薪酬設計與立體化考核

/阿米巴的落地工具八定六表，八定即定位、定內部市場價值鏈、定費用項、定3s、定價、定盤點、定支配、定考核。六表即《盤點表》、《選購 和銷售表》、《單位時間核算表》、《日清月結三賬一物互控臺賬》、《比學趕幫超日工作支配落地卡》、《SST商務合同表》。企業(yè)依據(jù)八定六表詳細的實施落地，從而實現(xiàn)企業(yè)模式的運轉?！缎匠暝O計和立體化考核》的五大核心落地工具：1.日科舉——《比學趕幫超日工作支配落地表》2.月考核——《月度述職和問責表》3.年考核——《崗位股》和四個合同4.薪酬體系設計——《薪酬管理手冊》5.支持系統(tǒng)——五經垂直檢查考核體系分之合5322=5+5薪酬結構設計：1.5代表5種基本工資包括低保障工資、年功工資、學歷工資、全勤工資、崗級工資2.3種考核工資包括日、月、年考核工資（日考核對標日基本工資，月考核對標月度績效考核工資，年考核對標崗位股）3.兩個2分別代表記功和記過，及兩種非貨幣性收入4.5+5代表企業(yè)5個經營環(huán)和5個管理環(huán)分之合智庫的《薪酬設計和立體化考核》落地好處：1.分之合智庫立體化考核及薪酬設計可讓企業(yè)吸引和留住人才，同時又能適當限制成本，從而讓企業(yè)利潤較大化。2.老板可依據(jù)考核提綱挈領、綱舉目張，從而更好地管理企業(yè)。3.分之合薪酬設計機制讓核心骨干和技術人員再立新功，同時還能防止人走技亡，人才斷層。4.提高全員的敏感度，幫助企業(yè)實現(xiàn)“千斤重擔萬人挑，人人頭上有目標”。5.通過分之合模式讓老板從身累、心苦中解脫出來，實現(xiàn)企業(yè)自動化運轉，讓老板脫貧又脫身。分之合智庫幫助成千上萬家企業(yè)解決了經營和管理中的“病痛”。例如河北瑞星燃氣設備集團，為期九個月的服務周期，讓企業(yè)從原來的員工沒有朝氣及活力，中高層之間推諉扯皮，現(xiàn)場管理不規(guī)范，各崗位缺少規(guī)范和標準等，轉變成：1.分之合智庫立體化考核幫助企業(yè)現(xiàn)場管理達到規(guī)范化，有猛烈的質量意識和主子翁責任感，其它問題正在逐步落實解決。2.薪酬設計機制讓企業(yè)各員工對每個人每天的費用限制、質量管理及本班組創(chuàng)建的附加值（利潤）有很猛烈的意識。3.中高層績效考核，通過述職的方式已經得到了良好的效果，不僅對每個管理者的當月工作進行了公允、公正的考核，同時通過述職提高了每個管理者的管理水平。4.分之合模式的規(guī)范化管理體系正在逐步的建設和落實之中，現(xiàn)在基本實現(xiàn)了員工行為規(guī)范化、現(xiàn)場管理規(guī)范化、作業(yè)流程規(guī)范化。《薪酬設計和立體化考核》——五大核心落地工具為企業(yè)吸引和留住人才,同時又能適當限制成本，從而讓企業(yè)利潤更大化！1、科舉·科目一——《比學趕幫超日工作支配落地卡》和《機考》管理企業(yè)，老板必需提綱挈領、綱舉目張，這個“綱”就是“日考核”。對標全員工基本工資。企業(yè)日考核，主要針對企業(yè)文化、崗位職責、技巧等方面每天考試，通分之合智庫《比學趕幫超日工作支配落地卡》和機考兩個工具完成，以此讓員工來知道自已的工作崗位是什么，怎么才能把工作做好。其實我們的最終目的是讓全員知道自己要干什么，怎么才能把工作干好，怎么為企業(yè)帶來利潤?？