初始狀態(tài)稱為一種自然的集中管理的話，那么，ERP的意義就在于使企業(yè)在規(guī)?；蛯I(yè)化之后，借助電腦系統(tǒng)回歸到了集中管理狀態(tài)。

因此，在考慮您是否要上ERP時(shí)，請(qǐng)確定您企業(yè)的規(guī)模大小，您是否還根本能夠做到集中管理，或者您是否還能夠忍受分散管理給您帶來(lái)的種種不便。

2.1.3數(shù)據(jù)使您煩惱

在您經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中肯定經(jīng)常需要了解各種經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，比方您想了解您的產(chǎn)成品庫(kù)存是多少？您首先想到的是找到成品庫(kù)管理者，成品庫(kù)管理者告訴您目前倉(cāng)庫(kù)里的產(chǎn)成品數(shù)。此時(shí)也許您想通過(guò)財(cái)務(wù)證實(shí)一下，于是您又找到您的財(cái)務(wù)主管，財(cái)務(wù)主管立刻翻了賬本后告訴了您目前的產(chǎn)成品數(shù)，結(jié)果您發(fā)現(xiàn)這個(gè)數(shù)怎么比倉(cāng)庫(kù)管理者給您的數(shù)要大一些。帶著一些疑心，您又想到銷售肯定知道產(chǎn)成品數(shù)，于是又找到了銷售主管，結(jié)果銷售主管告訴您的數(shù)量又比財(cái)務(wù)主管的還要大。這就是數(shù)據(jù)給您帶來(lái)的煩惱，如果常常有類似的情況發(fā)生，那么，可以肯定您需要一個(gè)ERP系統(tǒng)來(lái)幫助您進(jìn)行企業(yè)管理。

其實(shí)，您的倉(cāng)庫(kù)管理者、財(cái)務(wù)主管、銷售主管都沒(méi)有錯(cuò)，也許他們都是盡職盡責(zé)的優(yōu)秀下屬。倉(cāng)庫(kù)管理者告訴您的是目前倉(cāng)庫(kù)里實(shí)實(shí)在在的有多少產(chǎn)成品。財(cái)務(wù)主管告訴您的是目前賬面上真實(shí)的產(chǎn)成品數(shù)，這個(gè)數(shù)之所以比倉(cāng)庫(kù)里的數(shù)大一些，是由于一局部發(fā)出產(chǎn)成品還沒(méi)有登賬，也許是還沒(méi)有開(kāi)票，仍然做為產(chǎn)成品庫(kù)存在賬面上。而銷售主管給您的數(shù)更大一些那么是由于您的銷售主管掌握的是所有沒(méi)有收到款的產(chǎn)成品，包括在庫(kù)的、發(fā)出沒(méi)開(kāi)發(fā)票的、開(kāi)了發(fā)票沒(méi)收款的。顯然這樣的三個(gè)數(shù)據(jù)所反映的并不是同一種狀態(tài)，在考慮到時(shí)間因素的情況下，手工管理時(shí)必然都存在滯后，加之這些狀態(tài)每時(shí)每刻都在隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程改變。于是您的煩惱就變成了“永遠(yuǎn)也搞不清楚產(chǎn)成品到底有多少？〞

ERP系統(tǒng)將通過(guò)實(shí)時(shí)管理和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理來(lái)解除類似的煩惱，所以說(shuō)，如果您有這樣的煩惱，就可以認(rèn)為您需要ERP系統(tǒng)來(lái)幫助您進(jìn)行企業(yè)管理了。

2.1.4聽(tīng)完匯報(bào)仍然困惑

在沒(méi)有進(jìn)行信息化管理的企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通常都是通過(guò)匯報(bào)這種方式來(lái)了解和掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的，這種匯報(bào)方式的最大弊端在于很容易掩蓋了隱患，因?yàn)槿说谋灸艽偈瓜录?jí)對(duì)上級(jí)匯報(bào)時(shí)總是報(bào)喜不報(bào)憂。當(dāng)然，您或許有足夠的能力對(duì)下級(jí)匯報(bào)的情況做出較為客觀的判斷，您或許也有足夠的魄力更換那些夸大成績(jī)隱瞞問(wèn)題的下屬。但是，這樣做以后，您發(fā)現(xiàn)仍然不能使您完全消除困惑。

例如您的財(cái)務(wù)主管來(lái)向您匯報(bào)產(chǎn)品本錢(qián)核算問(wèn)題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在您認(rèn)為很賺錢(qián)的某個(gè)產(chǎn)品上其本錢(qián)居然比售價(jià)還要高一些，您認(rèn)為這樣的產(chǎn)品還能繼續(xù)銷售嗎？財(cái)務(wù)主管告訴您，他們是嚴(yán)格按照確定的本錢(qián)核算方法計(jì)算出來(lái)的，這應(yīng)該不會(huì)有什么錯(cuò)。那么，難道是您的根本判斷出錯(cuò)了嗎？其實(shí)誰(shuí)都沒(méi)錯(cuò)，當(dāng)您企業(yè)生產(chǎn)的品種到了幾十個(gè)甚至上百個(gè)的時(shí)候，手工管理已經(jīng)很難將本錢(qián)精確地核算到每一種產(chǎn)品，甚至每一批產(chǎn)品上去了。特別是不能針對(duì)每一種每一批產(chǎn)品準(zhǔn)確計(jì)算其變動(dòng)本錢(qián)。在算粗賬的情況下，能使用的最好手段就是將各種不明確的費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)?，這種分?jǐn)偟姆椒o(wú)疑抹殺了各產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)，所以很容易出現(xiàn)看起來(lái)很賺錢(qián)的產(chǎn)品，其本錢(qián)卻居高不下。在手工管理的條件下，類似的困惑也許還會(huì)出現(xiàn)在生產(chǎn)管理和采購(gòu)管理中。

