班組建設(shè)與班組長(zhǎng)管理實(shí)戰(zhàn)

/班組建設(shè)和班組管理實(shí)戰(zhàn)第一講班組文化和班組建設(shè)

近幾年來(lái)，“執(zhí)行力”是一個(gè)傳播頻率很高的詞匯。那么什么是執(zhí)行力呢？企業(yè)員工要有執(zhí)行力，該如何來(lái)建設(shè)呢？本講從企業(yè)最小的單位——班組來(lái)探討班組文化和班組建設(shè)。

班組文化的內(nèi)容

1.班組文化的重要組成班組文化主要由執(zhí)行力和員工敬業(yè)精神組成。?執(zhí)行力執(zhí)行力是指持續(xù)的工作實(shí)力和持續(xù)的執(zhí)行實(shí)力。?員工敬業(yè)精神在企業(yè)中，假如希望員工有執(zhí)行力，那么員工必需要具備敬業(yè)精神。

2.班組文化的升級(jí)之路?為老板打工的文化員工不具備敬業(yè)精神，是因?yàn)樵谄髽I(yè)中存在著為老板打工的文化。

【案例】〔老板監(jiān)視器〕在許多企業(yè)，董事長(zhǎng)辦公室里會(huì)有一臺(tái)設(shè)備，那就是監(jiān)視器，是特地用來(lái)監(jiān)視員工的。老板在辦公室，員工就舍命干；老板不在，員工就閑聊、看報(bào)紙和上網(wǎng)。事實(shí)上，老板就像監(jiān)工一樣強(qiáng)迫員工去工作。這就是給老板打工的文化。這種文化長(zhǎng)期潛藏在企業(yè)里，對(duì)企業(yè)是一種致命的損害。?為自己工作的文化要建立班組文化，必需要找到一種敬業(yè)精神和持續(xù)的執(zhí)行實(shí)力，要達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)就要轉(zhuǎn)變員工的觀念，即把為老板打工轉(zhuǎn)變?yōu)榻o自己工作。

【案例】〔看板管理〕國(guó)內(nèi)某著名企業(yè)在車間的出口處有一個(gè)通道，在通道里擺放了許多看板，比如產(chǎn)量看板、質(zhì)量看板、消耗看板、成本看板、班組建設(shè)以及每日一新。中午12點(diǎn)員工下班路過(guò)通道的時(shí)候，可以在看板上了解到今日上午我賺了多少錢，李四、張三賺了多少錢，我是A類員工，他們是B類員工，但是為什么他們拿得比我高呢？通過(guò)看板可以看出，原來(lái)他們的消耗比我低，成本比我低，質(zhì)量比我好，拿的錢當(dāng)然就比我高。我爭(zhēng)取下午做得比他們更好。這就是給自己打工的文化，這種文化可以促使員工有持續(xù)的執(zhí)行力，但是這并不是企業(yè)想要的文化。因?yàn)檫@種文化的持續(xù)，在企業(yè)中會(huì)形成英雄主義，搞個(gè)人崇拜。?為企業(yè)和團(tuán)隊(duì)做事的文化企業(yè)要轉(zhuǎn)變員工為自己工作的觀念，使其轉(zhuǎn)變到為企業(yè)和團(tuán)隊(duì)做事上來(lái)。?為信仰而戰(zhàn)的文化給企業(yè)和團(tuán)隊(duì)工作的文化要上升到為信仰而戰(zhàn)的文化。員工要變得無(wú)私無(wú)畏，讓員工光勞動(dòng)而不要薪水，只有信仰才能使其得以變更。

【案例一】〔信仰成就英雄〕在中國(guó)民主革命時(shí)期，許多革命先烈拋頭顱灑熱血，最終成就了新中國(guó)的幻想，因?yàn)樗麄冏非蟮氖切叛?。劉胡蘭，一個(gè)13歲的小女孩，在面對(duì)敵人屠刀的時(shí)候，面不改色，英勇就義，生得宏大，死得光榮，臨犧牲之前仍高呼共產(chǎn)主義確定會(huì)實(shí)現(xiàn)的口號(hào)。生命誠(chéng)寶貴，但是還有比生命更宏大、更寶貴的東西，那就是信仰。楊靖宇將軍當(dāng)年被日本關(guān)東軍圍困一個(gè)星期，最終犧牲了。日本關(guān)東軍司令覺得驚異，楊靖宇將軍這七天七夜吃的是什么東西呀？他們把他的肚子剖開，發(fā)覺肚子里都是些沒(méi)有消化的樹皮以及恒久都不能消化的棉絮。棉花被吃光了，他還不倒戈。日軍后來(lái)厚葬了楊靖宇將軍，這就是信仰的魅力，是英雄的靈魂震懾了侵略者，甚至讓他們感動(dòng)

【案例二】〔敖包會(huì)面——信仰的魅力〕《敖包會(huì)面》這首歌曾經(jīng)傳遍大江南北?！鞍桨钡臐h語(yǔ)說(shuō)明是“堆”，就是草原上的方向路標(biāo)，像燈塔一樣，里面可以住人。但是這個(gè)“堆”是沒(méi)有人管理的。草原人會(huì)告知你當(dāng)你進(jìn)入草原時(shí)，請(qǐng)帶一塊石頭放在這個(gè)“堆”上，神靈就會(huì)眷顧你，讓你全部的愿望都能實(shí)現(xiàn)。所以人們每次去草原的時(shí)候，就確定會(huì)帶一塊石頭，放在這個(gè)“堆”上，祈求上蒼保佑旅行的平安，其虔誠(chéng)之心經(jīng)久不衰，這就是信仰的魅力。上述案例給人們的啟示就是，企業(yè)要打造班組文化，就要引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，從給老板打工轉(zhuǎn)變到給自己工作，然后再到給團(tuán)隊(duì)做事，直至轉(zhuǎn)變到為信仰而戰(zhàn)。

班組建設(shè)的技巧

班組建設(shè)包括組織建設(shè)和制度建設(shè)兩方面的內(nèi)容。

1.組織建設(shè)班組是企業(yè)中最小的組織。但麻雀雖小，五臟俱全。搞好班組建設(shè)，要做到以下幾個(gè)方面：?首先，要確立班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位?其次，要依據(jù)生產(chǎn)六大要素進(jìn)行組織建設(shè)①生產(chǎn)六大要素包括人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境和信息②設(shè)置班組六大員?班組長(zhǎng)：懂管理、懂技術(shù)?質(zhì)量檢驗(yàn)員：進(jìn)行過(guò)程抽檢和巡檢工作?核算統(tǒng)計(jì)員：要了解不良品、返工品、報(bào)廢品等狀況?設(shè)備管理員：管理設(shè)備?材料管理員：收發(fā)料管理?生活衛(wèi)生員：負(fù)責(zé)員工的生活和紀(jì)律

2.制度建設(shè)班組雖然小，但它也是須要制度來(lái)約束的，班組須要建立以下制度:?晨會(huì)制度?月初支配制度?月中限制制度?月末總結(jié)制度?交接班制度?巡回檢查制度?崗位練兵制度?平安文明生產(chǎn)制度?班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制

【自檢1-1】請(qǐng)簡(jiǎn)述如何進(jìn)行班組建設(shè)。其次講班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知

21世紀(jì)的中國(guó)將是世界上最大的生產(chǎn)制造國(guó)家，人們會(huì)看到在中國(guó)到處都是工廠。作為工廠現(xiàn)場(chǎng)之王的班組長(zhǎng)將擔(dān)當(dāng)大任。本講將著重介紹班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀、班組長(zhǎng)的地位和作用以及班組長(zhǎng)的職責(zé)和權(quán)限。

班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀

目前在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，班組長(zhǎng)的管理水平有以下幾種類型：

1.生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的班組長(zhǎng)往往以對(duì)待設(shè)備的方法來(lái)對(duì)待員工，對(duì)待人都是特殊苛刻的。2.盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型的班組長(zhǎng)是一個(gè)傳話筒，上級(jí)支配什么他就傳達(dá)什么，看法強(qiáng)硬，官僚作風(fēng)嚴(yán)峻。3.大掃把型大掃把型的班組長(zhǎng)屬于得過(guò)且過(guò)、缺乏責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)。

4.勞動(dòng)模范型勞動(dòng)模范型班組長(zhǎng)勤懇務(wù)實(shí)，但缺乏領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力，往往只能做一個(gè)戰(zhàn)斗員，而不能做一個(gè)指揮員。

5.哥們義氣型哥們義氣型的班組長(zhǎng)最簡(jiǎn)潔感情用事，做事缺乏原則，愛講江湖義氣。

【案例】〔班組長(zhǎng)都“犧牲”了！〕把軍隊(duì)組織和企業(yè)組織進(jìn)行比較分析會(huì)發(fā)覺，軍隊(duì)的最高指揮官是司令員，而企業(yè)的最高指揮官是總經(jīng)理，總經(jīng)理對(duì)應(yīng)的是司令員，副總經(jīng)理對(duì)應(yīng)的是軍長(zhǎng)、師長(zhǎng)，部門經(jīng)理對(duì)應(yīng)的是旅長(zhǎng)、團(tuán)長(zhǎng)或營(yíng)長(zhǎng)，車間主任對(duì)應(yīng)的是連長(zhǎng)或排長(zhǎng)，班組長(zhǎng)對(duì)應(yīng)的就是部隊(duì)的班長(zhǎng)，員工對(duì)應(yīng)的是士兵。假如一個(gè)士兵在戰(zhàn)場(chǎng)上抱著沖鋒槍說(shuō)：“師長(zhǎng)，你看怎么打？”師長(zhǎng)帶兵打仗就意味著師長(zhǎng)以下的軍官都犧牲了。在企業(yè)中，副總經(jīng)理經(jīng)常會(huì)越過(guò)部門經(jīng)理、車間主任和班組長(zhǎng)，干脆到車間對(duì)員工下叮囑，這也就意味著部門經(jīng)理、車間主任和班組長(zhǎng)都“犧牲”了。上面這個(gè)案例說(shuō)明，企業(yè)要面臨新的挑戰(zhàn)和選擇，就必需變更班組長(zhǎng)的管理現(xiàn)狀。

