學(xué)習(xí)指導(dǎo)：2形成與發(fā)展

PAGEPAGE162管理學(xué)理論的形成與發(fā)展學(xué)習(xí)要求一、識記1、弗雷德里克·泰勒所闡述的科學(xué)管理原則2、亨利·法約爾倡導(dǎo)的經(jīng)營管理理論的主要觀點3、馬克思?韋伯的官僚組織（理想行政組織體系）的概念、內(nèi)容和特點。4、梅奧(Mayo)對霍桑實驗的解釋5、管理科學(xué)理論6、管理理論的叢林（1）組織文化（2）管理哲學(xué)（3）管理的道德層面二、理解1、探討春秋（公元前772年-476年）及戰(zhàn)國（公元前475-221年）時期,特別是“儒、道、法三家”及《孫子兵法》的管理實踐與主要思想（觀點）。2、管理學(xué)理論的發(fā)展階段劃分三、簡單應(yīng)用（舉例）1、討論學(xué)習(xí)管理史的價值2、試簡要比較哲學(xué)、政治（學(xué)）、經(jīng)濟(jì)（學(xué)）、管理（學(xué)）這幾個概念和學(xué)科之間的關(guān)系。四、綜合運(yùn)用（舉例）1、主要管理理論流派的起源、觀點、客觀性（科學(xué)性）與局限性2、管理學(xué)理論的發(fā)展趨勢3、比較在中國企業(yè)管理員工和在美國管理員工，或日本、韓國？五、實踐與訓(xùn)練討論《孫子兵法》（列舉一條或幾條）對今天管理的指導(dǎo)意義。2.1.1管理實踐、管理思想與管理理論三者之間的關(guān)系管理實踐→管理思想→管理理論→管理實踐→管理理論2.1.2管理學(xué)理論的形成19世紀(jì)末20世紀(jì)初的泰羅《科學(xué)管理原理》一書的出版，是管理學(xué)形成的標(biāo)志。A.早期的管理實踐與管理思想19世紀(jì)末20世紀(jì)初以前B.科學(xué)管理理論(古典管理理論)的形成19世紀(jì)末20世紀(jì)初C.行為科學(xué)理論的形成20世紀(jì)20—30年代D.現(xiàn)代管理理論的形成管理科學(xué)理論的出現(xiàn)二次世界大戰(zhàn)末期管理理論的叢林的形成20世紀(jì)50年代以來到70年代2.2早期的管理實踐與管理思想（1）（西亞）蘇美爾人的管理——世界文化對管理最早的貢獻(xiàn)（2）十六世紀(jì)托馬斯·莫爾的《烏托邦》和尼科羅·馬基雅維利的《君王論》對管理思想發(fā)展史的貢獻(xiàn)。（3）春秋（公元前772年—476年）及戰(zhàn)國（公元前475—221年）時期的管理實踐與思想1)儒、道、法三家的管理思想儒家孔子的政治管理思想構(gòu)成孔子的整個思想體系的核心是“仁”。他提出了一系列倫理規(guī)范的范疇作為“為人”、“為政”的標(biāo)準(zhǔn)，從而建立起他的整個哲學(xué)、政治、倫理的龐大思想體系?？鬃拥恼文繕?biāo)在于“克己復(fù)禮”。禮為仁的形式，仁為禮的內(nèi)容。把仁推廣到政治上就是要實行仁政?？鬃拥恼喂芾碓瓌t是：正名主義?！氨匾舱?，名不正則言不順，言不順則事不成，事不成則禮樂不興，禮樂不興則刑法不中，刑法不中則民無所措手足也”。那么，正名的尺度是什么？是“禮”，應(yīng)各守名分，按禮辦事，“不在其位，不謀其政”，整個社會就不會亂，國家就能得到治理。對小人，孔子主張“禮不下庶人”。要用“安命”原理去使其守名。要“道之以德”，要“齊之以刑”?？鬃拥慕?jīng)濟(jì)管理思想①“子罕言利”（不要積極追求物質(zhì)財富），君子謀道不謀利，重義輕利。②財富的生產(chǎn)靠天，即自然力的作用，所以“民之所利”必然因勢利導(dǎo)，不要橫加干涉。③分配財富的觀點，孔子認(rèn)為財富分配適當(dāng)，有利于消除怨恨，從而達(dá)到社會安定。他說：“聞有國有家者不患寡而患不均，不患貧而患不安，蓋均無貧，和無寡，安無傾?！雹芟M(fèi)“崇儉”，但不違禮。⑤富民主張，把“教”放在此基礎(chǔ)上，否則，老百姓就可能鋌而走險。⑥對財政稅收主張節(jié)用，反對斂聚，還強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)稅源。他思孟學(xué)派對孔子思想的發(fā)展與演化由于孔子提出的“仁”，并未肯定是由于人的本性使然，或是受外在因素所支配，因而并未說明“小人”何以“不仁”這是一個矛盾點。孟子抓住這一點，認(rèn)為人的本源是“善”的，從而衍化出“性善論”來構(gòu)成他的思想體系。孟子從人性本善出發(fā)，認(rèn)為現(xiàn)實中種種不善的行為是后天習(xí)得的。因此要注意修養(yǎng)，要“養(yǎng)乎浩然之氣”才能達(dá)到“仁”。孟子主張“王道”，反對“霸道”。王道的基本原則是“義”；霸道的基本原則是“利”。孟子主張不僅要“養(yǎng)”民，而且要“教”民，教以人倫，父子有親，夫婦有別，長幼有序，朋友有信。孟子在政治思想上具有的首創(chuàng)性的觀點：賢能政治與“定于一”的原則。提出民貴君輕的觀點。主張君臣之間應(yīng)相互尊重。主張把人心“推己及人”，“和為貴”。孟子在經(jīng)濟(jì)方面的管理思想勞動分工論。輕視勞動的觀點。對商品價格與市場的觀點。荀子的管理思想荀子認(rèn)為，人的本性是惡。人生而好惡害，這是人的本性。維持社會秩序的標(biāo)準(zhǔn)——禮義和法度又是從何而來的呢？荀子說，這是“圣人化性而起偽，待事而后然”的結(jié)果。荀子的政治管理思想自然天道觀。認(rèn)為一切事在人為，不在于天，并且人能勝天，人定勝天。人定勝天在于合群。“人之生，不能無群”。群體要形成力量，必須分配合理。所謂合理是指組織群體的結(jié)構(gòu)和層次的劃分，職能的確定，權(quán)力的授予，都要“分際”，恰當(dāng)合理。要以圣人制禮（義）來作為劃分標(biāo)準(zhǔn)。荀子的經(jīng)濟(jì)管理思想需要論分工論勞動觀抑制工商業(yè)財政觀“上下俱富”，“交無所藏”。提出“開其源，節(jié)其流?！钡兰业墓芾硭枷氲兰业闹饕砣宋锸抢献?，最大的成就就是認(rèn)為自然、社會的一切事物都存在矛盾的兩面性。他用“道”與“德”這兩個基本范疇，從而建立了他對世界本原的系統(tǒng)見解。老子的管理思想的核心：無為”?！暗莱o為而無不為，侯王若能守，萬物將自化”。管理策略：掌握好事物的矛盾，要“清虛以自首，卑弱以自持?！薄皩⒂现?，必固張之，將欲廢之，必固興之，將欲奪之，必固與之，是謂微明（洞察入微），柔弱勝剛強(qiáng)?！钡?。為“人君南面之術(shù)”和人生處世哲學(xué)提供了重要的方法論基礎(chǔ)。法家的管理思想儒家用禮制來區(qū)分等級，講究身份（血緣）。而法要講一個標(biāo)準(zhǔn)，所謂“范天下之不一，而歸于一”；禮在于“分”、“別”，即按身份來區(qū)分：所謂“禮不下庶人，而刑不上大夫”，所以法家一出現(xiàn)是與傳統(tǒng)的儒家思想對立。韓非的政治管理思想：剛強(qiáng)有為法、術(shù)、勢結(jié)合的法治理論為中央集權(quán)國家的封建國家的政治管理奠定了基礎(chǔ)?！胺ā保⒎?，標(biāo)準(zhǔn)；“術(shù)”，君王駕御臣子的方法，也即按人的才能確定職位，依職位定任務(wù)，然后進(jìn)行考察，根據(jù)政績予與升遷獎懲；“勢”，行法人的權(quán)威。實行“法治”而不是“人治”。中人之君也可使國治。韓非的經(jīng)濟(jì)管理思想“自為心”。“財富觀”：財富是勤勞節(jié)儉而來，貧窮是奢侈怠惰的結(jié)果，反對濟(jì)貧主義?！爸鲝埜麘?zhàn)政策，鼓勵農(nóng)業(yè)（本）發(fā)展，抑制工商業(yè)（末）”?！叭丝谡摗保寒?dāng)時社會問題嚴(yán)重是因為人太多了，是貧窮與爭亂的根源。人口成幾何級數(shù)增長?！秾O子兵法》的管理思想計劃原理孫子十分重視計劃，他在“始計篇”首先討論這一問題，并將計劃概括為五個方面：道、天，地、將、法。收集信息，進(jìn)行預(yù)測組織原理第二單元（2學(xué)時）2.3資本主義新思想的興起與資本主義的早期管理2.3.1歐洲文藝復(fù)興對資本主義思想觀形成的促進(jìn)由文藝復(fù)興運(yùn)動建立起來的個人自由倫理觀三位一體，在實踐中相互作用，改變了對人、對工作和對利潤的價值觀。2.3.22.4科學(xué)管理理論2.4.1泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)管理運(yùn)動美國出現(xiàn)“管理運(yùn)動”的必然性泰羅泰羅所面臨的問題什么叫思想革命所做的實驗科學(xué)管理四項原則1911年，泰羅出版了PrincipleofScientificManagement,提出了四項管理原則：對每個人的工作的每一動作元素均應(yīng)加以分析、整理，制定出一套完善的科學(xué)工作方法，以代替舊的經(jīng)驗法則；以科學(xué)方法選用、培訓(xùn)和使用工人，充分發(fā)揮他們的潛力，以代替過去的工人自選工作、自我訓(xùn)練的方式；培養(yǎng)工人與管理人員之間的合作精神，使工人能按照規(guī)定的工作方法努力工作，使工作的實施能符合科學(xué)的原理；使管理人員與工人之間進(jìn)行明確、適當(dāng)?shù)姆止?，使管理任?wù)的完成有保證。弗蘭克和莉蓮·吉爾布雷斯深化與擴(kuò)展泰勒的研究部分獨(dú)特的研究亨利·L甘特深化與擴(kuò)展泰勒的研究部分獨(dú)特的研究2.4.2亨利·法約爾：“經(jīng)營管理理論之父”。管理過程理論，在《工業(yè)管理和一般管理》一書中，法約爾闡述了四個方面的管理理論：企業(yè)職能不同于管理職能企業(yè)的基本活動（職能）有六項：技術(shù)、商業(yè)、管理、財務(wù)、核算、安全，其中的管理職能有五項：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。企業(yè)中較上層人員的主要能力是管理能力，下屬人員的主要能力是具有企業(yè)特點的職業(yè)能力。（圖2-2）管理教育的必要性和可能性管理的十四原則(1)分工。(2)職權(quán)與職責(zé)。(3)紀(jì)律。(4)統(tǒng)一指揮。