績效管理系統(tǒng)深入探討及咖啡店創(chuàng)業(yè)計劃書

績效管理系統(tǒng)探討一個問題一個問經(jīng)理的問題：“最使你煩惱的事情是什么？也就是你下班后還要想的事情是什么？”我們八成會得到下面的答案：需要進行過細(xì)的管理并深入到每一個具體事務(wù)當(dāng)中去，以保證事務(wù)處理正確。白天時間不夠。員工太膽小，以至于該做決策時不決策。員工們對他們的工作缺乏了解，特別是不明白為什么要完成這些工作。員工們應(yīng)對誰做什么和應(yīng)該對什么負(fù)責(zé)有異議。問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大。工作質(zhì)量低下。員工們重復(fù)犯同樣的錯誤。讓我們從過細(xì)管理入手。經(jīng)理們認(rèn)為需要進行過細(xì)管理的一個重要原因，那就是他們對員工是否按照他們要求的方式完成工作不放心。那么相信員工能理解你的要求，而不是事無巨細(xì)的介入，是不是更有意義？時間不夠又是什么問題呢？當(dāng)員工對他們應(yīng)該干什么、如何干、為什么要干都不是很清楚時，必然會給經(jīng)理增加很多工作。員工們可以決策的文件也都擺在經(jīng)理的桌面上。如果員工對自己的工作沒有足夠的理解，以便他們能自己作出很好的決策的話，那么即使是很簡單的問題經(jīng)理也不得不插手。這里有一個共同的問題：不明確、缺乏共同理解和協(xié)調(diào)，從而造成更多的工作。員工沒有提供經(jīng)理需要的重要信息又是怎么回事呢？經(jīng)理們需要在問題變大以前發(fā)現(xiàn)他們，以便防微杜漸，而不是時時充當(dāng)救火隊員。這里基本的問題是什么呢？是彼此對重要性次序的理解不一致。最后讓我們來轉(zhuǎn)到工作質(zhì)量低下和重復(fù)犯錯誤的問題。如果我們無法幫助員工進步，很可能出現(xiàn)工作績效低下和重復(fù)犯錯誤的問題。如果我們不能分析出犯錯誤的原因，我們?nèi)绾文茏柚顾l(fā)生呢？很明顯，錯誤本身不能自行消除，需要管理者和員工共同努力去分析產(chǎn)生問題的原因并采取措施預(yù)防問題的發(fā)生。上面羅列的這些問題總結(jié)起來就是績效管理的問題。盡管績效管理不能解決所有問題，但它為解決問題提供了可能性。也許這時大家會問：什么時績效管理呀？我們只知道績效考核?？冃Ч芾硎鞘裁?？績效管理是一種管理者和員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進行的溝通過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的問題有明確的要求和規(guī)定：期望員工完成實質(zhì)性的工作職責(zé)；員工的工作對公司實現(xiàn)目標(biāo)的影響；以明確的條款說明：“工作完成的好”是什么意思；員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效應(yīng)如何衡量，指明績效的障礙并排除之?？冃Ч芾聿皇鞘裁?？許多人認(rèn)為績效評價就是績效管理，認(rèn)為績效管理就是填表和交表?？冃гu價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，如果只作績效評估而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，面臨的就是失敗。我們在管理績效時必須將所有環(huán)節(jié)結(jié)合起來，績效管理不是績效考核。要想績效管理成功，你必須對一些常見的錯誤觀念有清楚的認(rèn)識，因為這些錯誤概念能使進行績效管理的人暈頭轉(zhuǎn)向。績效管理不是：管理者對員工做某事；迫使員工更好或更努力工作的棍棒；只在績效低下時使用；每月一次或每年一次的填表工作。績效管理的思想方式績效管理的作用取決于管理者和員工建立建設(shè)性關(guān)系的能力，以便員工同管理者能夠象伙伴一樣工作，這就是溝通過程，這需要管理者由較強的交際能力。不存在沒有完美的績效評價制度。何況，任何制度、表格或建立目標(biāo)方面的技能都不能彌補管理者和員工之間關(guān)系不好的問題。成功的績效管理制度，取決于有效的交際技巧和與員工合作的能力。管理者的所作所為都會受到你對你自己和你的員工的看法影響。如果你認(rèn)為你應(yīng)該是高高在上的經(jīng)理，那么將影響你同員工的合作；如果你認(rèn)為員工是懶惰的，那么也會影響你的行為。你的思想方式將決定你進行績效管理的行為，而這些行為最后會影響你績效管理的成功與否。成功的績效管理傾向于按下面的五點信念行事?？冃Ч芾硎且粋€應(yīng)與員工一起完成的過程，而不是一個針對員工的過程，管理者將支持員工的工作作為自己的工作；除了一些異常情況需要單方面的紀(jì)律行為外，績效計劃、溝通、評估過程都應(yīng)該采取合作的方式；大多數(shù)員工，一旦明白他們被要求做什么事后，都會想盡辦法以達(dá)到要求；績效管理的目的不是為盯著過去，搞清錯誤的責(zé)任，而是為了在出現(xiàn)問題時解決問題和盡可能地防止問題；發(fā)生績效問題時，我們需要搞清楚問題的原因，不管它是系統(tǒng)的原因還是員工個人的原因。這五點信念，構(gòu)成了績效管理成功的基礎(chǔ)。沒有這些觀點，績效管理將變成對抗的過程，不可能成功。有了這些觀念后，我們就可以認(rèn)識到績效管理是一個過程，是一個建立建設(shè)性關(guān)系的過程，我們都將在這一過程中獲得過程利益。管理者與員工的關(guān)系不僅體現(xiàn)績效管理的行為上，更體現(xiàn)在管理者每日怎樣與他們相處方面。你的溝通越有技巧、越積極和越持久，你就會越容易將員工融入到績效管理中來?？冃Ч芾硎莾蓚€人之間的持續(xù)溝通過程，這是問題的關(guān)鍵。只要合理運用，投入一定的時間，形成良好的合作關(guān)系，績效管理可以：使你不必介入到各種瑣碎的事務(wù)中。通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省你的時間。減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。減少出現(xiàn)當(dāng)你需要信息時沒有信息的局面。通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯。