營造和諧氛圍 創(chuàng)建學習型組織

營造和諧氛圍創(chuàng)建學習型組織目前，創(chuàng)建學習型組織之勢轟轟烈烈，但我們也不能不清楚地看到，眼下許多組織對創(chuàng)建建立學習型組織，不清楚、不系統(tǒng)，隨意性大。存在著許多誤區(qū)。所以我認為，建立學習型組織必須走出以下幾種誤區(qū)：誤區(qū)一：錯將“學習型組織”當作“組織的學習與培訓”。其實這是不了解學習型組織的內涵與精髓，僅憑字面理解，“望文生義”，把學習型組織簡單理解為加強員工教育與培訓。還有些人簡單地認為，只要布置、傳達和貫徹上級的學習任務，有組織地學習一些上級的文件、領導的講話或一些技術方面的知識，發(fā)文件成立學習型組織機構，組織一些技能比賽、讀書、寫文章等活動就是學習型組織了。這樣不僅容易使學習型組織創(chuàng)建工作流于形式或停留在表面，也遠未發(fā)揮學習型組織的真正魅力與價值。而另外一個極端就是，很多單位把創(chuàng)建活動等同于日常工作的“翻版”，什么都帶上創(chuàng)建學習型組織的帽子或標簽，形成“泛化”的態(tài)勢。組織的學習與培訓固然是組建學習型企業(yè)的重要內容與成功渠道，但其不代表企業(yè)性質的靈魂，只有企業(yè)本身由傳統(tǒng)制造企業(yè)或服務企業(yè)轉變?yōu)橐浴爸R經(jīng)濟為使命”的學習型企業(yè)，才有可能實現(xiàn)本質的變化。誤區(qū)二：把創(chuàng)建學習型組織當作“另外一項工作”，與企業(yè)的經(jīng)營管理脫節(jié)，各級業(yè)務領導不參與，而只是讓工會、黨委、人力資源部或行政管理部門來負責。這樣容易導致學習型組織脫離實際，形成“虛化”的態(tài)勢，不利于促進組織的創(chuàng)新與深層次變革。其實，學習型組織是企業(yè)從整體的管理模式的轉換。把創(chuàng)建活動等同于上級領導布置的一項政治任務或母公司的硬性要求，沒有發(fā)自內心地理解學習型組織對于企業(yè)發(fā)展的價值和戰(zhàn)略意義，從而將其內化為全體員工真心認同的共同目標和內在需求，時間一長，將蛻化為形式主義。像“搞運動”一樣，簡單劃分幾個階段，而不是將創(chuàng)建學習型組織視為一個持續(xù)的學習、創(chuàng)新、變革的過程。誤區(qū)四：學習與工作分家。不少企業(yè)在組建學習型的企業(yè)時，往往是學習歸學習、工作是工作，二者涇渭分明，未能有機結合到一起，實現(xiàn)工作中學習、學習中工作，寓工于學、寓學于工。二者分家，我們所說的以學習改變員工的工作積極性、主動性與創(chuàng)造性無法實現(xiàn)。誤區(qū)五：對創(chuàng)建活動急功近利、期望過高，而忽略了持續(xù)的努力與漸變的過程。企業(yè)作為盈利組織，追求利潤無可厚非，企業(yè)的各種經(jīng)營活動也往往據(jù)此展開。企業(yè)創(chuàng)建學習型組織，就是想通過學習，提高全體員工的素質，提高企業(yè)的競爭力，提高企業(yè)應對變化的能力，以適應激烈的外部競爭。因而，企業(yè)在創(chuàng)建學習型組織的過程中，需要看到成果，需要看到變化，尤其需要那些可量化、易評估的市場業(yè)績來證明。然而，學習型組織的建設是一個思維變革的過程、一個文化變革的過程、一個不斷深入的過程，它不僅需要企業(yè)及其員工付出持續(xù)的努力，做出持續(xù)的改變，而且其效果也將是漸變、緩慢、堅固與長久的。