如果您在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中時(shí)常會(huì)出現(xiàn)一些類似的困惑，那么您應(yīng)該要選擇ERP來(lái)幫助您消除這些困惑。ERP的精細(xì)化管理將最大程度地為您釋困解惑。

2.1.5近期企業(yè)會(huì)有擴(kuò)展

在我國(guó)大陸范圍內(nèi)，企業(yè)總數(shù)以千萬(wàn)計(jì)，然而銷售額超過(guò)五千萬(wàn)的還不到二十萬(wàn)家。縱觀商海，銷售額小于2000萬(wàn)的中小型公司往往比營(yíng)業(yè)額上億的公司更加運(yùn)作自如，所謂船小好掉頭。但是每一個(gè)企業(yè)管理者也都非常清醒，在波濤洶涌的商海中，大船一定比小船更經(jīng)得起風(fēng)浪，也更能夠賺得更多的絕對(duì)價(jià)值。所以盡快擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模幾乎是每一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的追求。然而，當(dāng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)2000萬(wàn)到上億的成長(zhǎng)時(shí)，一定會(huì)面臨一道特殊的門(mén)檻，這個(gè)門(mén)檻就是一次系統(tǒng)的管理變革，它是企業(yè)成長(zhǎng)中必然的管理瓶頸。企業(yè)由原先幾名創(chuàng)業(yè)者管理轉(zhuǎn)變?yōu)樾枰僭O(shè)干部門(mén)管理和控制，由幾張簡(jiǎn)單的單據(jù)記錄管理過(guò)程轉(zhuǎn)變成需要數(shù)百種單據(jù)才能完成，需要更加標(biāo)準(zhǔn)的管理結(jié)構(gòu)和程序、更加專業(yè)的技能。這是一個(gè)不容無(wú)視的挑戰(zhàn)，許多企業(yè)就因?yàn)闆](méi)有很好地過(guò)渡，只有在風(fēng)浪中迷茫徘徊，更甚者那么在風(fēng)云變幻的商海中翻了船。

因此，如果您的企業(yè)已經(jīng)有明確的擴(kuò)展跡象，您應(yīng)該盡早考慮采用ERP系統(tǒng)來(lái)幫助您的企業(yè)盡快實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的管理。ERP是一種管理工具，當(dāng)您使用它時(shí)，就迫使您的企業(yè)管理逐步進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化。標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化管理能夠使您從創(chuàng)業(yè)初期身先士卒的繁瑣事務(wù)中解脫出來(lái)，所以您必須成為真正的舵手，為您的航船把握方向。

&2.2您需要什么樣的ERP

如果您已經(jīng)決定要在您的企業(yè)實(shí)施ERP，接下來(lái)最自然不過(guò)的考慮就是需要什么樣的ERP。本書(shū)前面已經(jīng)按照ERP的應(yīng)用程度和步驟將ERP分為ERP1、ERP2、ERP3，對(duì)不同的企業(yè)來(lái)講，可能它們會(huì)是一個(gè)完整的ERP，也可能僅僅是一個(gè)實(shí)施的步驟。希望通過(guò)本節(jié)的闡述，能夠幫助您根據(jù)本企業(yè)的情況，確定您需要什么樣的ERP。

2.2.1明確行業(yè)屬性

當(dāng)我們談到企業(yè)的行業(yè)屬性時(shí)，一般按照所從事的產(chǎn)品類型會(huì)分為鋼鐵行業(yè)、有色金屬行業(yè)、機(jī)械制造業(yè)、電子電器制造業(yè)、汽車(chē)制造業(yè)、石化行業(yè)、制藥行業(yè)、食品行業(yè)、流通行業(yè)、效勞行業(yè)等。但是，在我們考慮實(shí)施什么樣的ERP時(shí)，會(huì)有另外一種行業(yè)屬性的劃分。之所以會(huì)有這種不同的行業(yè)屬性劃分，主要是由ERP中最經(jīng)典的方案方法MRP所決定的。MRP即物料需求方案，在前面介紹ERP123的內(nèi)容時(shí)已經(jīng)對(duì)其方案方式進(jìn)行過(guò)介紹，這里所說(shuō)的另外一種行業(yè)屬性，就是根據(jù)企業(yè)在應(yīng)用ERP時(shí)，到底是否應(yīng)用MRP以及應(yīng)用的程度來(lái)進(jìn)行劃分的。一般可由此劃分行業(yè)屬性為離散行業(yè)、流程行業(yè)、混合行業(yè)、流通行業(yè)、效勞行業(yè)等。以下分別對(duì)這些行業(yè)及ERP123應(yīng)用的考慮進(jìn)行闡述。

1.離散行業(yè)

