咨詢與行研常用分析模型0813

咨詢與行研常見分析模型安索夫矩陣案例面試分析工具/框架ADL矩陣安迪·格魯夫六力分析模型波士頓矩陣標桿分析法波特五力分析模型波特價值鏈分析模型波士頓經(jīng)驗曲線波特鉆石理論模型貝恩利潤池分析工具波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型波特的行業(yè)組織模型變革五因素BCG三四規(guī)則矩陣產(chǎn)品/市場演變矩陣差距分析策略資訊系統(tǒng)策略方格模型CSP模型創(chuàng)新動力模型定量戰(zhàn)略計劃矩陣大戰(zhàn)略矩陣多點競爭戰(zhàn)略杜邦分析法定向政策矩德魯克七種革新來源二元核心模式服務金三角福克納和鮑曼的顧客矩陣?？思{和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣FRICT籌資分析法GE矩陣蓋洛普路徑公司層戰(zhàn)略框架高級SWOT分析法股東價值分析供應和需求模型關(guān)鍵成功因素分析法崗位價值評估規(guī)劃企業(yè)愿景的方法論框架核心競爭力分析模型華信惠悅?cè)肆Y本指數(shù)核心競爭力識別工具環(huán)境不確定性分析行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣橫向價值鏈分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團分析IT附加價值矩陣競爭態(tài)勢矩陣基本競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略三角模型競爭對手分析論綱價值網(wǎng)模型績效棱柱模型價格敏感性測試法競爭對手的成本分析競爭優(yōu)勢因果關(guān)系模式競爭對手分析工具價值鏈分析方法腳本法競爭資源四層次模型價值鏈信息化管理KJ法卡片式智力激勵法KT決策法擴張方法矩陣利益相關(guān)者分析雷達圖分析法盧因的力場分析法六頂思考帽利潤庫分析法流程分析模型麥肯錫7S模型麥肯錫七步分析法麥肯錫三層面理論麥肯錫邏輯樹分析法麥肯錫七步成詩法麥肯錫客戶盈利性矩陣麥肯錫5Cs模型內(nèi)部外部矩陣內(nèi)部因素評價矩陣諾蘭的階段模型牛皮紙法內(nèi)部價值鏈分析NMN矩陣分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩羅的技術(shù)分類PESTEL分析模型企業(yè)素質(zhì)與活力分析QFD法企業(yè)價值關(guān)聯(lián)分析模型企業(yè)競爭力九力分析模型企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法人力資源成熟度模型人力資源經(jīng)濟分析RATER指數(shù)RFM模型瑞定的學習模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩陣3C戰(zhàn)略三角模型SWOT分析模型四鏈模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三維商業(yè)定義虛擬價值鏈SFO模型SCP分析模型湯姆森和斯特克蘭方法V矩陣陀螺模型外部因素評價矩陣威脅分析矩陣新7S原則行為錨定等級評價法新波士頓矩陣系統(tǒng)分析方法系統(tǒng)邏輯分析方法實體價值鏈信息價值鏈模型戰(zhàn)略實施模型戰(zhàn)略鐘模型戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣戰(zhàn)略地圖組織成長階段模型戰(zhàn)略選擇矩陣專利分析法管理要素分析模型戰(zhàn)略群模型綜合戰(zhàn)略理論縱向價值鏈分析重要性-迫切性模型知識鏈模型知識價值鏈模型知識供應鏈模型組織結(jié)構(gòu)模型第一頁，共24頁。目錄模型01-商業(yè)系統(tǒng)分析模型02-價值鏈模型模型03-核心競爭力模型模型04-麥肯錫7S分析模型05-戰(zhàn)略三角模型模型06-態(tài)勢分析法模型07-FAW分析模型08-波特五力分析模型小結(jié)-內(nèi)部/外部環(huán)境分析模型10-供應與需求模型模型11-比率分析模型12-利潤分析模型模型13-生命周期分析模型14-內(nèi)部-外部問題分析模型15-成本-利潤分析模型16-盈虧平衡分析模型17-增長/占有率矩陣模型18-4P’S管理模型咨詢與行研常見模型一覽模型09-價值網(wǎng)模型第二頁，共24頁。模型01-BizSystem分析按照不同產(chǎn)業(yè)對BusinessSystem進行分析，易于了解客戶的需求，可以在短時間內(nèi)確定項目的方向性。促銷各種行業(yè)的BusinessSystem研究開發(fā)采購制造物流Marketing銷售服務商品開發(fā)Marketing制定Pricing承銷SyndicationPlacementTrading項目概念的企劃業(yè)態(tài)開發(fā)原材料查找原料采購人事培訓指揮/監(jiān)督店鋪運營商品開發(fā)采購物流宣傳廣告店面Merchan-dizing營業(yè)服務Media采購開發(fā)客戶商品企劃銷售廣告制作廣告實施Monitor制造業(yè)的