許多企業(yè)在創(chuàng)建學習型組織之初急功近利、期望過高，對思維層面變革的難度缺乏認識，對學習型組織的真諦與作用缺乏了解，象評價營銷方案或實施促銷活動一樣要求，往往適得其反，失望而歸。不僅看不到滿意的成果，而且將極大地傷害企業(yè)創(chuàng)建學習型組織的意志與信心。我們中國長期以來形成一種“大”文化現(xiàn)象，如“大跨度”、“大手筆”、“大躍進”。眾所皆知，任何一種管理模式的成功實現(xiàn)或企業(yè)性質的完全轉型，需要一定的磨合時間，少則三至五年，多則十幾二十年，甚至有些需要上百年。即使世界頂尖的電子企業(yè)摩托羅拉在推行學習型企業(yè)之一的六西格瑪時，花費的時間不下十年，而為此付出的成本則是數(shù)十億之巨。但在很多地方，我們卻發(fā)現(xiàn)少數(shù)企業(yè)打出“一月一小變，一年一大變，兩年成功轉型”的口號。我時常在想，組建學習型企業(yè)旨在建立與健全企業(yè)的生存與發(fā)展之道，使企業(yè)的各個環(huán)節(jié)與領域實現(xiàn)質的飛躍，而非對外宣傳的商業(yè)廣告，狂轟爛炸一番即可。如果組建學習型企業(yè)只是鬧著好玩或一時沖動，倒不如依照現(xiàn)有模式按兵不動，或許經(jīng)營者還能賺幾個小錢安渡晚年。一旦確定組建學習型企業(yè)將是“傷筋動骨”、“勞民傷財”的事。企業(yè)經(jīng)營講究實效，規(guī)勸少數(shù)企業(yè)千萬別像大躍進時代放衛(wèi)星了，傷害的只能是自己。因而，我們強調企業(yè)尤其是企業(yè)的領導者，對創(chuàng)建學習型組織的目的、意義、作用與成果，要有一個更深刻的認識，創(chuàng)建學習型組織是企業(yè)的一個選擇。誤區(qū)六：神秘化思想。創(chuàng)建學習型企業(yè)組織理論是由美國麻省理工學院教授彼得·圣吉首先提出來的,目前國內創(chuàng)建學習型組織理論都借鑒了彼得·圣吉的基本理論。許多人認為,這個理論中的許多名詞晦澀難懂,內容博大精深,我們又不是科研機構,自然掌握不了這么高深的學問,這其實是一種誤解。學習型組織理論由外文翻譯而來,不太好理解是事實。但它的基本精神和主要內容和我們的觀念差距并不是很遠,只不過是用一種新的思想把我們已經(jīng)做的工作加以整合和改造而已。我國許多知名企業(yè)的成功實踐充分說明了這一點,像海爾、蒙牛等就是典型的例子。因此，總結國內企業(yè)在創(chuàng)建學習型組織過程中存在的問題，有助于這種新的管理思想與中國企業(yè)的實踐相結合，有助于我們的各類組織及專業(yè)服務機構更好地開展合作，圍繞學習型組織創(chuàng)建這一核心命題，共同思考，共同創(chuàng)造，共同成長，使學習型組織的建設充滿活力，富有成就?！獙崿F(xiàn)心靈深處的渴望自我超越就是學習如何擴展個人能力，創(chuàng)造出我們想要的結果，并且營造一種組織環(huán)境，鼓勵所有的成員自我發(fā)展，實現(xiàn)自己選擇的目標和愿景。組織應強化個人對于組織是真正有益的觀念并提供支持個人發(fā)展的組織環(huán)境。組織與成員之間應建立“和諧、優(yōu)美與均衡”的“盟約”關系。自我超越是學習型組織的精神基礎?！眯卵劬词澜纾ɑ驌Q個視角看世界）所謂心智模式，簡單地說就是我們每個人理解和看待周圍世界的思維模式。這種模式是在長期的生活，工作和學習中形成的，是以個人的價值觀與世界觀為基礎的。