概括起來：績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工將知道你希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時你必須介入。這將節(jié)省你的大量時間，允許你去完成只有你才能完成的工作。這是績效管理對管理者的好處，很明顯，員工和組織也會從中受益。通過績效管理，員工將會因為對工作及工作職責(zé)有更好的理解，所以能了解他們應(yīng)該做什么和為什么這樣做，以及能了解到自己的權(quán)力大小－即進行日常決策的權(quán)力。另外，當(dāng)員工都知道自己的工作對公司成功的重要性，那么員工的士氣和生產(chǎn)率將會提高。為什么大家都在回避績效管理？大多數(shù)企業(yè)里的管理者都在盡力回避進行績效管理，常見的原因有：公司的表格沒什么用，純粹是乏味的書面工作。我很忙，沒時間做績效管理。我不愿意同員工爭吵，不管我怎么做，員工都覺得受到攻擊，這令人不舒服。給員工反饋有難度，甚至他們在做什么我都不知道，我不能總盯著他們。沒有意義的報表和程序。許多公司堅持要求使用某一種并不是處處都適用的報表、程序或方法。管理者往往覺得報表沒有用，而且看不到效果，這里有兩個原因：1、是因為他們沒有掌握績效管理的技能，把績效考核與績效管理等同起來了，沒有經(jīng)過績效管理的全過程就進行績效考核，效果當(dāng)然不好；2、報表本身不適用，遇到這種情況，不要放棄原有表格，因為完美無缺的績效考核表是永遠(yuǎn)不存在的。當(dāng)你把主要精力集中到將績效管理作為一種溝通和建立關(guān)系的工具時，該系統(tǒng)的實際形式已經(jīng)變得不十分重要了。明確告訴每位員工他們的工作目標(biāo)、創(chuàng)造一種信任的氣氛并為此而共同努力、將員工視為合作伙伴、在交流中注意以提高每個人的績效為目標(biāo)，你將獲得成功——而不論是采取什么樣的表格和方法。沒有時間！確實，績效管理需要時間。管理者的主要工作是保證下屬每位員工高效率地完成工作，就是要作大量的績效管理工作。這是管理者的重點工作，也是要花時間的工作。如果我們沒有時間做，那我們需要查查我們的時間都花到哪里去了，需要檢查我們是如何分配時間以及如何安排工作重要性次序的。許多聲稱沒有時間完成這項主要工作職責(zé)是因為他們誤解了這項工作。他們沒時間是因為他們管理得過細(xì)，介入到了應(yīng)該由其他人處理的小事情中去了。他們沒時間是因為由于他們的疏忽，他們不得不去撲滅已經(jīng)失去控制的熊熊大火。他們是在清除混亂而不是在預(yù)防混亂。這些就是他們沒時間的原因。管理者的工作是通過下屬來完成部門的工作，管理者是要與員工共同努力幫助他們完成工作，而不是事無巨細(xì)地介入。績效管理需要時間，但很可能不需想象中的那么多時間。除了績效計劃和績效評價會議外，大量的績效溝通、問題診斷和解決問題的工作都可以通過非正式的方式進行。當(dāng)員工們不知道他們應(yīng)該做什么、何時做和如何更好地做時，管理者自然就會被員工拖進員工自己本可以處理地事務(wù)中來。多分配一點時間在預(yù)防工作上，最終會得到更多的時間。害怕沖突。許多人不喜歡沖突、矛盾和爭論。管理者之所以指出績效問題有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而把這個過程搞得很尷尬。確實有這種情況發(fā)生，但不常見，也不該常見。當(dāng)員工認(rèn)識到績效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過程時，他們會更加合作和坦誠。如果管理者認(rèn)為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那沖突不可避免。反過來，如果看成事雙方的合作過程，將會減少沖突?？冃Ч芾聿皇怯懻摽冃У拖碌膯栴}，而是討論持久、成功和進步的問題。重點在三方面，沖突必然會減少，因為此時員工與管理者是站在同一邊的。因此，盡管管理者害怕沖突這一點可以理解，但害怕的原因常是他們將績效看成是一種沖突的過程。確實，有些時候是有些不愉快。但只要你創(chuàng)造出一種合適的氣氛、使用一些人際關(guān)系技巧，并在出現(xiàn)問題時及時處理，這將大大減少沖突的可能?；趶那皬氖』?qū)擂蔚目冃Ч芾斫?jīng)歷，許多人都害怕提及績效二字。這完全不必，從上面的分析中，我們可以明確：只要我們能掌握績效管理的相關(guān)技能，績效管理能幫助管理者和員工更好地工作而使公司實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)我想我們大家對績效管理有一個初步的了解（當(dāng)然可能我們對績效考核更熟悉），對不好的績效管理方法的后果，潛在的破壞性，以及當(dāng)績效管理沒有很好地實施時，造成的時間和資源的浪費，也都有切身體會。前一次我參加公司的績效考核會議時就能感到大家都比較痛苦?？冃Ч芾硇Ч缓没蚴〉囊粋€重要原因就是因為沒有把它同工作成功、員工發(fā)展、部門目標(biāo)很好地聯(lián)系起來。效果不好的另一個原因是管理者沒有充分使用績效管理地全部工具，如果我們認(rèn)為績效評價就是績效管理，它就不會有效果。因此我們必須認(rèn)識到績效管理是一個系統(tǒng)，它必須同組織的其他職能聯(lián)系起來?？冃Ч芾硐到y(tǒng)構(gòu)成績效計劃績效計劃績效計劃：員工與管理者一起合作，就員工將做什么、需要做到什么程度、為什么、如何評價等問題進行分析、理解并達(dá)成共識。持續(xù)的績效溝通持續(xù)的績效溝通：管理者和員工一起討論有關(guān)工作進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及經(jīng)理如何才能幫助員工等信息的過程。信息收集績效評價信息收集：收集數(shù)據(jù)以確定組織或個人的工作績效事實，觀察是數(shù)據(jù)收集的一種辦法，與員工交流以及員工回顧述職也是信息收集的渠道?？冃г\斷、改善績效評價：管理者與員工一同評價員工在完成既定工作目標(biāo)以及克服所遇問題的程序。績效診斷、改善：用以識別引起個人、部門甚至整個組織績效問題的溝通和解決問題的過程?？冃в媱澓芏嗳苏J(rèn)為評價是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)，但實際上績效計劃要重要的多。