BusinessSystem金融業(yè)的

BusinessSystem(例:證券公司的外債發(fā)行)外賣業(yè)的

BusinessSystem(例:FastFood)零售業(yè)的BusinessSystem廣告代理店的BusinessSystem客戶第三頁，共24頁。ValueChain與主要部門之間的差別化要素基層結(jié)構(gòu)（infrastructure）人力資源管理技術(shù)開發(fā)供應MARGINMARGIN入庫(質(zhì)量!)運營-生產(chǎn)等-(運用效率性多樣性)出庫(縮短配送／訂購時間)市場/銷售（品牌形象，評價管理）服務（客戶管理，

維護信賴度)有效／迅速的信息系統(tǒng)的構(gòu)筑與靈活運用以最佳客戶服務為目標的人員培訓及管理通過迅速開發(fā)獨特的新產(chǎn)品，強化競爭優(yōu)勢靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素推進充分考慮ValueChain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略利用差別化的費用

<利用差別化后獲得的超額收益>模型02-價值鏈（ValueChain分析）支援活動主要活動第四頁，共24頁。核心力量的條件競爭優(yōu)勢的源泉有形/無形資源組織力量核心力量持續(xù)的競爭優(yōu)勢需要有針對競爭公司的差別化的優(yōu)勢有助于創(chuàng)造價值需要有不能輕易模仿的部分核心力量

=開發(fā)knowhow+經(jīng)營支援+組織能力需要有與其它企業(yè)的連接，應用的可能性模型03-CoreCompetency分析第五頁，共24頁。模型04.-麥肯錫7S分析McKinsey的7S概念

(Framework)Strategy(戰(zhàn)略)Structure(組織結(jié)構(gòu))Style(企業(yè)風格)Skill(組織能力)Staff(人才)SharedValue(企業(yè)理念)郵政事業(yè)本部長強力的業(yè)務促進支援SharedValueStrategyStyleSystemStaffSkillStructure創(chuàng)造出最好的企業(yè)價值客戶滿意度第一的經(jīng)營最佳的價值最大化需要提高專業(yè)化的根本變化(沒有原因)中央行政機關(guān)的資力特性搜集人力需求的不安定性公共機關(guān)組織形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槊駹I企業(yè)組織形態(tài)的過度期情況以迅速正確的服務得到信賴的郵政向著21世紀飛躍的郵政以經(jīng)營革新來展新貌的郵政尊重客戶價值的郵政全體員工合心協(xié)力服務的郵政對郵政事業(yè)本部

的7S分析需保障郵政部門業(yè)務運營的實際自律性系統(tǒng)與局和課之間的功能連接好，且執(zhí)行能力強第六頁，共24頁。模型05-戰(zhàn)略三角模型（3C分析）3C分析的概念