(5)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。(6)個人利益服從整體利益。(7)個人報酬。(8)集中化。(9)等級鏈。(10)秩序。(11)公正。(12)任用期穩(wěn)定。(13)首創(chuàng)精神。(l4)集體精神。法約爾強(qiáng)調(diào)指出，以上十四條原則，在管理工作中不是死板和絕對的東西，這里有個尺度問題。在同樣的條件下，幾乎從不兩次使用同一原則來處理事情，應(yīng)當(dāng)注意各種不可變因素的影響。因此，原則是靈活的，是可以適應(yīng)于一切需要的，但真正的本質(zhì)是懂得如何加以運(yùn)用它們。管理要素法約爾提出，管理這—職能活動是由五個管理職能組成的。即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。法約爾的貢獻(xiàn)在于，對組織管理進(jìn)行了系統(tǒng)地、獨(dú)創(chuàng)地研究，特別是關(guān)于管理組織和管理過程的職能劃分理論，此外，是概括和闡述一般管理理論的先驅(qū)者，是偉大的管理教育家。后人稱他為“管理過程之父”。2.4.4馬克斯·韋伯的官僚模型由于韋伯在管理組織理論上的成就，被人贊為“組織理論之父?！表f伯在組織理論上的突出成就，是他提出了組織的官僚集權(quán)模型。韋伯所用“官僚”這一概念，是指復(fù)雜組織中所具有的某些特點和規(guī)范，不是指工作表現(xiàn)的好壞。官僚可以最有效地使用于復(fù)雜組織，是企業(yè)、政府、軍事等組織的最有效形式，它是由于現(xiàn)代社會的需要而產(chǎn)生的。合理——合法的職權(quán)觀點是韋伯的官僚概念的基本內(nèi)涵。合理——合法的職權(quán)就是根據(jù)所處的地位來行使職權(quán)的權(quán)力，是基于其在組織內(nèi)所處的地位。韋伯的理想官僚集權(quán)組織的主要特點如下:(1)任何機(jī)構(gòu)組織都有確定的目標(biāo)。(2)組織目標(biāo)的實現(xiàn)，必須實行勞動分工。(3)按層級節(jié)制體系形成一個指揮鏈。(4)人員間的關(guān)系，乃是一種非人格化的關(guān)系(Impersonalrelations)。(5)每個職位人員的挑選，必須通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格，根據(jù)職務(wù)上的要求來確定。每個職位上的人員必須稱職，同時也不能任意免職。(6)管理人員實行委任制。(7)管理人員不是他所管轄的那個企業(yè)(或其他組織)的所有者。(8)管理人員是領(lǐng)取固定薪金的“專職的”公職人員，有明文規(guī)定的升遷制度，按年資和工作成績兩者綜合考慮決定升遷與否。但管理人員的升遷，完全由上級決定，部屬不得表示任何意見，以防破壞上下的指揮系統(tǒng)。(9)管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的法規(guī)和紀(jì)律。韋伯認(rèn)為，這樣的官僚集權(quán)組織模式最符合理性原則，效率最高，在精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性等方面都優(yōu)于其他組織形式，能高度精確地計算出組織的領(lǐng)導(dǎo)人和成員的成果，它適用于所有的各種管理工作和大規(guī)模的組織，如教會、國家機(jī)構(gòu)、軍隊、政黨、經(jīng)濟(jì)企業(yè)和各種團(tuán)體。不過，韋伯的管理思想，有如法約爾一樣，在當(dāng)時并未受到足夠的重視。直到本世紀(jì)50年代以后，由于組織規(guī)模的增大和復(fù)雜性的增加，人們開始探索行政管理理論，他們發(fā)現(xiàn)了馬克斯·韋伯和他的官僚集權(quán)組織模式，并紛紛起來對它進(jìn)行研究和修正。韋伯的管理思想對以后的管理理論(如社會系統(tǒng)理論)具有一定的影響。他的組織理論，法約爾的經(jīng)營管理理論和泰羅的科學(xué)管理原理，這三者構(gòu)成古典管理理論的三個主要方面，都標(biāo)志著這一階段的先驅(qū)者對管理學(xué)所作的重大貢獻(xiàn)?？偟恼f來，古典管理理論的兩大流派，科學(xué)管理和管理組織理論，對管理的許多基本問題作了研究和回答，為管理的發(fā)展提供了自己的指導(dǎo)思想和方法，在管理發(fā)展的歷史上他們所作的貢獻(xiàn)是不可磨滅的。但是，他們研究的基本出發(fā)點，是從亞當(dāng)·斯密提出“經(jīng)濟(jì)人”的觀點作為依據(jù)的。泰羅的科學(xué)管理的著眼點就是把工作場上的人看作是“理性的經(jīng)濟(jì)人”，也即把人的一切活動都是以獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益為依存，他們把人看作是各自孤立的“活機(jī)器”，把人看作只能在服從管理人員的指揮、命令下進(jìn)行勞動。他們把一切行動方案，都放在天秤上去衡量，然后挑選出能夠帶來最大經(jīng)濟(jì)利益的方案?？茖W(xué)管理的公式是：推行科學(xué)管理的負(fù)面效果是勞動者“磨損”太快，工人逐漸對緊張的勞動帶來厭倦等等。由此而給美國經(jīng)濟(jì)帶來的損失達(dá)幾百億元。2.5行為科學(xué)的出現(xiàn)2.5.1明斯特貝格與工業(yè)心理學(xué)的誕生科學(xué)管理使工業(yè)心理學(xué)獲得了它的倫理觀，以及范疇和研究的方向。工業(yè)心理學(xué)的最早期的目的是：個人在工業(yè)中的最高效率和最適宜的情況……人們相信，歸根結(jié)底個人在工業(yè)環(huán)境中的最高效率，只有確保使他在那種環(huán)境中獲得最令人滿意的適應(yīng)才能實現(xiàn)。1912年明斯特貝格首次出版的具有里程碑意義的名為《心理學(xué)與工業(yè)效率》一書所提出的觀點與泰羅的建議是密切相連的，共包括三大部分：（1）“最最合適的人”；（2）“最最合適的工作”；（3）“最最理想的效果”。2.5.2梅奧與霍索恩(Hawthorne，又譯霍桑)經(jīng)過霍桑試驗，梅奧等人有了與古典管理理論不同的新觀點，即人際關(guān)系學(xué)說：（1）不能把工人看成單純的“經(jīng)濟(jì)人”，而要看作是社會人，影響工人生產(chǎn)積極性的因素，除了物質(zhì)條件外，還有社會的和心理的因素。（2）工作條件、工資報酬等不是影響工效的第一因素，工效高低主要取決于“士氣”，而“士氣”又主要取決于人與人的關(guān)系。（3）不能只注意“正式組織”，還要看到企業(yè)工人中間存在“非正式組織”(無形的組織)，這種非正式組織有它特殊的感情、慣例和傾向，無形地左右著成員的行為。正式組織是以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)的，組織成員為了提高效率而保持形式上的協(xié)作，而非正式組織中，則是以感情為重要標(biāo)準(zhǔn)的，成員的行為表現(xiàn)出對非正式組織的忠誠。在感情與邏輯之間，人們的思想往往更多地接受感情的支配。（4）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅要善于了解人們合乎邏輯的行為，而且要善于了解人們不合邏輯的行為(按感情而行動)，善于溝通職工的意見，正確處理人際關(guān)系，使正式組織的經(jīng)濟(jì)需求和非正式組織的社會需求之間保持平衡，通過提高職工的滿足度來提高士氣。勒特利貝格爾回憶到：“梅奧是思想領(lǐng)域的探險者……[霍桑]的數(shù)據(jù)不是他的；結(jié)果也不是他的；但是對結(jié)果意義的解釋以及從中引發(fā)出的新問題和假設(shè)卻是他的?！保╗美]丹尼爾A.肖恩著《管理思想的演變》中國社會科學(xué)出版社2000.4第一版）梅奧等的上述的觀點便是早期行為科學(xué)——人際關(guān)系學(xué)說的基本要點。梅奧所創(chuàng)立的人際關(guān)系學(xué)說，為后來的行為科學(xué)奠定了基礎(chǔ)，對企業(yè)管理理論的發(fā)展有著重要的影響。到了40年代，美國芝加哥大學(xué)、密執(zhí)安大學(xué)、麻省理工學(xué)院等相繼設(shè)立了人際關(guān)系研究中心。1949年，在芝加哥大學(xué)的一次科學(xué)會議上正式提出“行為科學(xué)”這一名稱，提倡研究人類行為問題，主張利用各種有關(guān)學(xué)科的知識，發(fā)展關(guān)于行為的一般性理論。2.6管理分析的模式：管理理論的叢林？詳見《管理學(xué)》[美]哈羅德·孔茨/海因茨·韋里克著（第十版）經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社1998年8月第1版管理思想的六大流派：管理過程流派經(jīng)驗主義學(xué)派人類行為學(xué)派（人類關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)或行為科學(xué)方法）社會系統(tǒng)學(xué)派決策理論學(xué)派數(shù)理學(xué)派管理科學(xué)至今仍沒有一個精確的定義。人們叫它管理科學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、定量分析；系統(tǒng)分析或決策科學(xué)，而且它還與工業(yè)工程(IE)和數(shù)理經(jīng)濟(jì)學(xué)有關(guān)?！肮芾砜茖W(xué)”這個術(shù)語是由1953年美國管理科學(xué)協(xié)會的成立而開始出現(xiàn)的。管理科學(xué)/運(yùn)籌學(xué)解決問題的一般程序是：提出問題建立一個研究系統(tǒng)的數(shù)學(xué)模型從模型中取得解決問題的方案檢查這個模型及其解的實際意義對所求解進(jìn)行控制把方案付諸實施孔茨承認(rèn)每一學(xué)派都對管理理論作出了一定的貢獻(xiàn)，但他提醒學(xué)習(xí)管理的學(xué)生們不應(yīng)該把內(nèi)容和方法混為一談。