管理創(chuàng)新團隊讀本

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!管理創(chuàng)新團隊讀本王強、胡漢輝編著引言：思路決定出路，出路貴在創(chuàng)新我們不妨對自己問一問如下的問題：你的企業(yè)的業(yè)績是否低于競爭對手和自身的期望？為什么有些企業(yè)會比你的企業(yè)成功10倍甚至100倍，難道他們的員工比你們的員工聰明10倍甚至100倍？那無疑是不可能的，因為人之間聰明的差異不過5%罷了。既然他們沒有比你們聰明這樣多，可是為什么他們的利潤、收入比你的企業(yè)高這樣多呢？這些成功的企業(yè)，他們到底做對了什么？你對員工每天沒有改善的表現(xiàn)滿意嗎？你是否在公司聽到很多需要改革創(chuàng)新的聲音，或許還看到很多行動，但就是沒有看到任何成果？你了解管理企業(yè)和促使企業(yè)改革的區(qū)別嗎？你知道用什么技巧與方法最有可能使你的企業(yè)改變嗎？你是否是一個真正的企業(yè)變革者或者是一個有潛力的企業(yè)變革者？如果你對以上問題存在疑惑，那就讀讀這本書吧。一邊讀，一邊與同事討論，一邊思考。雖然不一定能從書中找到現(xiàn)成的答案，但總可以從其他企業(yè)成功與失敗的案例中受到啟發(fā)。絕大多數(shù)創(chuàng)新其實早已在世界上某一個角落實施了，甚至就在你隔壁的企業(yè)，只是因為你忙于具體事務(wù)，學(xué)習的時間太少了。光做事而沒有時間思考，很容易迷失方向，犯那些別人已經(jīng)犯過的錯誤。每個優(yōu)秀企業(yè)雖然個性不同，但擁有許多共同的品質(zhì)，在讀完本書“企業(yè)文化”一節(jié)之后，你一定會更加相信這句話。這些品質(zhì)是企業(yè)創(chuàng)新成功的規(guī)律，造就了企業(yè)的輝煌。每一個企業(yè)，無論其大小，只要注意到本書中提到的這些創(chuàng)新要點，做到位了，就有可能到達成功的彼岸。管理并沒有多少訣竅，只要把尋常的事情做得比對手好5%，你就可以成功了！對于一個人更是這樣，只要你比同事優(yōu)秀5%，你就足夠脫穎而出。成功是可以復(fù)制的，只要你肯下功夫?qū)W習那些成功的企業(yè)。抽出一點時間讀讀書，與同事討論討論，磨刀不誤砍柴功。這本書可以作為企業(yè)管理創(chuàng)新的培訓(xùn)教材，希望它能給領(lǐng)導(dǎo)和員工提供一些思考的切入點。如果你的企業(yè)看到一個觀點有價值并去運用，你的企業(yè)就會有所改變。大凡管理方面的書籍通常都是談如何管理別人的，而本書則重在講述如何才能使自己成為一個卓有成效的管理者。讀者既可以把這本書看作傳播管理知識的工具，也可以看作一個行動的指南。關(guān)于企業(yè)管理創(chuàng)新的書籍很多，各有自己的特色，而企業(yè)界的人士往往很難抽出太多時間讀完這些書，同時他們又覺得過多的理論闡述離實際操作的差距比較大，無法拿來就用。本書在寫作方法上做了一點小小嘗試：最好不是個人閱讀，而是團隊研討管理改革創(chuàng)新時的一本“團隊讀本”，每次圍繞著管理創(chuàng)新的一個主題，先讀該章，然后主持人提出問題，大家進行討論；篇幅不長，十萬字左右，比較適合企業(yè)界人士工作繁忙的情況；不過多在管理理論上花費筆墨，而是挑選了近百個比較典型的案例故事，希望讀者通過其他企業(yè)創(chuàng)新成功或失敗的經(jīng)驗、教訓(xùn)，得到一些啟發(fā)；每個主要章節(jié)后面都提供了一些問題，便于討論。在章節(jié)安排上，作者是按照管理創(chuàng)新的一般循序組織文字的：第一步是觀念創(chuàng)新，觀念沒有更新，其他都免談；第二步是人力資源管理創(chuàng)新，想辦法把員工積極性調(diào)動起來、投入到企業(yè)的管理創(chuàng)新活動中去；第三步是戰(zhàn)略創(chuàng)新——規(guī)劃企業(yè)未來；第四步是組織創(chuàng)新；然后是管理的具體環(huán)節(jié)創(chuàng)新：營銷、財務(wù)、制度、流程、工具等；最后是企業(yè)文化的創(chuàng)新。在結(jié)束部門討論了創(chuàng)新遇到阻力后怎么辦。用蓋房子做比喻：先要打好地基，這個地基是觀念、人力資源、戰(zhàn)略，然后是砌墻，特別是幾個最關(guān)鍵的立柱：營銷、制度、財務(wù)、流程、工具等。最后是屋頂：企業(yè)文化。企業(yè)文化營制財流工銷度務(wù)程具戰(zhàn)略人力資源觀念卓有成效不是生來就會的，要做到卓有成效需要訓(xùn)練和練習。管理大師德魯克說：他從來沒有遇到過一個人生來就是卓有成效的管理者。企業(yè)為了培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者，需要建立學(xué)習型組織。學(xué)習型組織的一項重要活動是“團體學(xué)習”。閱讀本書最好的方式是一個團隊聚集在一起，以團體為單位進行學(xué)習，大家看完一個主題，就可以針對這部分內(nèi)容進行座談，鼓勵成員將其組織內(nèi)類似的最困難、最復(fù)雜或最具沖突性的問題提出來討論。彼得·圣吉指出：團體學(xué)習是發(fā)展團體成員整體搭配并實現(xiàn)共同目標的過程。團體學(xué)習建立在發(fā)展“共同愿景”這一修煉上；同時，它還建立在“自我超越”上，因為有才能的團體是由有才能的個人所組成的?！霸谀承哟紊希瑐€人學(xué)習與組織學(xué)習是無關(guān)的，即使個人始終在學(xué)習，并不表示組織也在學(xué)習。如果是團體在學(xué)習，他們可將所得到的共識化為行動；甚至可將這種團體學(xué)習技巧向別的團體推廣，進而建立起整個組織一起學(xué)習的風氣與標準《第五項修煉——《第五項修煉——學(xué)習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》269頁，彼得·圣吉著，郭進隆譯，上海三聯(lián)出版社1998年7月第2版。這里不妨再回顧一下進行“團體學(xué)習”時需要注意的地方：團體必須學(xué)習如何萃取出高于個人智力的團隊智力；既有創(chuàng)新性又協(xié)調(diào)一致，每個成員都會非常留意其他成員，并相信人人都會采取互相配合的方式行動；不可忽視團隊成員在其他團體中所扮演的角色與影響。團體學(xué)習也就是集體修煉，必須善于運用“深度匯談”與“討論”。深度匯談與討論是不同的。深度匯談是自由和有創(chuàng)造性地探究復(fù)雜而重要的議題，先暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽。討論則是提出不同的看法，并加以辯護。它們二者是互補的《第五項修煉《第五項修煉——學(xué)習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》270頁，彼得·圣吉著，郭進隆譯，上海三聯(lián)出版社1998年7月第2版。面對意見沖突時，團體成員往往不是折衷妥協(xié)，就是爭得你死我活。團隊成員必須學(xué)會拋開心中的假設(shè)或成見，容忍其他成員與自己不同的觀點；深度匯談時必須把彼此看作伙伴，消除上下級等讓人感到不平等的障礙；要有一個有經(jīng)驗的主持人加以適時引導(dǎo)，說明有關(guān)“深度匯談”的基本規(guī)則，并由主持人監(jiān)督這些規(guī)則的執(zhí)行，他還負責在沒有人提出問題的時候提出恰當?shù)膯栴}，保持“深度匯談”持續(xù)進行而不至走樣或莫衷一是《第五項修煉——《第五項修煉——學(xué)習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》277頁，彼得·圣吉著，郭進隆譯，上海三聯(lián)出版社1998年7月第2版。成功是一個過程，不是結(jié)果，無論對于企業(yè)還是對于個人都是這樣。不要期待某一本書或某一個課程能改變你，要期待你如何去尋找一個可以幫助你與你的企業(yè)成功的方法，這才是成功者的態(tài)度。也就是說：需要行動！去實施，去嘗試！行勝于言。如果你看完本書，一方面覺得其中內(nèi)容你全知道，一方面又為自己或自己企業(yè)不成功而苦惱，那說明——你缺的只有行動了！如果你自己就是老板，那你趕緊把員工動員起來、行動起來——組織團隊“深度匯談”，找出自己企業(yè)的問題與差距，改革創(chuàng)新，追求至善；如果你是中層，你可以在自己管理的部門行動起來，把自己的部門提升為公司管理水平最好的部門，并且經(jīng)常把創(chuàng)新的理念向老板灌輸。如果那時老總對你的成就沒有看見，或?qū)δ愕慕ㄗh沒有反應(yīng)，那你就該考慮與獵頭取得聯(lián)系了；如果你是普通員工，你可以把自己作為一家企業(yè)來經(jīng)營，通過自己的工作樹立自己的品牌，展現(xiàn)自己的能力，那時，即使領(lǐng)導(dǎo)不來找你談話，準備提升你，獵頭也要來找你了。無論個人還是企業(yè)，能夠提升自己的市場價值，那一定是通過創(chuàng)新提高了自己的核心競爭力。創(chuàng)新的第一步，就是學(xué)習。所以不要抱怨企業(yè)價值不斷縮水，不要抱怨自己的待遇沒有提升，抱怨只能說明你不具備創(chuàng)新能力，創(chuàng)新的企業(yè)或人都是主動的、行動型的。只要你真具有核心競爭力，特別是創(chuàng)新的行動能力，你將是社會最需要的！目錄引言：思路決定出路，出路貴在創(chuàng)新不新則亡從何入手從“頭”開始：觀念創(chuàng)新從人開始：人力資源管理創(chuàng)新規(guī)劃企業(yè)未來：戰(zhàn)略創(chuàng)新彌補先天不足：組織創(chuàng)新把握市場脈搏：營銷創(chuàng)新應(yīng)對機會主義：制度創(chuàng)新治療企業(yè)頑疾：流程再造預(yù)防企業(yè)貧血：財務(wù)創(chuàng)新更新管理工具：工具創(chuàng)新調(diào)整員工心態(tài)：文化創(chuàng)新結(jié)束語：知易行難——管理創(chuàng)新遇阻怎么辦后記一、不新則亡1.1因環(huán)境而變具有創(chuàng)新能力的企業(yè)不僅擅長于生產(chǎn)商業(yè)上可行的新產(chǎn)品，而且尤其擅長對周圍環(huán)境的任何變化做出適當?shù)姆磻?yīng)。它們改變政策，改進技術(shù)，調(diào)整生產(chǎn)，轉(zhuǎn)移市場，以適應(yīng)新的情況。作為一種整體文化，它們進行了創(chuàng)新。中國入世之后，國際企業(yè)進入中國市場的“戰(zhàn)略后勤”條件將大有不同。戰(zhàn)略后勤是企業(yè)進入特定產(chǎn)品(服務(wù))市場競爭的金融支持、信息支持和物流支持。現(xiàn)代戰(zhàn)爭百分之七十是打后勤?，F(xiàn)代的商戰(zhàn)也是如此！入世之前，中國的開放基本上是本著先易后難的原則，開放基本上限于制造業(yè)，政府依然控制著金融、通信、資訊、大批發(fā)和物流等國民經(jīng)濟的“命脈”。在那樣的條件下，國際知名企業(yè)參與中國的市場競爭，其戰(zhàn)略后勤只好放在境外，打起仗來未免不那么順手。入世以后，國際大企業(yè)的“戰(zhàn)略后勤”一定會前移，甚至和中國本土的金融服務(wù)、通信與資訊服務(wù)、物流與營銷網(wǎng)絡(luò)服務(wù)相交融，其競爭能力將大大提高。中國的老總們要注意：你拿起一本世貿(mào)協(xié)定，光看本行業(yè)的開放條款是遠遠不夠的，你還要翻閱全部條款，用“戰(zhàn)略后勤”的概念重新估計風險和機會，也重新估計競爭對手和你自己““戰(zhàn)略后勤”的觀點來自：周其仁《預(yù)測未來是困難的》，《中國經(jīng)營報》，2002年2月25日。