離散行業(yè)是指制造企業(yè)中的一類企業(yè)，他們的最主要特征為：生產(chǎn)過(guò)程中根本上沒(méi)有發(fā)生物質(zhì)改變，只是物料的物理形狀和組合發(fā)生改變，即最終產(chǎn)品是由各種物料裝配而成，并且產(chǎn)品與所需物料之間有確定的數(shù)量比例，如一個(gè)產(chǎn)品有多少個(gè)部件，一個(gè)部件有多少個(gè)零件，這些物料不能多也不能少。按通常行業(yè)劃分屬于離散行業(yè)的典型行業(yè)有機(jī)械制造業(yè)、汽車(chē)制造業(yè)、家電制造業(yè)等。這類企業(yè)也是在整個(gè)企業(yè)總數(shù)中占比例最大的企業(yè)，MRP這個(gè)經(jīng)典的方案方法就是從這類企業(yè)的信息化管理實(shí)踐中誕生的，由MRP開(kāi)展成的ERP同樣是從這類企業(yè)的應(yīng)用中產(chǎn)生的。

離散行業(yè)的ERP應(yīng)用特征為：可以用物料清單(BOM)來(lái)準(zhǔn)確描述產(chǎn)品構(gòu)成，就可以用MRP來(lái)作為企業(yè)的方案方法。因此，如果您的企業(yè)是屬于離散行業(yè)，那么您就可以先選擇ERP1完成財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，再選擇升級(jí)到ERP2完成銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)方案管理，最后再選擇車(chē)間管理、全面預(yù)算管理等升級(jí)到ERP3實(shí)現(xiàn)您的完整的、生產(chǎn)精細(xì)化管理的ERP系統(tǒng)。

2.流程行業(yè)

流程行業(yè)與離散行業(yè)的最大區(qū)別在于：生產(chǎn)過(guò)程中物質(zhì)發(fā)生了改變，最終產(chǎn)品與所需物料之間的數(shù)量比例關(guān)系容易隨生產(chǎn)條件的改變而改變，且最終產(chǎn)品所需物料的種類極少，以至于可以非常簡(jiǎn)單就計(jì)算出來(lái)。按通常行業(yè)劃分屬于流程行業(yè)的典型行業(yè)有石化行業(yè)、金屬冶煉行業(yè)、造紙行業(yè)、原料藥生產(chǎn)等行業(yè)。為說(shuō)明這類行業(yè)最終產(chǎn)品所需物料的種類極少這個(gè)特征，可以分別對(duì)這幾個(gè)典型行業(yè)進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單分析：金屬冶煉行業(yè)的最大量的物料只有一兩種，如鋼鐵行業(yè)就是鐵礦和焦炭，銅冶煉就是銅精礦；石化行業(yè)根本上就是石油；造紙業(yè)通常是木材；抗生素原料藥根本上就是淀粉。

流程行業(yè)的ERP應(yīng)用特征為：沒(méi)有必要、也不能用MRP來(lái)作為其方案方法，因?yàn)槠湮锪媳葦M少，且最終產(chǎn)品與所需物料之間的關(guān)系也根本上不能用物料清單(BOM)來(lái)描述。因此，如果您的企業(yè)屬于流程行業(yè)，那么您可以先選擇從ERP1開(kāi)始實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，如果有必要可以在ERP1完成之后，選擇用預(yù)算管理來(lái)代替完成您的方案管理，從而上升到ERP2，最后再實(shí)施全面預(yù)算管理及其他功能到達(dá)ERP3，實(shí)現(xiàn)您的完整的精細(xì)化管理的ERP系統(tǒng)。

3.混合行業(yè)

混合行業(yè)是指一般被認(rèn)為是流程行業(yè)的企業(yè)中，產(chǎn)品包裝本錢(qián)占有較大比例的一類企業(yè)。這類企業(yè)前期生產(chǎn)是流程的，后期包裝那么是離散的。如果沒(méi)有前期“原料〞生產(chǎn)，是通過(guò)購(gòu)置“原料〞來(lái)進(jìn)行包裝的，那么就是完全的離散行業(yè)。按通常行業(yè)劃分屬于混合行業(yè)的典型行業(yè)有制藥行業(yè)，化裝品生產(chǎn)、食品生產(chǎn)、酒類生產(chǎn)等行業(yè)。這類企業(yè)的前期生產(chǎn)與流程行業(yè)完全相同，后期生產(chǎn)與離散行業(yè)根本相同，但是后期有一個(gè)與一般離散行業(yè)最大的區(qū)別是混合行業(yè)的后期生產(chǎn)很少有半制品和在制品，這是由于這類行業(yè)的后期都是包裝，自動(dòng)化程度較高，往往都能做到當(dāng)天投料當(dāng)天完成。

混合行業(yè)的ERP應(yīng)用特征為：前期生產(chǎn)可以不考慮方案管理，后期生產(chǎn)由于完全可以用物料清單(BOM)來(lái)描述產(chǎn)品，所以可以用MRP物料需求方案來(lái)進(jìn)行方案管理。因此，如果您的企業(yè)屬于混合行業(yè)，您可以先選擇實(shí)施ERP1完成財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，再選擇升級(jí)到ERP2完成銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)方案管理，最后再選擇全面預(yù)算管理等升級(jí)到ERP3實(shí)現(xiàn)您的完整的精細(xì)化管理的ERP系統(tǒng)。