班組長(zhǎng)的地位和作用

要變更班組長(zhǎng)的管理現(xiàn)狀，首先要明確班組長(zhǎng)在企業(yè)中的地位和作用。

1.班組長(zhǎng)的企業(yè)角色?企業(yè)人才的層次劃分①經(jīng)營(yíng)層?地位：金領(lǐng)，總經(jīng)理。?作用：要三分管今日，七分管明天，要做一個(gè)全才。②管理層?地位：白領(lǐng)，部門經(jīng)理。?作用：做好今日，考慮明天，要有所創(chuàng)新，要做專家。③督導(dǎo)層?地位：灰領(lǐng)，班組長(zhǎng)。?作用：做好每個(gè)小時(shí)，考慮在八個(gè)小時(shí)之內(nèi)，要做一個(gè)全才。④執(zhí)行層?地位：藍(lán)領(lǐng)，員工。?作用：做好每一分鐘，考慮在每個(gè)小時(shí)，要精益求精，一絲不茍地做好產(chǎn)品，要做多能型員工。?班組長(zhǎng)的企業(yè)角色從上面的縱向結(jié)構(gòu)，可以看出班組長(zhǎng)在企業(yè)中是中堅(jiān)力氣。企業(yè)的質(zhì)量、成本和交貨期都是靠班組長(zhǎng)帶動(dòng)大家來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

2.班組長(zhǎng)的功能定位?承上啟下的作用班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，既是領(lǐng)導(dǎo)和員工溝通的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶，起著承上啟下的作用。?小總經(jīng)理的作用班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的干脆組織者和參和者，他既是技術(shù)骨干，又是業(yè)務(wù)上的多面手?？偨?jīng)理管的職能班組長(zhǎng)都要管，被稱為小總經(jīng)理。

3.班組長(zhǎng)的產(chǎn)生方法在企業(yè)里，班組長(zhǎng)一般通過(guò)三種方法來(lái)產(chǎn)生：?行政任命行政任命的方式帶有強(qiáng)迫式，脫離群眾。?工廠聘請(qǐng)工廠聘請(qǐng)即公開聘請(qǐng)，能夠保證應(yīng)聘者的真才實(shí)學(xué)，但應(yīng)聘者可能對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀不了解。?員工推舉員工推舉的班組長(zhǎng)，力度很弱。這三種方法各有利弊，這就須要企業(yè)依據(jù)自身狀況進(jìn)行掌控和選擇。4.班組長(zhǎng)的重要作用班組長(zhǎng)應(yīng)是一個(gè)全才，這是時(shí)代對(duì)班組長(zhǎng)提出的新的要求，他應(yīng)是一個(gè)多面手，應(yīng)是一個(gè)綜合型的人才，這是班組長(zhǎng)的重要作用。

班組長(zhǎng)的職責(zé)和權(quán)限

1.班組長(zhǎng)的職責(zé)班組長(zhǎng)是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)浩大的一支隊(duì)伍。班組長(zhǎng)綜合素養(yǎng)的凹凸，確定著企業(yè)的政策能否順當(dāng)實(shí)施，因此班組長(zhǎng)是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班組長(zhǎng)的職責(zé)如下：?事務(wù)管理?生產(chǎn)管理?幫助上級(jí)

2.班組長(zhǎng)的權(quán)限?確定的指揮權(quán)和管理權(quán)?員工的調(diào)配權(quán)?完善制度權(quán)?員工獎(jiǎng)懲建議和支配權(quán)?推舉員工權(quán)

【案例】〔怕犯錯(cuò)誤的主管〕企業(yè)中有一些主管怕犯錯(cuò)誤，更怕?lián)?dāng)責(zé)任，因此經(jīng)常不敢用權(quán)。這種人每天上班都擔(dān)憂今日會(huì)出錯(cuò)，更擔(dān)憂出錯(cuò)以后會(huì)被老板罵。其實(shí)這種人只有五成實(shí)力，卻叫他心驚膽戰(zhàn)去做需八成實(shí)力的工作，這樣他必定會(huì)感覺壓力特殊大，人也會(huì)特殊苦痛。一個(gè)管理者，最重要的實(shí)力就是如何去支配他的權(quán)力。在人力資源管理中，要提倡把合適的人放在合適的工作崗位上。

班組長(zhǎng)的素養(yǎng)和技能

1.班組長(zhǎng)的素養(yǎng)要求班組長(zhǎng)要具備如下素養(yǎng)：?專業(yè)實(shí)力?解決問(wèn)題的實(shí)力?組織實(shí)力?溝通交際的實(shí)力?傾聽的實(shí)力?幽默的實(shí)力?激勵(lì)的實(shí)力?指導(dǎo)員工的實(shí)力?培育實(shí)力?自我約束的實(shí)力?概念化實(shí)力

2.班組長(zhǎng)的技能要求?了解新老設(shè)備?了解新老技術(shù)?了解新老工藝?了解新老產(chǎn)品

【自檢2-1】單項(xiàng)選擇題:1、下列關(guān)于班組長(zhǎng)的地位表述正確的是:A班組特長(zhǎng)于經(jīng)營(yíng)層,是金領(lǐng)；B班組特長(zhǎng)于管理層,是白領(lǐng)；C班組特長(zhǎng)于督導(dǎo)層,是灰領(lǐng)；D班組特長(zhǎng)于執(zhí)行層,是藍(lán)領(lǐng)。2、班組長(zhǎng)要了解以下哪些技能：A須要了解新老設(shè)備；B須要了解新老技術(shù)；C須要了解新老工藝；D以上都正確。見參考答案2－1第三講班組生產(chǎn)管理（上）

班組生產(chǎn)管理是班組管理中很重要的一項(xiàng)工作，本講著重介紹班前支配的五大內(nèi)容以及班組生產(chǎn)管理的班中限制和班后總結(jié)的相關(guān)內(nèi)容。

班前支配

1.班組長(zhǎng)在生產(chǎn)打算中的任務(wù)?分解日程支配并制定生產(chǎn)支配①支配內(nèi)時(shí)間和支配外時(shí)間的支配在制定生產(chǎn)支配的時(shí)候,要按8個(gè)小時(shí)計(jì)算。超過(guò)8小時(shí)的時(shí)間，為支配外時(shí)間，假如工作14個(gè)小時(shí)，那么支配外時(shí)間就是6個(gè)小時(shí)，剩余的時(shí)間是面對(duì)臨時(shí)插單和加單運(yùn)用的，都是面對(duì)臨時(shí)插單和加單須要的。②生產(chǎn)支配的分解生產(chǎn)支配要依據(jù)客戶的性質(zhì)，依據(jù)車間、生產(chǎn)部門供應(yīng)的信息進(jìn)行分解，將客戶分為A、B、C、D類：?A類客戶A類客戶又叫黃金客戶，是企業(yè)最主要的訂單來(lái)源，款不用催，他會(huì)在規(guī)定的時(shí)間打給公司，這類單子應(yīng)先做。?B類客戶B類客戶比A類客戶訂單量少，但無(wú)論企業(yè)什么時(shí)候催款，他都會(huì)剛好付款給公司，這類單子也應(yīng)當(dāng)做。?C類客戶C類客戶單子小毛病又多，習(xí)慣挑剔，款要催好幾遍才給你。?D類客戶D類客戶叫刁蠻客戶，款很難收或者收不回來(lái)。通過(guò)對(duì)客戶的分類分析，員工明白了做單的方向。有資格讓員工加班的只有A類客戶和B類客戶，C類客戶可以少做，而D類客戶則不用去做。

【案例】〔“暗無(wú)天日”的員工〕某家企業(yè)的員工兩年來(lái)從未休息過(guò)，每個(gè)月都要做滿30天，每天做13個(gè)小時(shí)，可是他們的產(chǎn)品合格率只有71.6％，這是很緊急的。管生產(chǎn)的副總經(jīng)理和老板跟大家說(shuō)，任務(wù)太多了，不能休息。后來(lái)該企業(yè)變通了一下，休息一天，把明天的任務(wù)放在今日做一些，再放在后天做一些，擠一天讓員工休息，條件是今日晚上要做好一點(diǎn)，要不然，明天接著上班。從車間主任宣布休息之刻起先，該企業(yè)的產(chǎn)品合格率瞬間提升至95％。通過(guò)這個(gè)案例可以看到，質(zhì)量是從心而來(lái)的。機(jī)器還要加油，何況是人？決不能光叫馬兒跑，卻不給馬兒吃草！所以在制定分解支配的時(shí)候，要考慮到員工的負(fù)載實(shí)力，按8小時(shí)計(jì)算，全部的超過(guò)8小時(shí)的時(shí)間都叫做支配外時(shí)間。支配外時(shí)間留給誰(shuí)呢？留給為A、B類客戶加班，以此保證企業(yè)的健康運(yùn)作。?細(xì)化作業(yè)指導(dǎo)書①員工執(zhí)行力差的緣由為什么有些企業(yè)員工執(zhí)行力太差？因?yàn)槠髽I(yè)缺乏最根本的量化管理。②量化管理作業(yè)指導(dǎo)書大多來(lái)自于技術(shù)部門或工藝部門，工程師們寵愛用術(shù)語(yǔ)來(lái)寫作業(yè)指導(dǎo)書，因?yàn)閷I(yè)術(shù)語(yǔ)很難懂，員工當(dāng)然看不懂，所以要分解。

【案例】〔麥當(dāng)勞的量化管理〕麥當(dāng)勞的培訓(xùn)師告知員工說(shuō)：“你到洗手間，請(qǐng)留意14個(gè)動(dòng)作，從解皮帶起先到你出來(lái)，須要14個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，這叫量化?！睍r(shí)間久了，麥當(dāng)勞的員工習(xí)慣成自然，每天保持著標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，客人去洗手間，通過(guò)員工的動(dòng)作就能感受到麥當(dāng)勞專業(yè)的品質(zhì)和服務(wù)，因?yàn)閱T工要從每一秒、每一分去做起。班組長(zhǎng)的一個(gè)重要職責(zé)就是要細(xì)化作業(yè)指導(dǎo)書，使它變得通俗易懂，要提倡用一加一等于二的方法來(lái)教會(huì)員工。?培訓(xùn)員工作為一個(gè)合格的管理者，還必需是一個(gè)合格的培訓(xùn)者，要教會(huì)下級(jí)，因?yàn)檫@個(gè)工作是下級(jí)去做而不是管理者去做。他必需明白，管理者要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。?預(yù)算工裝夾具、工具、幫助材料、勞保用品?生產(chǎn)所需設(shè)備、儀器、工裝的安裝、調(diào)試?人員崗位的支配和產(chǎn)能設(shè)定?物料、設(shè)備、工藝、資料異樣的發(fā)覺和反饋

