倉(cāng)庫(kù)物資出入庫(kù)操作規(guī)程庫(kù)房作業(yè)流程指導(dǎo)書與單據(jù)樣式

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔QG/DD008001-20191.目的與適用范圍本規(guī)程應(yīng)用目的，是為了解決公司出入庫(kù)流程不暢、責(zé)任不清、各種應(yīng)用管理表單不規(guī)范的問(wèn)題，為生產(chǎn)“日計(jì)劃”的有效運(yùn)行提供有效保障。適用于采購(gòu)物資、自制商品在收貨、發(fā)貨、退貨過(guò)程中，涉及表單應(yīng)用、物料交接與ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的節(jié)點(diǎn)控制與流程管理。2.采購(gòu)物資入庫(kù)采購(gòu)部●開(kāi)具“采購(gòu)到貨通知單”。采購(gòu)部○物資到貨后，二小時(shí)內(nèi)在ERP系統(tǒng)完成生單?！褓|(zhì)量驗(yàn)收。質(zhì)量部●在“質(zhì)量判定”欄簽署檢驗(yàn)結(jié)論，并將票據(jù)傳遞至物管科。質(zhì)量部●合格產(chǎn)品轉(zhuǎn)入“合格品區(qū)”。●不合格品開(kāi)具“質(zhì)量不合格通知單”，物資轉(zhuǎn)入“不合格品區(qū)”。○物資到貨后，二十四小時(shí)內(nèi)完成質(zhì)量驗(yàn)收?！衿贩N、規(guī)格、數(shù)量（重量）驗(yàn)收?！鹌贩N、規(guī)格與“到貨通知單”不一致，應(yīng)該拒收?！鸬截洈?shù)量（重量）大于計(jì)劃，按照計(jì)劃收貨，多余退回。物管科○到貨數(shù)量（重量）小于計(jì)劃，按實(shí)際數(shù)量（重量）收貨。物管科●合格品區(qū)每天上午下班時(shí)點(diǎn)和下午下班時(shí)點(diǎn)不得存貨?！裎镔Y及時(shí)送至貨位，每天工作結(jié)束前，物流通道不得存貨?！窀鶕?jù)“采購(gòu)到貨通知單”，在ERP系統(tǒng)生成“采購(gòu)入庫(kù)單”，辦理“入庫(kù)業(yè)務(wù)”?！甬?dāng)日收貨物資，須當(dāng)日完成ERP系統(tǒng)“入庫(kù)業(yè)務(wù)”操作。3.產(chǎn)成品入庫(kù)制造部制造部●制造車間根據(jù)“產(chǎn)成品入庫(kù)單”，通知質(zhì)量部質(zhì)量驗(yàn)收。質(zhì)量部●質(zhì)量驗(yàn)收。質(zhì)量部●在“質(zhì)量判定”欄簽署檢驗(yàn)結(jié)論?！癫缓细衿?，開(kāi)具“質(zhì)量不合格通知單”?！窈细癞a(chǎn)品憑“產(chǎn)成品入庫(kù)單”，送貨至物管科指定倉(cāng)庫(kù)?！裎磳徍说摹爱a(chǎn)成品入庫(kù)單”，作為ERP系統(tǒng)“待入庫(kù)業(yè)務(wù)”指令。物管科●品種、規(guī)格、數(shù)量驗(yàn)收。物管科●驗(yàn)收完畢后，保管員在“產(chǎn)成品入庫(kù)單”上簽署實(shí)收數(shù)量（大寫）。●商品及時(shí)送至貨位，每天工作結(jié)束前，物流通道不得存貨?！裨贓RP系統(tǒng)審核“產(chǎn)成品入庫(kù)單”，辦理“入庫(kù)業(yè)務(wù)”?！鹗肇浺粋€(gè)小時(shí)內(nèi)，在ERP系統(tǒng)完成“入庫(kù)業(yè)務(wù)”操作。4.采購(gòu)物資出庫(kù)●調(diào)度員開(kāi)具“材料出庫(kù)單”?！