4.流通行業(yè)

流通行業(yè)的標(biāo)志為：不進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，只進(jìn)行產(chǎn)品買(mǎi)賣(mài)。其企業(yè)形態(tài)一般有物流公司、批發(fā)貿(mào)易公司、連鎖零售公司等。其中物流公司通常貨物的進(jìn)出量特別大，或許還會(huì)涉及到自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)的管理，所以業(yè)務(wù)管理上會(huì)有一些特殊要求。同樣，連鎖零售公司也是一種相對(duì)特殊的零售運(yùn)作方式，也會(huì)有一些獨(dú)特的管理方式。

流通行業(yè)的ERP應(yīng)用特征為：不管是什么形態(tài)的企業(yè)，都完全可以選擇ERP1來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，都完全沒(méi)有必要應(yīng)用MRP。因此，如果您的企業(yè)屬于流通行業(yè)，您可以先選擇實(shí)施ERP1完成財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理。然后，假設(shè)您的企業(yè)是物流公司或連鎖零售公司，那么要考慮選擇更專業(yè)的管理軟件來(lái)完成您的方案管理，從而提升到ERP2。而如果是普通的批發(fā)貿(mào)易公司，那么可以選擇預(yù)算管理來(lái)替代您的方案管理升級(jí)到ERP2。最后再選擇全面預(yù)算管理等升級(jí)到ERP3實(shí)現(xiàn)您的完整的精細(xì)化管理的ERP系統(tǒng)。

5.效勞行業(yè)

效勞行業(yè)與其他行業(yè)最大的區(qū)別就在于沒(méi)有產(chǎn)品，或者說(shuō)其產(chǎn)品是一種效勞。在這種形態(tài)下，通常意義的采購(gòu)管理、庫(kù)存管理和銷售管理都完全不一樣了。所以效勞行業(yè)對(duì)于ERP的應(yīng)用來(lái)講，確實(shí)是一個(gè)特殊的行業(yè)。典型的效勞行業(yè)如銀行業(yè)、酒店業(yè)、旅游業(yè)、電信業(yè)、餐飲業(yè)等。

效勞行業(yè)的ERP應(yīng)用特征為：由于不涉及產(chǎn)品，采購(gòu)的只是一些用品，銷售的是一種效勞，所以根本也可以應(yīng)用ERP1。因此，如果您的企業(yè)屬于效勞行業(yè)，您仍然可以首先選擇ERP1完成您的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理。在此之后，根據(jù)您的規(guī)?？紤]選擇專門(mén)針對(duì)您的業(yè)務(wù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)的專業(yè)管理軟件來(lái)升級(jí)到ERP2。最后再選擇全面預(yù)算管理等升級(jí)到ERP3實(shí)現(xiàn)您的完整的精細(xì)化管理的ERP系統(tǒng)。

2.2.2判定管理信息化程度

企業(yè)信息化是一項(xiàng)革命性工程，其主要內(nèi)容涵蓋企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面，涉及到各種各樣的概念，在談信息化的文章中更是常常出現(xiàn)各種英文縮寫(xiě)，如表2-1所示。

表2-1信息化中常見(jiàn)英文縮寫(xiě)

或許上表中并未把所有有關(guān)企業(yè)信息化的概念羅列出來(lái)，但看起來(lái)已經(jīng)讓人有些眼花繚亂的感覺(jué)了。在這樣的一堆概念下，如何來(lái)判定企業(yè)的信息化程度呢？其實(shí)所有這些概念根本上可以歸結(jié)為兩個(gè)方面的信息化內(nèi)容，即生產(chǎn)技術(shù)的信息化和管理技術(shù)的信息化。每當(dāng)談到企業(yè)信息化內(nèi)容時(shí)，都應(yīng)該清楚所談的是哪一個(gè)方面的內(nèi)容。惟有計(jì)算機(jī)集成制造(CIMS)是這兩方面信息化的集成。然而我國(guó)目前企業(yè)的開(kāi)展現(xiàn)狀向我們展示的是在生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)兩個(gè)方面的信息化程度都還很低，應(yīng)該沒(méi)有多少底氣來(lái)奢談CIMS，即便是全球最興旺的國(guó)家，實(shí)施CIMS的企業(yè)也是鳳毛麟角。而這里的企業(yè)管理信息化程度之所指是清晰的，就是針對(duì)管理技術(shù)的信息化程度。

當(dāng)然企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的信息化與管理技術(shù)的信息化會(huì)有一些聯(lián)系，比方生產(chǎn)過(guò)程的自動(dòng)化控制實(shí)際上可以自動(dòng)采集生產(chǎn)數(shù)據(jù)，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)也可以直接提供標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)據(jù)。然而，在沒(méi)有完成管理技術(shù)信息化的情況下，這些數(shù)據(jù)就算拿到又能放在哪里呢？在沒(méi)有完整的實(shí)現(xiàn)管理技術(shù)信息化的情況下，急于做接口獲取這些數(shù)據(jù)又能發(fā)揮多大作用呢？一般而言，企業(yè)都可以先分別獨(dú)立地考慮這兩個(gè)方面的信息化實(shí)施，當(dāng)?shù)竭_(dá)一定的程度之后再考慮對(duì)它們進(jìn)行集成。

