戰(zhàn)略管理理論部分

戰(zhàn)略管理理論部分第1頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五一、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派耗子問貓：“請(qǐng)問我該從哪走？”群貓回答：“這要看您想到哪里去?！睉?zhàn)略：確定目標(biāo)并根據(jù)目標(biāo)決定行動(dòng)方向。耗子再問：我該怎么走？屬規(guī)劃學(xué)派的貓甲：你應(yīng)先訂好計(jì)劃再走。屬適應(yīng)學(xué)派的貓乙：你可摸索著走吧，有錯(cuò)就換一條路。屬產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的貓丙：你為什么要去那？是否換一個(gè)目的地。屬資源基礎(chǔ)學(xué)派的貓丁：你應(yīng)先培養(yǎng)走路的能力，然后再去。2第2頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五一、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派

1960年代，三安范式（Anthony-Ansoff-AndrewsParadigm）出現(xiàn)三安：R.N.AnthonyH.I.AnsoffK.R.Andrews（一）三安范式：戰(zhàn)略乃是如何匹配（match）公司能力（capability）與其競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的商機(jī)。商業(yè)機(jī)會(huì)公司資源戰(zhàn)略基本工具：倫德（learned）等的SWOT分析波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix）3第3頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五三安范式的理論依據(jù)：資源配置不僅是社會(huì)的任務(wù)，也是企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織的任務(wù)。經(jīng)濟(jì)組織的戰(zhàn)略任務(wù)就是資源的配置過程，也就是資源與機(jī)遇的匹配過程（match）（二）戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟1.研究外部環(huán)境條件、發(fā)展趨勢(shì)、組織內(nèi)部的獨(dú)特能力。2.識(shí)別外部機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。3.決定機(jī)遇與資源的匹配。4.戰(zhàn)略選擇：優(yōu)勢(shì)——機(jī)會(huì)戰(zhàn)略劣勢(shì)——機(jī)會(huì)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)——威脅戰(zhàn)略劣勢(shì)——威脅戰(zhàn)略SWOT4第4頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix）(Cashcow)奶牛(Dog)瘦狗（Star）明星(ProblemChild)問號(hào)高低低市場(chǎng)份額銷售增長(zhǎng)率明星業(yè)務(wù)：一體化，市場(chǎng)與產(chǎn)品開發(fā)問號(hào)：市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)開拓奶牛：相關(guān)多元化，可能衰退則馬上收縮、剝離瘦狗：清算、剝離、收縮另外還有SPACE矩陣、IE矩陣等。5第5頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五1.2.3.4.業(yè)務(wù)組合分析

——BCG組合（增長(zhǎng)率/份額）矩陣基本框架關(guān)鍵在于各部分業(yè)務(wù)組合的有機(jī)匹配與長(zhǎng)短期盈利性的平衡。

明星問題瘦狗金牛行業(yè)銷售增長(zhǎng)率高+20%中0低-20%在行業(yè)中相對(duì)市場(chǎng)份額地位高1.0中0.5低0.06第6頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五高