因為評價僅僅是從反光鏡中往后看。而計劃是向前看以便將來獲得最好的績效，而不是分析那些過去的、不能改變的績效。績效計劃是績效管理過程的起點，管理者和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內(nèi)，員工應(yīng)該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時做完，以及其他的具體內(nèi)容，如員工權(quán)力大小和決策級別等?？冃в媱澾^程結(jié)束后，管理者和員工應(yīng)能以對以下問題有共同的答案：員工的職責(zé)是什么？我們?nèi)绾闻袛鄦T工是否取得了成功？如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時完成這些職責(zé)（對特定的項目）？員工完成任務(wù)時有那些權(quán)力？那些工作職責(zé)是最重要的以及哪些是次要的？員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？主管如何才能幫助員工完成他的工作？主管和員工應(yīng)如何克服障礙？員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？員工和主管在期間就工作任務(wù)問題如何進行溝通，以便了解工作進展的最新情況和防止出現(xiàn)問題？這些問題以往都是在績效出現(xiàn)問題時我們才注意到的，其實它應(yīng)該在績效管理的第一個環(huán)節(jié)就必須明確下來的。方法至于采用何種方法達(dá)到對上述問題的共同理解，是因人而異的。不過一般情況下，主管和員工之間應(yīng)有一次交談，某些情況下，也可以開個小組會，接下來才是更詳細(xì)的個人交談。由于員工本人通常是最熟悉自己工作的人，因此一般情況下應(yīng)是在主管介入下由員工自己來制定衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的目標(biāo)對員工才有激勵作用。主管在大目標(biāo)、員工應(yīng)如何同其他員工配合以及員工如何適應(yīng)組織的需要方面是專家，這也是主管發(fā)揮作用的主要地方。另外，主管在此過程中負(fù)有創(chuàng)造一個真正對話和團隊工作氣氛。對上述問題達(dá)成共識以后，就應(yīng)把工作目的、目標(biāo)、職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)等寫下來，就成了員工的計劃，雙方簽字，給出承諾。在制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時，很多人花費大量時間想使這項工作做得完美，想使這些目標(biāo)在度量和客觀性方面都很完美。這讓這一過程變得如此艱辛。工作任務(wù)越不重要，越容易對它進行準(zhǔn)確和客觀的度量。工作越重要，就越難度量。例如我們很容易測定工藝員能在幾小時里完成一份技術(shù)通知單，但我們很難測定他完成的技術(shù)通知單的質(zhì)量。這要難得多，因為工作更復(fù)雜、更重要了。因此，讓我們拋棄那個認(rèn)為任何事情都要準(zhǔn)確度量的幻想。下面是一份工作描述的例子：品質(zhì)部部長職位說明書0604持續(xù)的績效溝通績效管理循環(huán)從計劃開始，以回顧或評價結(jié)束。但使績效管理最有效地發(fā)揮作用的就是處在計劃和評價中間的環(huán)節(jié)——持續(xù)的溝通。去掉溝通就不是績效管理，僅僅是計劃和評價而已。持續(xù)的績效溝通就是主管和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及主管如何幫助員工等。它是連接計劃和評價的環(huán)節(jié)，其重要性在于其先于困難發(fā)生之前識別和指出困難的能力。確定溝通什么、如何溝通的第一步就是要回答下列兩個關(guān)鍵問題：作為主管要完成職責(zé)，我必須從員工那里得到什么信息？每位員工要完成工作職責(zé)，必須需要哪些信息？通過績效溝通后，主管和員工要能回答以下問題：工作職責(zé)完成得怎么樣？哪些方面進行得好？哪些方面進行得不好？員工是在朝著實現(xiàn)目標(biāo)和達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運行嗎？如果偏離了軌道，需要進行哪些改變才能回到正軌上來？在支持員工進步方面主管能幫助作些什么工作？員工的工作發(fā)生了變化嗎？如果是，在目標(biāo)和工作任務(wù)方面應(yīng)作哪些改變？方法績效溝通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是書面的，也可以是口頭的。每種方法有它的優(yōu)缺點。書面的報告（就像現(xiàn)在的月度述職），它會比較正式，而且提供了記錄。但它很容易演變成浪費時間、官僚的紙面擺設(shè)。幾乎沒有人喜歡寫這種報告，更重要的是傳統(tǒng)的書面報告很少涉及到人與人之間的對話。現(xiàn)在的月度述職是作為一種正式的書面報告，其目的是為了規(guī)范大家的述職思路，形成溝通的模板。正式的溝通還包括定期的員工會議（也有點像目前的月度述職會），定期的會議提供了一種討論和解決問題的手段，面對面的溝通還可以拉近員工之間的親近感，這常具有一點激勵作用。但定期會議也有它的弊端，耗費時間，特別是會議組織得不好更是如此，它要求經(jīng)理掌握一定的交流技巧，以保證溝通是真實的，不是閑聊和敷衍塞責(zé)。在決定溝通會議的成效中，主管人員扮演了重要的角色。其關(guān)鍵在于選擇解決問題的意向，而不是責(zé)備，當(dāng)員工意識到你在幫他們而不是責(zé)備他們時，他們會更坦誠地對你。這種會議不需要進行詳細(xì)記錄，一般來說，記錄下有關(guān)績效缺陷的討論情況、解決問題的措施以及有關(guān)特別出色的績效情況也是個好習(xí)慣。有些討論是可以共享的，企業(yè)中任何人都不是孤島，大多數(shù)人的工作任務(wù)都是以某種形式關(guān)聯(lián)著的，每一個員工的工作和任務(wù)與其他員工的工作和任務(wù)是相互影響的。開放式的員工會議會讓每個員工了解其他員工的工作，并參與其他人的績效問題的解決。這里有一個例外：當(dāng)涉及到個人績效方面的嚴(yán)重問題時，公司員工會議都不是個好的討論場所。