從管理技術(shù)信息化的角度來(lái)判定您企業(yè)的信息化程度，從而確定您的企業(yè)目前需要什么樣的ERP。如果您的企業(yè)目前已經(jīng)完成了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，也就是意味著已經(jīng)完成了ERP1，那么您應(yīng)該朝著ERP2的目標(biāo)進(jìn)一步完善您的ERP，建立您的方案管理體系。同理，如果您的方案體系已經(jīng)完成，也就意味著已經(jīng)完成了ERP2，那么您的下一個(gè)管理目標(biāo)就是ERP3，建成您的整體信息化管理系統(tǒng)。顯然，這是一個(gè)簡(jiǎn)單的原那么，在實(shí)際判斷中或許會(huì)有很多需要進(jìn)一步辨析的狀態(tài)。比方，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理的標(biāo)志是業(yè)務(wù)產(chǎn)生的原始單據(jù)可以實(shí)時(shí)自動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)記賬憑證。如果僅僅是財(cái)務(wù)在使用計(jì)算機(jī)，采購(gòu)、銷售也在使用計(jì)算機(jī)，但并沒(méi)有自動(dòng)產(chǎn)生記賬憑證，那么或許您必須重新開(kāi)始ERP1。同樣，假設(shè)您的方案體系不能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，即銷售方案、生產(chǎn)方案、采購(gòu)方案都是分別做的，并且與訂單無(wú)關(guān)，那么您還是應(yīng)該重新開(kāi)始您的ERP2。更甚者，如果您只有財(cái)務(wù)在使用計(jì)算機(jī)，可能最好的方式是對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行一定的完善，同時(shí)做好您企業(yè)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作和管理專業(yè)化分工，為您的企業(yè)上ERP打下一個(gè)堅(jiān)實(shí)的根底。

2.2.3定位管理瓶頸

ERP用來(lái)幫助企業(yè)管理者進(jìn)行企業(yè)管理，其作用一定要表達(dá)在解決內(nèi)部管理瓶頸上，為此在您上ERP時(shí)，應(yīng)該分析企業(yè)的內(nèi)部管理瓶頸。從大的方面來(lái)看，中國(guó)企業(yè)普遍的管理瓶頸都是在銷售管理方面。究其原因可歸結(jié)到我國(guó)的社會(huì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)還沒(méi)有一個(gè)合理的分工，致使幾乎所有的企業(yè)都要面對(duì)終端客戶，這種狀況使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的首要問(wèn)題一定是銷售管理問(wèn)題，銷售管理成為企業(yè)的生死劫，而生產(chǎn)管理問(wèn)題那么不是其管理瓶頸。而如果社會(huì)的產(chǎn)業(yè)分工是合理的，那么許多生產(chǎn)企業(yè)的核心問(wèn)題就會(huì)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)管理問(wèn)題，因?yàn)榇藭r(shí)生產(chǎn)企業(yè)并不需要直接面對(duì)終端用戶(即直接與終端用戶進(jìn)行交易)，他們的主要目標(biāo)就是以最好的質(zhì)量按時(shí)完成經(jīng)銷商給的產(chǎn)品訂單。此時(shí)，生產(chǎn)管理、車(chē)間管理必然是其經(jīng)營(yíng)管理的瓶頸。所以就目前的情況而言，可能對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，在上ERP時(shí)都是首先考慮要解決銷售管理問(wèn)題，對(duì)于非生產(chǎn)企業(yè)就更是如此了。

這里不妨用一個(gè)企業(yè)實(shí)例來(lái)說(shuō)明管理瓶頸問(wèn)題。該企業(yè)是一家全國(guó)知名的白酒生產(chǎn)企業(yè)，在上ERP前由軟件供給商對(duì)企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研。結(jié)果發(fā)現(xiàn)內(nèi)部管理最突出的問(wèn)題就是生產(chǎn)方案的可執(zhí)行性太差，每月的生產(chǎn)方案約有1/3在執(zhí)行的時(shí)候要發(fā)生變更。這種變化必然造成包裝材料的積壓和浪費(fèi)(近百個(gè)品種、數(shù)千種包裝材料)。同時(shí)也造成產(chǎn)成品積壓，交貨又不及時(shí)的矛盾，因?yàn)橐钠贩N沒(méi)生產(chǎn)出來(lái)，而生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品已經(jīng)暫時(shí)不要。這個(gè)看起來(lái)是生產(chǎn)管理的問(wèn)題，但進(jìn)行了認(rèn)真分析之后發(fā)現(xiàn)，其實(shí)仍然是銷售管理問(wèn)題。生產(chǎn)方案之所以發(fā)生改變，是由于銷售訂單改變引起的，該企業(yè)面對(duì)數(shù)千個(gè)經(jīng)銷商(當(dāng)經(jīng)銷商的數(shù)量大到如此時(shí)，也等于是面對(duì)終端客戶了)，已經(jīng)無(wú)法確定經(jīng)銷商要貨的真實(shí)性，在沒(méi)有信息化管理手段的情況下，每個(gè)經(jīng)銷商的應(yīng)收款和存貨已經(jīng)無(wú)法核實(shí)。造成了難以控制的要貨請(qǐng)求，亂中生變也就成為必然。