2.班前交接管理?兩不離開原則①“班后會(huì)議”未開完不離開車間②事故分析會(huì)議未開完不離開車間?交班管理①遵守三不交原則?接班者未到崗位不交班?接班者沒(méi)簽字不交班?事故沒(méi)有處理完不交班②交班管理?一小時(shí)內(nèi)不得隨意變更負(fù)荷和工藝條件，生產(chǎn)中的異樣狀況應(yīng)得到消退?檢查設(shè)備是否運(yùn)行正常、無(wú)損壞、無(wú)反常狀況、清潔無(wú)塵?細(xì)致做好原始記錄?搞好工作場(chǎng)地衛(wèi)生清潔?接班者到崗后，交班人員應(yīng)說(shuō)清楚?接班管理①遵守三不接原則?崗位檢查不合格不接班?事故沒(méi)有處理完不接班?交班者不在不接班②接班管理?接班人員必需提前30分鐘到崗?到崗后檢查生產(chǎn)、工藝指標(biāo)，設(shè)備記錄，消耗物品，工藝器具和衛(wèi)生等狀況?提前15分鐘召開班前會(huì)?沒(méi)有發(fā)覺問(wèn)題剛好交接班，并在交接班記錄上雙方簽字?接班者到崗后，交班人員要說(shuō)明狀況

3.班前會(huì)管理?交接班時(shí)雙方的值班班長(zhǎng)、接班的全體員工必需參加，白班交接時(shí)要有一名車間領(lǐng)導(dǎo)參加?和會(huì)人員穿戴整齊?提前15分鐘點(diǎn)名?交班值班班長(zhǎng)介紹上班的狀況?各崗位匯報(bào)班前檢查狀況?接班班長(zhǎng)支配工作?車間領(lǐng)導(dǎo)詳細(xì)指示

4.生產(chǎn)派工?生產(chǎn)派工的概念生產(chǎn)派工是指當(dāng)生產(chǎn)作業(yè)打算做好以后，依據(jù)支配好的作業(yè)依次和進(jìn)度，將生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)分解到各個(gè)生產(chǎn)員工身上的過(guò)程。?生產(chǎn)派工的重要方式：運(yùn)用派工單①加工路途單加工路途從第一道工序到最終一道工序傳下來(lái)，但是這種傳票可能會(huì)中間流失，須要進(jìn)行限制，須要班組進(jìn)步行監(jiān)控。②單工序工票單工序工票是指某一個(gè)工序運(yùn)用的工票。?一般適用特殊困難、流程特殊多的工序比如今日做什么產(chǎn)品，做多少個(gè)，甚至把客戶都寫上去，讓每一個(gè)員工都清楚今日做什么產(chǎn)品，做到什么程度，流到什么地方。?卡票最好用黃色的，因?yàn)闃?biāo)尺特殊清楚，讓每個(gè)人都能引起警覺③傳票卡傳票，從第一道工序到其次道工序一個(gè)票；從其次道工序到第三道工序一個(gè)票；從第三道工序到第四道工序一個(gè)票，各個(gè)工序接受不同票。

5.“機(jī)動(dòng)部隊(duì)”和“職務(wù)代理人制度”為了保證班前支配的有力實(shí)施，還須要在班組中建立相應(yīng)的“機(jī)動(dòng)部隊(duì)”和“職務(wù)代理人制度”。?班組內(nèi)建立2～3人的“機(jī)動(dòng)部隊(duì)”?建立職務(wù)代理人制度職務(wù)代理人制度是從班組長(zhǎng)起先，每一個(gè)職務(wù)都必需指定一級(jí)甚至二級(jí)代理人，員工請(qǐng)假時(shí)，由職務(wù)代理人自動(dòng)代理，職位空缺時(shí)也可由職務(wù)代理人替補(bǔ)。

【自檢3-1】請(qǐng)簡(jiǎn)述班組長(zhǎng)在生產(chǎn)打算中的任務(wù)。

第四講班組生產(chǎn)管理（下）

班中限制

1.班組長(zhǎng)在作業(yè)過(guò)程中應(yīng)把握的內(nèi)容?生產(chǎn)作業(yè)支配是否明確合理?支配調(diào)整對(duì)人員、設(shè)備及其他方面的影響?人員出勤及變動(dòng)的狀況，員工精神狀況及士氣?員工的工作技能（交叉式多能型）?缺料、設(shè)備故障等引起的停產(chǎn)時(shí)間?不良品發(fā)生的緣由及對(duì)策，不良品的善后處理?零部件、工裝夾具及生產(chǎn)輔料是否足夠齊全?生產(chǎn)是否正常，能否完成生產(chǎn)支配?是否有加班事宜?工作方法是否合適，是否存在奢侈，有無(wú)可改善之處

2.發(fā)揮班組“六大員”的作用?班組“六大員”的組成①生產(chǎn)技術(shù)員②質(zhì)量檢驗(yàn)員③核算統(tǒng)計(jì)員④設(shè)備平安員⑤生活衛(wèi)生員⑥材料管理員?班組“六大員”的功能在企業(yè)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些緊急問(wèn)題，比如某個(gè)訂單本應(yīng)在下午4點(diǎn)鐘發(fā)貨，但是在3點(diǎn)半的時(shí)候質(zhì)量突然出問(wèn)題了，或者員工生病了。這個(gè)時(shí)候班組長(zhǎng)就要協(xié)作六大員去解決突發(fā)性的事故。一些企業(yè)還成立了現(xiàn)場(chǎng)異樣處理小組來(lái)解決在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的緊急問(wèn)題。

3.進(jìn)度限制和橫向協(xié)調(diào)?進(jìn)度協(xié)調(diào)?設(shè)備協(xié)調(diào)?材料協(xié)調(diào)?任務(wù)協(xié)調(diào)?人員協(xié)調(diào)?工藝協(xié)調(diào)?品質(zhì)協(xié)調(diào)?時(shí)間協(xié)調(diào)?產(chǎn)品協(xié)調(diào)

班后總結(jié)1.訂單完成后的總結(jié)?班長(zhǎng)主持?班組“六大員”介紹①人員投入②工資投入③材料成本④品質(zhì)問(wèn)題⑤工藝問(wèn)題⑥人均日產(chǎn)⑦合格率

2.班后會(huì)管理?交班時(shí)全體都要參加，白班交班時(shí)有一名車間主管參加?崗位交班后準(zhǔn)時(shí)召開班后會(huì)?各崗位人員介紹本班狀況?值班班進(jìn)步行綜合發(fā)言?車間主管詳細(xì)指示

【案例一】〔自我檢討和成果發(fā)布〕在海爾的車間班組，有一個(gè)地方叫6S大腳丫。海爾的班組每天開三會(huì),早上叫晨會(huì)，中午叫午會(huì)，這個(gè)午會(huì)是總結(jié)上午工作，做下午工作的支配，承上啟下，使工作不中斷。班前，班中，班后，在生產(chǎn)管理中特殊重要。在下午5點(diǎn)鐘的時(shí)候，召開6S成果發(fā)布會(huì)。一個(gè)臺(tái)子，每一個(gè)出口都有人，十幾個(gè)員工中，誰(shuí)的6S做得最好，就由誰(shuí)站出來(lái)向大家發(fā)布做好6S的體會(huì)。原來(lái)這個(gè)會(huì)在三年前不叫發(fā)布會(huì)，叫檢討會(huì)，為什么改成發(fā)布會(huì)了呢？因?yàn)橛欣贤鈦?lái)海爾做工，領(lǐng)班是中國(guó)人，開會(huì)時(shí),領(lǐng)班問(wèn)這些老外，你們今日誰(shuí)6S做得最好?做得最差的來(lái)檢討。老外說(shuō)他不往臺(tái)上站，為什么？老外說(shuō)那是侵?jǐn)_人權(quán)，東西方文化發(fā)生碰撞了，他認(rèn)為站在上面是侵?jǐn)_人權(quán)的。所以后來(lái)就改了?！景咐俊蔡崆跋掳嗯抨?duì)等待打卡的員工〕某家企業(yè)下午下班的時(shí)間是5點(diǎn)，在4點(diǎn)50分的時(shí)候員工們已經(jīng)排在大門前等候打卡了。這個(gè)班組的員工沒(méi)有敬業(yè)精神，怎么解決呢？其實(shí)開班后會(huì)就能解決這個(gè)問(wèn)題了，因?yàn)閱T工的目標(biāo)很簡(jiǎn)潔，做完工作就要打卡，他的目標(biāo)是直線的。但是假如用10分鐘時(shí)間開一個(gè)班后會(huì)總結(jié)一下一天的工作就可以解決提前打卡的問(wèn)題了。給員工的感覺是我下完班以后就開會(huì)，正好10分鐘，也不會(huì)耽擱什么事情。

【自檢3-2】簡(jiǎn)述班組長(zhǎng)在作業(yè)過(guò)程中應(yīng)把握的內(nèi)容。第五講班組質(zhì)量管理

本講著重介紹班組質(zhì)量管理，包括員工質(zhì)量意識(shí)再造，提倡員工第一次就做對(duì)，在質(zhì)量管理過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)進(jìn)料限制、過(guò)程限制和成品限制的三大限制以及班組中實(shí)現(xiàn)的“三招半”。