例如，不能認(rèn)為人類行為領(lǐng)域就等同于管理領(lǐng)域，也不應(yīng)該認(rèn)為對決策制定和數(shù)學(xué)方法的強(qiáng)調(diào)就涵蓋了整個分析領(lǐng)域。每一個方面都有助于管理人員在完成自己的工作時產(chǎn)生更深刻的理解，得到不同的方法，因此寧可將其視為工具，而不是學(xué)派。在不同方法間產(chǎn)生混淆和“叢林戰(zhàn)”的原因是多方面的：(1)組織、領(lǐng)導(dǎo)、管理決策制定等術(shù)語的用法及含義不同造成的“語義學(xué)叢林”；(2)由于術(shù)語在變動的情況和不同的環(huán)境下使用在定義管理知識體系時所形成的問題；(3)當(dāng)某一原理在實踐中行不通時就試圖否定整個原理框架的對管理原理的誤解；(4)由專業(yè)術(shù)語障礙造成的“管理學(xué)家不能或不愿彼此理解”，這種障礙是管理學(xué)原理與保護(hù)令人觀念或個人迷信的個人之見、門戶之見引起的?？状南ＭS著這些問題的解決叢林得以理清。閱讀材料第1篇：“勞動分工—產(chǎn)業(yè)革命—規(guī)范化的管理”在經(jīng)濟(jì)學(xué)課程中經(jīng)常提到亞當(dāng)·斯密(AdamSmith)的名字，這是因為他對古典經(jīng)濟(jì)學(xué)說作出了主要貢獻(xiàn)。但是在他1776年發(fā)表的《國富論》一書中，還有他對組織和社會將從勞動分工中獲得巨大經(jīng)濟(jì)利益的光輝論斷。所謂勞動分工(Divisionoflabor)，即將工作分解成一些單一的和重復(fù)性的作業(yè)。他列舉了制針行業(yè)的例子。斯密注意到，10個工人每人從事一項專門的工作，每天能生產(chǎn)48000根針。但是，如果每個工人獨(dú)立完成所有制針工作，這10個工人最快也不過每天制作200根針。他們每個人都得拔絲、矯直、切段、敲針頭、磨針尖、將針頭和鐵桿焊在一起，一個人每天完成10根針，手藝就算不錯的了。斯密得出結(jié)論，勞動分工之所以能夠提高生產(chǎn)率，是因為它提高了每個工人的技巧和熟練程度，節(jié)約了由于變換工作浪費(fèi)的時間，以及有利于機(jī)器的發(fā)明和應(yīng)用。今天廣泛普及的工作專業(yè)化(如服務(wù)業(yè)中的教學(xué)和醫(yī)療，以及汽車廠的裝配線等)，無疑是由于斯密在200多年前就提出的勞動分工所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益?；蛟S，20世紀(jì)前對管理最重要的影響還是產(chǎn)業(yè)革命(1ndustrialRevolution)，它開始于18世紀(jì)的英國，在美國國內(nèi)戰(zhàn)爭結(jié)束后又傳到了美國。機(jī)械力迅速取代了人力，并且使在工廠中制造商品更加經(jīng)濟(jì)。例如，在產(chǎn)業(yè)革命之前，毛毯都是由人們在家中制作的，工人要剪羊毛、紡毛線、染毛線，在家中的手工織機(jī)上織成毛毯，然后將織好的毛毯賣給走鄉(xiāng)串戶的商人，由他們再賣到地區(qū)性的集市或市場上。而機(jī)械力的引入加上勞動分工，使得在大型的高效率的工廠中采用動力驅(qū)動設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)成為可能。在有100個工人的毛毯廠中，有些工人專門紡線，有些專門染色，另一些工人專門織毯，這樣的工廠能制造大量的毛毯，而成本比原來低得多。但是，在這種工廠中需要管理技能，管理者需要預(yù)測需求，保證手頭有足夠的羊毛用于紡線，向每個工人分派任務(wù)，指揮每天的生產(chǎn)活動，協(xié)調(diào)各種活動，保證機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)和保證產(chǎn)品的質(zhì)量，以及為產(chǎn)品尋找市場，等等。當(dāng)在每個家庭中制作毛毯時，人們很少關(guān)心效率，但是，突然工廠中雇傭了100個工人，并且要按期付他們工資，如何使工人滿負(fù)荷工作就變得非常重要了。于是，計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制就成為必不可少的了。機(jī)械力的出現(xiàn)，大量生產(chǎn)，隨著迅速擴(kuò)展的鐵路系統(tǒng)而來的運(yùn)輸成本的降低，以及幾乎沒有任何政府法令的限制，這一切促進(jìn)了木公司的發(fā)展。約翰·D·洛克菲勒(JohnD．Rockefeller)建立了壟斷性的標(biāo)準(zhǔn)石油公司(StandardOil)，安德魯·卡內(nèi)基(AndrewCarnegie)控制了鋼鐵工業(yè)的2／3，類似的企業(yè)家們建立了其他大型企業(yè)，這些企業(yè)需要正規(guī)化的管理。同時，對于規(guī)范的管理理論的需求也應(yīng)運(yùn)而生。然而，直到20世紀(jì)初葉，建立正式管理理論的嘗試才邁出了決定性的第一步。[美]MANAGEMENT,Stephen·P·RobbinsP24—25第二篇：“人力資源管理的早期倡導(dǎo)者之一—羅伯特·歐文”羅伯特·歐文是一位成功的蘇格蘭生意人，他于1789年買下他的第一家工廠時才18歲。由于憎惡他所見到的蘇格蘭各處工廠中的粗劣做法(諸如雇傭的童工許多年齡甚至不滿10歲，13個小時工作日，以及惡劣的工作條件)，使得歐文成為一位改革者。他譴責(zé)工廠主們關(guān)心他們的設(shè)備勝過關(guān)心他們的雇員，他說他要買最好的機(jī)器，但不是雇傭最廉價的勞動力去操縱它們。歐文指出，把錢花在提高勞動力素質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)理最佳的投資之一。他認(rèn)為關(guān)心雇員既能為管理當(dāng)局帶來高利潤，同時又能減輕人們的痛苦。歐文設(shè)想了一個烏托邦式的工作場所。正如一位作者所評論的，歐文的成功沒有載入管理史，人們記得的是他減輕工人階級痛苦的勇氣和承諾。早在1825年，他領(lǐng)先于他生活的時代100多年提出，應(yīng)在法律上規(guī)定工作日時間，制定童工法，普及教育，由公司提供工作餐，以及企業(yè)參與社區(qū)發(fā)展計劃。[美]MANAGEMENT,Stephen·P·RobbinsP31第三篇：泰勒、梅奧與管理科學(xué)如果人們要確認(rèn)現(xiàn)代管理理論誕生的年代，那么有充足的理由將其定在1911年，就在這一年，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(FrederickWinslowTaylor)的《科學(xué)管理原理》一書出版了。這本書闡述了科學(xué)管理(Scientificmanagement)理論——應(yīng)用科學(xué)方法確定從事一項工作的“最佳方法”，它的內(nèi)容很快被世界范圍的管理者們普遍接受。泰勒的理論和研究活動，確立了他作為科學(xué)管理之父的地位。弗雷德里克·泰勒（面臨的問題）弗雷德里克·泰勒的大部分工作生涯，是在賓夕法尼亞州的米德韋爾和伯利恒鋼鐵公司度過的。作為一位有著清教徒背景的機(jī)械工程師，他始終對工人的低效率感到震驚。工人們采用各種不同的方法做同一件工作，他們傾向于用“磨洋工”的方式工作，泰勒確信工人的生產(chǎn)率只達(dá)到應(yīng)有水平的1／3，于是，他開始在車間里用科學(xué)方法來糾正這種狀況。他花了20年時間以極大的熱情尋求從事每一項工作的“最佳方法”。（什么叫思想上的革命）理解泰勒在米德韋爾鋼鐵公司親眼目睹的現(xiàn)象是很重要的，正是這種親身感受喚起他改進(jìn)工廠中工作方式的決心。在那個時候，工人和管理者沒有明確的責(zé)任概念，實際上不存在有效的工作標(biāo)準(zhǔn)，工人們有意慢條斯理地干活，管理者作決定都是憑預(yù)感和直覺，工人被分派干什么工作很少或完全不考慮他的能力和才能是否適合從事這項工作。更嚴(yán)重的是，管理當(dāng)局與工人們都認(rèn)為，他們之間存在著固有的對立，他們不是為相互的利益而合作，而是把他們之間的關(guān)系看作是一種零和對策——任何一方的收益同時又是另一方的損失。泰勒尋求在工人和管理當(dāng)局雙方掀起一場思想革命，其方式是通過明確規(guī)定提高生產(chǎn)率的指導(dǎo)方針。他定義了四項管理原則，如表2—1所示。他爭辯道，遵循這些原則，會給工人和管理當(dāng)局雙方帶來繁榮，工人們會掙更多的錢，同時管理當(dāng)局會獲得更多的利潤。今天，這些原則在聯(lián)合郵包服務(wù)公司的應(yīng)用，繼續(xù)為泰勒的預(yù)言提供支持證據(jù)。UPS送貨司機(jī)的工資是每小時18美元，加上加班收入，他們每年的平均收入超過50000美元；同時，管理當(dāng)局也能夠持續(xù)地產(chǎn)生高利潤。（所做的實驗）或許最廣泛引用的科學(xué)管理實例是泰勒的生鐵裝運(yùn)試驗。工人們要把92磅重的生鐵塊裝到鐵路貨車上，他們每天的平均生產(chǎn)率是12.5噸，泰勒相信，通過科學(xué)地分析裝運(yùn)生鐵工作以確定最佳的方法，生產(chǎn)率應(yīng)該能夠提高到每天47噸～48噸之間。試驗開始了，泰勒首先尋找一位體格強(qiáng)壯的受試者。泰勒找到的這個人是個大個頭、強(qiáng)壯的荷蘭移民，他叫他施米特。施米特像其他裝卸工人一樣每天掙1.15美元，這在當(dāng)時僅夠維持生存。正如下面引自泰勒書中的一段文字所表明的，泰勒用錢(每天掙到1.85美元的機(jī)會)作為主要的手段，使施米特這樣的工人嚴(yán)格照他說的去做：“施米特，你是個值高價的人嗎?”“我不懂你的話是什么意思。”“噢，我的意思是，我想知道你是個值高價的人呢，還是不是?”“我還是不明白你的意思?！薄澳呛冒桑銇砘卮鹞业膯栴}。我想知道你是不是想每天掙1.85美元，還是掙1.15美元就滿足了，和你那些廉價的伙伴們掙得一樣多?”“我一天真能掙1.85美元?我怎么不是個值高價的人?我是個值高價的人?！