當(dāng)您決定要實(shí)施ERP的時(shí)候，一定要定位您企業(yè)的管理瓶頸，應(yīng)該注意絕大多數(shù)企業(yè)都只能從ERP1開(kāi)始。當(dāng)然不要忘記實(shí)施ERP所需要的根底，沒(méi)有這個(gè)根底，就不能實(shí)施ERP，更談不上解決管理瓶頸問(wèn)題。&2.3您應(yīng)如何準(zhǔn)備實(shí)施ERP

在您決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)上ERP，并且初步判斷了要上什么樣的ERP后，需要考慮的問(wèn)題就是應(yīng)該怎樣來(lái)實(shí)施您的ERP系統(tǒng)。因?yàn)镋RP應(yīng)用的成功與否，實(shí)施方法起著最決定性的作用。一般而言，應(yīng)用軟件通常是固定的，但在其應(yīng)用中，或許會(huì)涉及到非常細(xì)致的功能，或許處理一項(xiàng)管理事務(wù)的方法有多種方式，常常認(rèn)為不能適應(yīng)的地方，可能會(huì)有多種變通方法，這就是固定的軟件，靈活的應(yīng)用，能否做到這一點(diǎn)，直接關(guān)系到實(shí)施的成敗。這促使您必須在實(shí)施前要有所準(zhǔn)備，以便保障實(shí)施的成功。

2.3.1向ERP專家進(jìn)行咨詢

對(duì)于實(shí)施ERP的企業(yè)來(lái)講，最大的困難在于企業(yè)內(nèi)部往往找不出既懂管理又懂計(jì)算機(jī)應(yīng)用特點(diǎn)的人才，有一定規(guī)模的企業(yè)中常常會(huì)有信息中心，而信息中心的人員通常只掌握一定計(jì)算機(jī)技術(shù)，不太熟悉業(yè)務(wù)管理。而長(zhǎng)期從事業(yè)務(wù)工作的人員對(duì)業(yè)務(wù)相當(dāng)熟悉，但又不太清楚計(jì)算機(jī)的處理特點(diǎn)。在這種情況下，幾乎無(wú)法從ERP應(yīng)用的角度對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)狀進(jìn)行透徹的分析，從而提出合理、切實(shí)可行又符合企業(yè)今后開(kāi)展的應(yīng)用需求。因?yàn)镋RP的應(yīng)用絕對(duì)不是對(duì)手工管理的模仿，這種高效率的管理工具應(yīng)用后必將簡(jiǎn)化管理，完全消除管理人員的四那么運(yùn)算，最理想的情況是將消除企業(yè)手工管理時(shí)用的成百上千種單據(jù)。所以，要到達(dá)簡(jiǎn)化的結(jié)果，卻要經(jīng)歷一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程。企業(yè)最好向ERP專家進(jìn)行咨詢，防止摸著石頭過(guò)河所要付出的昂貴代價(jià)。ERP工程是一種管理方式改革的工程，它不是一個(gè)計(jì)算機(jī)技術(shù)工程。它將撬動(dòng)整個(gè)企業(yè)的管理根底，所以摸著石頭過(guò)河、錯(cuò)了重來(lái)都將使企業(yè)付出較大的代價(jià)。并且這種代價(jià)的非經(jīng)濟(jì)因素可能要大于經(jīng)濟(jì)因素，業(yè)內(nèi)對(duì)過(guò)去實(shí)施ERP失敗較多曾經(jīng)發(fā)出了這樣的感慨：“上ERP找死，不上ERP等死。〞這種無(wú)奈的感慨也從另一個(gè)角度反映了實(shí)施ERP對(duì)企業(yè)的影響力。我國(guó)企業(yè)平均實(shí)施ERP的費(fèi)用不到其銷售額的1%，從經(jīng)濟(jì)因素上考慮何至于就要死呢？核心就在于它是管理工程。

向ERP專家進(jìn)行咨詢，將彌補(bǔ)企業(yè)沒(méi)有ERP專門(mén)人才的缺陷。專家可以幫助企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的ERP應(yīng)用需求分析。當(dāng)然您也要確定您所請(qǐng)的專家到底是不是ERP專家，如果僅僅是一個(gè)計(jì)算機(jī)技術(shù)的權(quán)威，或許其在ERP應(yīng)用上的作用比您的信息中心主任大不了多少。如果您請(qǐng)的是一個(gè)管理理論權(quán)威，或許其在ERP應(yīng)用上所起的作用與您的業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理的作用在伯仲之間。所以只有向真正的ERP專家進(jìn)行咨詢，才能到達(dá)對(duì)您的ERP應(yīng)用進(jìn)行的指導(dǎo)作用，并且一定不能忘記一個(gè)必要條件，那就是這個(gè)專家還必須了解您所從事的行業(yè)。

2.3.2做出整體規(guī)劃

整體規(guī)劃分步實(shí)施是ERP應(yīng)用中必須遵循的原那么，ERP123已經(jīng)為您指出了分步實(shí)施的步驟，整體規(guī)劃就是要根據(jù)您企業(yè)的具體情況，為保證ERP的整體性及適用性做出全盤(pán)的方案，它是指導(dǎo)企業(yè)ERP應(yīng)用的綱領(lǐng)。由于每個(gè)具體的企業(yè)解決問(wèn)題的方式和實(shí)施ERP的目標(biāo)不同，這里只能指出整體規(guī)劃應(yīng)該表達(dá)的價(jià)值。