走向成功的企業(yè)，都有自己與眾不同的招數(shù)、辦法，從中可以總結(jié)出規(guī)律；走向失敗的企業(yè)，往往是不思進取、采用以前使慣的老套路來對付新碰到的問題，也是可以總結(jié)出規(guī)律的。成功的企業(yè)都是積極創(chuàng)新的，失敗的企業(yè)失敗原因雖有不同，但忽視創(chuàng)新是其共同的因素之一?？梢哉f，企業(yè)生命的源泉在于創(chuàng)新?！霸诋斀袷澜缟?，惟一不變的就是變化?！逼髽I(yè)最大的問題不在于外部環(huán)境發(fā)生了變化，而在于企業(yè)自身能否根據(jù)這種變化采取相應(yīng)的創(chuàng)新。不創(chuàng)新，就死亡。企業(yè)危機根源性的原因有4個：戰(zhàn)略問題、企業(yè)文化問題、運營問題和組織結(jié)構(gòu)問題。企業(yè)應(yīng)經(jīng)常做全面檢查，保持每一方面的健康。假如一家企業(yè)把這些可能存在的問題都一一考慮到、解決好，那么其管理水平也就達到一流水平了。其實，企業(yè)管理就是要把一些看似簡單的事情做到極至，不斷追求至善至美，并隨時根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整。抱著老辦法，“以不變應(yīng)萬變”，那是死路一條。1.2補上管理這一課如果把“企業(yè)”這個“黑匣子”打開，我們可以把企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構(gòu)成企業(yè)的“價值鏈”。任何一個企業(yè)都是其產(chǎn)品在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨和售后服務(wù)方面所進行的各項活動的聚合體。每一項經(jīng)營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了該企業(yè)的歷史、戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的方式以及活動自身的主要經(jīng)濟狀況。我國企業(yè)經(jīng)過20年的改革，取得了巨大的成就，但也存在重視改革、忽視管理，重視制度創(chuàng)新、忽視管理創(chuàng)新的問題，出現(xiàn)了某些方面“管理滑坡”的現(xiàn)象，這不僅導(dǎo)致我國企業(yè)管理水平與國外現(xiàn)代化管理水平的差距擴大，而且成為我國企業(yè)經(jīng)濟效益下降、虧損面和虧損額增加的重要原因之一。有關(guān)部門對虧損國有企業(yè)的調(diào)查表明，政策性虧損和宏觀經(jīng)濟變動引起的虧損約各占10%，而因經(jīng)營管理不善引起的虧損占80%左右。就連長虹、聯(lián)想這樣優(yōu)秀的企業(yè)也發(fā)現(xiàn)自己得了“大企業(yè)病”?！按笃髽I(yè)病”是日本立石電機株式會社的社長立石一真先生在1983年提出來的。其表現(xiàn)是：發(fā)展緩慢。機構(gòu)臃腫，層次多，冗員多。創(chuàng)新少，尤其是拳頭產(chǎn)品效益低下。產(chǎn)品老化，失去顧客往日的需求熱情。各部門之間協(xié)同松散，扯皮增多。士氣低落，股東對企業(yè)失去信心。盈利劇降。首先是成本居高不下，其次是股票下跌；第三是員工不計成本，不講實效；第四是浪費與間接經(jīng)費上升；第五是對社會與市場反應(yīng)遲鈍；第六是沒有危機感，反而虛張聲勢，制造假象。人才老化。首先是不重視人才培養(yǎng)，第二是對引進人才表示反感；第三是不關(guān)心員工疾苦，對員工許愿不還愿；第四是員工個人沒有個人生涯發(fā)展計劃，也沒有人鼓勵他。員工的使命感、事業(yè)心受到挫傷。決策不力。第一是失去決策中心人物；第二是決策象救火一樣，隨機應(yīng)付，慌忙決定，感情用事；第三是只要多數(shù)董事贊成或某人極力主張的事就通過，不認真調(diào)查研究，不搞可行性研究。第四是誰都負責，誰也不負責。出了問題，就推卸責任，后果只是企業(yè)倒霉，個人不承擔風險和損失。缺乏中長期計劃和務(wù)實的戰(zhàn)略思考。只要有了上述癥狀中的一條，就是得了“大企業(yè)病”。企業(yè)要想避免犯“大企業(yè)病”，當務(wù)之急是把握世界范圍的現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢，結(jié)合我國實際情況探索建立符合我國國情的現(xiàn)代企業(yè)管理改革創(chuàng)新的新模式，提高我國企業(yè)管理現(xiàn)代化水平，增強企業(yè)競爭力。為什么要強調(diào)企業(yè)的創(chuàng)新呢？因為就中國企業(yè)而言，管理的落后可能比技術(shù)的差距更令人頭疼。我國軟件業(yè)的經(jīng)營者在考察了素有“印度硅谷”之稱的班加羅爾的軟件企業(yè)之后，不禁由衷感嘆：與印度軟件企業(yè)相比，我國軟件業(yè)缺的不是“軟件天才”，也不是“資金”，而是管理。其實何止軟件行業(yè)，我國企業(yè)普遍欠缺管理。曾經(jīng)有不少研究企業(yè)管理的學(xué)者建議：我國企業(yè)應(yīng)向日本企業(yè)學(xué)習，特別是松下公司，不要學(xué)GE（通用電器）?？墒侨毡玖箅娮泳揞^2001財年全部陷入巨額虧損，這讓我們的企業(yè)望而卻步。日立虧4838億日元，松下虧4310億日元，富士通虧3825億日元，NEC虧3120億日元，東芝虧2540億日元，三菱電機虧779億日元，虧損額合計高達2萬億日元。其中，日立、富士通、NEC和東芝則創(chuàng)造了各自歷史上的最高赤字額。松下48年來首次出現(xiàn)虧損。在日本，越是出身名門的企業(yè)越是容易陷入困境。日本企業(yè)管理仍然停留在大工業(yè)時代，許多大企業(yè)的制度已不能適應(yīng)時代的變化。在批量生產(chǎn)、批量銷售、物質(zhì)生產(chǎn)效率甚高的70年代，日本經(jīng)濟的成長率約為10%；80年代以后，環(huán)境不斷變化，日本企業(yè)沒有隨之改變，因而很快便由世界經(jīng)濟中心滑向利益圈的邊緣，成長率低于4%；90年代以后，在經(jīng)濟全球化、知識價值增值、信息化社會大發(fā)展的背景下，日本企業(yè)仍然沒有根本改變，結(jié)果一下子被拋到經(jīng)濟圈的外面，成長率約2%左右。以大工業(yè)時代的制度來管理信息時代的企業(yè)，這是許多日本大企業(yè)的致命弱點。舉例來說，大凡日本的企業(yè)集團，其決策程序?qū)嵭幸环N稟議制度。一項提案，無論從下到上，還是從上到下，要經(jīng)過一個上下反復(fù)的周期，特別是涉及企業(yè)投資新項目等重大事項，一般要經(jīng)過至少幾個月的時間，由下至上層層匯報、審批，最后由取締役會議討論決定。這個決策程序，包含了該項目的可行性研究、市場調(diào)查以及向外部的咨詢、論證等步驟，具有相當?shù)目茖W(xué)性，因此很少失誤。但慎重之余，失之于決策過程太長，過于緩慢。在信息化的今天，這種決策制度尤顯落伍。同時，在日本企業(yè)里一般等級分明，下級對上級惟命是從。這種嚴格的等級制度限制了企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，妨礙了企業(yè)信息的溝通與創(chuàng)新變化。日本企業(yè)成本偏高，導(dǎo)致國際競爭力削弱。在日本國內(nèi)，主要原材料的流通渠道由少數(shù)幾家大型制造商或商社所把持。即使想使用韓國的鋼板及臺灣地區(qū)的樹脂等價格低廉的材料，在日本也無法實現(xiàn)自由調(diào)撥。其他的成本方面，稅金、電費、水費、房租及物流費沒有一樣不高得令人難以忍受資料來源：資料來源：“日本制造”神話為何破滅，《北京青年報》2002年5月07日我國企業(yè)目前最需要的是補管理的課。在這方面，GE（通用電器）是與時俱進的學(xué)習榜樣。三十年代的GE以集中化管理與控制而著稱；五十年代，GE率先將權(quán)力下放到各個業(yè)務(wù)單元，成為典型的分權(quán)公司；六十年代，GE是戰(zhàn)略規(guī)劃與增強員工能力的典型；七十年代，GE繼續(xù)強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）贏利能力之間的配合，并以此取得了很好的經(jīng)營業(yè)績。其總裁韋爾奇于1982初圈定了三個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域：服務(wù)、高科技與核心企業(yè)。1980年核心企業(yè)的贏利占GE總利潤的40%，1984年下降至34%，而這時，服務(wù)則從21%上升至24%，高科技從25%上升至31%。通過并購與出售，通過集中于優(yōu)勢業(yè)務(wù)，通過六西格碼管理，通過文化與管理變革，將GE從一個以產(chǎn)品生產(chǎn)為主的公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€以提供服務(wù)為主的公司。不過需要注意的是：GE采用的很多做法不一定適合于其他公司。1.3什么是管理創(chuàng)新創(chuàng)新，英文為innovation，涵義為創(chuàng)新（innovate）行為、發(fā)明（invent）行為或者創(chuàng)造（create）某種新事物的行為，即將原有的東西加以改變或引入新的東西。管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)上的創(chuàng)新有其特定的意義：創(chuàng)新是新產(chǎn)品的開發(fā)、新市場的開拓、新生產(chǎn)要素的發(fā)現(xiàn)、新生產(chǎn)經(jīng)營管理方式的引進以及新企業(yè)組織形式的實施?！豆芾硎墙稹芬粫x創(chuàng)新是“形成創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法的過程，即富有創(chuàng)新力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果《管理是金——《管理是金——未來社會的管理創(chuàng)新》，曹新、劉能杰，經(jīng)濟管理出版社，1999年4月第一版。創(chuàng)新就是新的組合，例如新技術(shù)與新產(chǎn)品的組合、新技術(shù)與新生產(chǎn)過程的組合、新技術(shù)與新生產(chǎn)原料的組合、新技術(shù)與新市場的組合、新技術(shù)與新產(chǎn)業(yè)組織的組合等。熊彼特1912年在他的《經(jīng)濟發(fā)展理論》中提出創(chuàng)新概念迄今已有90多年的歷史了。他認為，發(fā)明只停留在發(fā)現(xiàn)階段，而創(chuàng)新則與應(yīng)用（implementation）相聯(lián)系。熊彼特于1928年發(fā)表《資本主義的非穩(wěn)定性》，他認為創(chuàng)新的主體只能是企業(yè)家。著名管理學(xué)家彼得·德魯克認為創(chuàng)新的含義是：有系統(tǒng)地拋棄昨天，有系統(tǒng)地尋求創(chuàng)新機會，在市場的薄弱之處尋找機會，在新知識的萌芽期尋找機會，在市場的需求和短缺中尋找機會。