己酥皇且粋€過程，激勵員工才是我們的目標。那我們該怎么做呢?首先是要把全員的思維標準和行為標準做成試題，然后將崗位職責的技能技巧做成題庫，讓全員進行考核，了解三量標準，即時量、數(shù)量、質量。只有員工把工作做好了，企業(yè)才會成長，才會提高利潤。2、科舉·科目二——《科舉72h極限訓練——行動支配落地方案》如何管理管理者，老板只需順瓜摸藤、掃描殺毒，查殺系統(tǒng)就是“月考核”。這企業(yè)月考核，對標月績效工資，通過《科舉72h極限訓練——行動支配落地方案》工具完成，主要目的是讓全員工復盤上月、指導下月。也就是員工要對上月的工作進行反省，找出問題所在，并做出解決方案和下個月的行動支配，以避開犯同樣錯誤。3、科舉·科目三——《日清周結月專項培訓費3賬1物互控臺賬》和四個合同讓核心骨干和技術人員再立新功，同時還能防止人走技亡、人才斷層。主要針對企業(yè)高管及技術人才，對標利潤分紅。通過《培訓合同》《勞動合同》《保密合同》《競業(yè)限制合同》《特殊崗位津貼合同》五個合同組成，培訓他們主子翁意識。4、薪酬體系設計——《薪酬管理手冊》提高全員的敏感度，企業(yè)管理才能實現(xiàn)“千斤重擔萬人挑，人人頭上有目標”。5、落地系統(tǒng)——五經垂直檢查考核體系讓老板從身累、心苦中徹底解脫出來，實現(xiàn)企業(yè)自動化運轉，讓老板脫貧又脫身。立體化考核詳細：1、日考核。讓企業(yè)戰(zhàn)略目標分解原委，從企業(yè)層面分解到每個員工，從年度目標分解成日工作支配。通過《日工作支配落地卡》形成比學趕幫超的氛圍，讓員工高標準滿負荷工作。日考核和日工資連接一起，讓考核不流于形式，真正對員工負責。2、月考核。讓管理者兢兢業(yè)業(yè)，管理者業(yè)務職責很重要，管理職責更重要，層級越高管理職責比重越大。通過《月度述職和問責表》對管理者的思想進行洗滌，讓管理者的管理職責案例化、可視化，固化優(yōu)秀案例管理自已、指導下屬、打造高效團隊。通過管理者的管理職責考核，讓企業(yè)文化落地，注入產品當中。讓企業(yè)銷售出去的每一件產品，都牢牢刻上企業(yè)文化的符號。3、年考核。讓企業(yè)重臣再立新功。沒有重臣、老臣就沒有企業(yè)現(xiàn)在，有了重臣、老臣就會阻礙企業(yè)將來，通過四個合同和崗位股，讓核心技術層和管理層加強動力，讓他們轉變“給老板干”和“給自已干”思想觀念。基本工資，月度績效考核工資、年崗位股（培訓費）是構成薪酬考核系統(tǒng)的三把鋒利的劍?；竟べY能夠保證企業(yè)的正常運行秩序和員工的基本生活，并且能在根本上徹底砍掉企業(yè)的腐敗行為（不作為、慢作為、胡作為、亂作為、假作為、惡作為）；運用《月度述職和問責表》，以實際業(yè)務為軸，對管理者整月的職責進行“剖析”，詳細了解管理者哪項職責做的好，哪項職責做的不足，并對其下一步工作支配的科學性、系統(tǒng)性、落地性、創(chuàng)新性進行精進。分之合智庫薪酬體系的落地模式是通過五種基本工資、三種考核工資、兩種功過收入、兩種非貨幣收入和日月年三種考核相掛鉤，和員工的工作過程和結果全部對應實現(xiàn)的。通過日考核——《比學趕幫超日工作支配落地卡》讓老板提綱挈領、綱舉目張，這個“綱”就是“日考核，通過日考核駕馭每個員工的工作狀況，將全員的“毒思想”、“毒行為”掃描刪除，讓企業(yè)做到：事事有支配，支配有標準，通過考核來檢查結果。通過月度績效考核讓每個管理者目標清、方向明、方法對、結果超，思想風清氣正，業(yè)務嫻熟精通。年度考核能夠幫助企業(yè)留住人才，杜絕人走技亡的現(xiàn)象。