1.符合企業(yè)管理改善的漸進(jìn)性

具有一定規(guī)模的公司在多年的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，一般都會(huì)形成一套固有的管理思想，這種思想在多年的實(shí)踐中被證明是行之有效的，否那么企業(yè)不可能開(kāi)展到今天的規(guī)模，也不可能有實(shí)施ERP的能力。但社會(huì)進(jìn)步的日新月異促使企業(yè)必須要改善管理工具，管理工具的改善將使行之有效的管理思想更加發(fā)揚(yáng)光大。這個(gè)過(guò)程是企業(yè)持續(xù)開(kāi)展必不可少的一步，盡管如此，這一過(guò)程只能是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。所以整體規(guī)劃要表達(dá)管理改善的漸進(jìn)性，不應(yīng)輕易進(jìn)行“企業(yè)流程再造〞，因?yàn)樵僭斓母杏X(jué)似乎是原有的管理內(nèi)容要全部否認(rèn)，而再造出來(lái)的流程還需證明比讓您的企業(yè)取得成功的固有流程更好，這個(gè)證明過(guò)程是需要付出代價(jià)的。而做好整個(gè)企業(yè)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作，按管理專業(yè)化分工的要求對(duì)管理職能進(jìn)行細(xì)分，就不至于造成太多的突變和企業(yè)內(nèi)部沖突。

2.適應(yīng)企業(yè)在管理技術(shù)進(jìn)步過(guò)程中的不穩(wěn)定性

企業(yè)在實(shí)施ERP的過(guò)程中，必然會(huì)發(fā)生一些機(jī)構(gòu)的變動(dòng)，同時(shí)也伴隨著一些業(yè)務(wù)流程的改變。這些是造成企業(yè)在管理提升過(guò)程中的不穩(wěn)定因素。在做ERP總體規(guī)劃時(shí)，要考慮到這些因素，可以用兩種方式來(lái)適應(yīng)企業(yè)的這種變化：其一為系統(tǒng)按照管理要素來(lái)設(shè)計(jì)，這些管理要素的組合是可以改變的，因?yàn)槿魏我粋€(gè)管理要素都與根本的數(shù)據(jù)根底是一致的，因此這些管理要素放在哪一個(gè)部門(mén)來(lái)執(zhí)行并不會(huì)影響到系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的改變；其二為在管理要素中的流程是局部可以由使用者來(lái)定義的，如通過(guò)使用工作流和審批流技術(shù)，各種單據(jù)走向和審批過(guò)程，都可以由企業(yè)管理者根據(jù)機(jī)構(gòu)改革后的權(quán)限，重新分配和定義。

3.表達(dá)目標(biāo)確定、過(guò)程可控的穩(wěn)步實(shí)施策略

ERP的實(shí)施目標(biāo)，最終是要使企業(yè)到達(dá)集中管理和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的可控性。盡管從原那么上可以按照ERP123的步驟建設(shè)管理信息化系統(tǒng)，但是，在每一步選擇除ERP123以外的擴(kuò)展應(yīng)用和增值應(yīng)用的時(shí)機(jī)和條件仍然是整體規(guī)劃的重要內(nèi)容。好的整體規(guī)劃使得我們?cè)贓RP的每一步實(shí)施中都能夠清楚地知道我們距離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，是否偏離了我們的目標(biāo)，最大限度地減少了失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

4.表達(dá)ERP所要求的整體性

相對(duì)于整體性而言，就是系統(tǒng)的分散性，而分散的系統(tǒng)往往就是目前所說(shuō)的信息孤島。以往企業(yè)信息化管理系統(tǒng)建設(shè)不成功最終都形成了信息孤島。那是一種按不同的管理職能設(shè)計(jì)不同子系統(tǒng)的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)方法，在這種方法指導(dǎo)下開(kāi)發(fā)出來(lái)的是一堆子系統(tǒng)，每個(gè)子系統(tǒng)之間不能進(jìn)行交流，最多勉強(qiáng)做成了數(shù)據(jù)接口，而通過(guò)這種接口所進(jìn)行的交流往往也只是單向的。這都是因?yàn)闆](méi)有一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)和一個(gè)統(tǒng)一的軟件技術(shù)平臺(tái)造成的，在這種情況下必然會(huì)形成信息孤島。因?yàn)闆](méi)有共同的應(yīng)用平臺(tái)，也就沒(méi)有完備的數(shù)據(jù)根底。所以總體規(guī)劃要強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)和技術(shù)支持平臺(tái)，從而保證系統(tǒng)的整體性。

5.實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的可追溯性

只有實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的可追溯性，才能真正做到對(duì)各項(xiàng)管理職能的監(jiān)控。將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步管理做為ERP1的最重要內(nèi)容，就是為了保證數(shù)據(jù)的可追溯性。例如：當(dāng)財(cái)務(wù)部感到某張憑證有問(wèn)題時(shí)，可以根據(jù)憑證號(hào)對(duì)應(yīng)出最詳細(xì)的業(yè)務(wù)發(fā)生情況；當(dāng)某部門(mén)費(fèi)用超預(yù)算的時(shí)候，可分析出其超預(yù)算的原因。信息化管理將以最快的速度澄清事實(shí)，數(shù)據(jù)的可追溯性是ERP整體規(guī)劃中自始至終要遵循的原那么。