以企業(yè)家精神來組織企業(yè)的創(chuàng)新活動，以開創(chuàng)一個新的工業(yè)為目標，而不是以發(fā)明一個新產(chǎn)品或者修改一個舊產(chǎn)品為目標。創(chuàng)新是賦予資源以新的創(chuàng)造財富能力的行為。任何使現(xiàn)有資源的財富創(chuàng)造潛力發(fā)生改變的行為，都可以稱之為創(chuàng)新。德魯克在他1985年出版的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中指出：新企業(yè)，通常不做管理；而老企業(yè)，則通常不搞創(chuàng)新，因此，創(chuàng)新和管理常常被割裂開來。德魯克認為二者是可以結(jié)合的。在他另外一部著作《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中，德魯克提出：“管理和創(chuàng)新是一體兩面，這是很明顯的道理。不懂得管理的企業(yè)家，不能存活很久；不懂得創(chuàng)新的管理者，也不會存活很久。”創(chuàng)新的目的是獲取潛在的利潤或收益。這個目的只能而且必須通過市場，由創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上通過商業(yè)化運作才得以實現(xiàn)。市場的推動，即追求潛在利潤或收益的動機，是創(chuàng)新的基本動力。從系統(tǒng)論的角度看，創(chuàng)新實質(zhì)上就是要建立一個創(chuàng)造性的“生產(chǎn)要素集成系統(tǒng)”，以謀求最佳“系統(tǒng)組合效應(yīng)”帶來的經(jīng)濟效益。企業(yè)家可以通過管理創(chuàng)新創(chuàng)造出購買力，創(chuàng)造出市場。19世紀初，美國的農(nóng)民就像我們中國今天的農(nóng)民一樣幾乎沒有購買力，市場上雖然有幾十種收割機，但是農(nóng)民沒有錢買。其中一種收割機的發(fā)明人麥考密克想出了分期付款的方法，農(nóng)民一下子有了購買收割機的能力。就這樣，分期付款的辦法極大地促進了美國農(nóng)業(yè)機械化的進程。當然，這個例子是否可以在我國復(fù)制，值得討論。不過，在當時的美國，這種創(chuàng)新的做法確實取得了成功。管理創(chuàng)新對創(chuàng)新者來說是改變資源的產(chǎn)出效率，對顧客來說則是改變消費者從資源中獲得的價值和滿足。麥當勞并沒有發(fā)明任何新事物，但是，該店運用管理思想和管理方法使產(chǎn)品、生產(chǎn)過程和服務(wù)過程標準化，大大提高了產(chǎn)品質(zhì)量，因而開拓了一個新市場，創(chuàng)造出一類新顧客。只要是自己還沒有做到而事實證明又行之有效的管理辦法、手段，我們就都應(yīng)該學(xué)習、研究、借鑒。不是只有以前世界上不存在的東西我們發(fā)明出來了才叫創(chuàng)新。以前沒有建立完善扎實的管理基礎(chǔ)（如管理規(guī)章制度的完善與制定），現(xiàn)在意識到這個問題，建立了完善的管理基礎(chǔ)，同樣屬于創(chuàng)新。日本企業(yè)以善于不斷改進產(chǎn)品而聞名，它們就認為：創(chuàng)新不一定是發(fā)明一個全新的創(chuàng)造物，創(chuàng)新也可能是改進和衍生。改進的目的是使已經(jīng)取得成功的產(chǎn)品好上加好，它是一種永無止境的行動。企業(yè)需要規(guī)定具體的數(shù)量指標，例如每年在價格、質(zhì)量和顧客滿意度方面達到改進3%至5%的要求。改進從第一線的信息反饋做起，第一線人員包括產(chǎn)品的制造者和服務(wù)的提供者。然后，企業(yè)自己的研發(fā)人員把第一線傳來的建議和疑問轉(zhuǎn)化為對產(chǎn)品、流程或服務(wù)的改進?！懊恳粋€成功的新產(chǎn)品是通向下一個新產(chǎn)品的墊腳石”。企業(yè)還可以進一步有意識地利用新產(chǎn)品、新流程或新服務(wù)，派生出更新的產(chǎn)品、更新的流程和更新的服務(wù)，這就是衍生式創(chuàng)新，是一種低成本、見效快的創(chuàng)新方法。實行這種做法最成功的是索尼公司。模仿往往是創(chuàng)新開始的第一步。管理創(chuàng)新是實用的效益性創(chuàng)新，有了管理創(chuàng)新，才有各種組織創(chuàng)新及各種事業(yè)不斷前進的保障；沒有管理創(chuàng)新作為基礎(chǔ)，其他創(chuàng)新很難實現(xiàn)。創(chuàng)新需要審視內(nèi)外部環(huán)境，處理、搜集有關(guān)變革威脅和機遇的相關(guān)信號，決定組織需要關(guān)注的關(guān)鍵信號（以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)）。環(huán)境不同，創(chuàng)新的解決方案必然存在差異。例如，高科技公司強調(diào)技術(shù)的先進性，它們的創(chuàng)新活動主要通過自主研發(fā)或?qū)＠芯空归_。商業(yè)企業(yè)很少組織正式的研發(fā)活動，它們注重審視環(huán)境，獲取新的消費趨勢，它們更強調(diào)營銷創(chuàng)新。消費品生產(chǎn)廠商則關(guān)注產(chǎn)品的快速開發(fā)及推向市場。下面這個案例中，摩托羅拉公司在銥星項目上雖然失敗，但由于其投資策略的創(chuàng)新性使我們認為這個案例仍然具有其學(xué)習價值。案例1：摩托羅拉公司在“銥星”計劃中的投資策略創(chuàng)新唐涯《戰(zhàn)略：避免IT投資失敗的策略》，《世界經(jīng)理人文摘》2001年8月。摩托羅拉公司于1991年牽頭成立銥星公司，建立由66顆低軌道衛(wèi)星組成的全球衛(wèi)星移動通信網(wǎng)，試圖實現(xiàn)全球“無縫隙”覆蓋。由于運營和技術(shù)換代等原因，在耗資50億美元后，銥星公司不得不于2000年3月17日宣布破產(chǎn)。這個項目雖然失敗了，但摩托羅拉并未因此受太多拖累。因為它在投資時已分散了風險。雖然當時銥星計劃前景美妙，但摩托羅拉并未企圖一口獨吞，而是與十余家公司共同投資組成了銥星通信公司，擁有其中18％的股份。1997年6月，銥星公司的股票在納斯達克上市，再次分散了風險。所以，銥星計劃雖然失敗，但對于摩托羅拉，僅是一次未傷筋骨的項目意外失手，摩托羅拉的整體投資策略依然可圈可點。 摩托羅拉公司銥星計劃的案例說明：企業(yè)經(jīng)營處處存在風險，只有通過創(chuàng)新（在這里是通過“風險投資”降低風險）才能避免企業(yè)的滅頂之災(zāi)。設(shè)想銥星計劃假如是發(fā)生在中國，那又將是怎樣的場景？某個大公司一旦發(fā)現(xiàn)這個“好項目”，就會認準它是個“好項目”——既是高科技又有很大的用戶需求，投資上馬，自有資金不夠就向銀行貸款，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售都自己干，規(guī)模都照著最理想的狀況定，最后發(fā)現(xiàn)技術(shù)過于先進、價格過高，顧客無法接受。但攤子已經(jīng)鋪開了，只有出的錢沒有進的錢，虧得企業(yè)象吐血。而當初上馬時又是單槍匹馬，全部家底已投進去了，還欠了一屁股債，企業(yè)只有死路一條。討論話題：在你的印象當中，距離最近的一次企業(yè)變革是什么時候的事情？當時改變了什么內(nèi)容？你覺得那次變革成功嗎？我們這家企業(yè)的外部環(huán)境近來有哪些變化？我們這家企業(yè)目前面臨哪些困難？請按照嚴重程度排序。（討論的主持人可以先提示一下。例如，從外部環(huán)境看，有宏觀經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場化程度不高、銀行監(jiān)控力度加大、競爭對手的沖擊、加入WTO的挑戰(zhàn)等因素；從企業(yè)內(nèi)部看，有發(fā)展失去方向、戰(zhàn)略失當、缺乏創(chuàng)新能力、激勵和約束機制匱乏、組織結(jié)構(gòu)不合理、內(nèi)部資源配置不當?shù)纫蛩氐鹊?。本書讀完之后，企業(yè)可以再就這個話題組織一次討論，但增加一個話題：你對這些困難和問題有哪些解決辦法？）哪些因素可以激發(fā)組織的創(chuàng)新力？（主持人可以提示：例如組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和人力資源管理等等。）我們企業(yè)目前存在哪些危機？（主持人可以提示：從戰(zhàn)略角度考慮，有業(yè)務(wù)組合失衡、技術(shù)滯后、競爭地位改變、主要產(chǎn)品的生命周期進入衰退期、企業(yè)發(fā)展失去方向等；從企業(yè)文化角度考慮有核心競爭力不足、凝聚力差、抗風險能力差、員工工作積極性不高、員工對企業(yè)缺乏認同感等；從運營角度看，有運營思路紊亂、運營方式單一、運營效果不佳、經(jīng)濟效益低下、沒有建立品牌效應(yīng)等；從組織結(jié)構(gòu)看，有企業(yè)制度缺乏創(chuàng)新、企業(yè)管理手段混亂、高中層職責不明、多頭管理、結(jié)構(gòu)調(diào)整缺乏動力等。）企業(yè)之間競爭的態(tài)勢、競爭的游戲規(guī)則以及“流行”的管理模式是否已經(jīng)發(fā)生了改變？你是否發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的競爭方式與以前已經(jīng)不同了？（主持人可以提示：以前是規(guī)模經(jīng)濟、經(jīng)驗管理，現(xiàn)在則是流程、客戶需求、快速反應(yīng)、創(chuàng)新和靈活的服務(wù)。）德魯克說：“企業(yè)的目的必須存在于企業(yè)自身之外。企業(yè)的目的只有一個：創(chuàng)造顧客。既然企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，那么企業(yè)的基本功能只能有兩項：市場營銷和創(chuàng)新?！蹦阃馑恼f法嗎？為什么？回想一下，你曾經(jīng)為企業(yè)提供過哪些創(chuàng)新建議？在你身邊，是否存在相對于其他人更具有創(chuàng)新特質(zhì)的人？他們具有哪些共同的特點？除了“衍生式創(chuàng)新”，你還能想出哪些創(chuàng)新方式？二、從何入手？面對變化，企業(yè)的創(chuàng)新包括方方面面，例如觀念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理規(guī)章制度創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新、人力資源管理創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新等。可是創(chuàng)新這樣多內(nèi)容，企業(yè)到底從哪里入手？切入點在哪里？我認為應(yīng)從“頭”開始，從“人”開始?！邦^”有兩個含義：先從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)重視開始做起，從觀念意識創(chuàng)新開始?！皬娜碎_始”的意思是從人力資源管理創(chuàng)新開始，因為財和物也都是人來管理的。無數(shù)企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們：創(chuàng)新必須從上到下。決策者和執(zhí)行人必須得到授權(quán)，基層員工必須有理解力、責任心和足夠能力，兩者缺一，都會造成災(zāi)難。