心智模式影響我們的認知方式，而通常人們不易察覺自己的心智模式以及它對行為的影響。因此，“學習如何將我們的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有助于改變心中對于周遭世界如何動作的認知。對于建立學習型組織，這是一項重大的突破”。——打造生命共同體共同愿景為學習提供了焦點與能量，并激發(fā)組織成員形成不斷向前超越的力量。它要求正式組織領導和員工擁有共同的使命感，組織領導必須愿意同員工交流個人觀點，鼓勵員工對未來做出卓越貢獻，從而取代員工對改革的抱怨，以及對領導個人愿景的被動服從?！ぐl(fā)群體智慧——見樹木又見森林系統(tǒng)思考是看見整體的一項修煉，是五項修煉的核心和基礎。其意義在于心靈的轉換：從看部分轉為看整體；從把人們（你的職工）看作無助的反應者（磨道里的驢——聽喝）轉為把他們看作改變現(xiàn)實的參與者；從對現(xiàn)狀只作反應轉為創(chuàng)造未來。要求人們樹立全局的觀念，形成整體動態(tài)搭配的能力和思維模式，運用系統(tǒng)的觀念看待組織的發(fā)展，將問題置于系統(tǒng)中思考，從動態(tài)發(fā)展的各種要素中尋求新的動態(tài)平衡。創(chuàng)造的神奇力量令人嘆為觀止，而它并非人們想象的那么高深莫測。創(chuàng)造的本質是用“新鮮的眼光看待熟悉的事物”，別人沒有認識到，而你認識到了。從蘇聯(lián)解體，到“一國兩制”，從“農(nóng)村包圍城市”，到“包產(chǎn)到戶”，從司馬光砸缸，到味精瓶上多開幾個孔，從洗地瓜、洗土豆的洗衣機，到大型超市、連鎖經(jīng)營，上至治國安邦之策，中至企業(yè)管理之道，下至生活小創(chuàng)意，無不是破壞與創(chuàng)造的產(chǎn)物。當年與司馬光一起玩耍的小伙伴，當伙伴落到缸里時，想到的是“讓人離開水”，去找梯子，喊大人；而司馬光思維與眾不同，他想到的是“讓水離開缸”，搬起石頭砸破缸，水流盡了，人就得救了。他運用的是“異類思維”，即創(chuàng)造性思維?！昂?！”總裁接過那張紙后，閱畢，馬上簽了一張5萬元支票給那年輕經(jīng)理。那張紙上只寫了一句話：將現(xiàn)有的牙膏開口擴大1mm?？偛民R上下令更換新的包裝。試想，每天早上，每個消費者多用1mm的牙膏，每天牙膏的消費量將多出多少倍呢？這個決定，使該公司第十四年的營業(yè)額增加了32%。這個故事給我們啟示是：一個小小的改變，往往會收到意料不到的效果。當我們面對新知識、新事物或新創(chuàng)意時，千萬別將腦袋密封，置之于后，應該“將腦袋打開1mm”，接受新知識、新事物。也許一個新的創(chuàng)見，能讓我們從中獲得不少啟示，從而改進業(yè)績，改善生活。索尼公司把耳機與一架收音機組合起來，發(fā)明了隨聲聽；高壓炸熟的雞和一種特殊的調料結合成人們愛吃的肯德雞；迪斯尼把米老鼠與旅游結合起來，創(chuàng)造了迪斯尼樂園；伯羅用一粒小球替代了鋼筆尖，于是圓珠筆就誕生了。創(chuàng)造看起來很神秘，其實很簡單：先把舊的破壞掉。永遠保持一顆年輕的心態(tài)，是創(chuàng)造的心理“起跑點”。“不斷改進”是日本企業(yè)管理中最重要的理念——日本人競爭成功的關鍵。“不斷改進”意味著每一個人的連續(xù)不斷的改進：從最高決策層、管理層到工人。豐田汽車公司董事長豐田英二說：“日本工人的特征之一就是既動手又動腦。