書吧柳傳志的管理三要素

書吧柳傳志的管理三要素

書吧：柳傳志的管理三要素<p :3.75:0;:3.75:0;:4"><p :3.75:0;:3.75:0;:4">柳問(wèn)來(lái)源：廣州日?qǐng)?bào)張濤著看點(diǎn)：這是一本深入闡述柳傳志管理思想的作品。作者分別從管理三要素：“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊(duì)伍”出發(fā)，講述了柳傳志的管理思想。另外，作者還精選了大量柳傳志未曝光的內(nèi)部演講實(shí)錄。如何解決“1+1<2”的問(wèn)題（1）“1+1<2”的問(wèn)題是指有了一個(gè)班子，會(huì)比一把手一人管理強(qiáng)，但是班子成員的積極性調(diào)動(dòng)不充分，領(lǐng)導(dǎo)者就無(wú)法實(shí)現(xiàn)合力管理，產(chǎn)生等于2或遠(yuǎn)大于2的效益。那么，到底應(yīng)該如何解決這一問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)“1+1〉2”呢？答案其實(shí)很簡(jiǎn)單：通過(guò)激勵(lì)手段，激發(fā)和調(diào)動(dòng)班子成員的積極性。在企業(yè)管理中，激勵(lì)手段主要有兩種：一種是物質(zhì)激勵(lì)，比如通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，讓班子成員參與二次分配，從物質(zhì)角度1/11書吧柳傳志的管理三要素產(chǎn)生主人翁的感覺；一種是精神激勵(lì)。其中，最難做的不是物質(zhì)激勵(lì)，而是精神激勵(lì)。精神激勵(lì)能夠反映出物質(zhì)激勵(lì)的很多不足，真正激發(fā)班子成員內(nèi)心的奉獻(xiàn)精神和積極性。那么，到底如何實(shí)現(xiàn)精神激勵(lì)呢？柳傳志認(rèn)為，一把手在建設(shè)班子時(shí)，只要能夠?qū)χ饕嘧映蓡T做到兩點(diǎn)，就可以有效地解決精神激勵(lì)的問(wèn)題。首先，要保證班子成員擁有責(zé)任權(quán)利相統(tǒng)一的舞臺(tái)。具體而言，就是要明確班子中每一個(gè)成員的工作職責(zé)、內(nèi)容與企業(yè)大局、績(jī)效的關(guān)系。柳傳志所強(qiáng)調(diào)的精神激勵(lì)，主要是指一把手要使每個(gè)班子成員明白公司的整體格局、整體戰(zhàn)略，以及這個(gè)大的戰(zhàn)略布局內(nèi)在的形成邏輯，進(jìn)而清晰界定自己在這個(gè)大的戰(zhàn)略布局中所起的作用。這一點(diǎn)其實(shí)解決的是班子成員的歸屬感和使命感。在這樣的格局里，班子成員要明確自己承擔(dān)的責(zé)任，以及為了兌現(xiàn)這一責(zé)任所要擁有的管理資源、履行職責(zé)的邊界條件以及自身的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)狀況與績(jī)效的關(guān)系，如做好了會(huì)怎樣、做不好會(huì)怎樣，這個(gè)結(jié)果和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)是怎樣掛鉤的。如果能做到以上這些，每一個(gè)班子成員的感覺就會(huì)不同，就會(huì)擁有一片真正屬于自己的舞臺(tái)。擁有自己的舞臺(tái)，是對(duì)有能力的企業(yè)管理者產(chǎn)生最大的精神激勵(lì)：既能看到事業(yè)成就，又能看到付出之后的回報(bào)。在實(shí)際的運(yùn)行中，很多企業(yè)確實(shí)存在著班子成員的職責(zé)2/11書吧柳傳志的管理三要素劃分不清晰、所負(fù)的責(zé)任與權(quán)利和收益不成比例的問(wèn)題。這樣就容易導(dǎo)致班子成員之間的猜疑與隔閡，為后期的矛盾埋下伏筆。在對(duì)這一點(diǎn)進(jìn)行理解時(shí)，需要特別注意班子成員一定不能閉門造車，只關(guān)心自己的“一畝三分地”，而是要參與并了解企業(yè)整體戰(zhàn)略格局的制定過(guò)程，進(jìn)而界定自身職責(zé)。在聯(lián)想，每年開戰(zhàn)略研討會(huì)都有一個(gè)自上而下、自下而上、再自上而下的過(guò)程。