庇媒疱X來激勵施米特，泰勒著手使他按規(guī)定的方法裝生鐵，泰勒試著轉(zhuǎn)換各種工作因素，以便觀察它們對施米特的日生產(chǎn)率的影響。例如，在一些天里施米特可能彎下膝蓋搬生鐵塊，而在另一些天里，他可能伸直膝蓋而彎腰去搬生鐵；在隨后的日子里，泰勒還試驗了行走的速度、持握的位置和其他變量。經(jīng)過長時間地科學(xué)地試驗各種程序、方法和工具的組合，泰勒成功地達(dá)到了他認(rèn)為可能達(dá)到的生產(chǎn)率水平。通過按工作要求選擇合適的工人并使用正確的工具，通過讓工人嚴(yán)格遵循他的作業(yè)指示，以及通過用大幅度提高日工資這種經(jīng)濟(jì)刺激手段來激勵工人，泰勒達(dá)到了他每天裝運(yùn)48噸的目標(biāo)。泰勒進(jìn)行的另一個試驗是確定鐵鍬的大小。他注意到工廠中的每個工人都使用同樣大小的鐵鍬，不管它們鏟運(yùn)的是何種材料。這在泰勒看來是不合理的，如果能找到每鍬鏟運(yùn)量的最佳重量，那將使工人每天鏟運(yùn)的數(shù)量達(dá)到最大。于是泰勒想到鐵鍬的大小應(yīng)當(dāng)隨著材料的重量而變化。經(jīng)過大量試驗，泰勒發(fā)現(xiàn)21磅是鐵鍬容量的最佳值，為了達(dá)到這個最佳重量，像鐵礦石這種材料應(yīng)該用小尺寸的鐵鍬鏟運(yùn)，而像焦炭這樣的輕材料應(yīng)該用大尺寸的鐵鍬鏟運(yùn)。根據(jù)泰勒的發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)班們將不再僅僅是吩咐工人“去鏟那邊的那一堆”，而應(yīng)該按照要鏟運(yùn)的材料性質(zhì)，決定工人使用何種尺寸的鐵鍬完．成工作，當(dāng)然，這樣作的結(jié)果是大幅度提高了工人的生產(chǎn)率。（金屬切割工作）采用類似的方法，泰勒便能確定做每一件工作的最佳方法，然后，選擇適當(dāng)?shù)墓と瞬⑴嘤?xùn)他們嚴(yán)格按最佳方法從事工作。為了激勵工人，泰勒主張采用刺激性工資計劃。總的來說，泰勒取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。他重申了管理者在計劃與控制方面的作用。他的《科學(xué)管理原理》一書和他的其他論文，把他的思想不僅傳播到美國各地，而且傳播到法國、德國、俄國和日本。引起美國公眾對科學(xué)管理興趣的一個最大的推動事件之一，是在1910年期間，他們聽到效率專家宣布通過應(yīng)用科學(xué)管理，鐵路每天可以節(jié)約100萬美元的運(yùn)行費(fèi)用(相當(dāng)于1994年的1400萬美元)，這意味著鐵路票價可以大幅度降低。由于美國制造公司較早地接受了科學(xué)管理方法，從而使它們比外國公司處于相對優(yōu)勢的地位，至少在其后的50年里，美國制造業(yè)的效率一直令世界羨慕。弗蘭克和莉蓮·吉爾布雷斯泰勒的思想激起了人們研究和發(fā)展科學(xué)管理方法的熱情，他的最杰出的追隨者是弗蘭克和莉蓮·吉爾布雷斯(FrankandLillianGilbreth)夫婦。（深化與擴(kuò)展泰勒的研究部分）弗蘭克·吉爾布雷斯曾經(jīng)是一位建筑承包商，1912年，當(dāng)他在一次專業(yè)會議上聆聽了泰勒的演講后，放棄了他的承包商生涯轉(zhuǎn)而致力于研究科學(xué)管理。同他的心理學(xué)家的妻子莉蓮一起，他研究了工作安排和消除手和身體動作的浪費(fèi)問題。吉爾布雷斯夫婦還在設(shè)計和采用適當(dāng)?shù)墓ぞ吆驮O(shè)備使工作績效最優(yōu)化方面進(jìn)行了大量試驗。弗蘭克·吉爾布雷斯最著名的實驗，恐怕要數(shù)關(guān)于省略砌磚動作的研究。通過仔細(xì)地分析砌磚時的工作過程，吉爾布雷斯將砌外墻磚的動作從18個減少到一半甚至4個，將砌內(nèi)墻磚的動作從18個減少到2個。他開發(fā)出了一種新的堆放磚的方法，利用專門設(shè)計的腳手架減少彎腰動作，甚至重新調(diào)配了灰漿的濃度，從而減少了砌磚工為了使磚放平每次都要用泥刀敲擊磚的動作。（獨(dú)特的研究）吉爾布雷斯夫婦是首先采用動作攝影來研究手和身體動作的研究者之一。他們發(fā)明了一種瞬時計，用來記錄1／2000秒的時間，把它置于要拍照的研究現(xiàn)場，以決定工人在每個動作上花費(fèi)的時間，從而能夠辨認(rèn)出被肉眼忽略的浪費(fèi)動作并將其省去。吉爾布雷斯夫婦還設(shè)計出一種分類體系，用來標(biāo)識手的17種基本的動作(諸如，“尋找”、“選擇”、“抓取”、“持握”等)，他們稱之為基本動作元素(therbligs，“gilbreth”一詞的反向拼寫)，這套體系使吉爾布雷斯夫婦能夠以更精確的方式，分析任何操作者手的運(yùn)動包含的動作要素。亨利·L甘特（深化與擴(kuò)展泰勒的研究部分）泰勒在米德韋爾和伯利恒鋼鐵公司的一位親密同事是年輕的工程師亨利·L甘特(HenryLGantt)。像泰勒和吉爾布雷斯一樣，甘特尋求通過科學(xué)的調(diào)查研究提高工人的效率，他擴(kuò)展了某些泰勒最初的思想，并加進(jìn)了自己的理解。例如，甘特發(fā)明了一種獎金制度，對那些以少于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的時間完成工作者給予額外獎勵。他還引入了一種對領(lǐng)班的獎金制度，只要領(lǐng)班手下的所有工人都完成了定額，不僅工人而且領(lǐng)班本人也可以得到一份額外的獎金，從而使科學(xué)管理的應(yīng)用對象不僅包括操作者還包括工作的管理者。（獨(dú)特的研究）或許甘特最著名的發(fā)明是創(chuàng)造了一種線條圖，稱為甘特圖，使管理者能夠利用它來進(jìn)行計劃和控制。甘特圖(Ganttchart)在一個坐標(biāo)軸上表示出計劃的工作與完成的工作，在另一個坐標(biāo)軸上表示出已經(jīng)過去的時間，這在當(dāng)時稱得上是一項革命。甘特圖使管理當(dāng)局能夠隨時看到計劃的進(jìn)展情況和及時采取必要的行動保證項目按時完成。甘特圖及它的各種改進(jìn)，今天仍廣泛用于各種組織作為安排工作進(jìn)度計劃的手段。歷史地評價科學(xué)管理為什么科學(xué)管理引起了這么多的注意?當(dāng)然，泰勒和其他人提出的許多改進(jìn)生產(chǎn)率的指導(dǎo)原則，在今天來看已成為常識。例如，可能有人會說，作為管理者顯然應(yīng)該在工人承擔(dān)工作之前仔細(xì)甄別、挑選和培訓(xùn)他們。為了理解科學(xué)管理的重要性，你應(yīng)當(dāng)考慮泰勒、吉爾布雷斯夫婦和甘特生活的時代，那時生活水平還很低，生產(chǎn)還是高度人力密集型的。米德韋爾鋼鐵公司在本世紀(jì)初時，可能還雇傭著20名或30名工人專門從事將生鐵錠裝到鐵路貨車上的工作。今天，那些人一天的工作量，可能由一個工人開著液壓裝卸車在幾個小時內(nèi)就可以完成，而那個時代可沒有這種機(jī)器設(shè)備。類似的，如果你能想到在那個時代大多數(shù)建筑物都是用磚砌的，土地很便宜，工廠和住宅建筑的主要成本是材料(磚)和人工成本的話，你就會認(rèn)識到科學(xué)管理的重要意義了?？茖W(xué)管理之所以重要，是因為它能夠提高整個國家的生活水平。此外，花費(fèi)6個月甚至更多的時間研究一項工作的最佳方法(像泰勒所作的生鐵搬運(yùn)試驗)，只是對許多人從事同一種工作的勞動密集型工作程序才有意義。馬克斯·韋伯馬克斯·韋伯是德國社會學(xué)家。在本世紀(jì)早期，韋伯發(fā)展了一種權(quán)威結(jié)構(gòu)理論，并依據(jù)權(quán)威關(guān)系來描述組織活動。他描述了一種他稱為官僚行政組織(Bureaucracy)的理想組織模式。這是一種體現(xiàn)勞動分工原則的、有著明確定義的等級和詳細(xì)的規(guī)則與制度，以及非個人關(guān)系的組織模式。韋伯認(rèn)為，盡管這種“理想的官僚行政組織”在現(xiàn)實中是不存在的，但它代表了一種可供選擇的現(xiàn)實世界的重構(gòu)方式。他把這種模式作為推理的基礎(chǔ)，用來推論在一個大的團(tuán)體中，應(yīng)當(dāng)有哪些工作和應(yīng)當(dāng)如何從事這些工作。他的理論成為設(shè)計許多今天的大型組織的原型。韋伯的理想官僚行政組織結(jié)構(gòu)的詳細(xì)特征概要地描述在表2—3中。人力資源方法管理者是同人們一起實現(xiàn)組織的任務(wù)，這就是為什么一些研究者從組織的人力資源方面來考察管理的原因。這方面的研究構(gòu)成了目前的人事管理領(lǐng)域，以及關(guān)于激勵和領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)代觀點。這些研究成果都出自同一類型的研究方法，我們稱之為管理的人力資源方法(Humanresourcesapproach)。早期的倡導(dǎo)者在19世紀(jì)和20世紀(jì)早期，盡管毫無疑問有許多人都認(rèn)識到人的因素對組織成功的重要性，不過作為人力資源方法早期的倡導(dǎo)者，最突出的是四個人：羅伯特·歐文(Robert)wen)、雨果·明斯特伯格(HugoMtinsterberg)、瑪麗·帕克·福萊特(MaryParkerFollett)和切斯特·巴納德(ChesterBarnard)。羅伯特·歐文是一位成功的蘇格蘭生意人，他于1789年買下他的第一家工廠時才18歲。由于憎惡他所見到的蘇格蘭各處工廠中的粗劣做法(諸如雇傭的童工許多年齡甚至不滿10歲，13個小時工作日，以及惡劣的工作條件)，使得歐文成為一位改革者。他譴責(zé)工廠主們關(guān)心他們的設(shè)備勝過關(guān)心他們的雇員，他說他要買最好的機(jī)器，但不是雇傭最廉價的勞動力去操縱它們。歐文指出，把錢花在提高勞動力素質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)理最佳的投資之一。他認(rèn)為關(guān)心雇員既能為管理當(dāng)局帶來高利潤，同時又能減輕人們的痛苦。歐文設(shè)想了一個烏托邦式的工作場所。