(Framework)郵政事業(yè)本部

(郵件業(yè)務團)客戶

競爭公司

CorporationCustomerCompetitor提供大韓公共服務及提高郵政服務收益性的目標宅急送區(qū)域的廣域性制定Hub&Spoke運輸網(wǎng)體系促進宅急送服務促進綜合郵政物流信息系統(tǒng)的構(gòu)筑得到一般服務的主客戶從個人變?yōu)槠髽I(yè)現(xiàn)行包裹服務的郵件客戶滿意度下降優(yōu)先考慮宅急送服務以三個最大公司為中心的現(xiàn)存國內(nèi)宅急送企業(yè)的成長及新規(guī)出臺宅急送企業(yè)的增加外國郵政物流工作人員的出韓訪問外國郵政物流工作人員的全球化戰(zhàn)略積極促進外國郵政局的民營化業(yè)務-市場占有率-BrandImage-技術(shù)力/質(zhì)量-銷售率-收益率-資源-求過于供點-進入障礙-優(yōu)點/缺點-規(guī)模,成長性Segment/Needs-結(jié)構(gòu)變化公司(Corporation)競爭(Competitor)客戶(Customer)3C分析的例子

第七頁，共24頁。模型06-態(tài)勢分析法（SWOT分析）SWOT分析的概念

(Framework)OpportunitiesStrengthThreatsWeakness戰(zhàn)略性提案和結(jié)果的產(chǎn)出ExternalAnalysisInternalAnalysis優(yōu)點(Strengths)缺點(Weaknesses)機會(Opportunities)風險(Threats)內(nèi)部能力外部環(huán)境SOWOSTWT*SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats了解公司的優(yōu)點掌握外部環(huán)境的機會因素了解公司的缺點掌握外部環(huán)境的風險因素利用優(yōu)點的外部環(huán)境機會的應用戰(zhàn)略方案.存有缺點的外部環(huán)境風險的對應戰(zhàn)略方案.利用優(yōu)點的外部環(huán)境風險的對應戰(zhàn)略方案.存有缺點的外部環(huán)境機會的應用戰(zhàn)略方案.第八頁，共24頁。例

:SWOT分析根據(jù)服務的特性，對包裹詳情單與包裹運送網(wǎng)分別運營對已經(jīng)確定的郵政物流運營提高效率(BPR)，由此提高市場競爭力靈活運用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡，樹立積極的市場戰(zhàn)略通過與全球性的物流企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高國外郵件的收益性及服務為了確保企業(yè)顧客，樹立積極的市場戰(zhàn)略通信技術(shù)發(fā)展后，對郵政的需求可能減少現(xiàn)有宅送企業(yè)的設備投資及代理增多以大型企業(yè)為中心的新企業(yè)增多WTO郵政服務市場開放的壓力國外宅送企業(yè)進入國內(nèi)市場上門取件相關(guān)人力及車輛不足市場及物流專家不足組織、預算、費用等方面的靈活性不足包裹破損的可能性很大追蹤查詢服務不過完善作為國家機關(guān)，擁有公眾的信任顧客對郵政服務的高度親近感與信任感擁有全國范圍的物流網(wǎng)

(3,600家郵政局)具有眾多的人力資源(42,000名)具有創(chuàng)造郵政/金融synergy的可能性風險(Threats)構(gòu)成郵寄包裹專門組織通過實物與信息的統(tǒng)一化進行實時的追蹤(Track&Trace)及物流控制(Command&Control)將增值服務及一般服務差別化的價格體系的制定及服務內(nèi)容的再整理以郵政網(wǎng)絡為基礎，積極進入宅送市場進入shoppingmall配送市場ePOST活性化開發(fā)靈活運用關(guān)鍵技術(shù)的多樣化的郵政服務隨著電子商務的普及，對寄件需求增加

(預計到2004年年平均增加

38%)隨著郵政事業(yè)本部的業(yè)務開展，提高經(jīng)營自由度期望能夠確保對應市場開放的事業(yè)自由度物流及信息技術(shù)等關(guān)鍵技術(shù)的飛躍性的發(fā)展機會(Opportunities)劣勢(Weakness)優(yōu)勢(Strength)

內(nèi)部能力

外部因素SOWOWTST信息通訊部郵政物流

BPR/ISP項目（例）第九頁，共24頁。模型07-FAW分析客戶公司競爭社經(jīng)濟市場規(guī)則國際關(guān)系FAW(ForcesAtWork)分析概念

