如何做好工作匯報

——江口克彥在《我在松下三十年——上司的哲學下屬的哲學》

追隨松下辛之助30年的江口克彥談到工作匯報時認為：“對于上司來說，最讓人心焦的就是無法掌握各項工作地進度……。如果沒有得到反饋，以后就不會再把重要的工作交給這樣的下屬了。所以要知道，雖然只是一個簡單的匯報，卻能讓你得到上司的肯定。第一頁，共14頁。CONTENTSPART

ONE第一部分PART

TWO第二部分工作匯報的基本原則PART

THREE第三部分提升工作匯報效率措施PART

FOUR第四部分注意事項及補充日常存在的問題第二頁，共14頁。PART

ONE日常存在的問題?

說不好?沒的說提到工作匯報，你就會很苦惱?說不好，是語言表達的問題?沒得說，是抓不住關(guān)鍵問題思維沒方向第三頁，共14頁。過去做了哪些工作，有哪些已完成ONE現(xiàn)在正進行的項目，到了什么程度TWO未來要做哪些工作，希望獲得的支持THREE告知型的匯報，就像小學生給老師背誦課文。思維不對等的方式，很難獲得自我的提升。因為上級關(guān)注的重點，是判斷你未來還能做什么事，能解決什么問題。要將工作匯報重點從傳統(tǒng)的告知型，轉(zhuǎn)向思維平等的問題型。常規(guī)的工作匯報方式及問題第四頁，共14頁。總原則：凡事有交代，件件有著落，事事有回音

把這事交給他之后完全不用操心后續(xù)，因為你知道他肯定能落實，就算沒辦好，也能及時給你一個回饋，這就叫靠譜。事實完整，觀點清楚，建議有效PART

TWO工作匯報的總原則第五頁，共14頁。1約定時間內(nèi)給到反饋閉環(huán)思維強調(diào)的是如果別人發(fā)起了一件事，你不管做得如何，都要最后閉環(huán)到這個發(fā)起者。尤其是面向上級時，如果上級交代了一件事，作為下屬應該竭盡全力去完成，而最后不管完成的質(zhì)量如何都應該在約定的時間內(nèi)給領(lǐng)導一個反饋，這就是閉環(huán)。及時溝通，做好階段性反饋任何變動都想想到這種變動給所有的利益相關(guān)者帶來的影響，第一時間告知他們。本質(zhì)來看，閉環(huán)思維強調(diào)的不僅僅是責任心，更強調(diào)團隊配合和人際敏感性。不僅僅是完成事情本身，更需要心里裝著與此相關(guān)的人。能夠洞察到相關(guān)者在每個階段對事物的關(guān)注程度和相關(guān)訴求，尤其是在結(jié)束時能夠給對方一個答復，讓其也在這件事上閉環(huán)。明確匯報工作的目的這是一個帶有根本性、方向性的問題，也是要匯報的主題思想。PART

THREE提升工作匯報效率措施23第六頁，共14頁。不要自以為聽你匯報的人都知道事情的全貌抓住重點

根據(jù)匯報的目的，事先進行認真準備，列出提綱或形成文字材料，抓住重點內(nèi)容進行匯報，簡明扼要，而不是長篇大論。這必須在兩個方面引起注意：一是進行書面匯報時，切忌很多頁紙，在企業(yè)工作，不是要求大家寫論文，匯報材料應當能簡則簡，在越少的文字里能夠把你所要講的東西講明白，講清楚，這是很鍛煉人的。所以，不要把短的變成長的，把簡單的變成復雜的。二是需要被動匯報時，要選擇領(lǐng)導最為關(guān)心的問題、你遇到的難題、你的亮點、有突破的工作作為匯報的重點，不能不分主次，面面俱到。實事求是通過與相關(guān)方直接及時溝通進行事項的反饋，不是個人主觀臆想出來的各種狀況456第七頁，共14頁。帶好解決方案實際上，上司和下屬是一種需要與被需要的關(guān)系，作為下屬要想收獲自己被需要的價值感和成就感，就要讓自己成為問題的克星，而不是問題的推手。能不討教，則不討教首先我們要清楚什么樣的事需要請示討教，什么樣的事不需要，能自己做主的要自己做主，這是一個優(yōu)秀下屬的基本要求。自己主動行事，然后定期匯報是最高層次的主動性。至少提供兩個可選擇的方案提供兩個及以上方案，對每個方案都要進行利弊分析，而不只是這個行還是不行。方向要正，方法要奇基本的方向、目標和要求要一致，達成目標的方法和途徑是可以變的，要有創(chuàng)意，能夠有效地解決問題，能夠超越上司的期望和要求78910第八頁，共14頁。1、屬于自己工作職責范圍內(nèi)的事，不要事事都匯報2、超出自己工作職責范圍之外的，一定要及時匯報3、匯報不等于把球踢給上級，就可以推卸責任4、匯報后不可以就此撒手不管，要積極想辦法解決5、匯報的方式可以靈活多樣，不能夠死板教條6、匯報不能單純闡述問題，要有自己的見解7、匯報問題要充分運用數(shù)據(jù)，使上級一目了然8、匯報工作不能避重就輕，要成績錯誤分明PART