之所以如此重視戰(zhàn)略的反復(fù)宣貫，與柳傳志強(qiáng)調(diào)的這一要素密切相關(guān)。如何解決“1+1<2”的問(wèn)題(2)其次，這個(gè)舞臺(tái)一定是由公開的企業(yè)相關(guān)規(guī)則明確的，不是第一把手隨意給予的。一把手在建班子時(shí)，應(yīng)該讓班子主要成員共同參與制定職責(zé)劃分、權(quán)力授予、獎(jiǎng)懲規(guī)則等。如果在定規(guī)則的時(shí)候，主要班子成員都參與并簽字認(rèn)可，班子成員的主人翁意識(shí)就出來(lái)了，聰明才智也才能得到最大限度的發(fā)揮。反之，如果對(duì)班子成員、主要員工的獎(jiǎng)懲是管理者個(gè)人行為，就會(huì)讓員工產(chǎn)生被施舍的感受，難以培養(yǎng)骨干員工的主人翁意識(shí)。柳傳志曾經(jīng)多次在演講中談到一個(gè)案例：原香港聯(lián)想合伙人呂譚平先生在分配認(rèn)股權(quán)給員工的時(shí)候，經(jīng)常在私下告訴員工給他多少股。盡管分配的數(shù)量不少，但是這些香港員工拿了認(rèn)股權(quán)卻沒有把自己當(dāng)主人，完全覺得是從老板兜里3/11書吧柳傳志的管理三要素拿的，是一種“恩賜”，這就難以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工物質(zhì)和精神的雙重激勵(lì)。因此，柳傳志特別強(qiáng)調(diào)，企業(yè)對(duì)于獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有一套規(guī)則，班子成員要共同來(lái)參與制定這件事情。如果這個(gè)規(guī)則已經(jīng)有了，而且定規(guī)則的時(shí)候，每個(gè)骨干都予以簽字認(rèn)可，最終效果就會(huì)完全不同。所以，很多企業(yè)都有這樣的現(xiàn)象：總裁、一把手很能干，他自己拍板定下來(lái)重要事項(xiàng)該怎么做。他部署完畢，員工就去執(zhí)行，最終的效果也不錯(cuò)，但當(dāng)總裁不拍板、來(lái)不及拍板或者不能拍板的時(shí)候，員工就完全處于一種被動(dòng)的狀態(tài)。依照公司一貫的決策方式，既要求員工積極主動(dòng)地去參與管理、承擔(dān)責(zé)任，又要隨時(shí)按照總裁、一把手隨意性的決策去執(zhí)行，這在實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營(yíng)中是很難做到的。實(shí)事求是地講，在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，類似這樣的現(xiàn)象還是很多的。老板、總裁用指令性的方式工作，企業(yè)初期的發(fā)展速度往往很快，但一旦一把手遇到實(shí)際問(wèn)題，不能做出合理的決策或者出現(xiàn)錯(cuò)誤決策時(shí)，整個(gè)企業(yè)倒掉的速度也非?？?。如果能做到柳傳志講的兩點(diǎn)，企業(yè)里總裁、第一把手跟班子成員、各部門總經(jīng)理之間的關(guān)系，就會(huì)從靠大發(fā)動(dòng)機(jī)去帶動(dòng)齒輪轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟀l(fā)動(dòng)機(jī)和小發(fā)動(dòng)機(jī)的關(guān)系。小發(fā)動(dòng)機(jī)和齒輪的區(qū)別是什么呢？小發(fā)動(dòng)機(jī)自己能產(chǎn)生動(dòng)力，而齒輪則是完全被動(dòng)地依靠發(fā)動(dòng)機(jī)來(lái)帶動(dòng)的。富有活力的企業(yè)，員工一4/11書吧柳傳志的管理三要素定不是螺絲釘，不是被動(dòng)的齒輪，而是一個(gè)“發(fā)動(dòng)機(jī)”，能跟最高管理層同步。當(dāng)然，如果小發(fā)動(dòng)機(jī)不能和大發(fā)動(dòng)機(jī)同步，就還不如齒輪。其實(shí)，在形成大發(fā)動(dòng)機(jī)和小發(fā)動(dòng)機(jī)的關(guān)系之后，執(zhí)行力不僅會(huì)得到巨大提高，執(zhí)行效果更好，當(dāng)企業(yè)遭遇挑戰(zhàn)時(shí)，糾偏能力也會(huì)比較強(qiáng)。