為基層經(jīng)理提供一個參考結(jié)構(gòu)很重要，這不但可為他們提供策略性的指導(dǎo)方針，更可清楚地說明企業(yè)文化和價值。很多證據(jù)顯示，在企業(yè)里討論先例，或許比制定政策更重要，領(lǐng)導(dǎo)的工作就是幫助醞釀這個過程，而不僅僅是公開宣布規(guī)章——這正是本書提供了很多企業(yè)創(chuàng)新故事（或因沒有創(chuàng)新而失?。┑脑?。故事總是比口號或規(guī)章更容易讓大家接受。所以雖然所有企業(yè)都提出“質(zhì)量第一”的口號，都不如張瑞敏砸不合格冰箱的故事深入人心；雖然所有企業(yè)都有“顧客第一”的宗旨，也不如海爾一個員工背著冰箱走了兩里地、送貨上門的故事讓人印象深刻。在這些故事下面，所有“質(zhì)量第一”的口號都顯得黯然失色。我看成功企業(yè)與失敗企業(yè)的一個區(qū)別，就是善于講故事還是只會提口號。傳統(tǒng)的管理一般來說，都把管理的目標指向物。謀求經(jīng)濟效益的實質(zhì)是物質(zhì)利益，講究勞動效率的實質(zhì)是物化的物質(zhì)生產(chǎn)成果，衡量一個企業(yè)經(jīng)營管理水平的各種考核評估指標也都是基本指向物。管理的根本動機在于求效，而最豐富的效能蘊藏在人的潛能當中（無論管理者還是被管理者都有著巨大的潛能）。因此，以人為本的自主管理主張，任何管理活動都應(yīng)做到以人為本、為中心，把管理的著眼點指向最大程度地挖掘人的潛能上。所謂“以人為本”，實際上就是要把管理活動的動機和原則建立在千方百計調(diào)動并保護人們的自我管理的自覺性和工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性的基礎(chǔ)上。充分發(fā)揮人的自覺性、積極性和創(chuàng)造性，應(yīng)當也必須成為一切管理活動的出發(fā)點和著眼點。美國TI公司的董事長說：“每個員工都是創(chuàng)意的來源，他們有用的不僅是一雙手而已?！痹谒摹叭巳藚⑴c計劃”里9000多名員工中的每一個人，對公司的生產(chǎn)力水平的提高幫助都很大。創(chuàng)新要抓住自己企業(yè)的最薄弱環(huán)節(jié)：把企業(yè)比作由許多環(huán)節(jié)構(gòu)成的一根“鏈條”，那么這根鏈條的強度是由其最薄弱的環(huán)節(jié)所決定的?；蛘哂谩澳就袄碚摗眮碚f：木桶的水位是由它最低的一塊木板所決定的。從最低的木板加高就能用20分的力氣做80分的事情。而如果要著眼于加高最高的木板則無濟于事，或者事倍功半。“局限理論”認為任何一個系統(tǒng)都至少存在一種局限（否則，企業(yè)都可以賺取無限多的利潤），企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是要把重點放在各種局限上，即把重點放在鏈條的薄弱環(huán)節(jié)上，而不能僅僅滿足于能做什么改進就做什么改進。企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)可能是一種客觀因素，比如生產(chǎn)過程中的瓶頸。但很不幸的是，在絕大多數(shù)企業(yè)里，最薄弱的環(huán)節(jié)不是客觀因素，而是已根植于行為方式中的某種做法。企業(yè)在優(yōu)勢上再加高根本不起作用。問題出在影響優(yōu)勢發(fā)揮作用的薄弱環(huán)節(jié)上。但很多人對此不清楚。我們?nèi)绻麊柶髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)：你們的“短板子”在什么地方，有的人根本就沒想過。有人調(diào)查虧損國有企業(yè)發(fā)現(xiàn)，政策性虧損和宏觀經(jīng)濟變動引起的虧損約各占10%，而因經(jīng)營管理不善引起的虧損占80%左右?？梢?，對于我國企業(yè)來說，管理是最短的一塊板。而如果把管理看作一個木桶，它又是由眾多塊木板組成——戰(zhàn)略、組織、制度、人事、流程、財務(wù)、營銷、企業(yè)文化等等。不同的企業(yè)，情況往往又各自不同。只有意識到短板在哪里，才會著手去修補。創(chuàng)新就是最有效的加長短板的手段。每個管理者都需要成為創(chuàng)新者。長期以來，企業(yè)管理者主要用手工方式處理管理業(yè)務(wù)，寫寫算算、打電話和開會占去了他們大部分時間，進行創(chuàng)造性思維的時間極其有限。計算機大量使用、自動化管理信息系統(tǒng)的建立，將把管理者從手工勞動中解放出來，使管理工作效率幾十倍成百倍地提高，從而使管理者將大部分時間用于創(chuàng)造性勞動，研究新問題、新動向、新思路，成為創(chuàng)新型的工作者。每一家企業(yè)都要為全體員工創(chuàng)造自由發(fā)揮才能的新機制。過去管理組織與管理制度的設(shè)計，常以避免錯誤發(fā)生作為出發(fā)點，過多地強調(diào)管制，在一定程度上束縛和抑制了人們的個性和創(chuàng)造力?，F(xiàn)在，需要能夠激勵人們不避風險不怕犯錯誤，勇于創(chuàng)造探索的管理機制。但是，令人著急的現(xiàn)實是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對資產(chǎn)運作、重組、營銷、技術(shù)改造、產(chǎn)品創(chuàng)新等都興趣很大，惟獨對于管理難談重視。從投入就可以明顯看出，企業(yè)愿意花大錢、投巨資獎勵勞動模范、科研人員、銷售人員，可很少聽說有企業(yè)重獎管理改革有功人員，除非政府獎勵企業(yè)的老總。一般來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不會想起布置幾個專人用專門的時間去研究企業(yè)管理如何改革得更好、更科學(xué)合理完善，較少愿意請巨資聘請外部管理、咨詢專家協(xié)助企業(yè)進行診斷。領(lǐng)導(dǎo)一般都有這樣的心理：我在企業(yè)都工作幾十年了，對企業(yè)的各種情況了如指掌，這些外來人士怎么可能比我還熟悉企業(yè)情況？他們不知道，正因為太熟悉原有的一切，他們已經(jīng)對現(xiàn)有的管理方式習以為常，形成心理定式，認為事情就應(yīng)該這樣。而老辦法往往無法適應(yīng)新環(huán)境。他們不是想著如何改變企業(yè)去適應(yīng)外部環(huán)境，卻總想讓外部環(huán)境來適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀。他們常掛在口頭的一句話時：“我們企業(yè)現(xiàn)在就是這樣一個水平，那些先進的管理模式確實很先進，但只有適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展水平的生產(chǎn)關(guān)系才是可以接受的。存在就是合理的，有什么樣水平的群眾就有什么樣水平的領(lǐng)導(dǎo)——也就是說，我們現(xiàn)在用的管理模式才是最適合企業(yè)現(xiàn)在水平的?！彼麄儧]有意識到，我國加入WTO以后，媒體上已經(jīng)不再提“中國特色”、“我國特殊國情”了，因為既然你接受了WTO這個通行的游戲規(guī)則，你就只能去適應(yīng)游戲規(guī)則，而不能讓游戲規(guī)則為你而改變。國家是這樣，企業(yè)更是這樣，其他企業(yè)的管理模式提高了，效率提高了，競爭力提高了，你還是老樣子，那你只有落后，在競爭中失敗，被淘汰。理想的模式雖不是一天就可以達到，但總為全體員工樹立了一個努力的方向，比沒有目標、沒有方向來說就屬于巨大的進步。海爾提出的“零庫存”、“與顧客零距離”等，難道真是零庫存嗎？不過也是給大家一個奮斗的方向罷了。我們難道因為庫存不可能真正為零，就否定“零庫存”的概念嗎？其實，過于現(xiàn)實主義往往意味著不求進取。推動社會、歷史進步的一般都是理想主義者。員工的素質(zhì)是需要企業(yè)來培養(yǎng)提高的，你不去培訓(xùn)、灌輸，員工的素質(zhì)就永遠無法提高。領(lǐng)導(dǎo)不帶頭學(xué)習，員工更難以有動力去學(xué)習了。對于員工平時提出一些創(chuàng)新的建議，消極的領(lǐng)導(dǎo)往往不是發(fā)現(xiàn)其中的合理因素，加以鼓勵采納，卻往往首先發(fā)現(xiàn)其中的不足、漏洞，回答方式一般是這樣的：“這個建議確實是對的，如果這樣實施了對我們企業(yè)也確實會有好處，可是還沒有達到系統(tǒng)、完善、全面的水平要求，我們公司需要的是一個全面解決方案，一旦采用我們企業(yè)就可以扭虧為盈?！边@樣回答的結(jié)果，只能是打擊了員工提出合理化建議的積極性。他們會想：尋找系統(tǒng)、科學(xué)、全面的企業(yè)管理解決方案是你企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責任，我們只是流程上一個小環(huán)節(jié)，怎么有機會了解企業(yè)的全局？怎么可能提出那樣高水平的解決方案？我們要是有本事提出那樣好的企業(yè)管理方案，早應(yīng)聘去別的公司做老總了，還會在這里做工人嗎？性格決定命運，對于企業(yè)來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的性格就決定了一個企業(yè)的命運。積極性格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)給企業(yè)帶來的是正面的命運，消極性格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)給企業(yè)帶來的是負面的命運。實踐證明，成功的企業(yè)，必將是具有個性化、活力化特征的創(chuàng)新型企業(yè)，是能夠創(chuàng)造出與眾不同的產(chǎn)品和獨具特色的經(jīng)營方式的企業(yè)。產(chǎn)品好不意味著管理好。很多人提出這樣一個問題：我們找到的項目不錯，別的企業(yè)賺錢，我們卻賠錢，到底是為什么？提這個問題的人就是過于迷信產(chǎn)品，卻忽視了管理的作用。我們只要看看下面這2個企業(yè)的例子就知道了。前些年，這2個公司不斷地開發(fā)出具有競爭力的產(chǎn)品，但在生產(chǎn)管理和市場營銷過程中卻漏洞百出，做出一些幼稚舉動，他們的低級錯誤就葬送了一個好端端的企業(yè)。在這方面最具代表性的人物就是姜偉和史玉柱。案例2：姜偉與《總裁的20大失誤》資料來源：《姜偉與“偉哥開泰”是是非非的采訪札記》，/news/message/1005082440.htm畢業(yè)于遼寧中醫(yī)學(xué)院、擔任過遼寧省中藥研究所藥物研究室主任的沈陽飛龍公司總裁姜偉很早就在中國開發(fā)并推出減肥茶和營養(yǎng)口服液產(chǎn)品，是中國第一個把保健品市場做出上億元規(guī)模的企業(yè)家。但由于他忽視了市場營銷理論中一個非常簡單的概念“產(chǎn)品生命周期”，10年來一直不開發(fā)新產(chǎn)品，最終導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振，還鬧出在中國搶注“偉哥”商標的笑話，指望用別人的商標繼續(xù)賣他早已沒有市場的“延生護寶口服液”，區(qū)別只是將“液”變成了“膠囊”。沒有受過一天管理培訓(xùn)的姜偉盡管后來寫出了轟動一時的《總裁的20大失誤》，但內(nèi)心深處的感想并不能取代科學(xué)的管理理論，姜偉后來幾次想東山再起都以失敗告終。1997年姜偉發(fā)表的《總裁二十大失誤》，值得其他企業(yè)家反思。