“一管就死，一放就亂”是目前眾多企業(yè)管理上跳不出的怪圈，“能上不能下，能進不能出，能升不能降”更是眾多企業(yè)薪酬考核的難題?？茖W系統(tǒng)的薪酬考核模式是經營企業(yè)利刃上的刀尖，是解決員工執(zhí)行力的一劑良藥，更是穩(wěn)定軍心的定企神針，但于眾多企業(yè)而言，要么不考核，要么考核嚴峻流于形式，工資發(fā)放更是稀里糊涂，“窮廟富和尚”企業(yè)掙不到錢，高管的工資卻比誰都高，員工“旱澇保豐收”干多干少一個樣，干好干壞一個樣，無過即是功，最終員工難受、老板揪心、企業(yè)亂心。殊不知企業(yè)里員工有“三怕”最怕不公允、不公正、不公開，因此梳理紊亂的薪酬考核體系，搭建科學系統(tǒng)的考核和薪酬模式，已是箭在弦上，不得不發(fā)!一、基本工資納入考核基本工資是員工在法定工作時間內完成工作任務，企業(yè)必需支付的薪酬。但基本工資確定不是“大鍋飯”，企業(yè)發(fā)放的每一分錢都要有依據(jù)，因此員工必需依據(jù)時量、數(shù)量、質量去完成自己的工作，否則企業(yè)將扣除確定比例的違約金，分之合智庫提倡企業(yè)依據(jù)三量標準提煉員工核心職責，做成一日工作流程形成日考核，涵蓋了全部部門、全部人、全部崗位的核心職責和機制要素，并讓日考核體系和基本工資對標扼殺六種腐?。翰蛔鳛?、慢作為、假作為、亂作為、胡作為、惡作為，統(tǒng)一全員思想，統(tǒng)一全員行動，統(tǒng)一全員方法。二、月度績效植入科舉月度績效考核工資是指對各級人員每月進行考核后對標的嘉獎工資。分之合智庫提倡運用《科舉72小時極限訓練--行動工作支配落地方案》以科好、選好、干好為基礎，以實際業(yè)務為軸對企業(yè)文化、薪酬、機制、考核、方法用實際案例進行復盤，即以“八位一體”(組織要強、團隊要狼、目標要清、方向要明、方案要會、機制要準、考核要狠、結果才超)為模板制定下月行動支配，以小組PK、懸崖機制為方法對各級管理者揪頭發(fā)、照鏡子選拔出最佳的管理者以及最優(yōu)行動方案!實現(xiàn)對下個月工作進行指引和引導，同時打造企業(yè)人才梯隊。三、年崗位股嵌入法律社會上的“崗位股”、“身股”、“企業(yè)內部股份制”、“股權”、“股改”以及上市公司股票等，他們的核心本質是指“利潤分紅”是企業(yè)對高管和技術層“額外”的贈予，因為國家法律規(guī)定的基本工資、考核工資(獎金)企業(yè)已經發(fā)放了。崗位股和企業(yè)原來發(fā)的“紅包”是南轅北轍的，發(fā)“紅包”的企業(yè)是把自己的企業(yè)薪酬池變成了“糞池子”;還有的企業(yè)依據(jù)業(yè)務業(yè)績給大家發(fā)“紅包”，這種大部分是“別人栽樹他乘涼”因此崗位股必需以培訓費的形式發(fā)放，運用崗位股及四個合同(《勞動合同》、《培訓合同》、《競業(yè)限制合同》、《保密合同》)對公司高層和核心技術層進行考核，讓他們的利益和公司利益干脆聯(lián)系在一起，讓他們和老板“一條心”，確保核心技術層和高層的穩(wěn)定，讓他們提高自己收入的同時為公司再立