員工質(zhì)量意識(shí)再造

1.檢驗(yàn)員不被理解?中日企業(yè)員工的質(zhì)量意識(shí)對(duì)比①中國(guó)員工的質(zhì)量意識(shí)中國(guó)有許多企業(yè)員工的質(zhì)量意識(shí)特殊淡薄。所以有人說(shuō)中國(guó)員工只能做產(chǎn)品，而不能保證產(chǎn)品質(zhì)量?！景咐俊病澳阃砩袭?dāng)心點(diǎn)！”〕中國(guó)企業(yè)中有質(zhì)量檢驗(yàn)員，他們的工作并不被員工所理解。某企業(yè)因訂單太多，車間主任要求趕快發(fā)貨，檢驗(yàn)發(fā)貨以后再說(shuō)，客戶投訴以后再說(shuō)。在這種狀況下，員工對(duì)返工確定不理解！檢驗(yàn)員到某工序去檢驗(yàn)員工產(chǎn)品，發(fā)覺不良產(chǎn)品讓員工返工，沒(méi)有想到，員工盡然指著檢驗(yàn)員說(shuō)：“你晚上當(dāng)心點(diǎn)！”返工意味著重復(fù)勞動(dòng)，員工工資在削減，他恨檢驗(yàn)員，他認(rèn)為產(chǎn)品是給檢驗(yàn)員做的，這就是目前我國(guó)企業(yè)中一些員工的質(zhì)量意識(shí)。②日本員工的質(zhì)量意識(shí)同樣一件事情，看看日本員工是如何處理的。檢驗(yàn)員到某工序去檢驗(yàn)員工產(chǎn)品的時(shí)候，假如發(fā)覺不良產(chǎn)品，他們不吭聲，從兜里掏出一張黃色的卡片，黃色的卡片就是黃牌，在卡片上做詳細(xì)的描述：在某個(gè)工序，發(fā)覺什么不良產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行整改，一、二、三、四、五……整改的看法都寫在上面，扔在工作臺(tái)上轉(zhuǎn)身就走了。日本員工發(fā)覺檢驗(yàn)員來(lái)了，并且出示了黃牌，這個(gè)員工拿起這個(gè)黃牌朝著走去的檢驗(yàn)員的背后，深深地鞠一躬，并且說(shuō)：“感謝，感謝你幫我發(fā)覺了問(wèn)題，感謝你幫我提出了改善的看法，感謝你?！蓖瑯拥囊患虑椋粋€(gè)是“你晚上當(dāng)心點(diǎn)”，一個(gè)是道聲“感謝”。天壤之別，這就是員工質(zhì)量意識(shí)的差別。?質(zhì)量意識(shí)的重要性質(zhì)量是企業(yè)的生命線，是打開市場(chǎng)大門的鑰匙，是折服市場(chǎng)的法寶。假如員工沒(méi)有很好的質(zhì)量意識(shí)，他是不能做出好的產(chǎn)品的。產(chǎn)品是生產(chǎn)出來(lái)的，而不是檢驗(yàn)出來(lái)的。所以員工要關(guān)注質(zhì)量，要提高員工的質(zhì)量意識(shí)。

【案例】〔從“嚴(yán)禁車間大小便”到“白手套”〕21年前，張瑞敏擔(dān)當(dāng)青島日用品廠廠長(zhǎng)，他上班第一天到車間轉(zhuǎn)了一圈，回來(lái)支配辦公室主任在車間里掛了一塊牌子，“嚴(yán)禁員工在車間隨地大小便”，這就是當(dāng)年的海爾前身。14年以后，日本有個(gè)財(cái)團(tuán)想到中國(guó)來(lái)投資。日本人特殊精明，他不主動(dòng)投資，因?yàn)橹鲃?dòng)投資風(fēng)險(xiǎn)特殊大，他要找一家進(jìn)行合作，合作是21世紀(jì)最成功的一種方法。但是要找一個(gè)聯(lián)盟合作對(duì)象就必需是和他們接軌的，后來(lái)通過(guò)介紹說(shuō)青島的海爾不錯(cuò)，于是日企總裁就帶了二十多名日本人來(lái)到了青島海爾。日本人認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)管理得好和差，看三個(gè)地方就知道了，第一是洗手間，其次是倉(cāng)庫(kù)，第三是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。日本人來(lái)到海爾的工作現(xiàn)場(chǎng)后紛紛豎起了大拇指：“哇，員工素養(yǎng)真高啊，效率真高！”日本人輕易不表?yè)P(yáng)別人，他能豎起大拇指贊美的話，說(shuō)明海爾在生產(chǎn)管理上的確有過(guò)人之處。但是日本人不甘心，他確定要找出海爾員工的一些弱點(diǎn)，其中一個(gè)日本人趁大家沒(méi)有留意到他的時(shí)候，從兜里掏出一副白色的手套，偷偷摸摸地往設(shè)備的死角擦了一把，沒(méi)看就裝到了兜里。他想，這個(gè)手套確定是黑的，假如手套是黑的話，在談判過(guò)程中擊敗他們的證據(jù)就有了。他告知他的同事盡管談，放開談，我有證據(jù)在口袋里裝著。他來(lái)到談判室在拿出手套的那一瞬間，他震驚了，因?yàn)槭痔渍张f是白的！日本員工做不到的，海爾的員工做到了。這時(shí)剛好趕上海爾資金驚惶，日本人放心投入的資金解決了海爾的燃眉之急。這就是海爾員工的自我行為，它是讓人高傲的。員工的質(zhì)量意識(shí)增加了，可以解救一個(gè)企業(yè)，可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

2.產(chǎn)品是生產(chǎn)出來(lái)的，讓員工第一次就要做對(duì)員工質(zhì)量意識(shí)再造，是企業(yè)急待解決的課題，加強(qiáng)員工的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，應(yīng)當(dāng)做到：?教會(huì)員工要變更工作環(huán)境?班組長(zhǎng)必需每天強(qiáng)調(diào)質(zhì)量?大家要理解檢驗(yàn)員的工作檢驗(yàn)員在企業(yè)中是沒(méi)有價(jià)值的工作崗位，他是不增值的，但檢驗(yàn)員的存在，會(huì)讓員工提示自己，我做不良產(chǎn)品被檢驗(yàn)員發(fā)覺，就要返工。?向員工灌輸質(zhì)量管理的新理念：讓員工第一次就要做對(duì)。

質(zhì)量實(shí)現(xiàn)三大限制

員工要了解質(zhì)量管理的三大限制，即進(jìn)料限制、過(guò)程限制、成品限制。

1.進(jìn)料限制——來(lái)料檢驗(yàn)（IQC）進(jìn)料限制涉及到企業(yè)的供應(yīng)商。要搞好質(zhì)量管理不僅要做好企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量管理，同時(shí)要做好供應(yīng)商的質(zhì)量管理，就是說(shuō)要形成供應(yīng)鏈的管理，要培育供應(yīng)商，讓他的員工也提高質(zhì)量意識(shí)。

【案例】〔加工商的素養(yǎng)〕溫州某企業(yè)是給重慶一些摩托車廠家配套做制動(dòng)器碟剎的，該企業(yè)有一個(gè)做摩托車手柄的加工商。這個(gè)加工商第一天送來(lái)3000個(gè)手柄，經(jīng)檢驗(yàn)員全檢，發(fā)覺這3000個(gè)手柄均屬不良產(chǎn)品。質(zhì)檢員在上面做好記號(hào)，3000個(gè)手柄原封不動(dòng)地退了回去，接著催料。其次天送來(lái)2000個(gè)手柄，經(jīng)檢驗(yàn)比昨天強(qiáng)多了，收下來(lái)后，接著催料，由于催得比較急，第一天退回去的3000個(gè)手柄，原封不動(dòng)地又發(fā)回來(lái)了。檢驗(yàn)員報(bào)給總經(jīng)理，總經(jīng)理拍桌子了：“這個(gè)小老板太不像話了，假如我的檢驗(yàn)員不負(fù)責(zé)任，這樣的手柄流入生產(chǎn)線，將來(lái)做出來(lái)的摩托車不僅是不良產(chǎn)品，甚至?xí)斐缮o急?！庇谑强偨?jīng)理便親自去找那個(gè)小老板，一下車小老板打招呼說(shuō)：“表哥來(lái)了！”原來(lái)總經(jīng)理和這個(gè)小老板是親表兄弟。小老板說(shuō)：“退給我該我倒霉，假如不退，表哥你倒霉?！笨偨?jīng)理去他們車間看看，條件很糟糕，窗戶玻璃都掉了半個(gè)，員工像南非人，拋光電鍍搞得一身都是黑色。這個(gè)小老板連ISO9000質(zhì)量保證體系都不知道。這就是供應(yīng)商的素養(yǎng)。面對(duì)這樣的加工商，進(jìn)料檢驗(yàn)必需要嚴(yán)格限制。

2.過(guò)程限制——過(guò)程檢驗(yàn)（IPQC）材料進(jìn)入生產(chǎn)線以后，叫過(guò)程限制，這個(gè)時(shí)候班組就要負(fù)責(zé)了。3.成品限制——最終檢驗(yàn)（FQC）班組要對(duì)成品限制進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。

品管的“三招半”

在企業(yè)里，對(duì)產(chǎn)品要經(jīng)過(guò)四次質(zhì)量檢驗(yàn)，這些檢驗(yàn)被稱為“三招半”。

1.第一招：作業(yè)人員自主檢驗(yàn)即員工自檢。通過(guò)這種形式打破員工的慣性思維，即只留意產(chǎn)量而無(wú)視質(zhì)量的思維橫式。在企業(yè)里，要做到產(chǎn)量和質(zhì)量互動(dòng)。

2.其次招：上下道工序員互檢上下道工序之間也要進(jìn)行員工之間的互檢，即上道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，下道工序要進(jìn)行再檢驗(yàn)。

【案例】〔上下游工序員互檢〕某企業(yè)有兩條質(zhì)量管理原則：第一個(gè)原則，當(dāng)?shù)谝坏拦ば蚪o其次道工序供應(yīng)產(chǎn)品的時(shí)候，假如被其次道工序檢測(cè)出存在不良產(chǎn)品，比如供應(yīng)10個(gè)產(chǎn)品，被其次道工序檢出來(lái)9個(gè)是合格的，1個(gè)不合格，那么，其次道工序有權(quán)對(duì)上游工序進(jìn)行指數(shù)索賠。這里的索賠指數(shù)相當(dāng)驚人，是成幾何級(jí)數(shù)遞增的。其次個(gè)原則，在第一道工序給其次道工序供應(yīng)產(chǎn)品之后，假如其次道工序沒(méi)有檢出已經(jīng)存在的不良產(chǎn)品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要罰其次道工序的錢，并獎(jiǎng)給第一道工序，激勵(lì)第一道工序接著做不良產(chǎn)品給它。其次道工序員工會(huì)想：“你這次拿我的錢，下次我就更嚴(yán)格地檢查你，要被我抓住，我還要用這種方式重罰你！”這種相互監(jiān)督的目的是為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量。