正如一位作者所評論的，歐文的成功沒有載入管理史，人們記得的是他減輕工人階級痛苦的勇氣和承諾。早在1825年，他領(lǐng)先于他生活的時代100多年提出，應(yīng)在法律上規(guī)定工作日時間，制定童工法，普及教育，由公司提供工作餐，以及企業(yè)參與社區(qū)發(fā)展計劃。雨果·明斯特伯格開創(chuàng)了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域——對工作中的個人進(jìn)行科學(xué)研究以使其生產(chǎn)率和，心理調(diào)適最大化。他的著作(心理學(xué)與工業(yè)效率)發(fā)表于1913年。在這本書中，他論述了對人類行為進(jìn)行科學(xué)研究以辨認(rèn)出一般模式和解釋個人之間差異的重要性。明斯特伯格建議用心理測驗來改進(jìn)雇員的選拔，用學(xué)習(xí)理論評價培訓(xùn)方法的開發(fā)，以及對人類行為進(jìn)行研究，以便搞清什么方法對激勵工人是最有效的。有趣的是，他看出了科學(xué)管理與工業(yè)心理學(xué)之間的聯(lián)系，二者都是通過科學(xué)的工作分析，以及通過使個人技能和能力更好地適合各種工作的要求，尋求提高生產(chǎn)率。我們今天關(guān)于甄選技術(shù)、雇員培訓(xùn)、工作設(shè)計和激勵的知識，很多都建立在明斯特伯格的研究工作基礎(chǔ)上。最早認(rèn)識到應(yīng)當(dāng)從個人和群體行為的角度考察組織的學(xué)者之一，是瑪麗·帕克·福萊特。作為一個變革者，她的著作雖然寫作于科學(xué)管理時代，但卻提出了更富人本導(dǎo)向的思想。福萊特夫人是一位社會哲學(xué)家，但她的思想澄清了管理實踐中的許多內(nèi)在假設(shè)。福萊特認(rèn)為，組織應(yīng)該基于群體道德而不是個人主義，個人的潛能只有通過群體的結(jié)合才能釋放出來，否則永遠(yuǎn)是一種潛能。管理者的任務(wù)是調(diào)和與協(xié)調(diào)群體的努力，管理者和工人應(yīng)將他們看作合作者——看作共同群體的一個部分。因此，管理者應(yīng)當(dāng)更多地依靠他的知識和專長去領(lǐng)導(dǎo)下屬，而不是依靠他的職務(wù)的正式權(quán)力。福萊特的人本思想影響著我們看待動機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)力和權(quán)威的方式。同樣作為一個變革者，切斯特·巴納德的思想在古典管理觀點和人力資源觀點之間架設(shè)了橋梁。像法約爾一樣，巴納德也是一位實踐者，他曾任新澤西貝爾電話公司的總裁。他讀過韋伯的著作并深受其影響。但是與韋伯對組織的機(jī)械論和非人格性觀點不同，巴納德將組織看作一個社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要求人們之間的合作。他在他的《經(jīng)理的職能)一書中闡述了他的這種觀點，該書發(fā)表于1938年。巴納德認(rèn)為組織是由具有相互作用的社會關(guān)系的人們組成的，管理者的主要作用是在溝通和激勵下級方面盡最大努力。在巴納德看來，組織成功主要取決于獲得員工的合作。他還指出，成功取決于與員工和組織與之打交道的外部機(jī)構(gòu)保持良好關(guān)系?；诮M織依賴于投資者、供應(yīng)商、顧客和其他外部機(jī)構(gòu)的認(rèn)識，巴納德引入了管理者必須審視環(huán)境，然后調(diào)整組織以保持與環(huán)境的平衡狀態(tài)的思想。不管一個組織的生產(chǎn)多么有效率，如果管理當(dāng)局不能確保材料和資源的連續(xù)投入，或不能為其產(chǎn)出找到市場，則組織的生存就會受到威脅。巴納德關(guān)于權(quán)威的富于啟發(fā)性的思想同樣是重要的。他所處的時代，占統(tǒng)治地位的或權(quán)威的傳統(tǒng)觀點(Traditionalviewofauthority)是，下級必須嚴(yán)格服從上級的權(quán)力，這種權(quán)力首先在最高層建立起來，然后自上而下貫穿一個組織。按照傳統(tǒng)的觀點，管理者權(quán)威的最終來源是組織賴以建立的社會制度。巴納德提出一個相反的觀點，他認(rèn)為權(quán)威(Authority)來自下面而不是上面。這種權(quán)威的接受觀點(Acceptanceviewofauthority)提出，權(quán)威來自于下級接受它的意愿。按照巴納德的觀點，沒有本身就代表著權(quán)威的人，有的只是他的權(quán)威被承認(rèn)的人。如果一個雇員不服從上級的命令，這種不服從是對命令權(quán)威的拒絕。當(dāng)然上級也許能夠懲罰那些不照他命令去做的下級，但是，上級的命令沒有被照辦這件事已經(jīng)發(fā)生了。霍桑研究毫無疑問人力資源方法對管理的最重要的貢獻(xiàn)來自霍桑研究(Hawthornestudies)，該項研究是在西方電氣公司(WesternElectric)設(shè)在伊利諾伊州西塞羅的霍桑工廠中實施的。此項研究始于1924年，最后在30年代早期又?jǐn)U大范圍繼續(xù)研究了幾年。最初，研究是由西方電氣公司的工業(yè)工程師們設(shè)計的，目的是檢查不同的照明水平對工人生產(chǎn)率的影響。研究人員建立了試驗組和對照組，試驗組被給予不同的照明強(qiáng)度，而對照組則保持原有的照明強(qiáng)度不變。工程師們原來估計個人的產(chǎn)量與光線亮度有直接關(guān)系，但是，他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)試驗組的亮度增加時，兩個組的產(chǎn)量都增加了。更令工程師們驚異的是，當(dāng)試驗組亮度水平下降時，兩個組的生產(chǎn)率繼續(xù)提高。事實上，只當(dāng)光線亮度降至月光的水平時，試驗組的生產(chǎn)率才有所下降。工程師們得出結(jié)論，照明強(qiáng)度與生產(chǎn)率沒有直接關(guān)系，但他們不能解釋他們所目睹的工人的行為。到1927年，西方電氣公司的工程師們邀請哈佛大學(xué)的埃爾頓·梅奧(EltonMayo)教授作為顧問加入研究。于是試驗又重新開始，一直持續(xù)到1932年。新的試驗包含大量的試驗方案，其中有工作的重新設(shè)計，改變工作周和工作日的長度，在工作中間引入休息時間，以及個人工資計劃和群體工資計劃的比較等。例如，其中一項試驗設(shè)計是用于評估群體計件獎金制度對群體生產(chǎn)率的影響，結(jié)果表明，獎金計劃對工人生產(chǎn)率的影響小于群體的壓力、接納和安全感的影響，由此得出結(jié)論，群體的社會準(zhǔn)則或標(biāo)準(zhǔn)是決定工人個人行為的關(guān)鍵要素。學(xué)者們公認(rèn)霍桑研究對管理思想的演變方向有顯著的影響。梅奧的結(jié)論是：行為和情緒是密切相關(guān)的；群體對個人的行為有巨大影響；群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個工人的產(chǎn)量；在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全感的作用要小。這些結(jié)論導(dǎo)致在組織如何發(fā)揮功能和獲取目標(biāo)方面對人的因素的新的重視，同時也導(dǎo)致家長式管理的增多。對霍桑研究不會沒有批評意見的。一些人對試驗的程序、現(xiàn)象的分析，以及結(jié)論的導(dǎo)出提出了批評。但是，從歷史的觀點來看，霍桑研究在學(xué)術(shù)上是否嚴(yán)謹(jǐn)，以及其結(jié)論是否得到證明并不是很重要的，重要的是，它激起了對人的因素的興趣。霍桑研究對改變當(dāng)時那種認(rèn)為人與機(jī)器沒有差別的流行觀點起了很大作用。人際關(guān)系運(yùn)動人力資源方法的另一個團(tuán)體，以其使管理實踐更人道的堅定信念，在管理歷史中占有重要一席。人際關(guān)系運(yùn)動(Humanrelationsmovement)的成員一致相信雇員滿意的重要性——一個滿意的工人定會是一個富于生產(chǎn)性的工人。這個運(yùn)動的代表人物有：戴爾·卡內(nèi)基(DaleCarnegie)、亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamMaslow)和道格拉斯·麥格雷戈(DouglasMcCregor)。他們個人觀點的形成，更多地來自他們個人的哲學(xué)觀點而不只是大量的研究證據(jù)。戴爾·卡內(nèi)基常常被管理學(xué)者們忽略，但是他的思想和教學(xué)實踐有著巨大影響。在30年代、40年代和50年代里，上百萬的人讀過他的《怎么贏得朋友和影響人們》一書。此外，在此期間，成千上萬的人參加了他的管理講座和研討班?？▋?nèi)基的書和課程的主題是什么?實質(zhì)上，他認(rèn)為成功的方式是爭取其他人的合作。卡內(nèi)基告誡人們成功之路在于：(1)通過對人們努力的真誠贊賞使人們感到他們自己是重要的；(2)建立良好的第一印象；(3)通過讓別人講話，對其表示同情，以及“從不對一個人說他錯了”的方式，使人們接受你的思維方式；(4)通過贊揚(yáng)人們的優(yōu)點和給予反對者機(jī)會來維護(hù)他們的面子的方式，改變?nèi)藗兊膽B(tài)度。亞伯拉罕·馬斯洛這位人道主義心理學(xué)家，從理論上提出了人類需要的五個層次，它們依次是：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。從動機(jī)的角度來看，馬斯洛認(rèn)為，需要層次中的每一步必須得到滿足，下一層次的需要才會被激活；一旦某種需要被充分滿足，它就不再對行為產(chǎn)生激勵作用。此外，馬斯洛相信自我實現(xiàn)(即發(fā)揮出一個人的全部潛能)是人類生存的最高需要。那些接受了馬斯洛的需要層次論的管理者，試圖改變他們的組織和管理實踐，以消除雇員們自我實現(xiàn)道路上的障礙。