裉貏e時(shí)，調(diào)度員可開(kāi)具“領(lǐng)料申請(qǐng)單”，作為物資出庫(kù)依據(jù)。制造部○“領(lǐng)料申請(qǐng)單”須經(jīng)制造部長(zhǎng)審批后方生效。制造部●制造車間（總裝除外）憑“材料出庫(kù)單”或“領(lǐng)料申請(qǐng)單”，至物管科領(lǐng)料?！裎磳徍说摹安牧铣鰩?kù)單”，作為ERP系統(tǒng)“待出庫(kù)業(yè)務(wù)”指令。 ●揀選物料，確保品種、規(guī)格、數(shù)量與單據(jù)一致?！饘?duì)已經(jīng)揀選的物料，在單據(jù)上做發(fā)料標(biāo)識(shí)。物管科○物料發(fā)放必須遵循“先進(jìn)先出”原則。物管科●總裝車間送料至生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。●在ERP系統(tǒng)審核“材料出庫(kù)單”，辦理“出庫(kù)業(yè)務(wù)”?！鹞镔Y出庫(kù)當(dāng)日，在ERP系統(tǒng)完成“出庫(kù)業(yè)務(wù)”操作。5.商品出貨營(yíng)銷部●開(kāi)具“商品發(fā)貨單”。營(yíng)銷部●未審核的“商品發(fā)貨單”，作為ERP系統(tǒng)“待出庫(kù)業(yè)務(wù)”指令?！駫x物料，確保品種、規(guī)格、數(shù)量與單據(jù)一致。物管科○對(duì)已經(jīng)揀選的物料，在單據(jù)上做發(fā)料標(biāo)識(shí)。物管科○送貨至物流待發(fā)區(qū)、包裝組?！裨贓RP系統(tǒng)審核“商品發(fā)貨單”，辦理“出庫(kù)業(yè)務(wù)”。○物資出庫(kù)當(dāng)日，在ERP系統(tǒng)完成“出庫(kù)業(yè)務(wù)”操作。6.制造系統(tǒng)物料退庫(kù)制造制造部●調(diào)度員也可以根據(jù)“領(lǐng)料申請(qǐng)單”開(kāi)具“物料退庫(kù)單”?！裰圃燔囬g將“物料退庫(kù)單”，連同退庫(kù)物料至質(zhì)量部待檢。 質(zhì)量部●質(zhì)量驗(yàn)收。 質(zhì)量部●在“質(zhì)量判定”欄簽署檢驗(yàn)結(jié)論。●不合格品，開(kāi)具“質(zhì)量不合格通知單”?！裰圃燔囬g將“物料退庫(kù)單”，連同退庫(kù)物料送貨至物管科指定位置?！裢藥?kù)物資必須完整無(wú)缺，否則物管科可以拒收?！裎磳徍说摹拔锪贤藥?kù)單”，作為ERP系統(tǒng)“待退庫(kù)業(yè)務(wù)”指令?！窈细衿诽幚?。物物管科○物料及時(shí)送至貨位?！饘徍恕拔锪贤藥?kù)單”，辦理“退庫(kù)業(yè)務(wù)”?！鹗肇洰?dāng)日，在ERP系統(tǒng)完成“退庫(kù)業(yè)務(wù)”操作。●不合格品處理?！鸶鶕?jù)質(zhì)量部開(kāi)具的“質(zhì)量不合格通知單”退貨和調(diào)換?！鹜藥?kù)不合格品存放在“不合格品隔離區(qū)”?！裨贓RP系統(tǒng)做“采購(gòu)入庫(kù)單”（紅字）。采購(gòu)部●對(duì)不合格品進(jìn)行處置。采購(gòu)部○與供貨商洽談更換和索賠。○審核“采購(gòu)入庫(kù)單”（紅字）。7.商品退庫(kù)營(yíng)銷部質(zhì)量部營(yíng)銷部質(zhì)量部●在“質(zhì)量判定”欄簽署檢驗(yàn)結(jié)論。●不合格品開(kāi)具“不合格通知單”?！窨蛻粜枰a(bǔ)貨的，按照“銷售訂單號(hào)”開(kāi)具“商品退貨單”?！