我們的工人每年提供150萬條建議，它們的95%被投入實際的使用”。在尼桑汽車公司“任何一條能節(jié)省超過0.6秒鐘——如一個工人伸一下手或走半步的時間——的建議都被管理層認真的考慮”。當“不斷改進”，亦即創(chuàng)造成為一種思維和習慣時，愚笨的人就會變?yōu)槁斆魺o比；當一個企業(yè)中每一位員工的創(chuàng)造力得以競相迸發(fā)之時，學習型組織即將形成。惟有授權與分權，才能真正實現(xiàn)對員工的尊重和信任，才能保持組織的活力。但是并不意味著管理者什么都不做，相反，我們提倡管理的“深潛”。即對某些工作，管理者要一管到底。這樣做才能充分了解你所有的員工。且管理者親自抓的往往是亟待解決、驅動未來的工作，同時，過程中對細節(jié)的關注，處理角度的系統(tǒng)性、全面性，結果的及時有效，都可為下屬樹立榜樣。而這正是一種培訓方式。有效授權，“讓人做事”。前美國參議員及貝爾公司董事長查理波西談及他的管理心得時曾說：“在我從事管理工作的早期，曾經(jīng)得到的一個教訓是：‘不要想一個人獨撐大局，要仔細挑選人才，雇用人才，然后授權給他們去負責，讓他們獨立作業(yè)，并為自己的行動表現(xiàn)負責?！野l(fā)現(xiàn)，幫助我的下屬成功，便是幫助整個公司成功，當然，這也是我自己個人的最大成就?！边@番話讓我深刻體會到，一個公司的管理不再只是“做事”的方法，而是“讓人做事”的藝術。“讓人做事”必須先有效授權。建立一整套完善的授權管理體系，將公司的管理從"做事"的方法，轉向"讓人做事"的藝術是勢在必行的。那么究竟什么叫做"授權"呢？簡單地說，授權是指在分配工作的時候，賦予下屬相應的權利，準許下屬在一定范圍內調度人力、物力和財力；同時在工作中，允許下屬自行做出決定，以達成任務。權力就像握在手中的沙子，如果你用力地握緊它，它必定會從你的指縫中流失，造成企業(yè)內部的權力下滑，但如果你完全放松它，它會被風吹走，企業(yè)必將陷入一片混亂。所以，授權于管理之重要性，自不待言。有效的授權，既能讓下屬分擔工作，又可以人盡其才，減少資源浪費；有效的授權，既能讓員工承擔起責任，又可以有效激勵員工；有效的授權，既能培訓員工，又可以讓員工擁有成就感！授權藝術的全部內涵和奧妙在于：做什么？讓誰做？怎么做的更好？如果企業(yè)充分考慮到以上三個因素，采用合理的授權可以提高企業(yè)服務水平、增強市場競爭力，并且能不斷創(chuàng)新和增強企業(yè)的靈活性，增強組織決策的效率和水平。同時也能使管理層獲得更多的時間，緩解壓力，使員工獲得相對的信任與激勵。再比如：一個泰國人，他曾在一家跨國公司的中國區(qū)工作，他曾經(jīng)負責公司在中國的業(yè)務拓展，一次公司收購了一個內地的企業(yè)，當時企業(yè)已經(jīng)倒閉，政府非常感激他所在公司的行為，因為解決了近千人的工作問題。收購后公司派他和一個財務人員去做管理，對于公司員工的懶散他們早已耳聞。但他怎么也不明白為什么員工不愿意工作，等他到現(xiàn)場看后，他感到很鎮(zhèn)靜。他簡單列舉了兩個例子，一個是公司的廁所，他說是那種很原始的、讓人難以接受的狀況，其次是員工非常辛苦，但是卻沒有一個洗澡的地方，每天員工拖著疲憊的身體回去，他了解到當時很少有員工回家能洗淋浴。他很嚴肅的跟我說：那簡直不是人呆的地方，當然大家不愿意工作。而他所說的幾件事情，似乎并不起眼，但卻給這個企業(yè)帶了了新的生機。