因?yàn)樾“l(fā)動(dòng)機(jī)能夠發(fā)揮骨干員工的主觀能動(dòng)性，遇到風(fēng)險(xiǎn)時(shí)能夠主動(dòng)采取防范和規(guī)避措施，提出自己的建議以糾正偏差，這也是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的重要方式。班子有不同意見，該如何決策？班子的一個(gè)重要作用，是就企業(yè)中的重要問(wèn)題進(jìn)行研討和決策。既然提倡班子成員把話都擺到桌面上談，能夠就一些重要問(wèn)題開誠(chéng)布公地表達(dá)意見，那么觀點(diǎn)的沖突和意見的不統(tǒng)一是經(jīng)常存在的現(xiàn)象。當(dāng)班子成員意見不統(tǒng)一，尤其是正方和反方的比例接近時(shí)，如何形成統(tǒng)一的意見就成為一個(gè)經(jīng)常遇到但較難處理的問(wèn)題了。比如說(shuō)，對(duì)于一個(gè)問(wèn)題，班子里7個(gè)人中4個(gè)人有一致的意見，而另外3個(gè)人持有不同的意見。這時(shí)，如果只憑借一把手的意見來(lái)強(qiáng)行統(tǒng)一，倒是能提高決策效率，但久而久之，班子集體決策的作用和暢所欲言的民主氛圍就會(huì)有所喪失。有的管理者認(rèn)為，當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，可以靠投票來(lái)解決。但在企業(yè)運(yùn)行實(shí)踐中，一些問(wèn)題，特別是關(guān)鍵問(wèn)題，其5/11書吧柳傳志的管理三要素實(shí)是不能靠投票來(lái)解決的。由于每個(gè)班子成員肩負(fù)的職責(zé)不同、分工不同，對(duì)企業(yè)實(shí)踐中的很多問(wèn)題掌握的信息不同，加上每個(gè)人的專業(yè)能力也不同，在這樣的背景下，僅僅依靠投票不能真正解決企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題。但是，在對(duì)問(wèn)題進(jìn)行充分的分析和論證之后，特別是針對(duì)一些涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的具體策略，班子成員是可以進(jìn)行匯總判斷的。柳傳志在談到班子統(tǒng)一意見時(shí)，特別指出了一個(gè)方法：把話從根上說(shuō)起。什么叫“把話從根上說(shuō)起”？就是從內(nèi)在邏輯上對(duì)所有待決策的選擇項(xiàng)進(jìn)行梳理，而梳理的原則是以企業(yè)的根本利益為重。因?yàn)榘ㄋ械陌嘧映蓡T在內(nèi)，大家的利益歸根到底都是與企業(yè)的利益一致的。分析梳理工作可以從企業(yè)要做的項(xiàng)目、要采取的措施以及企業(yè)根本利益這一基點(diǎn)出發(fā)，一點(diǎn)點(diǎn)地向下分析，當(dāng)用這樣的方法進(jìn)行梳理的時(shí)候，問(wèn)題就好解決了。柳傳志強(qiáng)調(diào)，當(dāng)遇到一些重大問(wèn)題的決策而班子成員意見又不統(tǒng)一時(shí)，尤其要注意方法。比如，一把手可以事先在私底下找其他班子成員一個(gè)一個(gè)地談話，不要談具體待決策的事情，而是談?dòng)嘘P(guān)此事的最高原則。比如制定工資的問(wèn)題，要先談制定工資是為了什么，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業(yè)更好地發(fā)展？到底哪個(gè)為先，哪個(gè)為后？當(dāng)就大原則統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)以后，再一步步去確定細(xì)分的小原則。原則問(wèn)題談清楚之后，再談具體問(wèn)題就好解決了。6/11書吧柳傳志的管理三要素柳傳志特別提到：當(dāng)和下屬意見不一致時(shí)，一把手運(yùn)用權(quán)力要謹(jǐn)慎，要有自我約束的意識(shí)。