經(jīng)銷商如何管理銷售產(chǎn)品

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在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，經(jīng)銷商經(jīng)常會(huì)被各種廠家及其產(chǎn)品搞得眼花繚亂，或保守不敢嘗試坐失賺錢機(jī)會(huì)，或莽撞帶來庫存積壓、資金被套，或雖已達(dá)成了廠家下達(dá)的銷售指標(biāo)卻不賺錢，或?qū)崿F(xiàn)了自己的目標(biāo)利潤卻沒能達(dá)成目標(biāo)銷量。豐富的產(chǎn)品供給，要求經(jīng)銷商學(xué)會(huì)如何對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類管理。

初級(jí)階段：產(chǎn)品分類運(yùn)作

經(jīng)銷商經(jīng)銷的產(chǎn)品品類眾多，根據(jù)銷量和利潤等特征，可以分為主打、一般和高利等三大品類：

主打產(chǎn)品

主打產(chǎn)品銷量大，單件毛利不高（最暢銷品牌的產(chǎn)品經(jīng)銷毛利為3％～8％），周轉(zhuǎn)快（廠家設(shè)倉的一級(jí)商和市內(nèi)二級(jí)商一般每天至少周轉(zhuǎn)一次），廠家產(chǎn)能充足且支持力度大，消費(fèi)者接受度高，能維護(hù)忠誠客戶和渠道穩(wěn)定，帶動(dòng)其他產(chǎn)品銷售。主打產(chǎn)品就是降低邊際成本、獲取利潤和現(xiàn)金流的主力產(chǎn)品。

操作主打產(chǎn)品的主原則是:資源聚焦，渠道聚焦，作為撬動(dòng)總銷量的武器。

此類產(chǎn)品單品數(shù)一般確定為3個(gè)以下，主打單品越少，資源越集中，穿透力越強(qiáng)。單品銷售占比最低應(yīng)保持20％左右，綜合占比最低應(yīng)保持40％以上，才能保證足夠的帶動(dòng)力和流動(dòng)資金的正常周轉(zhuǎn)。當(dāng)然，這個(gè)比例不是絕對(duì)的，應(yīng)由廠方實(shí)力、產(chǎn)品毛利水平、流動(dòng)速度和競爭環(huán)境來決定。

此類產(chǎn)品流動(dòng)性很大，必須保證安全庫存和貨源充足，必要時(shí)可將安全庫存系數(shù)提高30％以上。為了獲得充沛的現(xiàn)金流，在定價(jià)方面，單位毛利不可定得過高，著名品牌要參考對(duì)手的情況，設(shè)定在行業(yè)毛利率范圍之內(nèi)。

一般產(chǎn)品

一般產(chǎn)品的單品數(shù)多，市場需求穩(wěn)定，每個(gè)單品都有一定銷量，但都不屬暢銷之列；利潤比較適中，廠家廣告促銷支持少或干脆沒有，多數(shù)產(chǎn)品的產(chǎn)能有限，經(jīng)銷商通常也不將其作為重點(diǎn)推廣，而是跟隨主打產(chǎn)品，作為護(hù)翼和補(bǔ)充。

這種產(chǎn)品客觀上可以起到跟隨暢銷產(chǎn)品配貨的作用，并降低運(yùn)輸成本。比如本來一個(gè)主打品下游經(jīng)濟(jì)訂貨量是10件，那么再配6個(gè)其他單品各1件就可達(dá)到16件，增加了銷量，送貨效率也提高了。

但該類產(chǎn)品的廠家支持力度小，容易被銷售人員忽視。因此對(duì)此類產(chǎn)品，必須時(shí)刻追蹤銷售員開發(fā)終端情況，要求增加單品數(shù)、占據(jù)有利的排面和陳列位置。

此類產(chǎn)品品種多，管理難度大，訂貨復(fù)雜，很容易受其他產(chǎn)品或市場環(huán)境影響，形成滯銷積壓，所以要經(jīng)常檢查庫存，安全庫存以不斷貨為原則。一旦積壓，要迅速處理，拖久了再處理，產(chǎn)品容易死掉，爛在手里。