任何懲罰行為都應(yīng)是私下里進行的。記?。河肋h(yuǎn)別在小組會議上做有辱員工的事。員工績效會議可能會有比較拖沓、浪費時間之嫌。這可以通過基本的會議技巧來排除。明確會議目的和讓開會員工提前做準(zhǔn)備是個不錯的主意，支持人可以使用一些標(biāo)準(zhǔn)化的問題來組織會議。如：簡要介紹以下工作職責(zé)的完成情況。在哪些方面進展較好？自上次會議以來，遇到哪些問題和挑戰(zhàn)？我們中有誰能幫助你做點事嗎？主管和員工之間的工作進展情況溝通，并非都是事先計劃好的或必須采取正式會議或書面形式。事實上，非正式的會議、閑聊時進行的交談所起到的效果往往超過正式的溝通。使用非正式的方法的主要優(yōu)點就是它們來得及時。問題發(fā)生后，馬上就可以進行簡短的交流，從而使問題很快得到解決。對于非正式方法，沒有絕對正確形式，每天或每周花些時間與員工溝通，問些“事情進展怎么樣了？”或“我能幫你干點什么？”等等。但是要注意創(chuàng)造一個合適的氛圍，當(dāng)問題出現(xiàn)時，要讓到你這兒來的員工感到舒適輕松。有一個經(jīng)理抱怨說，盡管他有敞開大門原則的聲明，他的員工從不告訴他應(yīng)該知道的事。他沒有意識到問題在于他的態(tài)度：當(dāng)員工與他打交道時，他常常表現(xiàn)出不感興趣甚至惱火于被打擾。所以員工都不愿意和他講話。如果你要員工與你打交道，要明白你得熱情接待并流出時間給他們。溝通時要注意：溝通時要把重心放在“我們”上面。“我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題？”“我們?nèi)绾问顾菀滓恍俊被颉拔胰绾尾拍軒椭?？”不要在詢問時進行威脅和恫嚇，要通過詢問得到足夠的信息，以便你與員工解決問題。要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便員工為你進行準(zhǔn)備。不要認(rèn)為這是明顯的事。不要僅看到問題，也要看到成績，有成績時應(yīng)該祝賀。鼓勵員工自己評價他們的工作進展，他們比你更清楚現(xiàn)狀，他們比你更接近工作。又是你需要指導(dǎo)員工進行更準(zhǔn)確的評價，但一般來說，如果員工知道你是想幫助他們成功而不是挑毛病時，員工是很誠實的。信息收集不管你是想幫助員工進步，還是想對生產(chǎn)效率低下的員工進行懲罰，或是改進工作辦法，都需要數(shù)據(jù)和信息，以便進行決策，而且必要時它還可以作為證明你行動正確的依據(jù)。如果你想幫助員工進步，你就需要知道哪些地方的改進是必須的，哪些地方的改進是可能的。而這些就需要信息。信息收集就是要得到有關(guān)能改善組織或個人績效信息的過程。觀察是信息收集的一種途徑。當(dāng)我們經(jīng)過車間時，我們會看到某一員工一分鐘做多少產(chǎn)品，這時你就觀察到了東西，那就是數(shù)據(jù)。它不能告訴你是什么問題或如何處理，但它告訴你有些東西是可以改進的。我們不能錯誤地認(rèn)為，我們只注意和記錄壞事，我們更需要好事、成就和業(yè)績。當(dāng)我們看到一個員工以一種建設(shè)性、更富效率的方式工作時，我們就應(yīng)該作為關(guān)鍵事件記錄下來，作為表揚員工的依據(jù)。方法數(shù)據(jù)收集、觀察和作文檔必須根據(jù)公司的現(xiàn)實困難來進行。下面是經(jīng)理們常用的方法：經(jīng)常四處走走進行觀察。通過與員工會見，了解每個人的進展情況，以收集數(shù)據(jù)和信息。員工自己進行回顧，如月度述職制度。收集實際數(shù)據(jù)（例如，檢修所花的時間，產(chǎn)品開發(fā)情況，制造周期等）。這里有個問題產(chǎn)生了，如果管理者每天盯著員工，員工很反感的，這只會影響生產(chǎn)率和士氣。當(dāng)然你也可以反過來，相信你的員工，你就不必一天到晚站在那兒盯著他們。也就是說由員工收集數(shù)據(jù)，你不必完全依靠自己去觀察。這時你就和員工站在一邊。我認(rèn)為相信員工并同他們一起干是比較好的選擇，我們應(yīng)該讓員工加入到數(shù)據(jù)收集和績效改善的過程中來?？冃гu價現(xiàn)在我們要討論一下被許多人認(rèn)為是績效管理全部內(nèi)容的績效評價過程。我想再重復(fù)一下：如果你作的全部就是績效評價，也就是沒有作計劃、沒有持續(xù)的溝通、沒有收集數(shù)據(jù)和分析問題，那么你就是在浪費時間。我們以前的績效管理好像也是這樣子，所以大家都不愿作這個事情?？冃гu價的過程就是主管和員工一起評估員工在完成績效計劃中所定目標(biāo)方面所取得的進展的過程，總結(jié)一下在過去一段時間內(nèi)哪些干得比較好，哪些還不夠好。但也可以不止這些，它是一個溝通的過程，是討論會。你可以利用這個討論會說說公司中哪些過程和程序是無效的、徒勞的，甚至是破壞性的。因此，績效評價會不僅僅是評估員工的工作，它也是一個解決問題的機會?？偨Y(jié)一下，績效評價過程可以提供：給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息。用于決定提升、工資水平、獎金和紀(jì)律處分等所需要的檔案材料。一個研討如何能提高績效的機會，而不論現(xiàn)在的績效水平如何。一個認(rèn)可優(yōu)點和成績的場合。主管找到在將來能幫助員工提高績效的辦法。發(fā)現(xiàn)無效或代價過高的方法和程序的機會。方法首先在會前要作一些準(zhǔn)備工作。包括主管和員工雙方各自做評價、回顧目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、找出問題。會議期間，主管和員工雙方應(yīng)共同努力對員工過去一年的工作績效情況達(dá)成共識。要使用具體且有用的數(shù)據(jù)說話，而不是模糊的記憶。有問題時，重點不是責(zé)備，而是找出原因和防止問題再次發(fā)生對策。主管還可以將績效評價會議同績效計劃結(jié)合起來，這樣績效管理的循環(huán)就完成了。在進行績效評價的同時可以進行績效計劃。績效評價表，這是我們進行績效管理時最常見到的東西，我們把我們對績效所有的作用和幻想都寄于它，我們滿懷希望，但我們總是失望。