銷售贈(zèng)長(zhǎng)率低高

市場(chǎng)占有率低明星產(chǎn)品?問題產(chǎn)品

$金牛產(chǎn)品狗類產(chǎn)品

餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包嘉頓公司業(yè)務(wù)項(xiàng)目整頓結(jié)果：發(fā)展(Develop):維持(Hold):(建議策略)收割(Harvest):放棄(Divest):香港嘉頓公司產(chǎn)品整頓案例7第7頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略－采用不同策略明星： 進(jìn)行較大規(guī)模的投資，但這類產(chǎn)品所需的資金必須由明星產(chǎn)品從市場(chǎng)上自己賺回來。金牛： 不必再進(jìn)行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。問題： 進(jìn)行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場(chǎng)開拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場(chǎng)上提高占有率。瘦狗 加速回收，早一點(diǎn)收攤，或轉(zhuǎn)換戰(zhàn)場(chǎng)第8頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略－企業(yè)總體策略分析把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應(yīng)該如何把資源分配在這些產(chǎn)品身上。如何看待企業(yè)成功與明星類、金牛類、問號(hào)和狗類產(chǎn)品的關(guān)系？安排在不同生命周期的階段都有產(chǎn)品存在，當(dāng)某一產(chǎn)品走到生命周期的尾聲，看看可不可以開發(fā)一種變更產(chǎn)品，而再創(chuàng)第二春。成功的路線金牛投資問號(hào)向明星轉(zhuǎn)化，投資明星向金牛轉(zhuǎn)化第9頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略－企業(yè)總體策略分析失敗的陷阱：金牛投金牛，用將來的機(jī)會(huì)賺取今天的錢；70年代美國(guó)的跑鞋市場(chǎng)ADDIDAS與NIKE之間的地位轉(zhuǎn)換。主要是由于忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，使自己的明星變成瘦狗。金牛的錢投到不明朗的產(chǎn)品，在牛身上擠了太多的奶，結(jié)果把牛擠死了。施樂在復(fù)印機(jī)上賺了很多錢，但沒有注意維護(hù)，而是去開發(fā)電腦，在低中端市場(chǎng)被CANON蠶食了一大片。思考：國(guó)內(nèi)不同行業(yè)之間的相互滲透。如家電業(yè)去做電腦、第10頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五1.2.3.4.失敗的路線

——BCG組合（增長(zhǎng)率/份額）矩陣基本框架明星問題瘦狗金牛行業(yè)銷售增長(zhǎng)率高+20%中0低-20%在行業(yè)中相對(duì)市場(chǎng)份額地位高1.0中0.5低0.011第11頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五3.2.4.1.新BCG矩陣分層專業(yè)分工產(chǎn)量規(guī)模僵持企業(yè)取得的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)多少企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位差別小大產(chǎn)量規(guī)模類：汽車、摩托車、冰箱僵持：進(jìn)入障礙低或退出障礙高，原材料，初加工行業(yè)分層：醫(yī)院、餐館專業(yè)分工：12第12頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五新BCG矩陣中市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)的關(guān)系企業(yè)取得的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)多少企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差別小大市場(chǎng)占有率投資回收率市場(chǎng)占有率投資回收率市場(chǎng)占有率投資回收率市場(chǎng)占有率投資回收率13第13頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五產(chǎn)量規(guī)模類行業(yè)隨著市場(chǎng)占有率的提高，投資回收率越高，因此應(yīng)想辦法提高市場(chǎng)占有率僵持類行業(yè)的投資回收率與市場(chǎng)占有率無關(guān)，不能通過提高市場(chǎng)占有率提高投資回收率分層類行業(yè)的投資回收率取決于企業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與市場(chǎng)占有率無關(guān)，所以獲得某種獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最關(guān)鍵專業(yè)分工類行業(yè)里的大、小企業(yè)投資回收率比中型企業(yè)高，（這是一個(gè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，而不是邏輯結(jié)果）新BCG矩陣中市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)的關(guān)系14第14頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五啟示：不要同時(shí)追求過多的目標(biāo)，特別是不要同時(shí)追求相互矛盾的目標(biāo)。企業(yè)不要“夾在中間”，做一條夾在峽谷中間的狗一個(gè)聰明人的目標(biāo)選擇公務(wù)員？企業(yè)家？大學(xué)教授？新BCG矩陣中市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)的關(guān)系15第15頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五BCG模型優(yōu)點(diǎn)對(duì)不同產(chǎn)品進(jìn)行分類管理；注意資金在不同產(chǎn)品間的最優(yōu)配置；有利企業(yè)業(yè)務(wù)組合的平衡；不足對(duì)市場(chǎng)地位和行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)過于簡(jiǎn)單；有時(shí)難以確定業(yè)務(wù)屬于哪一類；業(yè)務(wù)間的資金共用/配合可能并不是最關(guān)鍵的；16第16頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五（三）戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派批判①假設(shè)環(huán)境可預(yù)測(cè)：而環(huán)境是在不斷變化②要確定明確的目標(biāo)：企業(yè)往往對(duì)目標(biāo)模糊化③注重現(xiàn)有資源與未來資源匹配：沒有創(chuàng)新意識(shí)致命弱點(diǎn)：明茨伯格（H.Mintzberg）指出：在現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃思想中強(qiáng)調(diào)企業(yè)作為一個(gè)游戲規(guī)則接受者（Ruletaker）在產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，很少?gòu)?qiáng)調(diào)如何刻意去培養(yǎng)企業(yè)某種能力來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派也不注重企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培養(yǎng)，對(duì)企業(yè)如何通過創(chuàng)新打破游戲規(guī)則來獲得優(yōu)勢(shì)沒有提出有效的建議。17第17頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五二、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派與邏輯改良主義背景：1970年代，世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境大幅變化（73年石油危機(jī)）打破了三安范式的基石：環(huán)境可預(yù)測(cè)性。產(chǎn)生：三安范式（戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派）是以未來可預(yù)測(cè)為前提的，