(Framework)第十頁，共24頁。例

:FAW分析E-BUSINESS的市場規(guī)模及包裹市場規(guī)模的預測單位：

兆元有關(guān)郵政物流的提示主要注重于書籍類郵寄品/宅急送方面比較弱需要全球化的戰(zhàn)略協(xié)作需改編主要郵件處理的多階段處理結(jié)構(gòu)從獨資到與民間企業(yè)的合作生存方式需研討配送時間的不同等服務戰(zhàn)略需構(gòu)筑實施期間追蹤信息管理的系統(tǒng)保持高度的信賴度及低費用等核心力量服務,差距化費用,效率核心能力可隨時對應可事前計劃對應時間e-Marketplace企業(yè)/公共機關(guān)管理范圍廣域化,全球化限定區(qū)域地區(qū)實施期間的追蹤綜合的信息系統(tǒng)階段性的實物追蹤不同企業(yè)的信息系統(tǒng)信息可塑性結(jié)構(gòu)固定的結(jié)構(gòu)物流結(jié)構(gòu)多種產(chǎn)品限定產(chǎn)品產(chǎn)品e-Logistics現(xiàn)存物流區(qū)分上網(wǎng)人數(shù)需利用 E-BUSINESS的新客戶/新服務的不斷創(chuàng)造需轉(zhuǎn)換成

e-Logistics單位:百萬名E-BUSINESS郵政物流的

ParadigmShift上網(wǎng)人數(shù)的

76.3%保留e-mail郵寄市場規(guī)模（右側(cè)坐標）電子商務規(guī)模（左側(cè)坐標）第十一頁，共24頁。模型08-波特五力分析模型（FORCE分析）Force分析概念

(Framework)供應商

代替品

潛在進入者

購買人

現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的競爭者供應商的交涉能力新入者的威脅代替品的威脅購買人的交涉能力第十二頁，共24頁。例

:FORCE分析-需要巨額資本和研究開發(fā)費用的密集型產(chǎn)業(yè)-因接近產(chǎn)品系列的接近程度規(guī)模經(jīng)濟,范圍經(jīng)濟的效果高-需要形成全球CHANAL和服務網(wǎng)絡的投資資本進入障礙

:高-大量購買傾向以逐步減退-少量購買傾向以確定-服務質(zhì)量的迅速性比價格更重要購買者的商談能力:一般-沒有明顯威脅的代替品代替品的威脅

:低供應商的商談能力:弱因構(gòu)成因素和各部門間的差異存在多種的供應商-與供應商間的長期合同形式多-可以通過與合作社的管理,解決質(zhì)量和成本問題-全球中的主導企業(yè)占少數(shù)-產(chǎn)業(yè)成長漫而且周期性的細分市場有它自己的特性-高額的固定費導致追求大量生產(chǎn)且這種現(xiàn)象以擴散到全球市場.-產(chǎn)品質(zhì)量和服務的不同及品牌知名度是重要的競爭因素.現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)間的競爭:一般因少數(shù)主導企業(yè)的市場分布結(jié)構(gòu)以確定,所以市場定位也很重要.產(chǎn)品的質(zhì)量,服務,品牌等產(chǎn)品差距化的要素是競爭力的重要因素結(jié)論世界建設重裝備產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)分析第十三頁，共24頁。小結(jié)