一、決策的浪漫化

二、決策的模糊性

三、決策的急躁化

四、沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略

五、人才機制沒有市場化

六、單一的人才結(jié)構(gòu)

七、人才選拔不暢

八、企業(yè)發(fā)展缺乏遠見

九、企業(yè)創(chuàng)新不利

十、企業(yè)理念無連貫性

十一、管理規(guī)章不實不細

十二、對國家經(jīng)濟政策反應(yīng)遲緩

十三、忽視現(xiàn)代化管理

十四、利益機制的不均衡

十五、資金撒胡椒面(資金分散使用)

十六、市場開拓的同一模式

十七、虛訂的市場份額

十八、沒有全面的市場推進節(jié)奏

十九、地毯式轟炸的無效廣告

二十、國際貿(mào)易的理想化案例3：史玉柱與巨人大廈資料參考：“巨人多元化的反思”，/cases/zgqypl/008.htm另一個代表人物是史玉柱。他沒有遵循企業(yè)財務(wù)管理中的一個簡單規(guī)矩“不能將流動資金用于固定資產(chǎn)投資”。巨人沒有合作或申請貸款，全靠預(yù)期的自有資金來解決，形成了極大的風險。當時頭腦已經(jīng)極度膨脹的史玉柱一意孤行，將巨人集團所有的銷售回款全部投入到巨人大廈的建設(shè)中，拿不到貨款的供應(yīng)商上門討債并告到法院，銀行存款為零的巨人集團陷入危機。討論話題：管理者能對什么進行變革？討論主持人可以提示：結(jié)構(gòu)——改變組織的復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化程度（可將幾個部門的職責合在一起，減少官僚機構(gòu)）、職務(wù)再設(shè)計（修訂職務(wù)說明書、豐富職務(wù)內(nèi)容或?qū)嵭袕椥怨ぷ髦疲薷慕M織的薪酬制度）以及其他結(jié)構(gòu)因素，技術(shù)——工作過程、所使用方法和設(shè)備的改變（管理信息系統(tǒng)，例如大型超市將收款臺改造為輸入終端，終端與計算機相連，可以提供實時的庫存數(shù)據(jù)），人員——員工工作態(tài)度、期望、認知和行為的改變（訓(xùn)練、調(diào)查反饋、咨詢、團隊建設(shè)、人際關(guān)系發(fā)展等）企業(yè)里的哪些現(xiàn)象，可以說明企業(yè)需要管理創(chuàng)新了？在你的企業(yè)，你認為創(chuàng)新應(yīng)從哪里入手？你感覺企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視管理創(chuàng)新嗎？三、創(chuàng)新從頭開始3.1 觀念創(chuàng)新是最難的在2001年《中國企業(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展調(diào)查報告》中，針對“最能體現(xiàn)企業(yè)家精神的是什么”這一問題，企業(yè)經(jīng)營者選擇“勇于創(chuàng)新”的比例最高，達到48%；在各項創(chuàng)新領(lǐng)域，被調(diào)查者認為“觀念創(chuàng)新”難度最大，達到43%（這一點，國企又比非國企高出6%）。觀念是人們對客觀事物的主觀認識。企業(yè)觀念創(chuàng)新就是指形成能夠比以前更好地適應(yīng)環(huán)境變化并更有效地利用資源的新概念或新構(gòu)想的活動。觀念創(chuàng)新必須與外部環(huán)境變化同步。觀念創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的先導(dǎo)，是一切創(chuàng)新的起點，決定企業(yè)的生死存亡。如果觀念依舊，一切創(chuàng)新都會流于形式。觀念創(chuàng)新是一個否定自我的過程，要超越固有的思維模式，打破舊的利益分配格局。企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)該主動進行觀念創(chuàng)新，以便適應(yīng)現(xiàn)在這個變化迅速的企業(yè)外部環(huán)境。觀念的創(chuàng)新是沒有止境的，現(xiàn)有的新觀念，經(jīng)過幾年時間，可能就成了老觀念了。觀念創(chuàng)新一般來說是企業(yè)最后意識到的，企業(yè)往往先認識到產(chǎn)品創(chuàng)新、市場營銷創(chuàng)新、以ERP為代表的管理工具創(chuàng)新、手段創(chuàng)新、流程再造等，最后才是觀念創(chuàng)新。偏偏觀念創(chuàng)新才是企業(yè)創(chuàng)新的根本。正如大樹的根一樣，根基好，樹木才能茁壯成長；根基不好，則會影響樹木對水土養(yǎng)分的吸收。

如此換句話說，即便設(shè)計好了一個“科學(xué)”的企業(yè)管理模式，企業(yè)本身也未必能夠如期消化——因為該企業(yè)的結(jié)構(gòu)特征、吸收的渠道和習慣可能阻礙先進管理模式的應(yīng)用，從而使得該管理模式的優(yōu)勢無法發(fā)揮。即使企業(yè)真的“執(zhí)行”了新的管理模式，過程當中也可能“變味”，導(dǎo)致結(jié)果與預(yù)想大相徑庭。除非企業(yè)能夠完善自己的吸收能力。

觀念的創(chuàng)新，就好比重新定位自己的根基，強化自己的吸收能力，擴寬自己的消化渠道，把以前無法運用的技巧運用起來，把以往無法發(fā)揮的優(yōu)勢發(fā)揮出來。所以除了要有科學(xué)、合理、適合中國企業(yè)的管理模式外，如何幫助企業(yè)強化自我消化能力也是非常重要的。換句話說，幫助企業(yè)更新觀念是目前的急缺。沒有思路就沒有出路。思路決定出路，觀念就是財富，不同的觀念產(chǎn)生不同的效果。最明顯的例子就是我國剛剛開始發(fā)行股票的時候，大多數(shù)人覺得這個東西好像與國庫券差不多，有的人想到解放前上海灘的股票交易所——蔣介石不就是從那里起家的嗎？似乎是資本家才玩的東西，老百姓哪能鼓搗這東西，所以并不是所有人都踴躍購買，以致于深圳市政府要發(fā)動黨員干部帶頭去買。但有的人就看出這是一個機會，買原始股肯定賺錢，借錢也要買。結(jié)果這些敢于第一個吃螃蟹的人就因此而發(fā)了一筆股票財。因為想不到，所以做不到。因為想不通，所以做不通。行動從思想中來，觀念支配行為。我們遇到許多問題之所以束手無策，就是因為我們的觀念受到了束縛，我們已經(jīng)習慣于在自己熟悉的范圍內(nèi)尋找對策，而事實上現(xiàn)在的環(huán)境與過去相比已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。在這種情況下，即使我們使出渾身解數(shù)，也是無濟于事的。只有跳出原有的圈子，才能“柳暗花明”。而要跳出原有的圈子，就必須進行觀念創(chuàng)新?！爸y行易”，只要你真正想明白了，具體去做是容易的。重大的管理創(chuàng)新活動一般實施起來難度較大，而且見效慢。因此，一些民企的老板或經(jīng)營者認為，抓管理升級、體制優(yōu)化和決策科學(xué)化不是企業(yè)的當務(wù)之急，似乎是專家教授們研究的內(nèi)容，企業(yè)沒有必要在管理創(chuàng)新上下功夫。事實上，從目前國內(nèi)市場的狀況看，商品供大于求，競爭愈演愈烈，僅靠投機和冒險取得高額利潤的機會已越來越少，只能靠管理創(chuàng)新（即管理機制創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、市場策略創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)新等）和技術(shù)創(chuàng)新（即工藝創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等）來實現(xiàn)更多的投資回報，創(chuàng)新不僅是效益提高的手段，而且是效益提高的源泉；同時，知識經(jīng)濟時代對管理的要求更高，僅停留于原有的管理水平上，勢必造成管理滯后、效益滑坡，這都需要企業(yè)不斷地實施管理創(chuàng)新。表一企業(yè)觀念的創(chuàng)新資料來源：陳曉劍等編著《企業(yè)管理創(chuàng)新圖解》，中國科技大學(xué)出版社，2001年5月第1版，第27頁。資料來源：陳曉劍等編著《企業(yè)管理創(chuàng)新圖解》，中國科技大學(xué)出版社，2001年5月第1版，第27頁。傳統(tǒng)的觀念創(chuàng)新的觀念面向過去，向后看面向未來，向前看只習慣于常規(guī)性決策敢于面對挑戰(zhàn)性問題只愿意和同一傳統(tǒng)的人一起工作善于與具有新思想、新文化的人交流、溝通相信、迷戀自己的經(jīng)驗做法善于吸收別人的經(jīng)驗意見以物為中心的管理以人為本的管理選擇自己喜歡的游戲規(guī)則改變游戲規(guī)則，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢自上而下的、控制命令型的機制結(jié)構(gòu)自主型的事業(yè)部門打壓競爭對手，但是缺乏競爭對手分析策略聯(lián)盟，聯(lián)合協(xié)作的競爭產(chǎn)品開發(fā)能力是最重要的客戶管理、供應(yīng)鏈集成是最重要的不由自主地“跟風經(jīng)營”以不變應(yīng)萬變，“不熟不做”…………觀念如何更新？如何促進企業(yè)的觀念更新？觀念更新，企業(yè)若有智囊團自然好解決，若無智囊團，企業(yè)又是通過什么渠道意識到自己需要新的觀念的呢？根本不知道自己的觀念需要重新、需要適應(yīng)日益變化的市場的管理者，是絕不會要求自己做到這一點的。我們經(jīng)常聽到：一個企業(yè)的命運決定于其經(jīng)營者。因為經(jīng)營者的觀念首先更新了，他有足夠的力量去影響整個企業(yè)員工的觀念也得到更新；但某些員工的觀念更新了、想去影響經(jīng)營者卻是一件很難、很難的事情。我們只要看看一般企業(yè)培訓(xùn)，參加的人員一般都是基層或中層就知道了。其實最需要培訓(xùn)的恰恰是高層，而他們又往往覺得自己沒有時間。在下面這個案例里面，這個企業(yè)很幸運的是最高層的觀念是最新的?？上?，這樣幸運的企業(yè)在所有企業(yè)里面并不占大多數(shù)。