例如，當(dāng)在一個(gè)比較糾結(jié)的問(wèn)題上，一把手沒有正確決策的把握而員工卻振振有詞時(shí)，就暫時(shí)按照員工的意見處理，但對(duì)事情處理的過(guò)程及結(jié)果要及時(shí)進(jìn)行總結(jié)。事情做好了，要總結(jié)一把手當(dāng)時(shí)到底是怎么想的，員工則應(yīng)該受到表?yè)P(yáng)；如果員工做得不好，也要總結(jié)，為什么沒做好。柳傳志強(qiáng)調(diào)，如果一把手已經(jīng)想清楚了待解決的事情，也確認(rèn)自己的意見是正確的，那就下決心去做，不必過(guò)多地討論。當(dāng)然，前提是一把手要有公心，出于公心來(lái)做這個(gè)決策。求實(shí)文化在多年的企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中，管理團(tuán)隊(duì)到底做了什么事情才最終形成了強(qiáng)有力的求實(shí)文化？柳傳志將之總結(jié)為三點(diǎn)。第一，從小處做起，事事認(rèn)真?！奥?lián)想規(guī)定：遲到要站一分鐘，對(duì)待這個(gè)問(wèn)題很嚴(yán)肅。十幾年一直如此。1990年聯(lián)想幾百人，現(xiàn)在接近兩萬(wàn)人，始終能貫徹，就是要靠‘認(rèn)真’二字。員工在進(jìn)入企業(yè)時(shí)會(huì)上普及教育課，我們會(huì)給新員工介紹工作規(guī)定，然后要求其認(rèn)真執(zhí)行。事情雖小，卻讓員工感到企業(yè)的認(rèn)真?！痹趶V東惠陽(yáng)有一個(gè)聯(lián)想的工業(yè)園區(qū)。50萬(wàn)平方米的面積，建于1995年，非常整潔，整個(gè)園區(qū)找不到一個(gè)煙頭或7/11書吧柳傳志的管理三要素一張廢紙。這在今天看來(lái)很平常，而在1995年時(shí)，中國(guó)企業(yè)能做到這點(diǎn)很不簡(jiǎn)單。在園區(qū)剛開始運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，新員工成群地打架，整個(gè)園區(qū)污穢不堪。我們?cè)谥卫淼臅r(shí)候，分為兩個(gè)階段，第一是教育階段，整整兩個(gè)星期，張貼告示，廣播宣傳，說(shuō)明規(guī)則以及違反規(guī)則的后果：在此兩星期內(nèi)第一次違反規(guī)定，給予勸告；第二次給予較輕處罰。但兩個(gè)星期后，進(jìn)入第二階段一一實(shí)施階段就要有很重的處罰了。與此同時(shí)，我們對(duì)負(fù)責(zé)執(zhí)法的保安人員也進(jìn)行了培訓(xùn)，告訴他們遇到情況該怎么處理，并且態(tài)度要好，以免發(fā)生事故。結(jié)果在第一階段即教育階段犯規(guī)的人還很多，我們都及時(shí)做了處理，而到了第二階段即實(shí)施階段時(shí)就只有極少數(shù)人犯規(guī)了。對(duì)待小事也要認(rèn)真，這是培養(yǎng)作風(fēng)的基礎(chǔ)。第二，大力提倡說(shuō)到做到的作風(fēng)，批評(píng)反對(duì)“雖然沒有完成任務(wù)，但盡力了就可以了”的說(shuō)法。十幾年前，聯(lián)想的干部在制定自己的任務(wù)指標(biāo)時(shí)喜歡定得很高，到最后沒有完成時(shí)就會(huì)強(qiáng)調(diào)客觀環(huán)境。這是一種不好的作風(fēng)，因?yàn)橛械拇笮晚?xiàng)目是要幾個(gè)任務(wù)組配合完成的，若其中一個(gè)完成得不好，那么整個(gè)項(xiàng)目就會(huì)失效。因此，一家企業(yè)中的任何一個(gè)部分都必須重視自己的承諾，除了不可抗拒的因素以外，一定要完成自己的任務(wù)。因此在制定任務(wù)目標(biāo)時(shí)，要盡量把環(huán)境因素考慮進(jìn)去，比如市場(chǎng)的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，等等。而在執(zhí)行時(shí)則要盡最大的努力，以爭(zhēng)8/11書吧柳傳志的管理三要素取最好的結(jié)果。第三，在企業(yè)內(nèi)部沒有管不了的人和事。在中國(guó)的企業(yè)中大都有一些管不了的人和事。比如員工是老板的子女或大客戶和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系等。