3.第三招：質(zhì)量檢驗(yàn)員抽檢質(zhì)量檢驗(yàn)員每天都泡在現(xiàn)場(chǎng)不斷地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行抽檢。

4.最終半招：班組長(zhǎng)巡回檢驗(yàn)半招就是班組長(zhǎng)巡回檢驗(yàn)，每天班組長(zhǎng)都在車間里來(lái)回轉(zhuǎn)，發(fā)覺問(wèn)題剛好訂正。以上就是品管的“三招半”?！咀詸z4-1】如何理解品管過(guò)程中的“三招半”？見參考答案4－1

第六講班組物料管理物料分類

1.A、B、C物料分類?二八原則經(jīng)濟(jì)和社會(huì)學(xué)家帕累托在進(jìn)行社會(huì)財(cái)寶分布理論探討時(shí)發(fā)覺，少數(shù)人擁有和限制著社會(huì)財(cái)寶總量的絕大部分，而大多數(shù)人卻只占有少量的財(cái)寶，他們之間的比例或許是二比八，被稱為二八原則。?A、B、C管理分析法人們發(fā)覺二八原則的規(guī)律廣泛存在于社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域，如生產(chǎn)和作業(yè)管理中的庫(kù)存管理、設(shè)備管理、質(zhì)量限制以及成本限制等，因此就誕生了A、B、C管理分析法。通過(guò)A、B、C分析法可以讓企業(yè)知道客戶的性質(zhì)，A類客戶訂單比較大，是主要的訂單來(lái)源，款不用催；B類客戶單子小一點(diǎn)，但款什么時(shí)候催，他就什么時(shí)候給；C類客戶單小量少，款要催一次、兩次、三次、甚至更多次才給你。同樣員工也可以通過(guò)A、B、C分析法進(jìn)行分類，每天的工作也能通過(guò)A、B、C分析法進(jìn)行分類。?A、B、C物料分類首先要明確這些物料的重要程度。要知道物料的構(gòu)成及其在企業(yè)中的價(jià)值。然后才能運(yùn)用A、B、C方法來(lái)進(jìn)行分類：①A類物料A類物料是指金額占物料總額的70%，種類占總物料種類10%的，重要的原輔材料。②B類物料B類物料指金額占總物料金額的20%，種類占物料種類的20%，相對(duì)持平的物料。③C類物料C類物料金額占總物料金額的10%，種類占總物料種類的70%。通過(guò)分類，就能夠清楚物料的價(jià)值。

2.物料編碼?物料編碼的概念要對(duì)班組的物料進(jìn)行管理，首先要進(jìn)行分類，同時(shí)也要對(duì)物料進(jìn)行編碼，建立一個(gè)身份證號(hào)碼，這給企業(yè)深化地進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)和信息化建設(shè)供應(yīng)了保證，被稱為ERP，同時(shí)建議在企業(yè)建立MRP，以此為物料需求支配供應(yīng)保證，因?yàn)樵诰W(wǎng)絡(luò)化中須要運(yùn)用編碼。?物料編碼的方法①編碼方法是在分大類的基礎(chǔ)上分中類，在分中類的基礎(chǔ)上分小類，在分小類的基礎(chǔ)上再分規(guī)格和型號(hào)，像人的身份證一樣分區(qū)域和年齡等。②類別和規(guī)格可以分別由字母和阿拉伯?dāng)?shù)字組成，即大類代碼加中類代碼、再加小類代碼和規(guī)格代碼等等。?物料清單的制定企業(yè)中要制定BCML物料清單，比如像汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的構(gòu)成會(huì)細(xì)化到兩顆螺絲釘、三顆墊片這種程度，這個(gè)制度的建立將為企業(yè)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)、信息化建設(shè)供應(yīng)保證。

在制品管理

1.在制品流淌管理?在制品的基本概念在制品是指投入車間的原材料、毛胚、半成品、外購(gòu)件以及處于等待加工、裝配、檢驗(yàn)、運(yùn)輸和正在加工、裝配、檢驗(yàn)、運(yùn)輸，但尚未辦理入庫(kù)手續(xù)的產(chǎn)品。?在制品的流淌管理①在制品流淌管理的目標(biāo)：零庫(kù)存管理②半成品倉(cāng)庫(kù)的產(chǎn)生半成品倉(cāng)庫(kù)是這樣產(chǎn)生的，比如某產(chǎn)品的第一道工序操作過(guò)快，僅用時(shí)18分鐘，而其次道工序運(yùn)行過(guò)慢，用掉了36分鐘，這時(shí)就出現(xiàn)了第一道工序產(chǎn)品的短暫積累，這就是所說(shuō)的半成品倉(cāng)庫(kù)。③倉(cāng)庫(kù)是“萬(wàn)惡之源”庫(kù)存是萬(wàn)惡之源，庫(kù)存是不增值的，所以企業(yè)在不斷地追求一個(gè)最高的境界即零庫(kù)存管理。零庫(kù)存管理就是沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)的企業(yè)管理。

2.在制品盤點(diǎn)?盤點(diǎn)種類①年度盤點(diǎn)②季度盤點(diǎn)③月度盤點(diǎn)④日常盤點(diǎn)?生產(chǎn)線盤點(diǎn)生產(chǎn)線盤點(diǎn)包括不良品、在制品、損耗料、不良料、斷碼料、節(jié)余料、半成品、完成品的盤點(diǎn)，這是每天下班之前都必需進(jìn)行一次的。

班組和庫(kù)存管理

1.倉(cāng)庫(kù)“黑洞”?庫(kù)存時(shí)代到訂單時(shí)代①存貨生產(chǎn)時(shí)代，企業(yè)想做多少就做多少，今日做不完，明天再做，做多了不怕，放在倉(cāng)庫(kù)里，所以就出現(xiàn)了存貨生產(chǎn)。②今日是訂單生產(chǎn)時(shí)代，客戶對(duì)企業(yè)提出要多少，你就做多少；什么時(shí)候要，就什么時(shí)候做。?倉(cāng)庫(kù)黑洞

【案例一】〔老板的困惑〕某企業(yè)家一年做得很辛苦，自我感覺一年下來(lái)應(yīng)當(dāng)大魚滿倉(cāng)了，應(yīng)當(dāng)賺好多錢，但是到年底的時(shí)候打開賬本一看，沒(méi)錢，哪去了？交給倉(cāng)庫(kù)了，這就形成倉(cāng)庫(kù)黑洞。黑洞在天文學(xué)中被稱為宇宙的漩渦，它是宇宙大爆炸時(shí)期所產(chǎn)生的，它比地球大21億倍，假如地球要靠近的話，像人吃面條一樣，被吞進(jìn)去都沒(méi)有感覺。把“黑洞”拿來(lái)作為探討倉(cāng)庫(kù)的例子其實(shí)很恰當(dāng)，因?yàn)槟愕钠髽I(yè)倉(cāng)庫(kù)越大，企業(yè)就越緊急。

【案例二】〔五年多的物料〕某企業(yè)倉(cāng)庫(kù)物料架上的物料都是灰塵，倉(cāng)管員說(shuō)這種物料在倉(cāng)庫(kù)里已經(jīng)放了五年多了，它的資格比員工還老，退給供應(yīng)商也不會(huì)要，都變成倉(cāng)庫(kù)中的廢料了。所以在企業(yè)中，說(shuō)倉(cāng)管員每天工作8小時(shí)，其中4小時(shí)是管不要的東西，呆廢料長(zhǎng)期放在企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)里，這種說(shuō)法一點(diǎn)也不過(guò)分。

2.倉(cāng)管員的“收-管-發(fā)”企業(yè)中企業(yè)主和一些管理者對(duì)倉(cāng)庫(kù)相識(shí)不夠，還有一些倉(cāng)管員的素養(yǎng)很差。

【案例一】〔倉(cāng)管員素養(yǎng)〕某企業(yè)倉(cāng)管員是個(gè)女孩，她是老板的表妹。別人問(wèn)她每天在倉(cāng)庫(kù)里干什么工作，她說(shuō)她每天在倉(cāng)庫(kù)里收票。她把領(lǐng)料單說(shuō)成收票，這就是倉(cāng)管員的素養(yǎng)。倉(cāng)管員每天都要做“收”、“管”、“發(fā)”的工作：?收?管①賬、卡、物②盤點(diǎn)③呆廢料的處理?發(fā)

3.呆廢料的處理?呆料：指能用，但放得很久的物料?廢料：指不能用的物料面對(duì)呆料和廢料，最好的預(yù)防措施就是設(shè)置呆廢料的“報(bào)警”系統(tǒng)。

【自檢5-1】簡(jiǎn)述物料分類的原則和方法。見參考答案5－1第七講班組技術(shù)和工藝管理

本講著重講解技術(shù)管理中標(biāo)準(zhǔn)化建立和完善和工藝管理中的工藝應(yīng)用和實(shí)施方面的內(nèi)容。

技術(shù)管理——標(biāo)準(zhǔn)化建立和完善

在企業(yè)中，員工是依據(jù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行工作的。在課程開講之前先給大家介紹一個(gè)好玩的案例?！景咐俊病白越^于技術(shù)”的工廠—仿照式水平〕某企業(yè)現(xiàn)有員工800人，但是產(chǎn)品合格率特殊低，僅僅達(dá)到61.6％。因此在該廠流傳著一句話，叫：“10天備料，10天生產(chǎn)，10天銷售?！睆倪@句話可以看出，這個(gè)企業(yè)根本就沒(méi)有技術(shù)部門，也沒(méi)有工程師，更沒(méi)有技術(shù)部。企業(yè)出現(xiàn)的毛病在于員工沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有依據(jù)，純粹是仿照。

現(xiàn)在起先介紹制造現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)的三大內(nèi)容：

1.制造現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)的制定?機(jī)臺(tái)操作規(guī)范①各部名稱及結(jié)構(gòu)②開機(jī)前打算③開機(jī)依次④關(guān)機(jī)依次⑤故障解除要領(lǐng)⑥保養(yǎng)修理要點(diǎn)?檢驗(yàn)作業(yè)規(guī)范①運(yùn)用場(chǎng)合②運(yùn)用機(jī)器③樣品抽取方法④檢驗(yàn)進(jìn)行步驟⑤合格判定基準(zhǔn)⑥檢驗(yàn)的處理⑦平安留意事項(xiàng)