案例4：東藥集團轉(zhuǎn)變職工觀念資料來源：東藥網(wǎng)站。東北制藥集團為保證改革的順利進行，下大力氣轉(zhuǎn)變職工觀念。改革初期職工大批下崗，部分職工不理解。為了邁過這道坎兒，東藥印發(fā)了一萬份宣傳單，反復(fù)向職工說明這樣一個道理：“東藥這艘大船正在快速下沉，我們大家不能擠在一起等死。暫時讓一部分職工下崗，是為了使企業(yè)聚集力量，沖出重圍，使大家將來都有飯吃，都能過得更好，希望大家在東藥最困難的時刻，多一份理解，多一份支持?！背浞值乃枷牍ぷ魅〉昧寺毠Ω母锏睦斫夂椭С?，4200多人的下崗工作得以順利完成。為了完成“一年扭虧，兩年微利，三年發(fā)展”的目標，東藥將1998年定為“扭虧脫困年”，在東藥報上開辟“拼搏在98，希望在98”專版，每月公布一次各單位扭虧戰(zhàn)績。在職工中開展“東藥的出路在哪里”1998年東藥集團實現(xiàn)扭虧以后，為了喚起職工的危機意識，總經(jīng)理親自給全體職工寫了一封信“莫把開始當高潮”，告誡大家“保持清醒頭腦，繼續(xù)拼搏，再鑄東藥輝煌?！遍_展“學(xué)知識圖創(chuàng)新，用知識創(chuàng)效益”的活動，為企業(yè)發(fā)展凝聚合力。東藥把2000年定為“創(chuàng)新發(fā)展年”，提出“高舉知識大旗”，鼓勵一切與市場相適應(yīng)的新思想、新觀念、新舉措，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。在東藥全集團征集“東藥集團精神”的活動，逐步營造東藥的企業(yè)文化，為企業(yè)的進一步發(fā)展創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境。東藥集團的宣傳工作，使職工的觀念發(fā)生了巨大改變。職工有了危機感，認識到企業(yè)不會象以前那樣養(yǎng)閑人和懶人，必須積極、主動地工作，才會保住飯碗。企業(yè)原來也有管理規(guī)章制度，但三令五申也得不到很好的執(zhí)行，管理總是不到位?，F(xiàn)在企業(yè)看不到一個閑人，生產(chǎn)現(xiàn)場整潔有序。職工有了競爭意識。末尾淘汰、下崗、競聘上崗形成企業(yè)內(nèi)部合理的下崗、上崗、升職和培訓(xùn)等人員流動機制，調(diào)動了職工工作、學(xué)習的積極性，職工有了強烈的競爭意識。職工有了責任意識。改革使職工真正把目標與責任緊緊連在一起。以建設(shè)企業(yè)現(xiàn)代化為發(fā)展目標，2002年東藥總廠管理創(chuàng)新提出了三大課題：一是企業(yè)信息化建設(shè)，二是企業(yè)文化建設(shè)，三是創(chuàng)建東藥營銷模式?！捌髽I(yè)信息化建設(shè)”以購、銷、存一體化管理、業(yè)務(wù)流程再造和財會電算化及企業(yè)信息資源共享為主要內(nèi)容。計算中心為此所做的“硬件”工作，包括企業(yè)局域網(wǎng)的搭建正在進行。確定了信息化建設(shè)初步方案（一期工程），包括組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)調(diào)研、體制創(chuàng)新（管理優(yōu)化）、軟件選型、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、平臺搭建、系統(tǒng)實施等內(nèi)容?！捌髽I(yè)文化建設(shè)”包括企業(yè)目標、發(fā)展戰(zhàn)略、制度機構(gòu)、理念和價值觀以及形象識別系統(tǒng)等。這些課題已劃分為工作細目，分解落實。自2002年初開始，集團全體員工開展學(xué)習了《誰動了我的奶酪？》一書,以響應(yīng)陳鋼總經(jīng)理把這本書作為入世和新一輪思想解放的教材，作為推進企業(yè)改革和創(chuàng)新思想啟蒙的教材的號召。該書所預(yù)示的危機變化和應(yīng)對變化的轉(zhuǎn)變，對于企業(yè)有非常重要的現(xiàn)實意義，全集團上下在學(xué)習中表示，所處當前的“迷宮時代”，要積極探索創(chuàng)新，人人置身市場，人人直面危機，人人都學(xué)會創(chuàng)造“奶酪”。為幫助員工深刻理解《奶酪》一書，陳鋼總經(jīng)理專門在《東藥報》上發(fā)表了《關(guān)于“奶酪”——寫給東藥在崗和離崗職工》一文，指出：《誰動了我的奶酪》這本書揭示了一條道理：變化是永遠的。誰不適應(yīng)變化，誰不能主動去“尋找”新的財富和目標（即奶酪），誰就會被淘汰，被餓著。只要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)意識到創(chuàng)新的重要，并且想在企業(yè)里面推動創(chuàng)新的實現(xiàn)，宣傳鼓動的途徑當然不僅限于傳單、企業(yè)內(nèi)部報刊或開大會。一些現(xiàn)在已經(jīng)可以利用的新技術(shù)手段也不妨借助，效率更高，效果更好，例如企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)。萬科公司就是這樣做的。其老總還親自充當BBS的斑主。案例5：萬科通過BBS構(gòu)建管理提升平臺2000年底，萬科成立了一個集團信息中心，專門負責集團網(wǎng)絡(luò)、信息的規(guī)劃與管理,他們對企業(yè)原有網(wǎng)絡(luò)環(huán)境進行改造、整合，建立了一個“知識管理系統(tǒng)”，把企業(yè)各部門信息、業(yè)務(wù)信息、外部信息納入其中，利用網(wǎng)絡(luò)的互動性，萬科對內(nèi)對外設(shè)立了很多ＢＢＳ（電子公告板）站點，www.V（萬科周刊電子版）上有“王石Online”、“投訴萬科”，企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上有王石的“董事長Online”，還有總經(jīng)理的“管理ｅ線”。客戶有什么投訴，職員有什么意見，都可以直接在網(wǎng)上公開反映。比如，在電子版ＢＢＳ中，王石看到一則投訴沈陽萬科的帖子，并親自作了答復(fù)。如果依賴傳統(tǒng)方式，這則投訴不論從時間上還是從方式上將比電子版要滯后得多，但在ＢＢＳ上，王石不僅第一時間看到了投訴，也在隨后的第一時間看到了沈陽萬科公司及總部對此投訴的反應(yīng)。這就是企業(yè)信息管理的扁平化，萬科正在充分利用這種“扁平化”提升自己的管理，以贏得更迅速的發(fā)展。

王石親自出任電子版一個ＢＢＳ的版主，經(jīng)常忙完了一天的日常事務(wù)之后，凌晨２、３點鐘仍然在線看貼、回貼。

在ＢＢＳ所反映的每一個問題，每一個萬科人都看得到；對于企業(yè)存在的問題，不單萬科人可以不分等級貴賤、不分高明膚淺地自由表達自己的觀點，而且在萬科的對外論壇上，每一個參與者都可以自由地與王石對話，指點萬科的優(yōu)劣，乃至完全不設(shè)防地投訴萬科。在ＢＢＳ管理模式中，高層管理人員的最新觀念可以迅速傳遞給組織最前端的職員，將原來周刊所承擔的上傳下達周期從一周甚至更長時間，縮短為每時每地。企業(yè)內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)、建立信息共享平臺，在形式上都大同小異，關(guān)鍵看它是不是真正密切地與企業(yè)經(jīng)營、管理融合在一起。正像一柄青冥寶劍，對于玉嬌龍，它是一個使蠻耍橫的好家伙，對于李慕白則是他氣韻內(nèi)力的天然延伸，而在一個收荒匠眼里，可能僅僅是一塊賣不了幾個錢的廢鐵。王石的觀點是：管理層在線不在線區(qū)別很大，“信息的不對稱造成了管理上的困難，通過ＢＢＳ建立一個有效的監(jiān)督機制才能形成新的管理形式。不在線就要被淘汰在線既是工作方式也是生活方式”。ＢＢＳ對公司的管理促進很大。當有人在網(wǎng)上提出一個問題之后，相關(guān)部門或單位就要立即做出回應(yīng)，企業(yè)內(nèi)外各個層面也能第一時間掌握情況，或者參與探討，各抒己見，或者提供線索，出謀劃策。這種公開、直接的互動交流，使公司各管理環(huán)節(jié)的透明度得到很大提升，不但有效地促進了信息扁平化，還形成一種嶄新的監(jiān)督機制。這是一種新的管理形式“ＢＢＳ管理”。3.2企業(yè)要學(xué)習恐龍在數(shù)億萬年前曾經(jīng)是我們這個地球上最強大、最活躍的物種之一，但不知道什么原因滅絕了，至今沒有一個科學(xué)家能夠拿出確鑿的證據(jù)來舉證說明。但是有一個原因即當環(huán)境發(fā)生劇烈變化的時候，恐龍缺乏“學(xué)習”的能力，無法改變自己以適應(yīng)環(huán)境的變化。當前企業(yè)面臨的是一個經(jīng)濟環(huán)境劇烈變化的時代，我們能不能學(xué)會改變自己以適應(yīng)環(huán)境的變化呢？我們會不會變成21世紀的“恐龍行業(yè)”、“恐龍企業(yè)”、“恐龍員工”呢？所以說，學(xué)習能力對于企業(yè)是很重要的。企業(yè)要想成功，無論大小，都應(yīng)該具有一個共同的特點：“學(xué)習型組織”。通過不斷學(xué)習充實，超越自我，增強企業(yè)組織革新與創(chuàng)造的能力。世界500家大企業(yè)的CEO，至少每個星期要閱讀大概30份雜志或者圖書資料，一個月閱讀100多本雜志，一年的閱讀量在1000本以上。世界上最頂尖的成功人士，都是憑借不斷學(xué)習別人的長處同時不斷改正自己的短處而取得成功的，例如世界著名建筑大師貝韋銘，他不斷把別人的作品改造成為一個更好的作品。WAL-MART創(chuàng)始人生前不斷考察競爭對手的店面，想方設(shè)法找出對手哪里做得比自己好，回去以后就告訴員工：我們要如何做才能比競爭對手更好，我們到底有哪些服務(wù)不周的地方需要改善？案例6：ＧＥ將自己視為“全球化的學(xué)習公司”陳頤，《怎樣當好CEO―通用電氣公司首席執(zhí)行官如是說》，《羊城晚報》，2001年10月25日。ＧＥ將自己視為“全球化的學(xué)習公司”，時刻將自己置于受教育的狀態(tài)。ＧＥ似乎并不醉心于自己去制造什么方法和概念，而是采取拿來主義，豐田公司的資產(chǎn)管理、沃爾瑪公司的“快速市場情報”等等，都被ＧＥ用到了相對的極致。作為“無邊界的公司”，ＧＥ認為全世界的聰明才智和最佳創(chuàng)意都是自己的，它不僅要接受這些創(chuàng)意，還要每天去搜尋這些創(chuàng)意，然后通過ＧＥ的組織途徑進行無邊界延伸。GE每個年度都有一系列的強化學(xué)習課程，ＧＥ的業(yè)務(wù)集團首席執(zhí)行官和舉措推行冠軍聚在一起，分享世界的智力資本：世界上最佳的創(chuàng)意。這里的重心永遠放在提高公司的業(yè)績水平上，手段是從全公司范圍內(nèi)推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實施。這個營運系統(tǒng)的推動力就是公司的價值觀信任、不拘形式、簡單化、無邊界的行為和樂于變革。這個體系使ＧＥ的各業(yè)務(wù)集團取得了它們在孤軍作戰(zhàn)的情況下所無法取得的業(yè)績和速度。一系列業(yè)務(wù)會議實際上是一個不斷豐富的過程。每次會議上的學(xué)習都以上一次會議的學(xué)習為基礎(chǔ)，不斷擴大各種舉措的實行范圍，并增強推行的力度。ＧＥ全球化經(jīng)過十幾年的發(fā)展得到了不斷的豐富，“六西格瑪”已經(jīng)推行到第五年作者注：在后面作者注：在后面“管理工具創(chuàng)新”一章對“六西格瑪”有一個簡單的介紹。ＧＥ的這個營運系統(tǒng)迅速地將創(chuàng)意在３０多個部門付諸實施，這樣，所有的舉措在開始推行的一個月之內(nèi)，就能在公司上下得到實行，而且總是能在推行的第一年就創(chuàng)造出令人滿意的經(jīng)濟效益。未來每個學(xué)習型組織必須遵循的原則是:讓學(xué)習成為戰(zhàn)略抉擇。要使學(xué)習為企業(yè)服務(wù)，必須先讓學(xué)習成為戰(zhàn)略抉擇，企業(yè)中必須有人認定，學(xué)習是一個戰(zhàn)略問題，并且事關(guān)經(jīng)營的成敗。在產(chǎn)品生命周期非常短的企業(yè)，如英特爾公司中，可以看到學(xué)習正在成為一種經(jīng)營方式。微軟總裁比爾·蓋茨每個月都有幾天的時間“閉關(guān)”，用來思考公司的發(fā)展戰(zhàn)略。成功學(xué)大師拿破侖·西爾曾經(jīng)出版過一本書《思考致富》。人類的大部分財富和成就都是思考的結(jié)果。在領(lǐng)導(dǎo)人強有力的企業(yè)，如通用電氣（GE）中，也可以看到他們非常重視學(xué)習和思考。但為什么其他企業(yè)要把學(xué)習戰(zhàn)略化就這樣困難呢？可能對領(lǐng)導(dǎo)者來說，站起來稱“我們要學(xué)習，要以學(xué)習創(chuàng)造未來”是簡單的，但是這樣的宣告將會影響到所有人員和市場，想一想讓許多不同地方的不同人員抱有同樣的學(xué)習熱望，會是多么困難。即便人們認可了初步的前提，想一想下一步讓他們投入精力，掌握學(xué)習所必需的技能，又是多么困難。