1970年代以來的動(dòng)蕩環(huán)境動(dòng)搖了企業(yè)組織對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的信仰。而以環(huán)境不確定為基礎(chǔ)的“環(huán)境適應(yīng)學(xué)派”應(yīng)運(yùn)而生，這一學(xué)派強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)變化”，即最合適的戰(zhàn)略制定與決策過程依賴于環(huán)境波動(dòng)的程度。（一）代表人物及主要思想1.奎因（J.B.Quinn）：提出邏輯改良主義（LogicIncrementalism）奎因認(rèn)為：決策者知道自己的局限性及未來環(huán)境變化的不可測(cè)性，所以他會(huì)自覺地去嘗試獲取環(huán)境的相關(guān)信息，他還會(huì)讓最初的承諾保持為初步的、框架式的以接受未來的修正。這種漸進(jìn)改良有助于消除局限性，有助于形成共識(shí)，從而實(shí)施其戰(zhàn)略。18第18頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五2.自然選擇與適應(yīng)進(jìn)化論林德布羅姆的“摸著石頭過河”（MuddlingThrough）沃特斯（J.Waters）：應(yīng)急戰(zhàn)略（EmergentStrategy）明茨伯格等都認(rèn)為戰(zhàn)略是意外的產(chǎn)物，是企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化所采取應(yīng)急對(duì)策的總結(jié)。總之，管理不確定性成了企業(yè)的核心能力。伊丹敬之認(rèn)為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性。錢德勒（A.D.Chandler）的著名觀點(diǎn)：“組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略而改變”（StructurefollowsStrategy），錢德勒認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境，即滿足市場(chǎng)需要，而組織結(jié)構(gòu)則應(yīng)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的改變。本質(zhì)上，環(huán)境適應(yīng)理論是一種進(jìn)化觀，它的核心是“路徑依賴（PathDependency）”19第19頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五3.學(xué)習(xí)模型與學(xué)習(xí)型組織吉爾斯（WilliamGiles）通過研究殼牌公司，提出了“戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程（PlanningasLearning）”。圣吉（P.Senge）則在1990年代進(jìn)一步發(fā)展了這種理論，提出“學(xué)習(xí)型組織”戰(zhàn)略?！皩W(xué)習(xí)型組織”的前提是：外界環(huán)境在不斷變化，組織要通過不斷學(xué)習(xí)來更新知識(shí)以趕上時(shí)代發(fā)展的步伐（即適應(yīng)市場(chǎng)）。當(dāng)然，這種學(xué)習(xí)不能只為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí)，而要進(jìn)行創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，并進(jìn)行系統(tǒng)思考才行?！皩W(xué)習(xí)型組織”發(fā)展它的員工，使員工熱衷于并有能力適應(yīng)環(huán)境變化與變革自身；這種理論還強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)應(yīng)有“共同愿景”，公開溝通，使組織利益高于個(gè)人和部門利益。20第20頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五（二）環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的分析工具適應(yīng)學(xué)派的重點(diǎn)放在對(duì)不確定性環(huán)境的分析上，它最具代表的思想是“試錯(cuò)性”。1.SMFA法

S（Scanning）審視：早期訊號(hào)、預(yù)警

M（Monitoring）監(jiān)控：觀察趨勢(shì)