2.制造現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)的教化?機(jī)臺(tái)操作規(guī)范訓(xùn)練?檢驗(yàn)作業(yè)規(guī)范訓(xùn)練?制程作業(yè)指導(dǎo)書訓(xùn)練?制程檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練

3.制造現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用?機(jī)臺(tái)操作規(guī)范、制程作業(yè)指導(dǎo)書等加上塑膠護(hù)套后，懸掛在現(xiàn)場(chǎng)的工作臺(tái)旁邊?將重要指示及要求干脆以看板的方式懸掛在現(xiàn)場(chǎng)的重要位置?限度樣品由品管單位承認(rèn)后懸掛

工藝管理——工藝應(yīng)用和實(shí)施

1.工藝和工藝管理?產(chǎn)品圖紙的工藝分析和審查?選擇制定工藝方案?編制工藝規(guī)程及其他工藝文件?工藝裝備的設(shè)計(jì)和制造?制定產(chǎn)品的材料和工時(shí)定額?新工藝、新技術(shù)、工藝裝備的試驗(yàn)探討和推廣?進(jìn)行生產(chǎn)工藝教化和貫徹工藝紀(jì)律?新產(chǎn)品試制的管理

2.工藝標(biāo)準(zhǔn)?產(chǎn)品圖紙?工藝操作規(guī)程?檢測(cè)規(guī)范?工藝操作卡?工藝指示單?生產(chǎn)技術(shù)說(shuō)明書?劃線圖

3.工藝規(guī)程的執(zhí)行流程圖示例

圖6-1工藝規(guī)程的執(zhí)行流程圖

【自檢6-1】簡(jiǎn)述制造現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)的三大內(nèi)容。見參考答案6－1

第八講班組設(shè)備和工具管理本講給大家介紹班組設(shè)備和工具管理，它包括班組設(shè)備的日常三級(jí)保養(yǎng)和班組日常工具管理以及TPM。

班組設(shè)備的日?！叭?jí)保養(yǎng)”

班組設(shè)備的日常保養(yǎng)分為三級(jí)，即操作人員、班組長(zhǎng)和設(shè)備管理部門對(duì)設(shè)備的保養(yǎng)都負(fù)有確定的責(zé)任，下面分別加以介紹。

1.一級(jí)保養(yǎng)由操作人員負(fù)責(zé)?工作前應(yīng)檢查①將塵埃、污物擦拭干凈，滑動(dòng)部分應(yīng)清潔潤(rùn)滑；②不必要的物品不放置在設(shè)備的傳動(dòng)部位或管線上；③潤(rùn)滑系統(tǒng)是否足夠；④各部位螺絲是否松動(dòng)；⑤空轉(zhuǎn)試車正常和否，傳動(dòng)部分有無(wú)異狀或異聲。?工作中應(yīng)留意①不得做超越設(shè)備性能范圍外的工作；②因故離開機(jī)器時(shí)應(yīng)請(qǐng)人照看或停機(jī)；③留意運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，有否異樣聲音、振動(dòng)、松動(dòng)等狀況；④軸承或滑動(dòng)部位有無(wú)發(fā)燙現(xiàn)象；⑤油路系統(tǒng)暢通和否；⑥留意加工物的優(yōu)劣，以確定是否停機(jī)；⑦發(fā)覺不良狀況，應(yīng)立刻報(bào)告。?工作后應(yīng)留意①取下工作物；②清掃鐵屑、污物、擦拭設(shè)備，清掃四周環(huán)境；③檢視設(shè)備各部位是否正常；④工具、儀器及其附件等應(yīng)保持清潔并置于固定位置；⑤滑動(dòng)面擦拭干凈后，添注機(jī)油防銹。

2.二級(jí)保養(yǎng)由班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)?督促一級(jí)保養(yǎng)人員并予以指導(dǎo)?特殊部位的潤(rùn)滑及定期換油?突發(fā)故障的解除及精度的調(diào)整?一級(jí)保養(yǎng)人員異樣報(bào)告的處理?機(jī)件損壞時(shí)，依狀況須要自行處理或報(bào)告上級(jí)主管處理?每日上午九時(shí)以前檢查一級(jí)保養(yǎng)人員的績(jī)效，并做記錄?新設(shè)備的安裝和試用

3.三級(jí)保養(yǎng)由設(shè)備管理部門負(fù)責(zé)?設(shè)備的整修，性能校正和改善?做定期保養(yǎng)日程，定期保養(yǎng)實(shí)施精度校正?幫助二級(jí)保養(yǎng)人員處理他無(wú)法處理的問(wèn)題?托付外部專家修理、保養(yǎng)

【案例】〔“勢(shì)利”的機(jī)修工〕某工廠老板最怕的人不是他老婆，而是一個(gè)機(jī)修工。工廠有一臺(tái)設(shè)備，價(jià)值400多萬(wàn)元，是從德國(guó)購(gòu)進(jìn)的。當(dāng)年就派這個(gè)員工到德國(guó)學(xué)習(xí)，這就意味著，全廠就他一個(gè)人會(huì)操作和修理這臺(tái)設(shè)備。學(xué)成歸來(lái)，他工作特殊細(xì)致、肯干、務(wù)實(shí)。春節(jié)即將來(lái)臨，員工們也要放假了，但是這個(gè)機(jī)修工不能回家，他一回家工廠就要停產(chǎn)。春節(jié)過(guò)后上班了，這個(gè)員工對(duì)老板說(shuō)，他身體不舒適，要請(qǐng)假一天。結(jié)果全廠停產(chǎn)。老板把他找回來(lái)后，這個(gè)機(jī)修工說(shuō)，宿舍小偷多，他不住宿舍了。但從住的地方到工廠或許9點(diǎn)才到，看能不能給支配司機(jī)來(lái)接。結(jié)果老板每天親自去接這個(gè)機(jī)修工。一個(gè)月后，這個(gè)機(jī)修工要求漲工資，要5萬(wàn)年薪。老板答應(yīng)了，一個(gè)月后，他要求漲6萬(wàn)。人的欲望是無(wú)法滿足的。其實(shí)解決這樣的問(wèn)題，就是要瓦解他的實(shí)力。這臺(tái)設(shè)備只有他一個(gè)人會(huì)操作，怎么辦？那就讓更多的人會(huì)操作，他就牛不起來(lái)了！立刻電傳德國(guó)總廠來(lái)位專家，對(duì)設(shè)備進(jìn)行售后服務(wù)，進(jìn)行修理，并且去聘請(qǐng)一個(gè)會(huì)培訓(xùn)的翻譯，再聘請(qǐng)三個(gè)、四個(gè)聽話的員工，那個(gè)牛員工呢，讓他去旅游休息一個(gè)月時(shí)間。等他回來(lái)以后，大家都起先上崗了。所以在企業(yè)中，對(duì)那些高端的設(shè)備，它的技術(shù)千萬(wàn)不能駕馭在一個(gè)人手里，不然的話他會(huì)對(duì)企業(yè)形成致命的損害，所以要利用多種方式，由修理部門負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)備進(jìn)行修理。

班組日常工具管理

1.班組工具的分類?“十進(jìn)位”法依據(jù)工具在生產(chǎn)中的作用和技術(shù)特征，用“十進(jìn)位”法把工具分成類、種、組、項(xiàng)、型等，把全部工具分成十類，每類分成十種，每種分成十組，每組分成十項(xiàng)，每項(xiàng)分成十型。?工具編號(hào)(十進(jìn)位法、字母法、綜合法)?注冊(cè)登記

2.班組日常工具的管理?按規(guī)定手續(xù)進(jìn)行領(lǐng)用和借用?做到工具的合理保管和運(yùn)用?建立工具的報(bào)廢、報(bào)損和丟失的處理制度?做好工具事故的處理工作?對(duì)工具節(jié)約和工具改進(jìn)者賜予物質(zhì)嘉獎(jiǎng)和精神激勵(lì)

TPM（全面生產(chǎn)保全）

1.TPM是順應(yīng)時(shí)代的須要而發(fā)展的TPM即全面生產(chǎn)保全，它最早源自于PM，叫預(yù)防保全，后來(lái)到了日本，由日本進(jìn)行深化而在韓國(guó)得以發(fā)揚(yáng)，形成了最終的體系。TPM是在5S基礎(chǔ)上的企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理，是最優(yōu)秀的管理。5S管理是提高人的素養(yǎng)的管理，而TPM是提高設(shè)備素養(yǎng)的管理，所以TPM在韓國(guó)被稱為綠色保健管理。全面生產(chǎn)保全（TPM）追求的目標(biāo)是：?故障零化?不良零化?事故零化

2.TPM的涵義?設(shè)備的高效化追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率的極限。?設(shè)備的保全系統(tǒng)生產(chǎn)活動(dòng)的保全系統(tǒng)化。?和設(shè)備的全部相關(guān)者一切部門，而不僅僅是生產(chǎn)部門。?從最高領(lǐng)導(dǎo)至第一線的生產(chǎn)人員?自主的小團(tuán)隊(duì)活動(dòng)重復(fù)小集團(tuán)活動(dòng)。3.TPM的效果TPM是提高設(shè)備綜合效率的一種最好的管理方法，將來(lái)企業(yè)也要不斷地導(dǎo)入它?！咀詸z7-1】單項(xiàng)選擇題:班組設(shè)備的日?！叭?jí)保養(yǎng)”包括哪些:A一級(jí)保養(yǎng)由操作人員負(fù)責(zé)B二級(jí)保養(yǎng)由班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)C三級(jí)保養(yǎng)由設(shè)備管理部門負(fù)責(zé)D以上都正確.見參考答案7－1

第九講班組人員管理

這一講給大家介紹如何對(duì)員工進(jìn)行分類，以便在管理員工的時(shí)候，實(shí)行剛?cè)嵯酀?jì)的方式，同時(shí)依據(jù)員工的類型進(jìn)行相應(yīng)的管理和激勵(lì)。