如今，做生意都是風風火火，緊迫感使人們急于行動，而這反過來妨礙了企業(yè)耐心地學(xué)習。你擁有企業(yè)的集體經(jīng)驗這一筆可觀的財富，但急于行動的傾向讓你無法對此細心挖掘。畢竟，耐心思考意味著放下手頭的工作，而放下手頭工作是沒有獎勵的，多干活才有獎勵。大多數(shù)企業(yè)的做法非常簡單：想想自己知道些什么，然后，靠自己所知道的東西采取行動，從行動得到結(jié)果。大多數(shù)企業(yè)走到這一步就算結(jié)束了。行動要么有效，要么無效。如果有效，就多多采用；如果無效，就另辟蹊徑。而在學(xué)習型組織的環(huán)境中，你還要讓人們進一步深入，在得到結(jié)果后，你要耐心詢問：“我們?yōu)槭裁磿玫侥菢拥慕Y(jié)果？我們?nèi)绾卫眠@些結(jié)果拓展自己已經(jīng)知道的東西？”而這最后一個循環(huán)，恰恰是大多數(shù)企業(yè)中的人們覺得自己沒有時間去做的。不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都把學(xué)習看作一種領(lǐng)導(dǎo)方式，仍然有許多領(lǐng)導(dǎo)者認為自己的工作是控制企業(yè)，而控制跟學(xué)習通常難以捏合在一起。同時，在許多企業(yè)中，下屬也樂于承受這種舊式領(lǐng)導(dǎo)。新型領(lǐng)導(dǎo)者走到下屬跟前說：“這方面我想作一番探索，可我需要你們給一些最好的想法?！倍聦俚幕卮鹜牵骸暗糜赡銇砀嬖V我們??！難道說你自己也不知道？”需要強調(diào)，如果員工總是企盼別人告訴他們怎么做，企業(yè)的學(xué)習就很難堅持下去。

創(chuàng)造建設(shè)性學(xué)習的“通道”，圍繞企業(yè)使命、核心戰(zhàn)略以及人員的核心能力展開建設(shè)性的對話。企業(yè)必須提供通道：“這是我們的目標，這是我們的價值觀，這是我們的行為方式，這是我們關(guān)注的核心戰(zhàn)略，這些是人們在這里獲得成功要做的事?！痹跊]有這些通道的企業(yè)中工作的人們會走彎路，他們把時間花在自認為建設(shè)性的活動中，但并不真正了解自己是否在著力于做正確的事情——對企業(yè)的未來至關(guān)重要的事情。

企業(yè)有了這種通道，對領(lǐng)導(dǎo)者和下屬都有好處。通道給人們以非正式的指引，讓他們感受到自己的位置和方向是否正確。人們不必時時請示指導(dǎo)，他們不必核查自己所做的事情是否有關(guān)宏旨，他們不會因為做了不屬于“戰(zhàn)略”的事情而遭難，他們有行動的自由，而他們的領(lǐng)導(dǎo)者不必費力地推行指令-控制的權(quán)力。提供通道讓雙方都有行動和學(xué)習的自由，下屬不會迷失方向，而領(lǐng)導(dǎo)者不必事無巨細地管理下屬。

學(xué)習可以幫助企業(yè)留住人才。優(yōu)秀人才離開企業(yè)的一個重要原因，是他們覺得自己的成長或發(fā)展停滯了。學(xué)習可以解決這個問題，它能大大地增強人們對企業(yè)的歸屬感和忠誠感。

第一，人們需要技能。學(xué)習技能與銷售技能同等重要。

第二，企業(yè)必須專注于流程，而這些流程，特別是業(yè)務(wù)規(guī)劃流程，必須從學(xué)習的角度加以設(shè)計和領(lǐng)導(dǎo)。業(yè)務(wù)規(guī)劃流程理應(yīng)成為每個企業(yè)的核心學(xué)習流程。

第三，企業(yè)必須找出自己關(guān)鍵的知識資產(chǎn)，將其作為一個組合加以管理。

第四，企業(yè)應(yīng)該建立鼓勵學(xué)習和知識交流的環(huán)境。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視學(xué)習，才有可能實現(xiàn)交流。

第五，必須圍繞學(xué)習設(shè)計測評體系，不僅是圍繞企業(yè)所學(xué)的東西，而且要圍繞如何促進學(xué)習。

一般來說，在有跨國公司進入的地方，當?shù)仄髽I(yè)學(xué)習、進步得就比較快。有一種經(jīng)濟模型叫作“病毒（傳染）模型”，即通過人與人之間的接觸來學(xué)習新的體制。我國連鎖業(yè)的發(fā)展，就與沃爾瑪、家樂福的進入有著很大關(guān)系，天客隆甚至把店開到了俄羅斯，因此“傳染”是學(xué)習一種新的體制的最好方法。經(jīng)常性地回答“為什么”建立學(xué)習的文化?！盀槭裁次覀儧]有獲得自己想要的東西？”回答這個簡單的問題大有裨益。企業(yè)花費大量時間闡明目標，描述愿景。如果它們花同樣多的時間，努力去了解自己為什么不擁有想要的東西，就會學(xué)到更多，就有可能提高完成目標、實現(xiàn)愿景的機率。想一想：如果愿景如此重要，而我們又如此聰明，為何只能闡明愿景，而不能將其實現(xiàn)呢？

許多企業(yè)不愿問“為什么”的原因不難理解。面對時間、壓力，人們以為自己已經(jīng)知道了問題的答案，又何必在此多浪費時間呢？有時候，當結(jié)果不大滿意時，問“為什么”可能會被看作尋找替罪羊，被戴上揪住消極面不放、重翻舊賬的帽子。大多數(shù)企業(yè)寧可掩蓋錯誤，或者干脆否認犯錯，我行我素。但是，如果你不能事先清楚地界定什么叫成功，真正的學(xué)習就無法體現(xiàn)出來。如果在關(guān)鍵點上你不去問“我們獲得成功了嗎，如果沒有，為什么？”你就學(xué)不到東西。

以耐心和努力營建學(xué)習能力。仍在舊經(jīng)濟中運營的企業(yè)尚未面臨新的現(xiàn)實：它們還不需要應(yīng)對很短的產(chǎn)品生命周期。把學(xué)習稱作人力資源問題，被動的經(jīng)歷，或只是其所提供培訓(xùn)的一部分，對它們來說要容易得多。它們的態(tài)度是：“等有時間再做吧?！睋Q句話說，對這些企業(yè)而言，學(xué)習是靠事件來推動的。只有當它們希望自己的員工學(xué)習新技能時，才會教授這些技能。正確的做法是采取積極的姿態(tài)：“我們必須領(lǐng)先一步，我們必須將其融入流程，我們必須將學(xué)習能力植入公司的經(jīng)營之中。學(xué)習的本質(zhì)不是做事，而是一種生存方式。”對大多數(shù)舊經(jīng)濟企業(yè)來說，這種區(qū)別還沒有深入人心。學(xué)習面對的重大問題是：在今后的10年中，它是成為領(lǐng)導(dǎo)的一部分，還是由于不能帶來經(jīng)營成果而被冷落一旁。