公司的績效評價表在早幾天就做好了，但我不想拿出來，因為我覺得標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該你們自己定，當(dāng)然標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)要和公司的目標(biāo)一致。這樣的目標(biāo)才是具有激勵作用的。因為你承諾了，你就會用心去完成。但這份表格要怎樣設(shè)計才是公平合理呢？我們中的大部分人是生活在個人主義文化中，我們重視、尊重、羨慕取得重大成就的人，并給予豐厚回報。在人們?nèi)〉贸煽儠r，我們贊揚他們；在人們沒干好時，我們傾向于批評他們。在個人主義文化里，我們把成功和失敗的責(zé)任歸咎于個人。如果工作績效完全取決于個人的努力和技能，我們在評價績效和對員工進行獎賞和懲罰時就會感到心安理得。然而，績效往往是由個人本身加其他外界因素共同決定的。人們的工作績效部分地取決于個人因素，比如技能和努力程度，但同時受一些我們不能直接控制的因素影響，比如說，產(chǎn)品質(zhì)量不好，有些是人為因素，有些是技術(shù)不成熟造成的，在這種情況下，要完全界定是誰的錯，是費時費力還沒效果。但是我們被要求在個人基礎(chǔ)上對員工進行評價，如果我們強調(diào)個人績效而不看前因后果和限制績效的條件，那么我們的努力將以失敗而告終。我們會為員工不能控制的事而懲罰員工；我們也可能因錯誤的理由而獎錯了員工。問題在哪里？在思想方式上。盡管要求你評價每個員工，但要記住個人績效并不都是個人控制的。我們大家也知道這一情況，所以在績效考核時，我們難以下手，因為我們知道我們沒有多大把握給別人以公正的評價，我們是為評價而評價，評價結(jié)果是要與工資直接聯(lián)系，所以我們覺得在進行績效評價時鋼筆是如此的沉重。如果我們是為提高績效而評價，不是為發(fā)工資而評價，那情況就好多了。評級法、排名法與目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價法是常用的三種評價方法。各有其優(yōu)缺點，評級法太過主觀。排名法會刺激不正當(dāng)競爭和不合作，但對于流水作業(yè)來講，問題不是這個，而可能是不同崗位之間是否具有可比性問題。目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價法（即根據(jù)一系列事先同員工協(xié)商制定好的標(biāo)準(zhǔn)來度量員工績效的方法）在制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是將會大費周章，但確實是最有效的評價方法。針對公司的現(xiàn)狀，對重復(fù)勞動為主的一線員工來說，排名法是個較優(yōu)的選擇。排名法的設(shè)計思路如下：每月工資與績效考核不直接掛鉤，每季度根據(jù)績效考核排名調(diào)整一次薪酬系數(shù)。對每個員工工作績效，按下面的一線員工績效考核表進行每月進行考核，考核成績與當(dāng)月的工資不掛鉤，每個季度綜合計算考核成績。最后將考核成績排隊，確定參與排隊員工的績效等級，如：紅、黃、藍(lán)三個級別，再依據(jù)等級確定下一季度的薪酬系數(shù)。考核結(jié)果通過一定的時滯與工資掛鉤，員工一個月干得不好，還有兩個月去改善、去彌補，在評定等級的時候，因為需要排序，員工雖然知道每個月的考核成績，但不會知道自己的成績能排到什么樣的位置，獲得什么樣的級別，就可以將重點從關(guān)注考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)到關(guān)注績效本身。這將減弱員工將績效換算成工資的想法，使績效考核真正做到評價工作，改善工作的目的；同時績效考核結(jié)果又體現(xiàn)在績效工資的級別上，可以促使員工改善工作，這是績效系統(tǒng)成功的關(guān)鍵。下圖是設(shè)計思路的模型。各區(qū)域比例與薪酬系數(shù)設(shè)計如下：將個人薪酬系數(shù)與崗位計件工資相乘就可以得出個人相應(yīng)的薪酬。另外，各員工年底評優(yōu)選劣，可以直接依據(jù)員工一年中的級別進行。操作員工績效考核表指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)說明分值考核操作考核人主要指標(biāo)工位操作質(zhì)量班組工位操作質(zhì)量30班組操作質(zhì)量平均得分。班組個人操作質(zhì)量30個人操作質(zhì)量由班組內(nèi)部打分，實行扣分制；外部反饋質(zhì)量問題追溯扣分：廠內(nèi)發(fā)現(xiàn)個人工位失誤，該失誤個人扣2分；發(fā)現(xiàn)者加2分。用戶投訴如能追究到個人，該個人扣5分。臨時任務(wù)緊急的、臨時的或上級要求的工作任務(wù)品質(zhì)改善任務(wù)、返修表、售后服務(wù)等20按完成情況計分，如沒有，此項分值計入主要指標(biāo)。班組基礎(chǔ)指標(biāo)工作態(tài)度服從意識、協(xié)作精神、遵守勞動紀(jì)律和標(biāo)準(zhǔn)要求。10采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達(dá)到合格為7分，優(yōu)秀線為10分，不合格為4分，且提出整改要求。班組學(xué)習(xí)與改善自身學(xué)習(xí)、幫助培訓(xùn)他人、參與改善（如提按數(shù)、提按采納數(shù)、參加等）10積極參與培訓(xùn)：10分；自發(fā)參加改善，給出改善提案每條加3分，問題點提案每條加0.5分（以個人名義）。班組班組績效考核表指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)說明分值考核操作考核人主要指標(biāo)工位操作質(zhì)量班組工位操作質(zhì)量60下一班組給上一班組操作質(zhì)量檢查，質(zhì)量控制點檢查，每發(fā)現(xiàn)一次質(zhì)量問題，發(fā)現(xiàn)（班組）加分＝上游工位數(shù)（從失誤班組算起）×1，失誤班組（包括未發(fā)現(xiàn)失誤的下游班組）扣分＝本班組工位數(shù)×1；外部用戶投訴，失誤班組每次扣5分。車間臨時任務(wù)緊急的、臨時的或上級要求的工作任務(wù)品質(zhì)改善任務(wù)、返修表、售后服務(wù)等20按完成情況計分，如沒有，此項分值以主要指標(biāo)得分比例計分。車間基礎(chǔ)指標(biāo)工作態(tài)度服從意識、協(xié)作精神、遵守勞動紀(jì)律和標(biāo)準(zhǔn)要求。