窨蛻舨恍枰a(bǔ)貨的，直接開(kāi)具“商品退貨單”。●合格商品退入“未包裝庫(kù)”?！癫缓细衿吠巳搿按纹穾?kù)”?！駥①|(zhì)量驗(yàn)收合格商品送貨至物管科指定倉(cāng)庫(kù)?！裎磳徍说摹吧唐吠素泦巍保鳛镋RP系統(tǒng)“待退庫(kù)業(yè)務(wù)”指令。物管物管科●品種、規(guī)格、數(shù)量驗(yàn)收?！裎锪霞皶r(shí)送至貨位，每天工作結(jié)束前，物流通道不得存貨?！駥徍恕拔窗b庫(kù)”的“商品退貨單”，辦理“退庫(kù)業(yè)務(wù)”?！袷肇浐?，須當(dāng)日完成ERP系統(tǒng)“退庫(kù)業(yè)務(wù)”操作。8.商品出入庫(kù)例外流程（僅限于商品未入庫(kù)先發(fā)貨的情況使用）8.1商品實(shí)物交付與確認(rèn)流程制造制造部●根據(jù)合格數(shù)量，開(kāi)具“產(chǎn)成品入庫(kù)單”。質(zhì)量部質(zhì)量部●驗(yàn)收交付商品質(zhì)量，在“產(chǎn)成品入庫(kù)單”上簽字確認(rèn)。營(yíng)銷部●根據(jù)實(shí)際發(fā)貨數(shù)量，進(jìn)行數(shù)量驗(yàn)收。營(yíng)銷部●在“產(chǎn)成品入庫(kù)單”上簽字確認(rèn)。8.2商品交庫(kù)流程制造部制造部●將營(yíng)銷部簽收的“產(chǎn)成品入庫(kù)單”交物管科。物管科●收貨確認(rèn)，在“產(chǎn)成品入庫(kù)單”上簽字確認(rèn)。物管科●收貨數(shù)量以營(yíng)銷部簽收數(shù)量為準(zhǔn)。8.2ERP系統(tǒng)出入庫(kù)流程（問(wèn)題點(diǎn)：產(chǎn)成品入庫(kù)和商品出庫(kù)需同步進(jìn)行，物管科與營(yíng)銷部須做好協(xié)調(diào)配合工作）●物管科在ERP系統(tǒng)審核“產(chǎn)成品入庫(kù)單”，辦理“入庫(kù)業(yè)務(wù)”。物管科●通知營(yíng)銷部開(kāi)具“商品發(fā)貨單”。●在ERP系統(tǒng)審核“商品發(fā)貨單”，辦理“出庫(kù)業(yè)務(wù)”。營(yíng)銷部營(yíng)銷部●根據(jù)物管科通知、實(shí)際發(fā)貨數(shù)量，開(kāi)具“商品發(fā)貨單”。9.附則9.1本制度自發(fā)布之日起執(zhí)行。9.2公司目前使用的相關(guān)流程、表單，自本規(guī)定發(fā)布之日起一律停止使用。9.3本規(guī)定解釋權(quán)歸公司管理部。9.4相關(guān)附表附表一采購(gòu)到貨通知單附表二材料出庫(kù)單附表三領(lǐng)料申請(qǐng)單附表四產(chǎn)成品入庫(kù)單附表五商品發(fā)貨單附表六物料退庫(kù)單附表七商品退貨單附表八質(zhì)量不合格通知單附表一到貨通知單附表二材料出庫(kù)單附表三領(lǐng)料申請(qǐng)單附表四產(chǎn)成品入庫(kù)單附表五商品發(fā)貨單附表六物料退庫(kù)單附表七商品退貨單附表八質(zhì)量不合格通知單精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔如何當(dāng)好一線主管全文目錄第1講如何當(dāng)好一線主管導(dǎo)論 1第2講主管的角色定位（一） 6第3講主管的角色定位（二） 12第4講管理的職能和管理循環(huán) 17第5講時(shí)間效率管理 26第6講員工激勵(lì)技巧 32第7講有效溝通技巧 38第1講如何當(dāng)好一線主管導(dǎo)論