2/8原則和對(duì)員工的A、B、C分析

假如將班組員工依據(jù)20％和80％的比例進(jìn)行細(xì)分，會(huì)得到如下結(jié)論：

1.20%員工當(dāng)中的A、B、C員工?A類員工：總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總工程師?B類員工：部門經(jīng)理、車間主任、銷售人員、會(huì)計(jì)?C類員工：倉(cāng)庫(kù)員、檢驗(yàn)員、銷售人員通過(guò)上面的分析，這20%的員工是不能輕易流淌的。

2.80%員工當(dāng)中的A、B、C員工80％員工的流失以及其中10％的流淌對(duì)企業(yè)都沒(méi)有損害。

剛性管理和柔性管理

中國(guó)員工不好管理。要管理好中國(guó)員工，就要了解中國(guó)員工的品德習(xí)慣，甚至包括他的喜怒哀樂(lè)。基于這種緣由，要管理好中國(guó)員工，就必需探討中國(guó)人的心態(tài)。心態(tài)確定一切，要管理好員工你必需學(xué)會(huì)了解員工，要知道他的喜怒哀樂(lè)，他的愛好和他的缺點(diǎn)。要管理好員工最好接受剛性和柔性相結(jié)合的方式，剛?cè)嵯酀?jì)才能管理好員工。

1.剛性——制度化有效的制度加執(zhí)行力叫制度化。

【案例】〔鯰魚效應(yīng)〕一群魚住在水缸里，它們?cè)诟桌锊凰啦换畹模褚粋€(gè)企業(yè)的員工一樣，沒(méi)有執(zhí)行力。魚的主子為了不讓這群小魚死掉，實(shí)行了一個(gè)方法：在缸里放條大鯰魚。大魚是吃小魚的，小魚當(dāng)然也不笨。哇，來(lái)個(gè)大家伙，要吃我的，那些小魚就會(huì)游起來(lái)。鯰魚想吃小魚，小魚怕被吃，于是就出現(xiàn)了你追我趕的狀況。時(shí)間久了，小魚餓了也渴了，也喝水也吃食，慢慢地就強(qiáng)健起來(lái)了，這就叫鯰魚效應(yīng)。假如發(fā)覺在企業(yè)中員工執(zhí)行力太差，就要嘗試?yán)闽T魚效應(yīng)。這種方法特殊奏效，因?yàn)樗鼤?huì)讓一潭死水泛起漣漪。2.柔性——人性化既然有剛，就應(yīng)當(dāng)有柔，柔性的管理也叫人性化管理。企業(yè)管理必需要先有剛后有柔，不能先柔后剛，因?yàn)橥热嶂?，就恒久剛不起?lái)了，時(shí)間久了就會(huì)變成人情化，恒久不會(huì)變成制度化。

【案例】〔老板的生日蛋糕〕有一個(gè)福氏企業(yè)，起步階段就三個(gè)人，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到800多名員工。前年，老板覺得企業(yè)出了問(wèn)題，老板不理解員工，員工不理解老板，出現(xiàn)了內(nèi)耗。老板打算在十一策劃一個(gè)晚會(huì)，通過(guò)這種形式來(lái)縮短老板和員工之間的距離，而且在那幾天有四位員工過(guò)生日，老板買了四個(gè)生日蛋糕。十月一日晚上，在廠院中間的草坪上搞了一次晚會(huì)，草坪上四四周著女孩子，都是縫紉女工，都來(lái)自鄉(xiāng)下。節(jié)目一起先搞得特殊熱鬧，有唱歌、猜謎等等。猜謎的內(nèi)容都是圍繞規(guī)章制度、員工手冊(cè)的內(nèi)容，猜中者嘉獎(jiǎng)一包洗衣粉一塊肥皂，這些女孩子爭(zhēng)爭(zhēng)搶搶地舉手熱鬧非凡，很好。主持人覺得時(shí)間到了，叫出十月三日誕生的女孩。一個(gè)女孩子在人群當(dāng)中站起來(lái)，主持人對(duì)她說(shuō)，十月三日是你的生日，你知道嗎？爸爸媽媽打電話沒(méi)有？摯友問(wèn)候沒(méi)有？主持人一個(gè)個(gè)問(wèn)起來(lái)，自己的生日自己也會(huì)忘的，但是你們的老板和老板娘沒(méi)忘，下面請(qǐng)老板和老板娘給他們獻(xiàn)蛋糕。音樂(lè)聲起，放著滿文軍的《懂你》。四個(gè)女孩子的眼淚就流下來(lái)了，老板娘的眼淚也流下來(lái)了。她們被感動(dòng)了。搞這個(gè)節(jié)目只能一次，搞其次次就穿幫了。她們?cè)谝粋€(gè)月內(nèi)確定不會(huì)違反紀(jì)律，但一個(gè)月以后，到臨界點(diǎn)，就忘了。所以要管理好員工，要實(shí)行剛?cè)嵯酀?jì)的方式，制度化和人性化相結(jié)合。

依據(jù)性格類型進(jìn)行管理

1.指揮型員工的管理指揮型員工寵愛高談闊論，吹大牛，什么事情都知道，這種人有領(lǐng)導(dǎo)欲望，對(duì)班組長(zhǎng)最具威逼。怎么管理好這種人呢？首先班組長(zhǎng)自己不能讓位，同時(shí)，又要提高他的主動(dòng)性，可以授權(quán)給他。班組長(zhǎng)不在車間的時(shí)候，讓他幫你管點(diǎn)事，有什么問(wèn)題向你報(bào)告。

2.關(guān)系型員工的管理其次種是關(guān)系型員工，這種員工膽小怕事，但關(guān)系網(wǎng)特殊好，和全部人都搞得一團(tuán)和氣，他的信息特殊廣袤。班組長(zhǎng)把他當(dāng)作什么呢？當(dāng)信息來(lái)源。比如最近工廠里事情許多，班組長(zhǎng)沒(méi)有在車間班組，最近兩天班組里發(fā)生了什么狀況，找他問(wèn)問(wèn)他都會(huì)告知你。車間里有風(fēng)吹草動(dòng)你都知道，就能立于不敗之地。同時(shí)可以通過(guò)他去傳遞信息，利用他來(lái)平衡員工和班組長(zhǎng)之間的關(guān)系，他會(huì)特殊興奮做這樣的工作。

3.智力型員工的管理第三種叫智力型員工，這種員工心高自傲不合群，智商高特殊聰慧。這種員工因?yàn)榧夹g(shù)比較高，所以在企業(yè)中往往老板比較高看。這種人怎么管理？讓他做軍師。上次你的方法不錯(cuò)，這次又出現(xiàn)問(wèn)題了，你今日夜里什么事都不要干，給我動(dòng)腦子想想，明天早上告知我，他會(huì)特殊興奮。而且他的實(shí)力被你支配了，也將對(duì)你無(wú)限忠誠(chéng)。

4.工兵型員工的管理最終一種叫工兵型員工。這種員工是老黃牛式的、吃苦耐勞型的，這種人是不行忽視的。老黃牛式的員工最寵愛的是表?yè)P(yáng)。你可以說(shuō)某某員工，你看多能干，大家要以他為楷模，向他學(xué)習(xí)。他會(huì)特殊興奮。班組長(zhǎng)要抓住這四種類型的人去帶動(dòng)其他的人，才能立于不敗之地。

【自檢8-1】請(qǐng)簡(jiǎn)述班組長(zhǎng)該如何管理好自己的員工。見參考答案8－1第十講班組成本管理和經(jīng)濟(jì)核算

通過(guò)這一講您將會(huì)了解到，什么是要不得的成本意識(shí),如何消退班組內(nèi)的其他奢侈和降低班組成本的一些方法，以及經(jīng)濟(jì)核算實(shí)現(xiàn)透亮化和可量化的相關(guān)內(nèi)容。

要不得的成本意識(shí)

1.我不是老板，成本和我無(wú)關(guān)

2.公家的東西，不用白不用

3.節(jié)約了成本，我有什么好處

【案例】某企業(yè)來(lái)了一位貴賓，便請(qǐng)他到一個(gè)酒店吃飯，找十多個(gè)人陪伴，要了一大桌菜，花了五六千塊錢，其實(shí)這個(gè)貴賓只要吃兩三道菜就可以了，結(jié)果奢侈很大。目前一部分人沒(méi)有成本觀念,上述的案例和那些論調(diào)都是要不得的成本觀念和意識(shí)。柳傳志先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，我們要降低成本，要像擰毛巾一樣，這個(gè)毛巾不是曬干的，是擰干的。

消退班組內(nèi)的七大奢侈

目前班組內(nèi)存在著一些奢侈現(xiàn)象，主要的有七大奢侈。在實(shí)際工作中應(yīng)當(dāng)留意把它們一一消退。

1.不良改正的奢侈返工的時(shí)間，就是不良產(chǎn)品改正所造成的最干脆的奢侈。

2.制造過(guò)多的奢侈有些企業(yè)認(rèn)為，制造多一點(diǎn)，防止交貨期遲緩，其實(shí)這也是一種奢侈。因?yàn)槟壳笆且粋€(gè)訂單生產(chǎn)時(shí)代，要多少就做多少，所以制造過(guò)多也是一種奢侈。

3.搬運(yùn)的奢侈搬運(yùn)工越多，企業(yè)的成本就越高。在一些現(xiàn)代化的工廠，要消退這種奢侈，大多用流水線的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)搬運(yùn)，而沒(méi)有搬運(yùn)工這個(gè)概念。

4.庫(kù)存過(guò)量的奢侈庫(kù)存是萬(wàn)惡之源，庫(kù)存越多，對(duì)企業(yè)的壓力越大。過(guò)去，企業(yè)說(shuō)利潤(rùn)是目標(biāo)，其實(shí)利潤(rùn)是空的，2003年國(guó)際經(jīng)濟(jì)年會(huì)提出，現(xiàn)金流量是財(cái)務(wù)之王，利潤(rùn)是做給別人看的，貨款沒(méi)要回來(lái)，錢就還是裝在別人腰包里，雖然名義上是企業(yè)的錢，但是你沒(méi)要回來(lái)就不是你的。所以要削減庫(kù)存，形成流淌資金。

【案例】〔要現(xiàn)金不要庫(kù)存〕有人問(wèn)，比爾·蓋茨先生原委有多少錢，他有幾千億美金吧？但是他自己說(shuō)只有1000美元，就是在他的兜里，他有確定支配權(quán)的1000美元。