10采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達(dá)到合格為7分，優(yōu)秀線為10分，不合格為4分，且提出整改要求。車間學(xué)習(xí)與改善自身學(xué)習(xí)、參與培訓(xùn)或培訓(xùn)他人、參與改善（如提按數(shù)、提按采納數(shù)、參加）10積極參與培訓(xùn)：10分；班組自發(fā)參加改善，給出改善提案每條加3分，問題點提案每條加0.5分（以班組名義提案）。車間對于管理人員（包括各部門經(jīng)理、技術(shù)、品質(zhì)人員、行政秘書等員工）宜采取目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價法。即管理人員每月根據(jù)共同制定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行考核，這塊應(yīng)盡量量化考核，如果必須要和工資掛鉤的話，那就將能直接量化的部分用來與工資掛鉤。但的確不是一份表格就可以將管理人員的工作都量化考核了，你不可能將合作精神也量化了，但這確實是工作當(dāng)中所必須的，這一塊如要與工資掛鉤的話，將會出現(xiàn)考核者難以下手的情況，因為它確實難以用分?jǐn)?shù)來區(qū)分好與不好的。所以我建議這一塊必須要考核，但不與工資掛鉤，這是必須要做好的，如果一定要和錢掛鉤，那我認(rèn)為跟年終獎掛鉤比較合適，因為它是增量，不會引起考核人或被考核人的極度緊張。各部門要達(dá)到什么目標(biāo)，以什么標(biāo)準(zhǔn)來考核，我希望是董總和各部門長協(xié)商敲定，各部門長自己提出標(biāo)準(zhǔn)，董總根據(jù)公司的總目標(biāo)引導(dǎo)。這個過程不能省略，因為各部門長自己才最了解自己部門的工作，他們自己提出最合適，我們不要擔(dān)心他們會往低里報，想想大多數(shù)人是傾向于高估自己的能力的，我們就會明白這一點，只要我們能給他們足夠的信心，以及切實能給他們的工作提供支持。這也是為什么我們遲遲不將績效考核表下發(fā)的原因，那份表早做好了，但如果我們不是由雙方共同制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，沒有經(jīng)過一個承諾和約定的過程，目標(biāo)本身是沒有多大約束力和激勵作用的，因為人人都有逆反心理，我們制定的目標(biāo)對于被考核人來講只是一個約束，而不是激勵，這就是約定的力量。這里有個小案例：這次來廠實習(xí)的員工，我?guī)麄儯屯耆凑丈厦娴乃悸穪磉M行管理的，我不是直接就表達(dá)我的要求，而是讓他們自己提出目標(biāo)，他們到底想通過實習(xí)來達(dá)到什么目的，他們最清楚也最有想法，聽完他們的想法，再引導(dǎo)他們的想法，以取得一致，好像目標(biāo)是他們作出來的，但確實是在引導(dǎo)下由他們說出來的，這樣一來，效果完全不一樣。我再讓他們在自己制定目標(biāo)基礎(chǔ)上提出考核的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)不是用來應(yīng)付誰的，而是用來檢閱他們的實習(xí)效果有沒有達(dá)到目的。目標(biāo)由他們提，標(biāo)準(zhǔn)由他們提，最后連考試題都由他們自己出，每人出一道題，我挑選一些題，并評出最佳出題人，給予小獎勵。現(xiàn)在這幫人實習(xí)熱情正高，因為他們自己心中已有自己的目標(biāo)了，是自我激勵的。我每天就講一句話：“我能幫你們做點什么嗎？”重申一個觀點：“我不是來監(jiān)督你們的，而是幫助你們達(dá)到成功的。”我想講到這兒，各位都明白其實績效管理很簡單，要想達(dá)到成功，請信任自己的下屬，切實以一種幫助、指導(dǎo)的心態(tài)，把幫助員工成功作為自己的工作任務(wù)，多多溝通，建立一種信任、合作的關(guān)系。做到這一步我想就成功了一大半。再回到管理人員的考核上來，我其實非常討厭這樣的結(jié)構(gòu)化表格，因為它確實難以做到準(zhǔn)確、公正且讓人滿意，因為它必須與工資掛鉤，所以要做到各項指標(biāo)都盡可能量化。再困難也得做，下面是品質(zhì)部經(jīng)理的考核表。指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)說明分值考核操作考核部門主要指標(biāo)品質(zhì)支持檢驗效果30質(zhì)量統(tǒng)計信息收集，每周分類及時上報給產(chǎn)品經(jīng)理；每月制定用戶投訴率指標(biāo)，以此考核，超標(biāo)1％扣分。產(chǎn)品經(jīng)理品質(zhì)改善40對生產(chǎn)過程中發(fā)生的異常和一直存在問題及時匯報并組織分析、給出糾偏預(yù)防措施；可以每月制定計劃和目標(biāo)。以出現(xiàn)異常時的及時解決率考核。售后服務(wù)30及時對用戶投訴給予反饋并組織分析、給出糾偏預(yù)防措施；以用戶投訴及時有效反饋率考核?；A(chǔ)指標(biāo)內(nèi)部管理部門管理（流程、體系完善、計量器具管理）、責(zé)任感、團隊精神、服務(wù)意識、述職情況。50采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達(dá)到合格為60分，優(yōu)秀線為100分，不合格為40分，且提出整改要求。廠長學(xué)習(xí)與改善自身學(xué)習(xí)、幫助培訓(xùn)他人、參與改善（如、提案等）。50自身學(xué)習(xí)：20分；培訓(xùn)和幫助他人提高：30分；自發(fā)參加改善，給出改善提案每條加10分（問題點提案除外及上級要求的除外）。廠長上面的考核表并不完備，上述的考核指標(biāo)還不夠精確，畢竟我沒有你們更了解自己的工作，它需要你們自己來充實。關(guān)于績溪考核與工資收入的關(guān)聯(lián)，我想主要指標(biāo)可與每月工資掛鉤，基礎(chǔ)指標(biāo)與年終獎掛鉤，我知道會有人提反對意見。但我們想想是不是一定要與錢掛鉤才會有用呢？我們每月不是有月度述職會嗎？這是個不錯的制度，能夠讓員工自己回顧工作，自己提目標(biāo)，應(yīng)該能發(fā)揮很大的作用，但前提是我們能認(rèn)識到它的作用。