【本講重點(diǎn)】認(rèn)識(shí)一線主管課程約定主管的八大誤區(qū)管理者的困境管理者的管理技能結(jié)構(gòu)

認(rèn)識(shí)一線主管

本課程的主題是如何當(dāng)好一線主管。那么，什么是一線主管呢？

1.一線主管的定義主管泛指企業(yè)的管理層，其主要職能是將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)換成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。主管在整體上可分為高層、中層、一線等不同層級(jí)的主管。所謂一線主管，就是指在企業(yè)管理中直接面對(duì)員工的那一層的主管。一般情況下，除去高層和中層主管之外，根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小的不同，各企業(yè)都會(huì)有許多一線主管，例如分組長(zhǎng)、班組長(zhǎng)、柜組長(zhǎng)等。

2.一線主管的業(yè)務(wù)特點(diǎn)一線主管的工作業(yè)務(wù)截然不同于本企業(yè)的其他人員，要在一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)里工作，同時(shí)在工作中扮演著重要角色，其行動(dòng)是根據(jù)不同情況的動(dòng)態(tài)來(lái)決定的。他的管理問(wèn)題非?，F(xiàn)實(shí)，也非常復(fù)雜，因?yàn)樗坏苯用鎸?duì)上層的領(lǐng)導(dǎo)，還要面對(duì)下層的員工，所以經(jīng)常會(huì)在實(shí)際管理工作中處于兩難的境地。

3.做好一線主管需要注意的五個(gè)方面 主管的角色定位主管應(yīng)明晰自己在企業(yè)中所處的位置和扮演的角色，具體的職責(zé)是什么，應(yīng)該努力避免哪些行為。 管理循環(huán)和管理職能在日常管理工作中，應(yīng)該遵循哪些步驟去完成工作任務(wù)，在這些步驟當(dāng)中，主管經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤有哪些，在哪些地方會(huì)容易出現(xiàn)管理上的障礙。 時(shí)間和效能管理如何合理利用時(shí)間，努力為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值？解開(kāi)不少主管整天忙忙碌碌，卻始終沒(méi)有太多成就感的困惑。 員工激勵(lì)技巧討論如何對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，從而調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。除了加薪、晉升職務(wù)之外，是否還有其他激勵(lì)員工的手段。 有效溝通技巧溝通的障礙無(wú)所不在，如何克服溝通障礙，如何與上級(jí)、下級(jí)進(jìn)行溝通，如何去用同理心的方式與他人做深入的溝通。

課程約定

在正式學(xué)習(xí)如何當(dāng)好一線主管之前，我們首先要做一些課程的約定：

1.空杯心態(tài)很多主管可能已有多年的管理經(jīng)驗(yàn)，在學(xué)習(xí)本課程的過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)輕視理論的漠視心理。但學(xué)習(xí)是為了不斷提升和成長(zhǎng)，只有把杯子里的水全部倒空，才能夠裝進(jìn)新的東西。所以在學(xué)習(xí)本課程的過(guò)程中，始終保持這種空杯心態(tài)非常重要。

2.五歲心智在課程當(dāng)中會(huì)有很多的案例，這就需要您在保持生理年齡的同時(shí)，不斷地降低心理年齡，降低到五歲的心智為最佳，這樣更有利于您以一種放松的心情和積極思考的狀態(tài)，而不是在心里對(duì)所學(xué)內(nèi)容采取抵抗的態(tài)度，從而阻礙您的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