道格拉斯·麥格雷戈最著名的理論，是關(guān)于人性的兩套系統(tǒng)性假設(shè)——X理論和Y理論。我們在本書第16章中還將更全面地討論這些假設(shè)。簡要地說，X理論基本上是一種關(guān)于人性的消極觀點，它假設(shè)人們?nèi)狈π坌膲阎?，不喜歡工作，總想回避責(zé)任，以及需要在嚴(yán)密地監(jiān)督下才能有效地工作；另一方面，Y理論提出了一種積極觀點，它假設(shè)人們能夠自我管理，愿意承擔(dān)責(zé)任，以及把工作看作像休息和玩一樣自然。麥格雷戈相信Y理論假設(shè)最恰當(dāng)?shù)刈プ×斯と说谋举|(zhì)，對管理實踐具有指導(dǎo)意義。把人際關(guān)系理論的倡導(dǎo)者們，包括卡內(nèi)基、馬斯洛和麥格雷戈聯(lián)系在一起的共同線索，是對人的能力的不可動搖的樂觀態(tài)度。他們堅信他們的事業(yè)和從不動搖他們的信念，甚至在面對矛盾的證據(jù)時也是如此，再多的反例和研究證據(jù)也不會改變他們的觀點。當(dāng)然，盡管其觀點缺乏客觀性，但人際關(guān)系運(yùn)動的倡導(dǎo)者們確實影響了管理理論和實踐。例如，麥格雷戈在麻省理工學(xué)院教了12年書后，受聘擔(dān)任安蒂奧什(Antioch)學(xué)院的院長。6年后，他決定返回麻省理工學(xué)院。在他的告別演說中，麥格雷戈似乎認(rèn)識到他的哲學(xué)未能符合組織生活的現(xiàn)實，他說到：我相信，一個領(lǐng)導(dǎo)者作為他的組織的勸導(dǎo)者可以運(yùn)作得很成功，我認(rèn)為我應(yīng)該避免成為“老板”。我懷疑我是不是真是無意的，我希望逃避那些不愉快的但卻不得不做的事情，包括制定困難的決策，在許多不確定的選擇下為某個行動承擔(dān)責(zé)任，犯錯誤和為此承擔(dān)后果。我認(rèn)為或許我能管理得使每一個人都會像我一樣，靠“良好的人際關(guān)系”來消除一切不合與爭執(zhí)。我不會再犯錯誤了，雖然花費(fèi)了兩年時間，但是我終于開始認(rèn)識到一個領(lǐng)導(dǎo)者是不能夠回避行使權(quán)力的，也不能回避對他的組織發(fā)生的一切承擔(dān)責(zé)任。具有諷刺意味的是，當(dāng)麥格雷戈返回麻省理工學(xué)院后，又開始他的人性學(xué)說的布道，直到他去世。行為科學(xué)理論家人力資源方法的最后一種類型包括一群心理學(xué)家和社會學(xué)家，他們依靠科學(xué)方法研究組織行為。與人際關(guān)系運(yùn)動和其理論家不同，行為科學(xué)理論家(Behavioralsciencetheorists)對組織中的人的行為進(jìn)行客觀地研究，他們小心地力圖使他們的個人信仰不卷進(jìn)他們的工作中，他們追求嚴(yán)格的研究設(shè)計，從而使他們的研究能夠被其他行為科學(xué)家復(fù)制。他們這樣作的目的，是希望建立組織行為的科學(xué)理論。這些心理學(xué)家，如弗雷德·菲德勒(FredFiedler)·、維克托·弗魯姆(VictorVroom)、弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHerzberg)、埃德溫·洛克(EdwinLocke)、戴維·麥克萊蘭(DavidMcClelland)以及理查德·哈克曼(RichardHackman)，對我們今天理解領(lǐng)導(dǎo)、雇員動機(jī)和工作設(shè)計作出了重要貢獻(xiàn)。具有社會學(xué)背景的研究者也使我們對組織行為的理解取得了顯著進(jìn)展，例如，杰弗里·普費(fèi)弗(JeffreyPfeffer)、肯尼思·托馬斯(KennethThomas)和查爾斯·佩羅(CharlesPerrow)，對我們理解權(quán)力、沖突和組織設(shè)計增加了重要的見解。歷史地評價人力資源方法的貢獻(xiàn)者科學(xué)管理和一般行政管理理論家都把組織看作機(jī)器，而管理者是工程師。他們確信只要有可用的輸入，機(jī)器就可保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。任何由雇員造成的未能產(chǎn)生期望的結(jié)果的問題，都被看作是工程問題：如重新設(shè)計工作；或是通過向雇員提供刺激性工資計劃的方式潤滑組織這部機(jī)器。畢竟，人們還會為多那么一點錢而更辛苦的工作嗎?顯然，大多數(shù)人都不會這樣做了。我們在前面將其作為科學(xué)管理原則在今天應(yīng)用的范例的聯(lián)合郵包服務(wù)公司，由于司機(jī)們工作得太辛苦了，以致大量的司機(jī)離開了這家公司。正如一位離去的司機(jī)所言：“他們從我們身上榨取每一點精力，我們總在忙碌，不能輕松地工作”。人力資源方法(Humanresourceapproach)的貢獻(xiàn)者們促使許多組織的管理者，重新評價那種簡單化的機(jī)器模型觀點。定量方法我們以對管理研究的定量方法的考察，結(jié)束我們對管理演進(jìn)的多樣化時期的討論，這種方法還被稱為運(yùn)籌學(xué)和管理科學(xué)。管理的定量方法是從第二次世界大戰(zhàn)中對軍事問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計解法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。例如，當(dāng)英國面臨如何使有限的空軍力量在與德國大規(guī)?？哲娏α康膶怪腥〉米罴研Ч膯栴}時，他們轉(zhuǎn)向數(shù)學(xué)家們尋求最優(yōu)的配置模型。類似的，美國反潛戰(zhàn)斗隊，為了提高穿越北大西洋的同盟軍船隊護(hù)航的生存概率，以及為了確定飛機(jī)和水面艦艇襲擊德國U型潛艇的最佳投彈深度，采用運(yùn)籌學(xué)技術(shù)解決上述問題，獲得了滿意的效果。戰(zhàn)爭結(jié)束后，許多用于解決軍事問題的定量方法被移植到工商領(lǐng)域。40年代中期，一個號稱“神童”的軍官小組，加入到福特汽車公司，并且立刻開始用統(tǒng)計方法改進(jìn)公司的決策制定工作，其中最著名的神童之一是羅伯特·麥克納馬拉(RobertMcNamara)。后來，麥克納馬拉被提升為福特汽車公司的總裁，隨后又成為美國國防部長。在國防部，他通過成本一效益分析尋求資源分配決策的定量化。他是在世界銀行主席的位置上結(jié)束他的職業(yè)生涯的。那么，所謂的定量技術(shù)是什么?它們對當(dāng)今管理的貢獻(xiàn)是什么?管理的定量方法(Quantitativeapproach)包括統(tǒng)計學(xué)的應(yīng)用、最優(yōu)化模型、信息模型和計算機(jī)模擬等。例如，線性規(guī)劃方法可以使管理者改進(jìn)資源分配的方案；關(guān)鍵路線分析可以使工作進(jìn)度計劃更有效；經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型可以輔助企業(yè)決定應(yīng)維持的最佳庫存水平。定量方法最直接的貢獻(xiàn)是在管理決策方面，特別是計劃與控制決策。不過，決不是要貶低定量方法的貢獻(xiàn)，但應(yīng)當(dāng)注意到定量方法從來沒有達(dá)到像人力資源方法對管理實踐的那種影響程度。這無疑是由于多種因素造成的：許多管理者不熟悉數(shù)量工具；行為問題涉及面太廣而又很直觀；絕大多數(shù)學(xué)生和管理者可以直接了解組織中現(xiàn)實的、每天發(fā)生的人的問題，諸如激勵下級和減少沖突等，而無須借助建立定量模型這種更抽象的活動。[美]MANAGEMENT,Stephen·P·Robbins第四篇：沃特敦與國會的調(diào)查有關(guān)東部鐵路公司的意見聽證會起到一定的宣傳作用，但也帶來了一些不尋常的影響。如上所說，泰羅當(dāng)時正在努力利用他的方法來提高政府部門，尤其是布魯克林海軍造船廠和陸軍軍械部的工作效率。泰羅未能使海軍造船廠的工作效率提高。他得到的報答是海軍當(dāng)局對他的譏諷嘲笑。陸軍軍械部部長是威廉·克羅澤將軍，他曾拜讀過泰羅的著作，并且認(rèn)為，他的方法適用于陸軍兵工廠。克羅澤選出馬薩諸塞州沃特敦的和伊利諾伊州羅克艾蘭的兵工廠進(jìn)行試驗。在沃特敦的兵工廠，工時研究和其他一些方法得到了順利地推廣，但是在另一個地方卻出現(xiàn)了麻煩。在羅克艾蘭，國際機(jī)械師協(xié)會的一位代表出來煽動工人反對工時研究。政府機(jī)關(guān)全國聯(lián)盟在所有政府機(jī)構(gòu)中反對泰羅制，并試圖阻止在其他企業(yè)實行泰羅制。早在1911年，有組織的工人就開始對泰羅制發(fā)動全面的斗爭。而在這個時間，由于舉行了關(guān)于鐵路運(yùn)費(fèi)問題的意見聽證會，公眾對科學(xué)管理的興趣正處于高潮。泰羅寫信給克羅澤說，盡管泰羅制在羅克艾蘭遭到反對，但他還是要求在沃特敦謹(jǐn)慎和逐步地實施他的方法，其中包括在開始實行工時研究之前要了解每一個部門工人的情緒。德懷特·梅里克當(dāng)時正在進(jìn)行工時研究，他試圖在沃特敦對鑄工的勞動加以分析。其中有一名鑄工拒絕讓他進(jìn)行研究，提出的拒絕理由是他參加了組織(工會)。沃特敦兵工廠的指揮官查爾斯·B·惠爾上校向這位工人解釋了進(jìn)行研究的必要性。但他再次拒絕了，并因為“不服從命令”而被開除。其他的鑄工也仿效他的做法，在1911年8月沃特敦兵工廠爆發(fā)了實行泰羅制以來的第一次罷工；泰羅認(rèn)為，造成這個問題的原因是犯了策略上的錯誤；對鑄工的情緒事先沒有進(jìn)行研究，也沒有向工人說明進(jìn)行工時研究的目的。泰羅沒有指責(zé)工會，但是他認(rèn)為，其原因是沒有按照他提出的辦法行事，即沒有先同工人商量就過早地試圖進(jìn)行工時研究。罷工持續(xù)了一周，工人們又都回來了，并且沒有提出進(jìn)—步的反對意見。然而工會領(lǐng)導(dǎo)人請求沃特敦和羅克艾蘭的眾議院代表調(diào)查此事。有人向國會提出，沃特敦的罷工是由于實行泰羅制使使工人受到不能令人滿意的對待造成的。因此，眾議院任命了一個特別委員會對此進(jìn)行調(diào)杳。