他首先組織全體員工開會，會上他一再強調的是他們的目的是要使員工生活的更好，沒有喊什么口，也沒有說什么企業(yè)的光榮歷史，他說那個會很簡單，但很實在。大概在開始重新生產(chǎn)后，他同時著手做兩件事情，一是在企業(yè)里建了一個免費的澡堂，這樣每個員工下班后可以洗完澡回家，減少了疲憊的感覺；其次他改建了企業(yè)原來的廁所，條件大大改善。按照他說的結果是，企業(yè)后來效益非常好，完全改變了收購之前的面貌，員工的積極性相當高。后來在當?shù)赜质召徚似渌钠髽I(yè)，他用類似的方法使企業(yè)告別了虧損。后來當?shù)卣e極邀請他給企業(yè)家培訓，他雖然離開那個地方，當?shù)仡I導依然經(jīng)常希望他回去，他說：“我其實只想說一句話，就是任何時候都要把你的員工當人看！”這句話對于我們來說很值得回味，高高在上的領導太多了！有些領導不僅不把員工當人看，有時候甚至都不把自己當人看。難道沒有那么一些企業(yè)的領導，為了個人的目的，卑躬屈膝，甚至舍棄個人尊嚴！他們根本沒有把企業(yè)盈利當回事，更沒有想到員工是什么！正面的來理解這句話，我想，領導人對員工的關懷始終是一個重要的工作，我給做領導的建議就是，除了完成你的其他職責外，你每天至少選擇關懷一個員工，不管你是董事長、總經(jīng)理，還是部門經(jīng)理，基層主管，你要把員工當人看！當然，更重要的是，領導應該時時刻刻銘記這句話。在暢銷書《首先，打破一切常規(guī)》中作者提出衡量一個工作場所優(yōu)勢的最簡單和最精確的方法，即十二個問題，其中之一是“我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？”更進一步看，經(jīng)常被強調的以人為本、員工滿意、以及平衡記分卡邏輯的根本都是對這句話的有力佐證。對員工的終極關懷，應該是領導者角色的根本！營造和諧工作環(huán)境。創(chuàng)造員工發(fā)展機會。人是有感情的動物，制度可以約束他，卻未必能管住他。所以管理者還須用心去營造一種和諧的企業(yè)氛圍，培養(yǎng)出家庭式的親密感情。北京大學企業(yè)管理系主任梁鈞平說：“企業(yè)的凝聚力、歸屬感，和給予員工的自我實現(xiàn)的機會，都是一種內在報酬。員工獲得內在報酬后，會培養(yǎng)出一種自我激勵的動力，使其在各方面與企業(yè)融為一體?！?/p>

團隊就像一個裝滿了水果的水果杯。作為容器的這個水果杯代表的可以是我們的公司，也可以是我們的團隊、我們的家庭，或者是一份新展開的合作關系。不論它代表的是什么，作為其中的一個成員，每一個人都有責任去維護和建設它，去吸引更多更好的水果加入這個杯子。

假如這個水果杯象征著我們的團隊，里面所盛的水果就代表團隊的全體成員。杯子與水果兩者之間是彼此依存的關系，它們互相證明了對方存在的意義和價值：水果杯為水果提供了聚集在一起的環(huán)境，使它們不至散落各處；而水果填滿了這個空的容器，使之成為一個真正的水果杯，實現(xiàn)了自己的價值。

團隊有選擇成員的權利，就像水果杯不會容納所有的水果，只有經(jīng)過挑選的才能置身其中。同時，團隊成員也有選擇的權利，當他們選擇進入這個“水果杯”的時候，就表示他們選擇了接受杯子里面的環(huán)境和它的規(guī)則、制度，同時接受杯中的其它水果。而為自己的團隊成員提供一個什么樣的“水果杯”是每一個團隊的領導人的關鍵職責。