高利產(chǎn)品

高利產(chǎn)品的銷量占比較低（一般都在3％以下），但毛利很高（通常是行業(yè)平均值的1.2倍～2倍），通過與主打產(chǎn)品、一般產(chǎn)品的合理匹配，可以創(chuàng)造可觀的總體利潤。

比起前兩類產(chǎn)品，只有積極按照安全庫存（安全系數(shù)控制在0.9～1.1）和經(jīng)濟(jì)訂貨量進(jìn)行操作，才可能提升高毛利產(chǎn)品的流動(dòng)性?？梢匀藶榈匦纬梢环N半饑餓狀態(tài)，保持產(chǎn)品的緊俏性和誘惑力。

由于此類產(chǎn)品屬于暢銷產(chǎn)品的配貨產(chǎn)品，所以必須要求業(yè)務(wù)人員重點(diǎn)推薦，形成一個(gè)穩(wěn)定的客戶群和高利潤區(qū)。

高級(jí)階段：品類組合運(yùn)作

組合運(yùn)作，突破總銷量

分類完成后，經(jīng)銷商還要根據(jù)目標(biāo)利潤，緊盯目標(biāo)銷量，發(fā)揮組合優(yōu)勢，快的帶慢的，慢的補(bǔ)充快的，達(dá)到銷量和利潤的最大化。

案例：

春節(jié)后經(jīng)銷商李老板拿到了異地小廠“大姚”牌的7個(gè)新品雪糕，質(zhì)量與大廠不相上下。“大姚”對(duì)新品大幅度買贈(zèng)促銷，他便壓了5000件貨（商品3500件，贈(zèng)品1500件），計(jì)劃1個(gè)月內(nèi)清庫。

但前期市場預(yù)熱較慢，終端反應(yīng)冷淡，1個(gè)月內(nèi)只售出了1100件（買10送1，商品1000件、贈(zèng)品100件），剩余的3900件貨把庫位塞得滿滿的，其他暢銷品根本進(jìn)不來，老李要急瘋了。

大家分析討論后發(fā)現(xiàn)了以下問題:

老李在銷售“大姚”雪糕時(shí)，定價(jià)全部與行業(yè)排名前三的競品接近，高于當(dāng)?shù)匦∑放?％；

當(dāng)?shù)匦S在春節(jié)后曾短期對(duì)經(jīng)銷商推行10％的讓利，老李現(xiàn)在給出的利潤有很大優(yōu)勢；

分析銷售記錄后發(fā)現(xiàn)，在7個(gè)新品中有2個(gè)相對(duì)暢銷產(chǎn)品，銷量比其他5個(gè)產(chǎn)品多10％。

最后商定了解決問題的思路：調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格，選擇重點(diǎn)產(chǎn)品和重點(diǎn)渠道，運(yùn)用終端促銷，通過銷量爆破，迅速消化庫存并啟動(dòng)市場。

將“大姚”的價(jià)格調(diào)低5％；

將2個(gè)相對(duì)暢銷產(chǎn)品確定為主打，4個(gè)銷量在其次的確定為一般產(chǎn)品，1個(gè)銷量最小、檔次又較高的杯類產(chǎn)品確定為高利產(chǎn)品，其中，主打產(chǎn)品和一般產(chǎn)品的毛利與競品一樣，高利產(chǎn)品因競品無此類產(chǎn)品，所以將毛利從12％調(diào)高到15％；

推出一套直接對(duì)終端的促銷方案：同時(shí)買主打產(chǎn)品“小阿哥”和“小黑哥”各1件，送1件一般產(chǎn)品“小豆冰”，而且限時(shí)三天，限量搶貨—因?yàn)橹淮蛩隳贸鲑?zèng)品中的500件“小豆冰”來撬動(dòng)市場，重點(diǎn)針對(duì)學(xué)校和家批店促銷。

結(jié)果促銷活動(dòng)順利完成，而且在強(qiáng)力推薦下，順利帶出了一般產(chǎn)品和高利產(chǎn)品共300件，此次活動(dòng)共消化了庫存1800件，庫存還剩2100件(贈(zèng)品900件)。

這些重點(diǎn)終端在暴利的刺激下，紛紛向消費(fèi)者推薦“大姚”雪糕，銷量激增。剛開始，競爭對(duì)手以為老李在處理積壓貨，等他們反應(yīng)過來，終端冰柜里已經(jīng)沒有位置了。