該委員會由下列三人組成：威廉·B·威爾遜，前礦工聯(lián)合工會負(fù)責(zé)人，當(dāng)時任眾院勞工委員會主席，后來任威爾遜政府的勞工部長；威廉·c·雷德菲爾德，制造商，后來任威爾遜政府的商業(yè)部長；約翰·Q·蒂爾森，惟一的共和黨人，任公裁人。意見聽證會是1911年10月開始的，于1912年2月結(jié)束。泰羅在4天的時間內(nèi)出庭作證了12個小時。科普利說，當(dāng)工會開始攻擊泰羅時，“局勢中充滿了恐怖主義氣氛”。人們從證詞中可以看出在提問和回答中充滿了敵視和尖銳的詞句。例如，在勞工出身的威爾遜先生閣下主持的意見聽證會上就曾在“頭等工人”這個問題上發(fā)生了尖銳的沖突(在這次聽證前，關(guān)于科學(xué)管理對解雇工人的影響就有過一些爭論和討論)：主席：一個人如果不是一個好工人，而造成這一事實的原因又并非出于本人的責(zé)任，那么，他是否也應(yīng)像一位好工人一樣很好地生活呢?泰羅先生：他不能生活得像好工人那樣好，否則這就意味著，世界上所有的人不管是勞動還是偷懶，都有權(quán)過同樣奸的生活，而事實上情況肯定不會是這樣的。他們的生活不會是一樣好的。主席：在科學(xué)管理制度下，你提出，作為一個工人，如他不屬于“頭等”，在世界上就沒有出路——如果他在某個具體行業(yè)里不是一個“頭等”工人，難道他就應(yīng)被毀滅，被趕走?泰羅先生：主席先生，請允許我說明一下我說的“頭等”工人是什么意思好不好。我在我的著作中對“頭等”工人已經(jīng)寫得很詳細(xì)了，但是我發(fā)現(xiàn)，在使用“頭等”這個詞時理解上的錯誤相當(dāng)普遍。主席：你在對你所認(rèn)為的“頭等”工人下定義前，我很想知道，在科學(xué)管理制度下，你對如何照料在某一具體行業(yè)中不是“頭等”工人的人有何見解?泰羅先生：我在對我所講的“頭等”的含義作出說明前無法回答這個問題。你和我對這些字的意義的看法可能完全不同，因此我建議您允許我對我所說的意思加以說明。主席：你對“頭等”的詳細(xì)說明，無外乎就是要說，在你的思想中除了“頭等”外還有另外的等級。泰羅先生：如果你允許我作出解釋，我認(rèn)為我能夠說明白。主席：你說過，在正常情況下，一個“頭等”工人可以得到照顧。關(guān)于這一點，你已經(jīng)說過了?，F(xiàn)在講的是除了“頭等”外，你頭腦中的另一類人，你的制度準(zhǔn)備如何來照顧他們呢?泰羅先生：主席先生，我無法回答這個問題。在您了解我對“頭等”這個詞的說明之前，我無法回答有關(guān)“頭等”工人的任何問題，因為我在我的文章中是從技術(shù)的角度使用這些字的，我不愿意在認(rèn)為我的回答適用于我在文章中所說的一切問題的情況下，回答你提出的有關(guān)“頭等”工人的任何問題。主席：是你，你自己在說，你是在不知道存在著一個“頭等”工人在正常情況下無法找到工作的情況時提出“頭等”這個詞的。泰羅先生：我認(rèn)為我沒有用過“頭等”這個詞。雷德菲爾德先生：主席先生，我想證人已經(jīng)四次說過，在允許他說明他所說的“頭等”是什么意思前，他不能回答任何問題，因為他所說的“頭等”是一個意思，而他認(rèn)為你所指的卻是另一個意思。主席：我的問題與給“頭等”這個詞下定義毫無關(guān)系。與其有關(guān)的是“頭等”以外的另一級別，而不是“頭等”。給“頭等”下定義根本無助于對我的問題作出適當(dāng)?shù)幕卮?，因為我問的問題不是有關(guān)“頭等”工人，而是有關(guān)除“頭等”工人以外的另一級別的工人。泰羅先生：在我說明我所說的“頭等”是什么意思前，我不能對另外級別的工人作出說明。雷德菲爾德先生：剛才我被打斷時，我正在說，證人已經(jīng)說過，他不能回答那個問題，因為，主席用的語言，即“頭等”這兩個字時所想到的含義同證人所想的含義不同，他要求能允許說明這兩個字的含義，這樣對這個詞就能有相同的理解。因此，在我看來，應(yīng)該允許證人說明他的意思，而后如果在他作了說明后還有誤解的話，我們可以繼續(xù)詢問，我認(rèn)為這樣做是完全符合法律而且也是恰當(dāng)?shù)?。接著，主席、雷德菲爾德和蒂爾森就是否允許泰羅說明他使用的詞的問題展開了激烈地討論；雷德菲爾德和蒂爾森的意見占了上風(fēng)，泰羅接著對他的頭等工人的主張作了說明，他最后說：在每一個級別的工人中都有一些執(zhí)迷不悟的工人——我不是指那些不能工作的人，而是指那些在身體條件完全能夠工作但十分懶惰的工人，不管對他們?nèi)绾芜M(jìn)行教育和指導(dǎo)，不管對他們?nèi)绾误w貼，都無法把他們培養(yǎng)成“頭等”工人。我把這些人稱為“二等”工人。從身體條件上看他們能夠成為“頭等”工人，但是他們頑固地拒絕當(dāng)“頭等”工人。主席先生，現(xiàn)在我準(zhǔn)備回答你的問題，我思想中顯然想到“二等”工人中有兩類工人：一類是從身體條件上能夠工作但卻拒絕工作；另一類是在體力上和精神上都不適宜于做那種工作。這就是“二等”工人中的兩類工人。主席：那么，科學(xué)管理打算如何來照顧那些某一行業(yè)中的非“頭等”工人呢?泰羅先生：我不管他們。主席：科學(xué)管理不能容納這些人嗎?泰羅先生：對一個能歌唱但又不愿歌唱的鳥來說，科學(xué)管理是沒有任何用處的。主席：我在這里談的根本不是鳥的問題。泰羅先生：能夠工作而又不愿工作的人在科學(xué)管理中是得不到任何照顧的。主席:根據(jù)你自己的說明，這不是關(guān)于一個人“能工作而又不愿工作”的問題，而是一個關(guān)于在某一具體行業(yè)中不屬于“頭等”工人的人的問題。泰羅先生：我不知道有何種這樣的具體行業(yè)，對每一個人來說，都能為他找到一個他可以成為頭等工人的行業(yè)。在另一個場合，約翰·R·奧利里(北美國際鑄工聯(lián)合會第三副主席)就泰羅在米德維爾鋼鐵公司對工人課以罰款的問題對他進(jìn)行了盤問：奧利里先生：你是否說過，你在實行該方法時曾得到工人的同意與協(xié)作?泰羅先生：是的……他們?yōu)樗鲞^力，他們提供資金，照料病人；他們請來醫(yī)生和護(hù)士……奧利里先生：他們在給受傷的人請醫(yī)生時收多少費(fèi)用?泰羅先生：一分錢都不收。這些全是免費(fèi)服務(wù)。奧利里先生：你是否知道，許多人對米德維爾公司收回這些罰款以及這些罰款是否收回了曾提出過控告?泰羅先生：我不了解這個情況。奧利里先生：你是否知道工人們上廁所要被罰款一美元?泰羅先生：我認(rèn)為這根本不是事實。誰這樣說，那誰就是在撒謊。我在那里工作期間根本沒有發(fā)生過這種事情。在其他的證詞中設(shè)有人支持奧利里的指責(zé)。正如報道美孚石袖公司丑聞的艾達(dá)M·塔貝爾所說的那樣：美國有史以來所看到的最優(yōu)秀的品德之一就是泰羅的那種自愿接受來自持有不同程度的誤解、猜疑和惡意的勞工領(lǐng)導(dǎo)人、國會議員以及調(diào)查人員的無休止的盤問的品質(zhì)。對于一個具有他那樣品質(zhì)和受過高級訓(xùn)練的人——為了發(fā)展有用的真理他付出了25年極其艱苦的勞動的人——來說，在某些時候他所忍受的那種質(zhì)問一定是十分令人惱火的。艾達(dá)·塔貝爾能這樣說，就是一種了不起的稱贊。泰羅受盡了侮辱和折磨，并且。被說成像野獸一樣殘忍，因此在他作證結(jié)束離開證人席時幾乎都站不穩(wěn)了。在國會的一個委員會上泰羅的自尊心受到嚴(yán)重?fù)p害，他畢生的工作遭到了辱罵。從該委員會的最后報告中看，沒有人勝利。這個報告的措詞使用于巧妙的模棱兩可的政治用語，報告中說，“現(xiàn)在要準(zhǔn)確地確定它們(指泰羅制和其他科學(xué)管理制度)對雇員的健康和報酬的影響及其對工資和勞動力成本的影響，那還為時過早”。該委員會沒有發(fā)現(xiàn)任何能證明辱罵工人的證據(jù)，也沒有看出有什么修改法律的必要性。委員會確曾提及有可能發(fā)生辱罵的情況——這大概是對反對者作出的一種表示，但報告沒有提出任何說明曾發(fā)生過辱罵工人的現(xiàn)象的證據(jù)。盡管沒有提出需要制定法律的建議，但是支持工人的勢力開始對撥款法案提出附加條款，明確規(guī)定在使用撥款法案提供的活動資金時不能采用泰羅制的任何方法。參議院在研究1914—1915年陸軍和海軍的撥款法案時發(fā)生了激烈的爭論。在主張?zhí)岢龈郊訔l款的反泰羅的人中有早期馬薩諸塞州紡織業(yè)大亨的后裔亨利．卡伯特·洛奇，他聲言要結(jié)束泰羅以及那些認(rèn)為迫使奴隸拼命干活直到累死為止是有利可圖的人所造成的“奴隸時代”。這種蠱惑民心的言論清楚地表明了他對泰羅努力要實現(xiàn)的目的的無知。附加條款在參議院未獲通過，但是在兩院聯(lián)席會議上再次被提出并獲得通過。自此，每一次國會在陸軍、海軍和郵政撥款案上就都附上了這樣的條款。泰羅制和設(shè)法使政府機(jī)構(gòu)獲得效率而作出的努力顯然失去了作用。心理革命在20世紀(jì)的頭十年，西奧多·羅斯?？偨y(tǒng)和其他一些人表達(dá)出了全美國人民對國家資源枯竭所表現(xiàn)出的極度關(guān)切。這種全國性的促進(jìn)力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了對自然資源的關(guān)切，而發(fā)展成為更為廣泛的解決總統(tǒng)稱之為“國家效率”的需要，由于就東部鐵路公司運(yùn)費(fèi)問題舉行的意見聽證會，使泰羅成為了當(dāng)時的重要人物，他寫的(科學(xué)管理原理)—書符合解決國家效率問題的需要，他在這本書中對他的目的作了如下的說明：第一，通過一系列的簡單事例指出，由于我們在幾乎所有的日常行動中不注意效率而使整個國家正在遭受巨大損失。第二，努力使讀者相信，糾正效率不高的途徑在于系統(tǒng)性的管理，而不在于尋求某個出眾的和非凡的人物。第三，證明最好的管理是一門以明確規(guī)定的法則、規(guī)章和原則為基礎(chǔ)的真正的科學(xué)，并進(jìn)而證明，科學(xué)管理原則適用于各種人類活動——從最簡單的個人行為到需要進(jìn)行充分的精心協(xié)作的大公司的活動。泰羅說，“管理的主要目的應(yīng)是在確保每一個雇主獲得最大限度的財富的同時也確保每一個雇員能獲得最大限度的利益”。