一個是硬件的環(huán)境，一個是軟件的環(huán)境，一個是規(guī)則和制度。所謂硬件環(huán)境的建設，是指不論是一個公司的董事長還是一個家的家長，都應該盡最大的努力，讓這個杯子成為一個最安全、穩(wěn)固、舒適的地方，也就是讓我們的公司或家成為一個每個人都能從中找到安全感、獲得支持和依靠的所在；軟件環(huán)境指我們的家或公司的氛圍，應該是溫暖的、熱情的、快樂的……很多人在六星級的大樓中上班，卻并不感到舒適，就是因為其中冷冰冰的氣氛。

當然，僅有良好的硬件環(huán)境和氛圍的營造還不夠，更要注意到必須有一套完整的游戲規(guī)則，要有完整的一套制度和政策，它們將形成團隊的向心力和凝聚力，使團隊成員集合在一起，共同創(chuàng)造出最大的效益。每個團隊的成員在選擇加入這個團隊后，都要遵守這些規(guī)則、制度和政策，在任何時候都不應違規(guī)，無論是對人還是對己。有的時候我們擔心傷害對方，因此不按規(guī)則去要求其它人，這種出于善意的行為卻可能造成不良的后果。因為在一個團隊中，所有的成員都是緊密聯(lián)系、息息相關的，如果出現(xiàn)違反規(guī)則的行為，受到影響的不僅是某一個人，而是整個團隊。遵守規(guī)則是維護群體的利益，也是維護每個成員的利益。

在維護群體利益的前提下，同樣不可忽視每個成員的感受。團隊中的成員就像杯中的水果，每一個都有自己獨有的價值，都應該得到同樣的重視和尊重。團隊成員相互之間的相處則應該在維護團體原則的前提下，盡可能營造和諧融洽的氣氛。許多時候，人們之間的不合或分歧的產(chǎn)生只是出于某種誤會，就像榴蓮的刺會無意地刺到香蕉一樣，我們的言語和行為可能無心之中會傷害到別人。所以，團隊中不但要有良好的溝通，每個成員都應該對自己的言行采取謹慎的態(tài)度，時時關注同伴的感受，避免使對方受到傷害，這樣才能使團隊保持緊密的團結，更加高效地合作。集體跳槽逼迫雇主換位思考近年來，不僅高級雇員集體跳槽的事件發(fā)生的越來越頻繁，而且跳槽的雇員的職位也越來越高，有些人本身就已屬于原來所服務的雇主的核心決策層人員。由此所引發(fā)的一系列事實已經(jīng)引起了眾多有識之士的廣泛關注。但是，一個值得注意的現(xiàn)象是，社會輿論傳播這些信息的同時，在很大程度上把高級雇員集體跳槽的原因歸結為這些跳槽雇員與原所在公司的核心領導的個人關系方面。萬明堅與TCL的輿論對壘以及周險峰團隊與方正等，媒體幾乎是有意無意地發(fā)出了一致的聲音?！安还苁侵茈U峰的團隊集體奔向海信，還是萬明堅的團隊聚向長虹，擬或是\o"loreal,歐萊雅"歐萊雅的高級經(jīng)理層集體跳槽丁家宜，應該說都無可非議?！苯鹕杰浖綷o"ceo,CEO"CEO雷軍認為：如果微軟適宜于李開復的發(fā)展；如果TCL適宜于萬明堅的理想的實現(xiàn)；如果方正適宜于周險峰的生存或者施展才能；如果前述跳槽的員工都有成就感、優(yōu)越感、榮譽感以及足以發(fā)揮他們才智的空間，誰都不會輕易跳槽。雷軍在接受采訪時告訴本報記者：作為這些雇員的衣食父母，雇主，特別是雇主的核心決策者應該分析究竟是員工出了問題還是公司本身就存在問題。不能把所有的責任都推到這些跳槽的雇員身上，因為在法律框架內，他們都是相對自由的?！耙粋€雇主連他的雇員都留不住，這一事實就已證明雇主本身已出了問題。”雷軍說：“而高級雇員的集體跳槽更證明你的管理出了大問題，決策水平打了很大的折扣。”“最為關鍵的是，我們必須了\o"law,政策法規(guī),勞動合同,保險,勞資,休假,解雇"解雇員們需要什么？怎樣合理地滿足他們的要求？