建立現(xiàn)實的期望。如果做法正確有效，學(xué)習的確能帶來短期的成功。但從總體來看，學(xué)習是一場馬拉松，而不是一次短跑。領(lǐng)導(dǎo)者仍注重短期業(yè)績指標，如果學(xué)習不能在給定的時間內(nèi)產(chǎn)生經(jīng)營成果，領(lǐng)導(dǎo)者就試圖放棄它。而那樣做會是一個巨大的損失。企業(yè)必須回答的問題是：“既然有那么多人本性就熱愛學(xué)習，為什么企業(yè)施行學(xué)習卻如此困難？”期望過高是重要原因。把原有的做事形式固定為“這里如何行事”的戒律也是原因之一。另外，僵化的心態(tài)和部分領(lǐng)導(dǎo)者的性格也難辭其咎。3.3經(jīng)營目標創(chuàng)新我國企業(yè)普遍在經(jīng)營目標上存在一個誤區(qū)：利潤最大化，以為只要找到好項目就可賺到錢，看到什么項目眼下賺錢就急忙進入，而不考慮自己的核心競爭力是否足夠支撐。這樣的例子太多了，幾年前的實達就曾經(jīng)走過這樣的彎路。案例7：實達反思盲目多元化資料主要來源：“實達：反思主贏整虧”，中國經(jīng)濟時報，李成功，2001年4月23日一味強調(diào)擴張，在IT領(lǐng)域，實達投資發(fā)展了網(wǎng)絡(luò)和通訊產(chǎn)品、個人電腦產(chǎn)品、代理國外產(chǎn)品業(yè)務(wù)、投資網(wǎng)站、投資軟件和系統(tǒng)集成項目；在消費電子領(lǐng)域，實達投資發(fā)展了VCD／DVD、自動輪椅、家庭電源開關(guān)……在其他領(lǐng)域，實達更投資了房地產(chǎn)、進出口業(yè)務(wù)等。幾年中虧損項目和公司近15家。這是盲目多元化經(jīng)營出現(xiàn)的嚴重失誤。其中最重大失誤表現(xiàn)在對投資發(fā)展VCD項目上。1996年實達上市募集了大筆資金，頭腦發(fā)熱的實達領(lǐng)導(dǎo)當時考慮只是如何迅速壯大企業(yè)規(guī)模，而沒有充分考慮實達產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向和自身的經(jīng)營能力，尤其是沒有意識到實達當時根本就不具備運作消費市場能力的現(xiàn)實。僅此一項，實達損失金額近億。在業(yè)務(wù)高速增長和不斷擴張過程中，忽視了對各項目的管理、監(jiān)控和干部隊伍建設(shè)這一個關(guān)鍵性的問題。在實施擴張過程中為了保持現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展，干部隊伍一時很難調(diào)整和派出。實達在向其他領(lǐng)域擴張過程就出現(xiàn)了新項目缺乏優(yōu)秀經(jīng)營管理團隊的情況，這種情況必然導(dǎo)致對項目缺乏有效的監(jiān)管甚至失察。1999年，當時集團下屬控股子公司西方公司（事后它已與實達脫離一切關(guān)系）涉嫌參與貨物走私，被海關(guān)查處，罰金達0.5億元，加上其所造成的約0.6億元回收款項無法追回，僅此一項，就形成虧損1.1億元。麥肯錫在實達咨詢項目的失敗已經(jīng)成為洋咨詢不服中國水土的一個經(jīng)典案例。但實際上責任并不在麥肯錫。投資決策的失誤是無法靠提升管理來解決的，就象身體上長了腫瘤是無法靠鍛煉身體來消除一樣。實達成為ST的一個重要原因是經(jīng)營目標失誤。沒有把握好“有所為有所不為”的發(fā)展原則，過分地強調(diào)擴張，從而在產(chǎn)業(yè)的選擇上進入了誤區(qū)。西方發(fā)達國家企業(yè)走過的道路告訴我們：把“利潤最大化”作為經(jīng)營目標的這種模式已經(jīng)過時了。美國曾經(jīng)最為推崇“利潤最大化”，盈利能力曾經(jīng)是評價美國企業(yè)好壞成敗的唯一標準?？墒?，就在那里今天評價企業(yè)的標準已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。如在全世界享有盛譽的美國財富雜志今天在評選出世界最優(yōu)秀的企業(yè)時，采用的是這樣9項指標：創(chuàng)新精神；總體管理質(zhì)量；長期投資價值；對社區(qū)和環(huán)境的責任；吸引和保留有才華人員的能力；產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；財務(wù)的合理性程度；巧妙使用公司財產(chǎn)的效率；公司做全球業(yè)務(wù)的效率。從這9項帶有導(dǎo)向性的指標中我們看到：企業(yè)對員工、對社會、對用戶的責任等指標在整個指標體系中占了相當分量。如在1986—1996年間，雖然可口可樂公司的投資者回報率大大低于美國的策軟和英特爾(可口可樂為29.8%，微軟達到了44.5%，英特爾則達到43.8%)，但是可口可樂卻排在美國最受歡迎的公司之首，微軟排第五位，英特爾則排第七位。從這三個公司在各個指標上的得分來看，可口可樂在創(chuàng)新方面的得分低于微軟和英特爾，甚至沒有進入前三名；但是這個公司在管理質(zhì)量、產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量、長期投資價值、對社區(qū)與環(huán)境的責任、財務(wù)的合理性等方面都居于榜首。反觀我國的企業(yè)的經(jīng)營目標地位，相當一部分企業(yè)仍停留在“利潤最大化”的傳統(tǒng)階段，“利大大干，利小少干，無利不干”是這些企業(yè)經(jīng)營的基本準則。甚至還少數(shù)企業(yè)更是為了利潤、為了賺錢不惜損害社會的利益和其他企業(yè)的利益。我們所說的“經(jīng)營目標創(chuàng)新”，就是從“利潤為導(dǎo)向”過渡到“以使命為導(dǎo)向”。這種新的思考模式和行為模式，能讓你突破任何瓶頸。當企業(yè)把自己的使命做得很好的時候，利潤就會自動來的。 同時，在確定自己的經(jīng)營目標的時候，一定要先想清楚：到底什么是企業(yè)的核心競爭力？如果新行業(yè)中競爭對手能夠很快且很便宜地模仿公司的行為，在市場上可以買到的東西或找到有效的替代品，那么，這個公司的競爭優(yōu)勢不會長久地存在，業(yè)務(wù)多元化也會失敗。因此，管理層應(yīng)評價公司所擁有的戰(zhàn)略資產(chǎn)是否是核心競爭力。很長一個時期，媒體一直宣傳“核心技術(shù)是核心競爭力”，我們的汽車產(chǎn)業(yè)、彩電企業(yè)沒有掌握關(guān)鍵技術(shù)，計算機、彩電、手機的芯片都是進口國外的，所以我國企業(yè)競爭不過國外企業(yè)。但為何我國有的企業(yè)賺錢、有的企業(yè)就賠錢哪？雖然大家都做一樣的買賣。對于目前我國企業(yè)來說，不能認為核心技術(shù)就是核心競爭力。雖然我們在技術(shù)上無法與國外相比，但總可以在營銷、渠道、管理、人力資源等需要投入資金較少的方面形成自己的核心競爭力。拿麥當勞為例子，人家也沒有什么核心技術(shù)，但人家就是賺錢。核心競爭力是蘊藏在企業(yè)中的知識、文化，這是別人無法學(xué)走、拿走的。技術(shù)的內(nèi)涵和實質(zhì)是知識，知識將成為企業(yè)獲取效益的主要手段。每一現(xiàn)代企業(yè)，都必須高度重視知識資源的開發(fā)和有效運用。凡是可以買的都不是核心競爭力，比如人才，你可以去人才市場上高薪聘請，但對手也可以從你這里挖人。所以說人才不是核心競爭力。但是如果你有本事、有辦法把人才的知識留在企業(yè)里，即使幾個人離開也無損于你的公司，這就是核心競爭力了。要作到這一步，就必須采用現(xiàn)在很時髦的“知識管理”、“學(xué)習型企業(yè)”的辦法，怎么讓人才把他頭腦中的隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識。比如一個非常熟練的維修工，他的技術(shù)訣竅在自己的腦子里，如果你能設(shè)計出一套激勵辦法，使他愿意把自己的技術(shù)訣竅整理成文字，寫成操作步驟、注意事項、規(guī)范等，其他維修工就容易學(xué)習掌握了，一個人的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)組織的知識。一般人都會覺得這很困難，但實際上完全可以做到的。我國企業(yè)還有一個經(jīng)營目標的誤區(qū)，就是總想做大，進入世界500大。有時甚至采取拔苗助長的辦法。在這種思路指導(dǎo)下經(jīng)營管理企業(yè)，比較容易把企業(yè)帶到盲目擴張的道路上去，后果堪憂。大，并不一定強，不一定好。就是世界500大的企業(yè)里，不少也是說垮臺就垮臺了，例如美國的安然公司。企業(yè)成長到多大規(guī)模，這是一個自然而然的事情，企業(yè)家的管理功夫到了，企業(yè)自然會長大。就如同父母養(yǎng)育孩子，只要父母盡到了自己的心力，孩子能長多高、多壯，那就不是父母所能決定的事情了。假如有父母為孩子制訂目標：你需要在18歲長到一米八，25歲長到一米九，我們一定會覺得這家父母的腦筋一定有問題。而那些把企業(yè)作為自己孩子的企業(yè)家提出：某年企業(yè)規(guī)模要達到多少多少，某年要進入世界500大，我們往往看不出這里面有什么不正常。我們看《倚天屠龍記》里的明教，從企業(yè)的角度來說，明教“公司”的規(guī)?？芍^不小，陽頂天時代有資產(chǎn)數(shù)億、雇員上千。作為身負重任的企業(yè)家，陽某人恪守“只能老總一個人進秘道”的怪規(guī)矩，其實是對企業(yè)和員工不負責任。果然，他在秘道中出了意外，對公司大計、人事安排未作任何交代，公司因此大亂，幾乎崩潰。董事副總經(jīng)理范遙失蹤；財務(wù)副總經(jīng)理黛綺絲失蹤；經(jīng)營副總經(jīng)理殷天正跑到東南沿海創(chuàng)立天鷹教株式會社，與明教公司決裂；銷售副總經(jīng)理謝遜先是因家事發(fā)瘋，繼而在社會上搞了一系列虛假的“策劃”騙人錢財，最終卷了一件特大硬通貨（屠龍寶刀）后不知去向；技術(shù)副總經(jīng)理韋一笑得了怪病，每天喝血才能活命；五個職能部門（五散人）與五個子公司（五行旗）都與總公司斷絕往來。董事副總經(jīng)理楊逍苦撐苦熬守著明教最后的家當。他組建了四個新的子公司天、地、風、雷四門，場面也還不小。但他也犯了陽頂天的毛病，孤身出巡，差點被何太沖夫婦開膛破肚。

張無忌出任明教公司董事長、總經(jīng)理后，萬眾歸心。張總抓住機遇，負債經(jīng)營，大肆擴展。明教一度成為擁有幾百家下屬企業(yè)、幾十萬員工的特大集團。張無忌不再孤身犯險了，老有趙敏在旁邊出點主意，因此遇事總能有驚無險。但這不能說明張總已懂得身為大企業(yè)家要自重身份，他只是惑于女色。作為大企業(yè)老總，每時每刻都不能與企業(yè)隔絕。

這給人何種啟示呢？──千萬不要做大。論據(jù)是：梁山泊毀就毀在“做大”上，如果控制在三四十條或四五十條好漢的規(guī)模，價值觀念上有高度共識，對外又不引人注目，“一輩字逍遙快活”肯定能做到，錯就錯在宋江拚命做大，吸納了呼延灼、關(guān)勝以至盧俊義等一大批“外向型干部”，弄得不受招安已勢所不能。最后弄得眾好漢十之八九都死得不明不白。亞洲金融危機，四小龍