F（Forecasting）預(yù)測(cè)：預(yù)測(cè)可能發(fā)生的結(jié)果

A（Assessing）評(píng)估：環(huán)境變化對(duì)企業(yè)的影響

SMFA法強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)分析，不斷修正：環(huán)境的機(jī)遇代表可能，環(huán)境的威脅是潛在的約束。21第21頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五2.戰(zhàn)略不確定性評(píng)估矩陣兩維：重要性和緊迫性——用以評(píng)價(jià)環(huán)境事件策略組合：①影響大，緊迫性強(qiáng)——深入分析并制訂戰(zhàn)略；②影響大，緊迫性弱——監(jiān)控、分析、應(yīng)變；③影響小，緊迫性強(qiáng)——監(jiān)控④影響小，緊迫性弱——監(jiān)控與分析3.腳本分析（ScenarioAnalysis）確定腳本：對(duì)環(huán)境變化做出評(píng)估制定腳本戰(zhàn)略：應(yīng)對(duì)腳本制定應(yīng)對(duì)措施估計(jì)腳本發(fā)生可能性：估計(jì)事件發(fā)生的概率悔過分析（RegretAnalysis）：試錯(cuò)22第22頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五（三）適應(yīng)學(xué)派的局限1.由于戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派注重對(duì)環(huán)境的分析，而環(huán)境適應(yīng)學(xué)派則彌補(bǔ)了規(guī)劃學(xué)派關(guān)于環(huán)境是可測(cè)的缺陷，所以戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派把環(huán)境適應(yīng)思想納入了自身的體系。如規(guī)劃學(xué)派三安范式之一的安索夫（Ansoff）同時(shí)也是環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的重要人物。所以我們無法認(rèn)為環(huán)境適應(yīng)學(xué)派是一個(gè)“新的范式”。2.環(huán)境適應(yīng)學(xué)派帶有濃厚的生態(tài)類比色彩，這種戰(zhàn)略思想把企業(yè)的戰(zhàn)略看成是：設(shè)計(jì)一種生存在某種環(huán)境的動(dòng)物。這種生態(tài)類比思想產(chǎn)生一個(gè)悖論，即奧斯伯恩定律

(Osborn)起作用：高度特化和最完善適應(yīng)的動(dòng)、植物類型必將歸于消滅。23第23頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五3.環(huán)境適應(yīng)學(xué)派缺少有效的分析工具，人們覺得適應(yīng)學(xué)派

的思想有道理，但卻無法操作。適應(yīng)學(xué)派只強(qiáng)調(diào)要求組織采用適應(yīng)性的態(tài)度對(duì)待環(huán)境，而對(duì)企業(yè)究竟要如何選擇行業(yè)，如何積累和形成持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何與同行競(jìng)爭(zhēng)，針對(duì)不同的環(huán)境應(yīng)采取何種對(duì)策等都沒有予以回答。而此時(shí)已進(jìn)入1980年代：企業(yè)對(duì)多變的環(huán)境已有了一定程度的適應(yīng)，企業(yè)家們?cè)絹碓桨l(fā)現(xiàn)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)盈利影響巨大，同時(shí)哈佛大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷研究所開發(fā)了分析工具PIMS（ProfitimpactofmarketingStrategy）及SCP分析框架（Structure-Conduct-Performance），使得戰(zhàn)略的研究有了一個(gè)提高的機(jī)遇。24第24頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五三、產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派——戰(zhàn)略新范式

1970年代末期及至1980年代初期，世界經(jīng)濟(jì)形態(tài)發(fā)生了非常大的變化，其標(biāo)志是：——市場(chǎng)結(jié)構(gòu)越來越集中，產(chǎn)業(yè)組織的力量超越政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的力量?！笃髽I(yè)在行業(yè)內(nèi)形成壟斷，自由競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向壟斷競(jìng)爭(zhēng)。——產(chǎn)業(yè)資本密集、技術(shù)密集導(dǎo)致行業(yè)進(jìn)入障礙加大?！晒Φ钠髽I(yè)大多來自有吸引力的行業(yè)?；谝陨弦蛩?，戰(zhàn)略學(xué)家紛紛從適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略分析框架中跳出來，轉(zhuǎn)向?qū)ふ矣形Φ漠a(chǎn)業(yè)，從成本和產(chǎn)品差異化上來尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，出現(xiàn)了SCP、PIMS及波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論為代表的戰(zhàn)略新范式。