以及如何使他們長期留下來并安心地工作著?！蹦洗笊虒W院的一位教授在談到上述問題時同時指出：這些問題的出現(xiàn)，歸根結底是\o"culture,企業(yè)文化"企業(yè)文化的先進性也即企業(yè)的管理文明問題?！耙粋€讓員工缺乏成就感、歸宿感、優(yōu)越感，特別是榮譽感的企業(yè)或者雇主，根本談不上管理文明，也就不可能留得住員工！”比亞迪懂事局主席王傳福告訴本報：一個讓員工感覺沒有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，首先就動搖了這個團隊的核心凝聚力和讓他們安心工作的基本條件?！安还芩麄兲矍?、跳槽時、跳槽后對原來的雇主抱什么樣的心態(tài)，這一點并不重要。重要的是雇主必須站在雇員的位置上時時換位思考，徹底改變傳統(tǒng)的思維模式，以應對越來越趨于成熟的人才市場的流轉機制?！闭f明白了，創(chuàng)造讓雇員發(fā)展更為寬松和諧的\o"renxinghua,人性化"人性化環(huán)境，才是留住雇員的最根本的方法。營造一個互相尊重的環(huán)境，這是充分發(fā)揮人本主義理論作用的必要條件。也就是說，人的發(fā)展，自始至終都是在群體的影響下進行的。群體作為社會心理的主體，具有社會促進效應、凝聚性、模仿和暗示性、人際關系、心理氛圍、合作與競爭、個人在群體中的身份和地位對他的影響等作用。它對人行為的影響是以共識和情感為基礎的，在這個基礎上營造一個平等、團結、尊重的組織氛圍，這對于組織中的每個成員，將具有極大的感召力。工作場所中的快樂，是提供優(yōu)越服務的關鍵。因此，組織中的工作設計應注意考慮體現(xiàn)職工的價值，盡可能創(chuàng)造一個舒暢的工作環(huán)境。2005年2月，在中央舉辦的省部級主要領導干部提高構建社會主義和諧社會能力專題研討班上，胡錦濤同志明確提出，我們所要建設的社會主義和諧社會，應該是民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會。民主法治，就是社會主義民主得到充分發(fā)揚，依法治國基本方略得到切實落實，各方面積極因素得到廣泛調動；公平正義，就是社會各方面的利益關系得到妥善協(xié)調，人民內部矛盾和其他社會矛盾得到正確處理，社會公平和正義得到切實維護和實現(xiàn)；誠信友愛，就是全社會互幫互助、誠實守信，全體人民平等友愛、融洽相處；充滿活力，就是能夠使一切有利于社會進步的創(chuàng)造愿望得到尊重，創(chuàng)造活動得到支持，創(chuàng)造才能得到發(fā)揮，創(chuàng)造成果得到肯定；安定有序，就是社會組織機制健全，社會管理完善，社會秩序良好，人民群眾安居樂業(yè)，社會保持安定團結；人與自然和諧相處，就是生產(chǎn)發(fā)展，生活富裕，生態(tài)良好。這六條基本特征，內容十分豐富，既為我們描繪了社會主義和諧社會的美好藍圖，又給我們提出了構建社會主義和諧社會的具體要求，共同揭示了社會主義和諧社會的本質內涵。構建社會主義和諧社會的理論，把中國特色社會主義事業(yè)的總體布局，更明確地由社會主義經(jīng)濟建設、政治建設、文化建設三位一體，發(fā)展為社會主義經(jīng)濟建設、政治建設、文化建設、社會建設四位一體。這一理論拓展了中國特色社會主義的理論體系，使其更加充實、更加完善。理論的生命力在于與實踐的有效結合。