2.3.3開(kāi)始進(jìn)行人員培訓(xùn)

ERP是管理工具，管理由人來(lái)進(jìn)行，能否用好這個(gè)工具取決于使用者對(duì)這個(gè)工具的認(rèn)識(shí)，取決于管理者對(duì)信息化管理方法所持有的觀念。中國(guó)改革開(kāi)放所取得的成就可謂令世人矚目，而總結(jié)取得成就的原因時(shí)，惟有“觀念的改變〞是最具說(shuō)服力的原由。率先改變觀念的企業(yè)家們總是成為了改革大潮中的弄潮兒。實(shí)施ERP就是企業(yè)內(nèi)部的管理改革，要取得成就同樣取決于管理觀念的轉(zhuǎn)變。ERP是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的具體改革，它不能像一個(gè)國(guó)家的改革那樣用數(shù)十年的時(shí)間來(lái)進(jìn)行觀念的逐步改變，要縮短改變的時(shí)間，惟有通過(guò)人員的培訓(xùn)來(lái)解決。當(dāng)然一個(gè)企業(yè)的改革與一個(gè)國(guó)家的改革是不可同日而語(yǔ)的，因此不能用培訓(xùn)來(lái)縮短國(guó)家的改革進(jìn)程。

一個(gè)企業(yè)的就大不一樣了，曾經(jīng)有過(guò)這么一個(gè)民營(yíng)企業(yè)實(shí)施ERP的事例：在ERP準(zhǔn)備上線的最后時(shí)刻，老板召開(kāi)了全體員工大會(huì)，對(duì)所有員工宣布下周開(kāi)始使用ERP系統(tǒng)，所有相關(guān)人員都會(huì)得到相關(guān)的使用手冊(cè)；如有任何管理人員認(rèn)為不能照此執(zhí)行，只好請(qǐng)其下崗待工；結(jié)果這個(gè)企業(yè)順利完成了ERP的上線工作。這個(gè)事例當(dāng)然只是定位在ERP上線的最后時(shí)刻，它反映了對(duì)一般操作人員的培訓(xùn)是相對(duì)簡(jiǎn)單的。然而ERP的培訓(xùn)絕對(duì)不僅僅是一個(gè)操作人員培訓(xùn)的問(wèn)題。這個(gè)事例中的企業(yè)ERP實(shí)施的整個(gè)過(guò)程實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)行了近一年，更重要的是在這段時(shí)間中對(duì)企業(yè)的各層領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行的培訓(xùn)。

您如果在實(shí)施ERP前就開(kāi)始對(duì)企業(yè)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，這樣做會(huì)對(duì)ERP實(shí)施有很多好處：首先是人的觀念的轉(zhuǎn)變并不是一種突變，它需要有一個(gè)過(guò)程；其次是ERP實(shí)施的過(guò)程將是外部實(shí)施人員與企業(yè)內(nèi)部管理人員頻繁交流的過(guò)程，企業(yè)內(nèi)部管理人員對(duì)ERP的處理方式理解得越多，雙方的實(shí)施人員就越容易溝通，而好的溝通就是成功實(shí)施最根本的保證；再次，好的ERP將完整記錄企業(yè)的所有管理操作，為企業(yè)構(gòu)造一個(gè)完備的數(shù)據(jù)根底，要到達(dá)這個(gè)目的，當(dāng)然需要企業(yè)所有相關(guān)操作人員嚴(yán)格按手冊(cè)操作。而到達(dá)了這個(gè)目的，就為管理者提供了全面豐富的企業(yè)運(yùn)作數(shù)據(jù)，同時(shí)也對(duì)管理者的管理水平提出了更高要求，即要學(xué)會(huì)從以前沒(méi)有的各種角度、用以前不能用到的各種指標(biāo)來(lái)透視企業(yè)。此時(shí)對(duì)管理者的培訓(xùn)能認(rèn)為是不需要嗎？所以，您一旦決定上ERP，就應(yīng)該盡早開(kāi)始進(jìn)行培訓(xùn)。

&2.4您該如何投入

對(duì)ERP的投入無(wú)外乎人力和資金兩個(gè)方面。一般而言，很難想象靠企業(yè)自身的力量來(lái)開(kāi)發(fā)一套完整的ERP系統(tǒng)，小的企業(yè)專業(yè)技術(shù)力量不夠，沒(méi)有能力自己完成，大的企業(yè)看起來(lái)似乎財(cái)大氣粗，或許自己感覺(jué)有能力完成，其實(shí)還是專業(yè)技術(shù)力量不夠，大小企業(yè)在過(guò)去自行開(kāi)發(fā)ERP的實(shí)踐中都有過(guò)無(wú)數(shù)失敗的教訓(xùn)。ERP軟件的復(fù)雜性，決定了不管對(duì)于大小企業(yè)，都有麻雀雖小五臟俱全的特征，縱觀國(guó)際國(guó)內(nèi)有影響的ERP供給商，無(wú)不投入數(shù)百人以至數(shù)千人的開(kāi)發(fā)隊(duì)伍?？峙潞茈y對(duì)這樣的ERP供給商做出虛張