產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派范式是一個(gè)跳躍，與三安范式并無邏輯上的聯(lián)系。25第25頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五（一）S-C-P與PIMS為新范式提供了可靠工具1.理論假設(shè)產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的代表人物均為哈佛大學(xué)商學(xué)院教授。梅森（E.S.Mason）：1938年在哈佛成立了一個(gè)產(chǎn)業(yè)組織研究組。貝恩：梅森的研究生。波特（M.Porter）他們的核心思想：企業(yè)戰(zhàn)略必須與其環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)則是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最直接環(huán)境，每個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)又決定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的范圍，從而決定了企業(yè)的潛在的利潤(rùn)水平。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素有兩個(gè)：一是行業(yè)的盈利能力，二是企業(yè)在行業(yè)中的地位。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派第一次把企業(yè)擠出了戰(zhàn)略分析的中心第一次把產(chǎn)業(yè)分析放到了戰(zhàn)略分析的中心因此，產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派是一種新的戰(zhàn)略范式！26第26頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五2.S-C-P分析框架梅森的弟子貝恩在其老師的著作《大企業(yè)的生產(chǎn)與價(jià)格政策》一書指導(dǎo)下，于1959年出版了《產(chǎn)業(yè)組織》，第一次提出S（結(jié)構(gòu)）-P（績(jī)效）分析工具，而后謝勒（F.M.Scherev）1970年出版了《產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與績(jī)效》，確定了S-C-P框架。他們的重點(diǎn)是：大多數(shù)市場(chǎng)是不完全競(jìng)爭(zhēng)的，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定了廠商的行為，而這些行為又決定了企業(yè)的業(yè)績(jī)。哈佛學(xué)派的上述觀點(diǎn)遭到奉行經(jīng)濟(jì)自由主義的芝加哥學(xué)派的猛烈抨擊，芝加哥學(xué)派認(rèn)為市場(chǎng)集中度高是組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效高的結(jié)果而不是原因。兩種學(xué)派都注重哪些因素決定了市場(chǎng)組織間的效率差異。27第27頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五3.PIMS