FOUR注意事項及補充第九頁，共14頁。KPT(Keputo)是來日本的一種工作記錄方法，已在很多地區(qū)被接受成為工作匯報的模板。KPT由三個部分組成，既能充分體現(xiàn)你當前的工作狀態(tài)，又能層次分明地向領(lǐng)導傳遞工作困難與你的工作能力。●Keep:當前你項目的描述●Problem:你今日所遇到的問題●Try:你明天準備要嘗試的解決方案主動性層次：等待別人吩咐(最低層次的主動性)；詢問該做些什么；提出建議，然后就采取相應的行動；采取行動、但立即提出建議；自己主動行事，然后定期匯報(最高層次的主動性)。

------威廉·翁肯和唐納德·沃斯在《誰背上了猴子》第十頁，共14頁。經(jīng)理吩咐同事B去做一份資料，承諾提供一切必要的支持,需要幫助盡管告訴我。資料在辦公桌或者郵箱里呆上幾天或者幾個禮拜后才最終得到處理。誰要找誰核實？浪費時間和瓶頸問題再次發(fā)生。123同事A:早上好。順便說一下，我們項目出了個問題。你看……經(jīng)理：我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你。將頭探進經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）經(jīng)理從下屬那兒接過了責任，并承諾匯報工作進展狀況。周末下班前，經(jīng)理把自己關(guān)在辦公室時考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前的最后機會提醒他“快作抉擇”。經(jīng)理無法作出任何“下一步的行動”是因為他幾乎所有的時間都花在了應對上司和公司要求做的事上了。那幾件事情，他只能禮拜一早上再決定了。猴子在誰背上背上的猴子：比喻的是經(jīng)理能將主動性轉(zhuǎn)給并一直留在他的下屬那兒。為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是在等待工作？第十一頁，共14頁。THANK

YOU!感謝聆聽！第十二頁，共14頁。故事：“愛若和布若”愛若和布若差不多同時受雇于一家超級市場，開始時大家都一樣，從最底層干起?？刹痪脨廴羰艿娇偨?jīng)理的青瞇，一再被提升，從領(lǐng)班下到部門經(jīng)理。布若卻成長不快。終于有一天，布若向總經(jīng)理提出辭呈，并抱怨總經(jīng)理用人不公平?？偨?jīng)理耐心地聽著，他了解這個小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了點什么，缺什么呢？他忽然有了個主意?！安既粝壬笨偨?jīng)理說：“請您馬上到集市上去，看看今天有什么賣的。”布若很快從集市回來說，剛才集市上有一個農(nóng)民拉了車土豆賣?！皟r格多少”？布若再次跑到集市上。總經(jīng)理望著跑得氣喘吁吁的他說：“請休息一會吧。您可以看看愛若是怎么做的?！闭f完叫來愛若對他說：“愛若先生，請您馬上到集市去看看今天有什么賣的?！睈廴艉芸鞆募谢貋砹?，匯報說到現(xiàn)在為止只有一個農(nóng)民在賣土豆，有10袋，價格適中，質(zhì)量很好，他帶回幾個讓經(jīng)理看。這個農(nóng)民過一會兒還有幾筐西紅柿上市，據(jù)他看價格還公道，可以進一些貨?？紤]到這種價格的西紅柿總經(jīng)理可能會要，所以他不僅帶回了幾個西紅柿樣品，而且還把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢？總經(jīng)理看了一眼紅了臉的布若，說：“請他進來?！睈廴粲捎诒炔既舳嘞肓藥撞剑谑窃诠ぷ魃先〉昧顺晒?。第十三頁，共14頁。總經(jīng)理要求秘書安排次日上午九點開一個會議。下面是一至九段秘書的不同做法：一段秘書的做法：發(fā)通知--用電子郵件或在黑板上發(fā)個會議通知，然后準備相關(guān)會議用品，并參加會議。二段秘書的做法：抓落實--發(fā)通知后，再打一遍電話與參會的人確認，確保每個人被及時通知到。三段秘書的做法：重檢查--發(fā)通知，落實到人后，第二天在會前30分鐘提醒與參會者參會，確定有沒有變動，對臨時有急事不能參加會議的人，立即匯報給總經(jīng)理，保證總經(jīng)理在會前知悉缺席情況，也給總經(jīng)理確定缺席的人是否必須參加會議留下時間。四段秘書的做法：勤準備--發(fā)通知，落實到人，會前通知后，去測試可能用到的投影，電腦等工具是否工作正常。并在會議室門上貼上小條：此會議室明天幾點到幾點有會議。五段秘書的做法：細準備--發(fā)通知。落實到人，會前通知，也測試了設(shè)備，還先了解這個會議的性質(zhì)是什么？總裁的議題是什么？然后給與會者發(fā)過去與這個議題相關(guān)的資料，供他們參考，提高會議效率。六段秘書的做法：做記錄--發(fā)通知，落實到人，會前通知，測試了設(shè)備，也提供了相關(guān)會議資料，還在會議過程中詳細做好會議記錄（在得到允許的情況下，做個錄音備份）。七段秘書：發(fā)記錄—除了之前的準備，會后整理好會議記錄（錄音）給總經(jīng)理。然后請示總經(jīng)理是否發(fā)