如果他們違反了制度不受懲罰，求實(shí)文化肯定就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。在聯(lián)想，若干具體規(guī)定都對(duì)這種現(xiàn)象進(jìn)行了明令禁止。憑借著這樣3個(gè)原則，柳傳志和他的管理團(tuán)隊(duì)一步一個(gè)腳印、扎扎實(shí)實(shí)地打造了一個(gè)求實(shí)的文化氛圍，鍛造了一支求實(shí)的團(tuán)隊(duì)。也正是這樣一支團(tuán)隊(duì)，攻城拔寨、無(wú)往不利地開創(chuàng)了中國(guó)產(chǎn)業(yè)的先河。但是，到2003年，也就是聯(lián)想創(chuàng)業(yè)第19年的8月份，柳傳志對(duì)于這一點(diǎn)不滿意了，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)下屬子公司管理團(tuán)隊(duì)的管理作風(fēng)非常不符合他對(duì)求實(shí)的要求，違背了近20年來(lái)聯(lián)想發(fā)展歷程中培養(yǎng)的良好風(fēng)氣和文化要求。于是他震怒了，這是對(duì)不求實(shí)的糾偏，更是錘響文化管理這面大鼓。搭建沒有天花板的舞臺(tái)“小企業(yè)做事、大企業(yè)做人”、“辦企業(yè)就是辦人”、“僅能做事的公司做不大”，這些經(jīng)常掛在嘴邊的話說(shuō)明了柳傳志對(duì)人的重視。可以說(shuō)，在聯(lián)想30年的發(fā)展歷史上，尊重人、重視人、注意發(fā)揮人的作用，為人才的全面發(fā)展搭建舞臺(tái)是聯(lián)想能夠取得持續(xù)性發(fā)展和成功的秘訣。人才的匱乏是制約大多數(shù)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)的瓶9/11書吧柳傳志的管理三要素頸。很多民營(yíng)企業(yè)的老板不愿意為人才的培養(yǎng)多下工夫，也不愿意在人才的培養(yǎng)上投入更多的資源。究其原因有兩個(gè)方面：一方面，他們對(duì)人才的培養(yǎng)缺乏耐心，力圖“短平快”地解決問(wèn)題，這些企業(yè)主更喜歡直接招聘所謂的“成手”，找到所謂的專家和能人，希望所有員工一進(jìn)入企業(yè)就能盡快創(chuàng)造價(jià)值和回報(bào)；另一方面，他們擔(dān)心自己為培養(yǎng)員工付出很多代價(jià)和資源，好不容易培養(yǎng)了一些人才，往往又“為他人作嫁衣裳”，這些人才在被自己辛辛苦苦養(yǎng)成后，就會(huì)為了更高的薪水和待遇而跳槽進(jìn)別的企業(yè)。究其根本，一方面是企業(yè)主對(duì)人才培養(yǎng)的意識(shí)不足、準(zhǔn)備不夠、態(tài)度不堅(jiān)定。人才的流動(dòng)是很正常的現(xiàn)象，如果一家企業(yè)具有足夠的吸引力，那么員工不僅不會(huì)離開，反而會(huì)吸引來(lái)更多人才；另一方面，企業(yè)在人力資源的培養(yǎng)方面雖有投入，但其自身的文化建設(shè)不扎實(shí)，所以雖能培養(yǎng)出人才，卻留不住人才。所謂“種起梧桐樹，招引鳳凰來(lái)”，如果一家企業(yè)自身的管理基礎(chǔ)、用人環(huán)境不是“梧桐樹”，就不可能讓真正的人才長(zhǎng)久駐留。在聯(lián)想30年的發(fā)展歷史中，不僅從來(lái)沒有出現(xiàn)過(guò)“人才荒”，而且還為中國(guó)企業(yè)界培養(yǎng)輸送了大批人才。在中國(guó)企業(yè)界，聯(lián)想擁有“企業(yè)黃埔軍?！钡姆Q號(hào)，那些曾經(jīng)在聯(lián)想工作過(guò)的員工，因?yàn)榱己玫穆殬I(yè)道德、大局觀、學(xué)習(xí)精神10/11書吧柳傳志的管理三要素和奉獻(xiàn)精神，紛紛走上了不同行業(yè)企業(yè)的高級(jí)管理崗位。在篩選人才、培養(yǎng)人才方面，柳傳志投入了巨大的心血。像楊元慶、郭為、朱立南等聯(lián)想的領(lǐng)軍人物，每位都曾經(jīng)在柳傳志的關(guān)心下，經(jīng)過(guò)各種方式考驗(yàn)和“折騰”，最終被培養(yǎng)成了帥才。在第2章中談到的“人