5.加工過(guò)剩的奢侈往往有這種狀況：客戶剛下一個(gè)訂單，企業(yè)正在加工這個(gè)產(chǎn)品，客戶突然來(lái)個(gè)電話：“我不須要A類產(chǎn)品了，我現(xiàn)在只須要B類！”這時(shí)從流水線上撤下這個(gè)產(chǎn)品和模具的時(shí)間算誰(shuí)的？這叫加工過(guò)剩。企業(yè)對(duì)這種狀況從來(lái)不計(jì)較得失。因?yàn)槠髽I(yè)不敢跟客戶去較勁，這個(gè)現(xiàn)象經(jīng)常在企業(yè)里出現(xiàn)，這種加工過(guò)剩的奢侈應(yīng)當(dāng)消退。

6.等待加工的奢侈等待加工、停工待料須要很長(zhǎng)時(shí)間，是一種對(duì)時(shí)間的奢侈。要消退這個(gè)奢侈，就必需做好物料需求支配。

7.動(dòng)作的奢侈動(dòng)作，也叫IE工業(yè)工程，這在中國(guó)是一個(gè)新生術(shù)語(yǔ)。下面對(duì)其舉例說(shuō)明。

【案例】〔動(dòng)作的奢侈〕紹興有一家工廠，五年前，該企業(yè)流水線邊上有一個(gè)秤，這個(gè)秤緊挨著員工的工作椅子，員工在工作的時(shí)候，寵愛將腳放在這個(gè)秤上。為了避開這種事情的發(fā)生，工廠管理人員就在秤的旁邊放了一塊牌子，規(guī)定：嚴(yán)禁將腳放在秤上，發(fā)覺者每次罰款五元。令人缺憾的是，五年后這個(gè)牌子還在……這就意味著五年來(lái)該企業(yè)從未進(jìn)行過(guò)員工的動(dòng)作探討，其實(shí)要消退動(dòng)作奢侈很簡(jiǎn)潔，將流水線進(jìn)行改裝一下就可以了。比如在這個(gè)秤上裝一個(gè)報(bào)警系統(tǒng)，只要員工腳往上一放就會(huì)報(bào)警，那樣的話員工就不會(huì)再把腳放在上面了。

班組成本分類

班組的成本包括多種，其分類如下：

1.人工成本目前，美國(guó)和日本的工廠多數(shù)實(shí)行無(wú)人工廠的運(yùn)行模式，甚至還有無(wú)人倉(cāng)庫(kù)。他們主要利用機(jī)器在車間運(yùn)作，現(xiàn)場(chǎng)都是通過(guò)數(shù)字來(lái)限制的，由機(jī)器人來(lái)運(yùn)作和搬運(yùn)東西，這樣人工成本就會(huì)降低。員工多了簡(jiǎn)潔亂，會(huì)出現(xiàn)無(wú)序狀態(tài)，所以員工數(shù)量要依據(jù)車間的規(guī)模、面積進(jìn)行設(shè)置，以降低人工成本。

2.材料成本比如某員工領(lǐng)四顆螺絲釘，在規(guī)定中，只允許他擰壞一個(gè)，否則該員工要擔(dān)當(dāng)相關(guān)的責(zé)任，還要擔(dān)當(dāng)材料費(fèi)用，這些都要計(jì)算出來(lái)。

3.制造費(fèi)用要對(duì)每一道生產(chǎn)工序進(jìn)行細(xì)致探討，這樣才能削減在制品的流量。

4.燃料費(fèi)用

5.修繕費(fèi)用修繕包括廠房修繕及設(shè)備修繕。

核算透亮化和可量化

企業(yè)里經(jīng)常會(huì)遇到這樣的事情：一個(gè)員工跑到老板辦公室把老板桌子給掀了。為什么？他說(shuō)我這個(gè)月應(yīng)當(dāng)拿1200塊錢，為什么給我800塊錢？因?yàn)槿狈ν噶炼葐T工被蒙在鼓里。有些企業(yè)甚至規(guī)定員工在45天以后再結(jié)算工資，員工每天上班是沒(méi)有目標(biāo)感的。所以，企業(yè)培育員工的目標(biāo)感是特殊重要的，而培育員工目標(biāo)感最干脆的方法就是要做到經(jīng)濟(jì)核算透亮化和可量化。

1.經(jīng)濟(jì)指標(biāo)?產(chǎn)量定額在班組中，將員工的技能分為A、B、C三類，比如A類員工技術(shù)實(shí)力很強(qiáng)，每天能做10件產(chǎn)品，而B類員工技術(shù)差一些，每天能做8件，C類每天做6件，要依據(jù)每個(gè)員工的技能做出詳細(xì)規(guī)定，制定出相應(yīng)的定額。?質(zhì)量定額員工每天生產(chǎn)產(chǎn)品，車間和班組要?jiǎng)偤脵z測(cè)產(chǎn)品的合格率，比如今日你生產(chǎn)的10件產(chǎn)品綜合合格率達(dá)到多少。低于規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)要懲處，高了賜予嘉獎(jiǎng)。將產(chǎn)量和質(zhì)量進(jìn)行掛鉤。?消耗定額比如員工領(lǐng)了四個(gè)螺絲釘，允許消耗一顆，但他消耗了兩顆，那么多出這一顆的損失就由他來(lái)負(fù)責(zé)。?成本定額成本定額，就是計(jì)算出加工這個(gè)產(chǎn)品從頭到尾或許用了多少成本，包括工資成本。?設(shè)備利用定額設(shè)備利用定額反映到設(shè)備的運(yùn)用上指的是嫁動(dòng)率，也就是機(jī)器的平安運(yùn)行。比如開機(jī)是16號(hào)，它的平安系數(shù)是16，滿負(fù)荷也是16，就證明這個(gè)設(shè)備很正常。?費(fèi)用總支出定額費(fèi)用總支出定額是指班組的總定額。將上面這些指標(biāo)描述出來(lái)以后，員工就特殊清楚我今日上午賺了多少錢，下午又賺多少錢。這時(shí)這個(gè)班組長(zhǎng)就敢承包這個(gè)班組，并實(shí)行責(zé)任制。

2.內(nèi)部核算?設(shè)立班組銀行班組內(nèi)部怎么結(jié)算呢？可以設(shè)立班組銀行，每個(gè)員工都有一個(gè)存折。國(guó)內(nèi)一些大的集團(tuán)公司都在實(shí)行班組銀行。?上下道工序之間實(shí)行“供銷結(jié)算”每一個(gè)班組都是相對(duì)獨(dú)立的，上下道工序之間要實(shí)行供銷結(jié)算，保證質(zhì)量，成本由我自己限制，人員由我進(jìn)行整合。

【案例】〔可怕的“重賞之下必有勇夫”〕某企業(yè)接到一批貨的訂單，客戶催了七八遍還沒(méi)做出來(lái)?？蛻糇罱K發(fā)出通牒，假如今日夜里12點(diǎn)不能交貨就進(jìn)行索賠。在這種狀況下，老板驚惶了，一聲令下：假如大家能在今日夜里12點(diǎn)把產(chǎn)品做出來(lái)，每個(gè)人嘉獎(jiǎng)100元。結(jié)果果真做出來(lái)了。一個(gè)月過(guò)后，同樣的事情又出現(xiàn)了。員工說(shuō)，別著急，這一次老板要漲錢了，假如不給150元錢就不干。員工的欲望膨脹了。要切記：千萬(wàn)不能令員工的欲望膨脹，所以，在企業(yè)中應(yīng)有個(gè)指標(biāo)，要依據(jù)定額和指標(biāo)去進(jìn)行生產(chǎn)。

【自檢9-1】經(jīng)濟(jì)核算中的六大經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不包括:A產(chǎn)量定額、質(zhì)量定額B消耗定額、成本定額C設(shè)備利用定額、費(fèi)用總支出定額D現(xiàn)金流見參考答案9－1第十一講班組現(xiàn)場(chǎng)管理和6S本講著重講解介紹班組現(xiàn)場(chǎng)混亂的根源和混亂所造成的奢侈，同時(shí)也要了解5S及或6S的一些內(nèi)涵。

班組現(xiàn)場(chǎng)混亂的根源表現(xiàn)

班組工作現(xiàn)場(chǎng)混亂主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.儀容不整的工作人員儀容不整的工作人員，是造成現(xiàn)場(chǎng)混亂的一個(gè)根源。

2.機(jī)器設(shè)備放置不合理和保養(yǎng)不當(dāng)

3.原材料、在制品、成品、待修品、不良品隨意擺放

4.工裝夾具、量具等雜亂擺放

【案例】〔工具亂放〕一家企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)管理員自己認(rèn)為找工具只須要10分鐘就可以找到，但是4個(gè)小時(shí)過(guò)去了，他照舊沒(méi)有找到。他說(shuō)昨天放在某個(gè)地方了，今日就沒(méi)了。

5.通道不明確或被占用

【案例】〔通道不明確〕有一家企業(yè)是做工藝品的，廠房很好，但他們的通道就像貴州省著名的軍事公路，叫24拐。要通過(guò)這個(gè)曲曲折折的通道，須要找一個(gè)向?qū)А?/p>

6.工作場(chǎng)所臟污

現(xiàn)場(chǎng)混亂所產(chǎn)生的奢侈

現(xiàn)場(chǎng)混亂產(chǎn)生的奢侈是多種多樣的，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.資金奢侈

2.場(chǎng)地奢侈

3.人員奢侈

4.士氣奢侈

5.形象奢侈

6.效率奢侈

7.品質(zhì)奢侈

8.成本奢侈

5S的由來(lái)和6S的管理

1.5S的由來(lái)?2S①5S在日本200年前就有了，那時(shí)候叫2S，即常整理，常整頓。②要了解5S，就必需要了解日本人。日本是一個(gè)島國(guó)，資源特殊貧瘠，日本的可開發(fā)資源僅占全世界資源的0.07%，并且是一個(gè)多火山、多地震國(guó)家，每年平均有20多次地震在發(fā)生，像北海道的房子都是帶轱轆的，來(lái)了地震可以晃隨意晃動(dòng)。精明的日本人便形成了常整理、常整頓的好習(xí)慣。?2S發(fā)展到5S隨著大工業(yè)生產(chǎn)的