ProfitImpactofMarketStrategy是哈佛大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷研究所的研究成果。這種方法列出37個(gè)戰(zhàn)略要素：市場(chǎng)份額、營(yíng)效開支、產(chǎn)品質(zhì)量、R&D開支、投資密度等等。他們認(rèn)為：企業(yè)的業(yè)績(jī)差異的原因80%以上可由上述因素來解釋。PIMS的戰(zhàn)略分析框架：市場(chǎng)結(jié)構(gòu)→戰(zhàn)略+策略→績(jī)效+競(jìng)爭(zhēng)地位這跟S-C-P分析框架有驚人的相似之處。也有些學(xué)者把PIMS歸到戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派。28第28頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五（二）波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想邁克爾·波特于1980年、1985年、1990年分別出版了《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、三部巨著，奠定了他在戰(zhàn)略管理中的大師地位。波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論要點(diǎn)：①創(chuàng)立了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的哈佛廣場(chǎng)模型（五要素分析）②總結(jié)了三種企業(yè)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，后又歸納四種戰(zhàn)略③提出“腳踏兩只船戰(zhàn)略必然導(dǎo)致低利潤(rùn)”④針對(duì)后人對(duì)其理論缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的考慮指出，在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書提出了“價(jià)值鏈分析”。⑤波特分析了進(jìn)入壁壘和移動(dòng)壁壘的構(gòu)筑方法。⑥波特提出戰(zhàn)略行動(dòng)方向29第29頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五（三）產(chǎn)業(yè)組織范式的局限1.芝加哥學(xué)派的質(zhì)疑行業(yè)集中度與利潤(rùn)率、價(jià)格是否呈正相關(guān)？貝恩認(rèn)為：行業(yè)集中度提高，但芝加哥學(xué)派的重要人物布里曾（Y.Brozew）則否定了這一斷言，從而從根本上動(dòng)搖了產(chǎn)業(yè)組織范式的基礎(chǔ)。2.批量顧客化（massCustomization）對(duì)“戰(zhàn)略選擇不能腳踏兩只船”的質(zhì)疑。批量顧客化方式通過零存貨降低了成本，同時(shí)通過個(gè)性化，差異化的生產(chǎn)滿足了顧客的需求。3.1990年對(duì)美國(guó)西南航的研究發(fā)現(xiàn)同行業(yè)不同業(yè)間的業(yè)績(jī)差異遠(yuǎn)大于行業(yè)間的差異，使產(chǎn)業(yè)組織范式的著重于對(duì)行業(yè)的選擇而輕視對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素分析的重點(diǎn)陷入窘境。30第30頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五四、資源基礎(chǔ)論與核心競(jìng)爭(zhēng)力理論（一）資源新范式的理論準(zhǔn)備與實(shí)踐1.經(jīng)濟(jì)理論的新發(fā)展，如契約理論、激勵(lì)理論、不對(duì)稱信息理論、戰(zhàn)略聯(lián)盟理論使得管理學(xué)家可從企業(yè)內(nèi)部尋找企業(yè)業(yè)績(jī)的理論解釋。2.日本企業(yè)得成功使人們感到內(nèi)因在競(jìng)爭(zhēng)中具有重要作用。另外，1980年代以后，許多企業(yè)感到無法在眾多領(lǐng)域里成為世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)者，紛紛清理非核心業(yè)務(wù)，出現(xiàn)“歸核化”（Refocusing）趨勢(shì)。3.進(jìn)入1990年代以后，經(jīng)濟(jì)全球化，世界經(jīng)濟(jì)一體化使國(guó)家邊界模糊化；信息化浪潮又使行業(yè)界限模糊化；創(chuàng)新成為新經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段。這一切都促使戰(zhàn)略學(xué)者尋找新的戰(zhàn)略范式以不變應(yīng)萬變。31第31頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五（二）資源基礎(chǔ)論的基本假設(shè)資源基礎(chǔ)論（Resource-BasedView）—RBV它包括了核心競(jìng)爭(zhēng)力（CoreCompetence）理論基本假設(shè)：①企業(yè)具有不同的有形與無形的資源，這些資源可能轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)特的能力；②資源在企業(yè)間是不可流動(dòng)的且難以復(fù)制的，這些獨(dú)特的資源與能力是企業(yè)獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉；③當(dāng)一個(gè)企業(yè)具有獨(dú)特、不易復(fù)制，難以替代的資源時(shí)，它就能比其他企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。④RBV將企業(yè)看成是一系列獨(dú)特資源的組合而不是同質(zhì)的“黑箱”。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論也基本如此，但它更強(qiáng)調(diào)：戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)是培植企業(yè)對(duì)自身?yè)碛械膽?zhàn)略資源的獨(dú)特的運(yùn)用能力——核心競(jìng)爭(zhēng)力。32第32頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五（三）資源基礎(chǔ)論的主要內(nèi)容1.資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力資源（Resources）可以是有形的，也可以是無形的；能力（Capabilities）卻總是無形的，或者說資源是可以交換的，而能力卻不可交換。核心競(jìng)爭(zhēng)力（CoreCompetence）

RBV認(rèn)為：成功的企業(yè)依賴能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)租的資源；經(jīng)濟(jì)學(xué)區(qū)分了李嘉圖租（稀缺性資源租金）和熊彼特租（創(chuàng)新性租金）。但當(dāng)今社會(huì)沒有任一種資源永遠(yuǎn)處于稀缺或新穎狀態(tài)，所以企業(yè)必須不斷持續(xù)地創(chuàng)新。33第33頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星期五3.核心競(jìng)爭(zhēng)力理論

1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）發(fā)表“公司核心競(jìng)爭(zhēng)力”一文，奠定了核心競(jìng)爭(zhēng)力理論基礎(chǔ)，也使他們名聞四海。核心競(jìng)爭(zhēng)力是：組織中的累積性學(xué)識(shí)，特別是運(yùn)用企業(yè)資源的獨(dú)特能力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力讓別的企業(yè)難以模仿的原因主要有：具很強(qiáng)的隱匿性，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到難以言表，即只可意會(huì)不可言傳；它是人與物，人與人關(guān)聯(lián)的復(fù)合體，它是長(zhǎng)期積累的產(chǎn)物，包括許多不可逆轉(zhuǎn)的專用投資。

核心競(jìng)爭(zhēng)力管理的內(nèi)容：識(shí)別、培育、擴(kuò)散、應(yīng)用34第34頁(yè)，共39頁(yè)，2023年，2月20日，星