:內(nèi)部/外部的環(huán)境綜合分析區(qū)分內(nèi)部環(huán)境分析

Tool外部環(huán)境分析

ToolBasicToolBizSystem分析ValueChain分析CoreCompetency分析7S分析3C分析SWOT分析FAW分析FORCE分析不適用所有產(chǎn)業(yè)、所有項目運用適合內(nèi)/外部環(huán)境的工具就是咨詢能力可能成為邏輯形成的障礙因素(邏輯沖突)分析客戶的要求,應用相關(guān)的工具第十四頁，共24頁。模型09-價值網(wǎng)模型（ValueNet分析）ValueNet模型(Framework)Customers(顧客)Competitors(競爭者)Complementors(互補者)Suppliers(供應商)Company(公司)價值網(wǎng)模型解釋了所有商業(yè)活動參與者之間的關(guān)系。傳統(tǒng)公司利用供應商提供的材料生產(chǎn)產(chǎn)品并同其他生產(chǎn)商競爭以獲得自己顧客。但在價值網(wǎng)中，加入兩人商業(yè)活動中一個新的因素，即互補者，是指那些提供互補性產(chǎn)品而不是競爭性產(chǎn)品和服務的公司。對模型的簡要說明第十五頁，共24頁。模型10-供應與需求模型供應與需求模型均衡點消費者剩余生產(chǎn)者剩余價格供應需求均衡價格(P)銷售量均衡點(Q)0數(shù)量供應和需求是經(jīng)濟運行中的重要組成部分，它主要描述顧客和生產(chǎn)商之間的相互作用。模型簡單但卻是強有力的武器，并可以起到以下作用：組織信息，深入了解變化帶來的影響（如政府新增加規(guī)定、供應量減少等），制定戰(zhàn)略以實現(xiàn)某個特定目標。對模型的簡要說明第十六頁，共24頁。財務市場戰(zhàn)略盈利能力和發(fā)展投資管理管理運營資金的固定資產(chǎn)財務戰(zhàn)略管理支出經(jīng)營管理管理收入和支出股利政策管理負債和股東權(quán)益市場分析模型11-比率分析（Ratio分析）范疇比率定義總體營利能力股東權(quán)益報酬率=凈收入/股東權(quán)益=(凈收入/資產(chǎn))x(資產(chǎn)/股東權(quán)益)=資產(chǎn)報酬率x經(jīng)濟杠桿經(jīng)營管理凈利潤=凈收入/銷售額投資管理流動資金周轉(zhuǎn)率應收賬款周轉(zhuǎn)率每日應收賬款資產(chǎn)、廠房和機械設備周轉(zhuǎn)率=銷售額/現(xiàn)有資產(chǎn)=銷售額/(現(xiàn)有資產(chǎn)-現(xiàn)有負債)=應收賬款/每日平均銷售額=銷售額/財產(chǎn)、廠房和機械設備則務戰(zhàn)略流動比率速動比率現(xiàn)金比率營運現(xiàn)金流動比債權(quán)比率=現(xiàn)有資產(chǎn)/現(xiàn)有負債=(現(xiàn)金+短期投資+應收賬款)/現(xiàn)有負債=(現(xiàn)金+短期投資)/現(xiàn)有負債=營運現(xiàn)金流量/現(xiàn)有負偵=總債務/(總債務+股東權(quán)益)股利政策派息比率=現(xiàn)金股利支出/凈收入RatioAnalysis第十七頁，共24頁。模型12-利潤分析模型

在利潤等式中有很兩個因素起作用，即收入和成本。我們可以利用這個等式的兩種不同表示方法來解釋一些細節(jié)問題。利潤等式可以用來解決一些與利潤有關(guān)的案例問題，如公司虧損、需負擔大筆的費用或遇到銷售量突然下降等一系列問題。利潤分析對模型的簡要說明第十八頁，共24頁。模型13-生命周期分析生命周期分析(Framework)時間高低需求導入成長成熟衰退生命周期分析有多種用途，但它所具有的獨特特點很適合分析商務問題。例如，一個產(chǎn)品的生命周期可以用來解釋該產(chǎn)品的演變:從產(chǎn)品的導入期、成長期、成熟期直到衰退期。產(chǎn)品沿著各個階段發(fā)展變化時，其銷售也隨之變化，并呈現(xiàn)斜“S”形曲線。對模型的簡要說明第十九頁，共24頁。模型14-內(nèi)部-外部問題分析內(nèi)部-外部問題分析內(nèi)部外部內(nèi)部-外部管理模型是把對一個問題的分析為兩部分，即內(nèi)部問