一周過后，其他小廠產(chǎn)品幾乎銷量減半，終端要貨訂單卻如雪片般飛向老李，主打產(chǎn)品出現(xiàn)了斷貨，余庫的1200件產(chǎn)品中900件贈(zèng)品是凈利了！銷售趨勢良好，老李還在不斷進(jìn)貨，整個(gè)市場順利啟動(dòng)了起來，這一結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了老李的想象。

動(dòng)態(tài)運(yùn)作，突出重圍

產(chǎn)品分類會(huì)隨著市場環(huán)境、廠家推廣力度以及消費(fèi)者需求的變化等原因而轉(zhuǎn)化，原來暢銷的主打產(chǎn)品會(huì)變成一般產(chǎn)品，原來流動(dòng)慢的會(huì)變?yōu)榱鲃?dòng)快的。

因此，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品表現(xiàn)和終端調(diào)研，以及口味測試，在一般產(chǎn)品或高利產(chǎn)品中選拔有潛力的單品作為第二梯隊(duì)的主打產(chǎn)品，在原主打產(chǎn)品增長放緩時(shí)，可以直接調(diào)低后備主打產(chǎn)品的毛利（或通過促銷的方式釋放給下游渠道），推動(dòng)它進(jìn)入主打行列。

案例：

A公司正式進(jìn)入上海市場時(shí)，借助電視廣告，主打產(chǎn)品“酷可飛”開始滲透上海，小有銷路，也帶動(dòng)了10多個(gè)產(chǎn)品的銷售，只是整體狀況不溫不火。

1999年初，A品牌派出銷售部副總監(jiān)張總坐鎮(zhèn)上海。張總上任后，首先分析了各單品3年來的銷量，發(fā)現(xiàn)“酷可飛”一直呈下滑態(tài)勢，而與其口味相近的“荷俏鯉”雖是一般產(chǎn)品，但每年都在緩慢上升。張總為此走訪了市內(nèi)各大二批商，發(fā)現(xiàn)主要原因有三:

一是當(dāng)時(shí)A品牌除了電視廣告和少量獎(jiǎng)勵(lì)總經(jīng)銷外，再無任何渠道推廣活動(dòng)，這也是A品牌當(dāng)時(shí)在全國的一貫做法，而上海的同類競品的推廣手段卻相當(dāng)多樣；

二是定價(jià)不合理：“酷可飛”零售1.5元，該產(chǎn)品只留給二批10％的利潤，而當(dāng)?shù)卮蠊竞蛧H品牌給二批的利潤卻高出5％甚至更多，加上各種返利、促銷，利潤豐厚；

三是“酷可飛”產(chǎn)品老化，被當(dāng)?shù)匦鲁霈F(xiàn)的同類型、同價(jià)位競品截?fù)簟?/p>

一番調(diào)研后，張總認(rèn)為如果繼續(xù)推廣“酷可飛”，不會(huì)有大的突破，而且還會(huì)因上海政策傾斜影響周邊大市場，所以決定將市場反應(yīng)良好的“荷俏鯉”作為第二梯隊(duì)的主打產(chǎn)品。

此后張總說服了總部領(lǐng)導(dǎo)將“荷俏鯉”作為主打產(chǎn)品，零售價(jià)從原來的1.2元調(diào)整為1元，給二批的毛利從原來的10％調(diào)整為14％；從2月份開始，推出一整套“荷俏鯉”線上推廣，并隨行就市，根據(jù)庫存壓力或?qū)κ值氖袌龌顒?dòng)，隨時(shí)對(duì)二批采取短平快、限時(shí)限量的促銷活動(dòng)。

到4月份該產(chǎn)品已經(jīng)成為上海最火爆的產(chǎn)品，同時(shí)帶動(dòng)了20多個(gè)單品的銷售。DATE\@"M.d.yyyy"1.6.2020DATE\@"HH:mm"DATE\@"M.d.yyyy"1.6.2020DATE\@"HH:mm"14:34DATE\@"HH:mm:ss"14:34:51TIME\@"yy.M.d"20.1.6TIME\@"h時(shí)m分"2時(shí)34分TIME\@"h時(shí)m分s秒"2時(shí)34分51秒DATE\@