部門經(jīng)理如果沒有完成自己制定的目標(biāo)，他們站在講臺心里也不舒服。何況我們還有董總嗎，那個部門作不好，董總?cè)ズ退麥贤ǎ淮尾恍?、兩次、三次、直到把他談郁悶，看看他改不改，我想會改的，只要能告訴他那地方不好，應(yīng)該怎么做，他一定改。其實許多時候我們都想把工作做好，但我們在評價時太關(guān)注工作是否做好本身，而不是去追究為什么沒有把工作做好。我們?yōu)樵u價而評價，大家不是想辦法幫助別的部門把工作做好。如果我們大家都有心把工作做好，通過溝通就可以解決問題，反之，即使扣再多錢也沒用。就像流水線有螺釘問題，我們的懲罰力度不能說不大，一顆螺釘500塊呀，這是我所見到的最貴的螺釘，但收效如何呢？我們沒有去幫助員工解決掉螺釘?shù)膯栴}，我們把想辦法的責(zé)任給了員工，如果讓我們?nèi)プ?，螺釘會掉得更多，己所不欲，勿施于人，我們都作不好，憑什么去要求員工呢？還有現(xiàn)在搞的5s活動，有人就不服氣，說辦公樓都這樣，憑什么說我們車間呀？我想5s應(yīng)從我們自身做起，我們自己做好了，再去要求別人。其他部門可以參照品質(zhì)部門的考核表來作，但一定是部門經(jīng)理和董總共同溝通產(chǎn)生的，而不是壓下去的。這是我們下一步的主要工作。部門的目標(biāo)、責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)都制定完后，我們就可以做個人的，也可以參照同樣的格式，能量化的與工資掛鉤，不能量化的與年終獎、升遷等較遠(yuǎn)目標(biāo)掛鉤。這一個過程其實是績效計劃步驟的工作，放在這地方講是為了讓大家對績效管理系統(tǒng)有一個完整的思路。5．績效診斷和改善前面都做好后，就該閉環(huán)了，我們不是喜歡講閉環(huán)嗎？績效管理也講閉環(huán)。我們前面所做的一切就是為了提高績效。而且績效管理還講循環(huán)，績效改善后，又該進入下一個績效管理循環(huán)?？冃Ч芾碇凶畛Ｒ姾妥钤愀獾腻e誤或許就是首先從個人因素方面追究績效不好的根由。最好先找尋系統(tǒng)方面引起錯誤的可能性，然后再考慮個人因素。我們中的許多人都將失敗或成功歸于個人因素，我們都是先找員工有哪些缺點。這就是我們的思想方式。我們要改過來，一定要意識到績效問題不完全由個人控制的，而是取決于系統(tǒng)和在系統(tǒng)中工作的人。流水線常出問題，可能是因為工序安排混亂造成的，而不是僅由工人的責(zé)任心不夠所造成的。系統(tǒng)、工作方式有可能讓人們看起來好像是員工無能或效率低，而實際上是系統(tǒng)本身的問題。有了這樣的心態(tài)，績效診斷和分析就不會再是譴責(zé)會。通過月度述職和績效考核會議，以及平時的觀察，我們將會得到績效是否符合目標(biāo)的信息，然后討論一下下面的問題：績效不好是因為員工不清楚期望值、目標(biāo)或授權(quán)大小造成的嗎？績效不好是不是組織工作的方式方法、是不是沒有得到應(yīng)有的工具造成的？績效不好是由于技能水平低造成的嗎？通過培訓(xùn)是否能解決這個問題？員工過去的績效記錄好嗎？問題是新出現(xiàn)的嗎？過去已采取過補救措施嗎？這些問題有助于我們分析問題，找到原因，這要同員工充分合作，要記住我們的判斷往往太主觀，也可能會錯。然后就可以設(shè)定行動計劃來解決這些問題，最好也是同員工共同來制定。實施方案后，如果問題解決了，如果還存在問題，那說明找錯原因了或措施不當(dāng)，就需要重頭來過。后續(xù)工作處罰績效管理并不都能解決問題，有一些人可能就是不能達(dá)到目標(biāo)。溝通，作為一種解決績效問題的方法，它涉及到向員工指出和交流績效問題，如果績效問題沒有得到解決，還要向員工指明、溝通和實施可能的處罰。處罰是指由于某種行為引起的直接后果。當(dāng)員工總是遲到和影響工作時，主管有權(quán)進行處罰，甚至嚴(yán)重至解雇。處罰和懲罰之間是有較大差別的，處罰是中性的，不涉及人身攻擊，受到處罰的人知道這是因為自己的行為或不為帶來的。而懲罰，通常是在人們處于憤怒時完成的，是帶有感情色彩的，是報復(fù)性的。如果某項處罰是針對員工某個行為或行動的，員工必須知道某個具體的行為或行動會受到處罰，也就是說，經(jīng)理有責(zé)任早在實施處罰前就處罰行為跟員工溝通。這方面的知識，中國人很擅長，以下只是一些提示：當(dāng)你注意到績效問題時不要耽擱，你處理的越早，就越有可能提供幫助和減少憤怒。剛開始總應(yīng)以幫助的角色出現(xiàn)，如果不起作用，你可以實施一些處罰措施和進行更多單方面的決策，總之要盡量減少使用強制力。必須要對績效問題的原因進行正確的診斷，如果它是由員工不可控制的原因引起，你不能就不合理的理由發(fā)泄你的不滿。你選擇的處罰措施應(yīng)同績效問題相適應(yīng)和對稱，嚴(yán)重的問題需要嚴(yán)厲的措施，次要問題應(yīng)用輕度措施。事情懸而未決時，要充分照顧員工的面子，小心你的表達(dá)方式和語氣，盡量往員工好的地方想，要避免責(zé)備，自始至終尊重你的員工?？冃Э己伺c工資的關(guān)聯(lián)從表面上看，將績效管理同績效工資聯(lián)系起來似乎是合乎邏輯的、明智的。畢竟如果我們已經(jīng)評價和度量了績效后，利用這些信息來確定加薪和提升，不是很明智嗎？的確明智，但是從我們多年來考核別人和被別人考核的痛苦經(jīng)歷來看，許多個人績效工資都有正反兩方面的作用，它可以激勵一部分人，同時也會導(dǎo)致另一部分人不自在和憤怒。其一，沒有一種度量和評價個人價值的方法是完全正確和有效的，如果評價不與工資掛鉤，主管和員工之間的爭論也有問題，但是個小問題，雙方很容易達(dá)到一致。但如果和工資聯(lián)系起來，那就更依賴評價結(jié)果了，突然間，爭論會更嚴(yán)重，很可能使主管和員工長期處于沖突狀態(tài)，使合作更加艱難。其二，一份考核表不可能同時滿足兩個條件：1、它包含了員工所有的工作；2、所有指標(biāo)都能準(zhǔn)確量化。許多工作員工必須做好，但卻難以量化。以往的做法是不能量化的目標(biāo)去掉，留下能量化的。我們對某些目標(biāo)進行金錢刺激，也就是用排除法告訴人們，沒有這種聯(lián)系的目標(biāo)是不重要的。例如，你可能鼓勵員工以一種無情的方式工作，回避幫助同事，或回避哪些同績效工資沒有聯(lián)系但卻是重要的、必須的額外職責(zé)。我們?nèi)藶橹圃炝艘环N揀了芝麻丟了西瓜的局面，員工們忘記了他們的價值不僅來源于個人的成功，而且更取決于他們對團隊、對組織的貢獻大小。從上面的績效工資設(shè)計中，我們遵循一個思路：能被準(zhǔn)確量化的指標(biāo)將與工資掛鉤，不能被量化的指標(biāo)與年終獎等遠(yuǎn)期目標(biāo)掛鉤，但要時刻告訴員工，這些指標(biāo)同樣重要。所以，這里的關(guān)鍵是，我們的管理工作應(yīng)視為幫助員工達(dá)到目標(biāo)、得到額外獎金或得到提升。要明白我們要做的事就是要幫助每位員工取得成功，這是我們作為管理者的價值所在。幫助員工成功的工作就是進行績效管理，其要害就是要和員工進行持續(xù)溝通，建立一種信任、建設(shè)性的關(guān)系。溝通如此重要，需要的話，我們會有一次關(guān)于溝通方面的討論。