構建社會主義和諧社會的時代主旋律正在神州大地回響，實現(xiàn)中華民族偉大復興、力促社會和諧穩(wěn)定已經(jīng)成為億萬華夏兒女的生動實踐。與其說領導者是一個職位，倒不如說它是一種角色，一種帶有多面性的綜合角色。也就是說，在不同的場合、不同的環(huán)境、不同的任務中，領導者將分別扮演不同的角色。領導者的角色是策劃者,控制者。1、領導者是設計者。學習型組織的領導者首先應該是一名設計者。因為當組織的設計不良時，任何人來當領導人，都將徒勞無功。如果一個單位就像一艘航行于大海的遠洋輪船，這艘船的領導者是船長、領航員或者舵手，這是傳統(tǒng)的領導職責。但我們忽略了另一個重要的角色，那就是船本身的原始設計者。如果本身的結構設計不合理，再英明的管理者也將徒勞無功。在學習型組織的時代，領導者的工作基本上是設計學習的過程，使組織中所有人都能有效處理他們所面對的重大課題。設計是一項整合的工作，領導人所要設計的工作包括：組織的政策、策略和系統(tǒng)。設計者必須確認各個組成部分能互相搭配，發(fā)揮整體功能，從而讓組織動起來。因此，領導者的設計工作不只是設計組織的結構、政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念?，F(xiàn)代的組織，它的結構、環(huán)境、資源、運作方式都不同于傳統(tǒng)的組織。領導者必須“適應”，甚至“塑造”這些因素，把它們組合成一個系統(tǒng)，以利于組織在激烈的市場競爭中獲得生存與發(fā)展。領導者要敢于和善于重新定義組織，重構團隊與網(wǎng)絡，重新制訂新辦法來挑選、培訓員工，制訂新的獎懲制度；要帶領大家一道制訂新政策、戰(zhàn)略與原則；要有遠見，并提供價值觀、目標以及戰(zhàn)略指導，以引導和管理組織。2、領導者是仆人。領導者還必須扮演仆人這個角色。也是我們長期倡導的人民公仆的內涵。這時的“仆人”指的是一種待人處事的態(tài)度，這種態(tài)度對“學習型組織”有關鍵作用。仆人心態(tài)是一種內心愿意服務他人的意愿。這種仆人的角色主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是為被領導的人服務，另一方面是為組織的目標、使命服務。領導者是組織中核心與精神之所在，領導者的仆人心態(tài)蘊涵一種舍我其誰的使命感，就是這種使命感，使他們毅然采取行動并帶領大家實現(xiàn)組織的目標。3、領導者是教師。好的領導者還應該是一名好的教師。讓員工明確地知道哪些行為是公司積極倡導和鼓勵的，幫助員工把握正確的方向，掌握必備的能力和技巧，這都是領導者的重要職責。老師的功能及要務，就如韓愈的《師說》：“師者，傳道，授業(yè)，解惑也?！眰鞯溃侯I導者在企業(yè)內必須不間斷將他個人的核心價值觀，組織內的行為準則，透過宣揚讓同仁能認同，進而形成一組共有的核心價值，例如迪士尼所謂讓快樂帶到全世界，每份工作即是舞臺。領導者要有傳道士的精神，激發(fā)企業(yè)對核心價值的認同。授業(yè)：要有孔子的因材施教胸襟，在授業(yè)或工作指教導時要具備多元的教學手法，善用各種不同的教學手法如演講，會談，說故事，個案研討，角色扮演等，來提升同仁的專業(yè)技能及管理能力。運用活潑化的教學手法來激發(fā)參與員工學習的動力，確保教學或教導有效。解惑：領導者除了要為組織找到共同愿景，來指導企業(yè)的發(fā)展；更要藉由分享與指導讓企業(yè)內的每一個人都有清楚的個人工作目標及認知在企業(yè)工作的意義