他的共同得益的主張強(qiáng)調(diào)以雙方長期的增長來保證各自的得益。泰羅承認(rèn)，“效率專家”敗壞了科學(xué)管理的名聲。他告誡說：“不應(yīng)對管理的實質(zhì)或其基本哲理產(chǎn)生誤解?！边@一基本哲理是以共同利益為基礎(chǔ)的，其四個基本原則是：第一，建立一種嚴(yán)格的科學(xué)。第二，科學(xué)地挑選工人。第三，工人的科學(xué)教育和培訓(xùn)。第四，管理部門和工人之間進(jìn)行親密無間的友好合作。但是，不管是這些原則，還是泰羅制的任何一個組成部分，都不能被孤立地看成是主要因素：構(gòu)成科學(xué)管理的不是任何一個因素，而是各種因素組成的整體，科學(xué)管理可以簡單地概括為：它是科學(xué)，而不是單憑經(jīng)驗行事的方法。它提倡合作，而不是不知。它要求最大的產(chǎn)出，而不是受了限制的產(chǎn)出。它培養(yǎng)每個人發(fā)揮他的最大的效能和獲得最多的財富。1911年，突然出現(xiàn)了一大批“效率專家”，他們向雇傭他們的雇主許諾他們能大大削減成本和提高效率。泰羅對這些專家的出現(xiàn)感到遺憾，他擔(dān)心——他的擔(dān)心是有道理的——他們許諾要找到醫(yī)治百病的靈丹妙藥，但是他們并不了解必須改變?nèi)藗兊幕緫B(tài)度以及必須在使人們接受和逐步再三研究之后再實施他的方法的步驟。泰羅把真正的科學(xué)管理和追求效率的一陣風(fēng)式的做法加以嚴(yán)格的區(qū)分；這種不同之處就在于雇主和雇員之間的一場心理革命，這種心理革命只能產(chǎn)生于雙方在一段時間內(nèi)的相互尊重，而不是采取這個制度的方法就能產(chǎn)生的。泰羅在意見昕證會上試圖首先闡明的是什么不是科學(xué)管理，然后才再說什么是科學(xué)管理：科學(xué)管理不是一種有效率的方法，不是一種獲得效率的方法，也不是一串或一批有效率的方法；科學(xué)管理不是一種計算成本的新制度，不是一種支付工人工資的新辦法，不是一種計件工作制，不是一種獎金制度，不是一種付酬制度，也根本不是一種支配工人的計劃；科學(xué)管理不是拿著秒表觀察一個人的工作并記下他的情況；它不是工時研究，不是動作研究或?qū)と藙幼鞯姆治?；科學(xué)管理不是印制一大批表格并將表格發(fā)給一些人，而且說，“這就是你們的制度，照著辦吧”；不是分工工長制或職能工長制；不是在談到科學(xué)管理時一般人所想到的任何方法，一般人在聽到“科學(xué)管理”這個詞時就會想到一種或幾種上面所談到的方法，但是科學(xué)管理不是其中的任何一種方法。我不是嘲笑成本核算的方法、工時研究、職能工長制，也不是嘲笑任何改進(jìn)后的支配工人的任何新方法以及任何有效率的方法，如果這些方法的確是有助于提高效率的方法的話。我主張采用這些方法。但是我所強(qiáng)調(diào)的是，不管是所有的這些方法還是這些方法中的一部分，它們都不是科學(xué)管理，它們是科學(xué)管理的有益的輔助手段，因此同時，它們也是其他管理制度的有益的輔助手段。那么，科學(xué)管理在實質(zhì)上包含著要求在任何一個具體機(jī)構(gòu)或工業(yè)中工作的工人進(jìn)行一場全面心理革命——要求他們在對待工作、同伴和雇主的義務(wù)上進(jìn)行一種全面的心理革命。此外，科學(xué)管理也要求管理部門的人--工長、監(jiān)工、企業(yè)所有人、董事會——同樣進(jìn)行一場全面的心理革命，要求他們在對管理部門的同事、對他們的工人和所有日常問題的責(zé)任上進(jìn)行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學(xué)管理就不能存在。這就是科學(xué)管理的實質(zhì)——偉大的心理革命。這場心理革命的結(jié)果是什么?在科學(xué)管理下，雙方心理態(tài)度上發(fā)生的這場偉大的革命就是雙方把注意力從被視為最重要的分配剩余的問題上移開，而共同把注意力轉(zhuǎn)向增加剩余上，一直到剩余大大增加，以致沒有必要就如何分配剩余的問題進(jìn)行爭吵為止。他們會看到，當(dāng)他們雙方不再相互敵視，而是肩并肩地向同一方向邁進(jìn)時，通過他們共同的努力所創(chuàng)造的剩余額將多得簡直令人目瞪口呆。他們雙方都會認(rèn)識到，當(dāng)他們以友好合作和互相幫助來代替對抗和斗爭時，他們就能共同使剩余額猛增，以致工人工資就有大大增加的充分余地，制造商的利潤也會大大增加。先生們，這就是偉大的心理革命的開始，是實現(xiàn)科學(xué)管理的第一步。泰羅知道，他的主要反對者是工會的領(lǐng)導(dǎo)人，而不是工人自己，他知道工會領(lǐng)導(dǎo)人陰謀反對他的制度。他一再向美國勞工聯(lián)合會主席塞繆爾·岡珀斯建議，請他去參觀實行科學(xué)管理的工廠，親自了解一下真實情況；岡珀斯拒絕了他的建議。礦工工會的約翰·米切爾也拒絕了。泰羅堅持他早期的看法：從理論上說工會是好的，但是實際上缺乏公開改善經(jīng)濟(jì)制度的表現(xiàn)。泰羅認(rèn)為工會的哲理和科學(xué)管理的哲理是水火不相容的，因為工會通過使工人和管理部門不和、加緊進(jìn)行對抗和鼓勵對抗，而科學(xué)管則則鼓勵提倡利益的一致性。在岡珀斯看來，“更多，更多，更多”意味著工人的更多的利益來自雇主的衣袋，而在泰羅看來，“更多”意味著通過提高生產(chǎn)率而給雙方帶來“更多”的東西。第五篇中西管理思想比較論綱官鳴１.和其他文化形態(tài)一樣，人類的管理思想也有兩種主要類型：一種是淵源于古希臘文化傳統(tǒng)的西方管理思想，它在近代資本主義的條件下演變?yōu)榫哂幸欢茖W(xué)形態(tài)的管理理論，從２０世紀(jì)初泰勒開始已發(fā)展成為科學(xué)化的理論體系，對現(xiàn)代人類的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展產(chǎn)生了重大影響。另一種是淵源于華夏文化傳統(tǒng)的中國管理思想，它具有極為豐富的內(nèi)容和東方文化特色，并曾產(chǎn)生出光輝燦爛的古代物質(zhì)文明和精神文明。由于社會歷史條件的限制，中國管理思想在近代沒有能夠與產(chǎn)業(yè)革命及資本主義企業(yè)經(jīng)營相結(jié)合，以至今天一般人認(rèn)為科學(xué)管理的觀念和方法都來自西方。80年代以來，由于日本及“亞洲四小龍”經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，使人們的眼光重新從西方轉(zhuǎn)向東方，開始研究中國古代管理思想在當(dāng)代社會中的重大意義。日本著名管理學(xué)家伊藤肇認(rèn)為：“日本實業(yè)家能夠各據(jù)一方，使戰(zhàn)敗后的日本經(jīng)濟(jì)迅速復(fù)興，中國經(jīng)典的影響力，功應(yīng)居首。許多學(xué)者研究后發(fā)現(xiàn)，中國傳統(tǒng)管理思想的長處往往正是西方管理中所欠缺的地方。美國著名管理學(xué)家威廉·大內(nèi)在考察了日本管理的成功之處后，認(rèn)為對于這種源于中國的管理，“我們一旦理解了它，就能夠?qū)⑺c我們自己的組織形式進(jìn)行對比，并了解我們的環(huán)境內(nèi)還欠缺什么東西”。因此，重新認(rèn)識中國的傳統(tǒng)管理思想，進(jìn)行中西兩大類型管理思想的比較研究，正成為當(dāng)今管理科學(xué)發(fā)展中的一個“熱點”。２．美國著名管理學(xué)家德魯克指出，“管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會的價值觀、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配”。中國和西方的管理思想各自具有自己“民族的精神標(biāo)記”，它們不同的特征和內(nèi)容來源于不同的歷史條件和社會背景，這主要是：地理環(huán)境、物質(zhì)生產(chǎn)方式和社會組織形態(tài)。中西管理思想的比較首先必須從這些特定的歷史條件和社會背景人手，進(jìn)行歷史的、綜合的考察，才可能作出科學(xué)的結(jié)論。３．人類的管理思想起源于“監(jiān)督勞動和指揮勞動”。自然地理環(huán)境是生產(chǎn)勞動，從而也是管理活動的一個前提條件，在一定程度上影響著管理思想的性質(zhì)和特征。英國著名科技史家李約瑟說：“地理因素當(dāng)然不只是背景，它實是構(gòu)成中國與歐洲文化間模式之差別及其所包含的一切意義之要端。”中華民族的祖先生活在東亞大陸，這種一面臨海，三面陸路，對外交通極不便利而內(nèi)部回旋余地又相當(dāng)開闊的自然環(huán)境，使中國的管理活動具有典型的大陸民族的管理模式。這種模式的特點：一是向心。在管理思想上表現(xiàn)為：一方面講集中，求統(tǒng)一，力求實現(xiàn)“協(xié)和萬邦”、“四夷賓（臣）服”、“仁政王道”的理想，管理活動大多是圍繞著如何加強(qiáng)中央集權(quán)這一主題而展開的，以整體性的宏觀管理為主。另一方面又造成了中國人強(qiáng)烈的民族意識和眷戀國土鄉(xiāng)邦的情懷，中國的管理是維系在思想感情和心理因素的強(qiáng)大向心力的基礎(chǔ)之上的?！稘h紀(jì)》謂“欲使親民如子，愛國如家"實際上已成為一切管理活動的根本規(guī)范。二是求同。中國的地理環(huán)境使得管理活動獲得了一個完備的天然的“隔離機(jī)制”，一方面使得管理體制和思想具有極強(qiáng)的融合能力，幾千年來一直保持著自己的特點和體系，沒有發(fā)生過“斷層”現(xiàn)象，另一方面又使中國的管理思想強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一，主張協(xié)同，追求和諧的境界。在管理活動中重視人與人、人與自然的諧調(diào)平衡是中國管理思想的一大特色。三是重人。大陸民族生活較安定，血緣宗法關(guān)系非常緊密，因此管理活動的中心是“人”以倫理關(guān)系為基礎(chǔ)，以道德和教育為軸心，是一種人文主義