咖啡店創(chuàng)業(yè)計劃書第一部分：背景在中國，人們越來越愛喝咖啡。隨之而來的咖啡文化充滿生活的每個時刻。無論在家里、還是在辦公室或各種社交場合，人們都在品著咖啡?？Х戎饾u與時尚、現(xiàn)代生活聯(lián)系在一齊。遍布各地的咖啡屋成為人們交談、聽音樂、休息的好地方，咖啡豐富著我們的生活，也縮短了你我之間的距離，咖啡逐漸發(fā)展為一種文化。隨著咖啡這一有著悠久歷史飲品的廣為人知，咖啡正在被越來越多的中國人所理解。第二部分：項目介紹第三部分：創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢目前大學(xué)校園的這片市場還是空白，競爭壓力小。而且前期投資也不是很高，此刻國家鼓勵大學(xué)生畢業(yè)后自主創(chuàng)業(yè)，有一系列的優(yōu)惠政策以及貸款支持。再者大學(xué)生往往對未來充滿期望，他們有著年輕的血液、蓬勃的朝氣，以及初生牛犢不怕虎的精神，而這些都是一個創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)具備的素質(zhì)。大學(xué)生在學(xué)校里學(xué)到了很多理論性的東西，有著較高層次的技術(shù)優(yōu)勢，現(xiàn)代大學(xué)生有創(chuàng)新精神，有對傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)行業(yè)挑戰(zhàn)的信心和欲望，而這種創(chuàng)新精神也往往造就了大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的動力源泉，成為成功創(chuàng)業(yè)的精神基礎(chǔ)。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的最大好處在于能提高自己的潛力、增長經(jīng)驗，以及學(xué)以致用;最大的誘人之處是透過成功創(chuàng)業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的理想，證明自己的價值。第四部分：預(yù)算1、咖啡店店面費用咖啡店店面是租賃建筑物。與建筑物業(yè)主經(jīng)過協(xié)商，以合同形式達(dá)成房屋租賃協(xié)議。協(xié)議資料包括房屋地址、面積、結(jié)構(gòu)、使用年限、租賃費用、支付費用方法等。租賃的優(yōu)點是投資少、回收期限短。預(yù)算10-15平米店面，啟動費用大約在9-12萬元。2、裝修設(shè)計費用咖啡店的滿座率、桌面的周轉(zhuǎn)率以及氣候、節(jié)日等因素對收益影響較大?？Х瑞^的消費卻相對較高，主要針對的也是學(xué)生人群，咖啡店布局、格調(diào)及采用何種材料和咖啡店效果圖、平面圖、施工圖的設(shè)計費用，大約6000元左右3、裝修、裝飾費用具體費用包括以下幾種。(1)外墻裝飾費用。包括招牌、墻面、裝飾費用。(2)店內(nèi)裝修費用。包括天花板、油漆、裝飾費用，木工、等費用。(3)其他裝修材料的費用。玻璃、地板、燈具、人工費用也應(yīng)計算在內(nèi)。整體預(yù)算按標(biāo)準(zhǔn)裝修費用為360元/平米，裝修費用共360*15=5400元。4、設(shè)備設(shè)施購買費用具體設(shè)備主要有以下種類。(1)沙發(fā)、桌、椅、貨架。共計2250元(2)音響系統(tǒng)。共計450(3)吧臺所用的烹飪設(shè)備、儲存設(shè)備、洗滌設(shè)備、加工保溫設(shè)備。共計600(4)產(chǎn)品制造使用所需的吧臺、咖啡杯、沖茶器、各種小碟等。共計300凈水機，采用美的品牌，這種凈水器每一天能生產(chǎn)12l純凈水，每一天銷售咖啡及其他飲料100至200杯，價格大約在人民幣1200元上下?？Х葯C，咖啡機選取的是電控半自動咖啡機，咖啡機的報價此刻就應(yīng)在人民幣350元左右，加上另外的附件也不會超過1200元。磨豆機，價格在330―480元之間。冰砂機，價格大約是400元一臺，有點要說明的是，最好是買兩臺，不然夏天也許會不夠用。制冰機，從制冰量上來說，一般是要留有富余。款制冰機每一天的制冰量是12kg。價格稍高550元，質(zhì)量較好，所以能夠用很多年，這么算來也是比較合算的。5、首次備貨費用包括購買常用物品及低值易耗品，吧臺用各種咖啡豆、奶、茶、水果、冰淇淋等的費用。大約1000元6、開業(yè)費用開業(yè)費用主要包括以下幾種。(1)營業(yè)執(zhí)照辦理費、登記費、保險費;預(yù)計3000元(2)營銷廣告費用;預(yù)計450元7、周轉(zhuǎn)金開業(yè)初期，咖啡店要準(zhǔn)備必須量的流動資金，主要用于咖啡店開業(yè)初期的正常運營。預(yù)計2000元共計： 120000+6000+5400+2250+450+600+300+1200+1200+480+400+550+1000+3000+450+2000=145280元第五部分：發(fā)展計劃1、營業(yè)額計劃那里的營業(yè)額是指咖啡店日常營業(yè)收入的多少。在擬定營業(yè)額目標(biāo)時，必須要依據(jù)目前市場的狀況，再思考到咖啡店的經(jīng)營方向以及當(dāng)前的物價情形，予以綜合衡量。按照目前流動人口以及人們對咖啡的喜好預(yù)計每一天的營業(yè)額為400-800，根據(jù)淡旺季的不同可能上下浮動2、采購計劃依據(jù)擬訂的商品計劃，實際展開采購作業(yè)時，為使采購資金得到有效運用以及商品構(gòu)成達(dá)成平衡，務(wù)必針對設(shè)定的