3.知行合一學(xué)習(xí)最重要的不是知道、了解了什么，而是要做到知行合一，要將所掌握的各種理論落實(shí)到實(shí)際的管理行動(dòng)中去，這才是學(xué)習(xí)的目的所在。只有明確了這一點(diǎn)，才能通過(guò)學(xué)習(xí)不斷地進(jìn)步，推動(dòng)個(gè)人、企業(yè)的不斷成長(zhǎng)，進(jìn)而走向成功。圖1-1團(tuán)隊(duì)規(guī)則示意圖

【自檢】請(qǐng)您判斷下面的圖案并回答問(wèn)題。在下面的Bingo圖中有25格，每一格中都寫有一些特征、愛(ài)好，或者特殊的經(jīng)歷，請(qǐng)讓您的部門、團(tuán)隊(duì)或者您所處的某個(gè)團(tuán)體中的人做以下活動(dòng)（最好是多于25人聚在一起時(shí)）：讓每個(gè)人分別將具有某種特征、愛(ài)好或是經(jīng)歷的人找出，讓他在相應(yīng)的格內(nèi)簽字，一個(gè)格內(nèi)只能簽一個(gè)人的名字，您也可以寫自己的名字，整個(gè)圖里面一個(gè)人的名字只能出現(xiàn)一次。將規(guī)則向大家宣讀一次后開(kāi)始（也可以根據(jù)情況允許參加者對(duì)規(guī)則提問(wèn)，總數(shù)不能超過(guò)三次，然后開(kāi)始），將尋找和填寫的整個(gè)活動(dòng)限定在五分鐘內(nèi)。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：類似五子棋，5個(gè)成一行，連成一條線就計(jì)1分，橫線、豎線、斜線均可?；顒?dòng)結(jié)束后，看看是否有人能夠得到5分以上（可承諾高分者有相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)）。如果沒(méi)有人或者很少有人得到較高分?jǐn)?shù)，請(qǐng)您組織大家思考一下不能得高分的原因何在，然后聯(lián)系自己在實(shí)際管理工作中，是否存在與大家提出的原因相似的不足之處。讓我認(rèn)識(shí)您（BINGO圖）喜歡打藍(lán)球談過(guò)三次戀愛(ài)搭公交車上班會(huì)使用電腦會(huì)駕汽車工作超過(guò)十年有近視喜歡看電影喜歡聽(tīng)音樂(lè)喜歡趕時(shí)髦喜歡喝綠茶會(huì)彈鋼琴童年尿過(guò)床會(huì)彈吉他經(jīng)常上網(wǎng)會(huì)講外語(yǔ)喜歡踢足球喜歡卡拉OK不小心踩過(guò)大便是單身貴族喜歡賭博抽煙10年到過(guò)外國(guó)旅游不喝咖啡喜歡吃辣圖1-2讓我認(rèn)識(shí)您（Bingo圖）

主管的八大誤區(qū)

中國(guó)的主管在進(jìn)行實(shí)際工作時(shí)，經(jīng)常會(huì)走進(jìn)以下的八大誤區(qū)，給工作的進(jìn)展、績(jī)效的提高帶來(lái)很大的困難：

1.急于行動(dòng)、疏于計(jì)劃一個(gè)不善于做計(jì)劃，但能夠認(rèn)真執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)所交代任務(wù)的員工還可以算是合格的員工；但是不會(huì)做計(jì)劃，對(duì)團(tuán)隊(duì)下一步工作任務(wù)心中無(wú)數(shù)的主管絕對(duì)不是一個(gè)合格的主管。而主管和一般員工的最大區(qū)別正在于：主管需要對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作、領(lǐng)導(dǎo)所布置的任務(wù)進(jìn)行分析和計(jì)劃。

2.目標(biāo)模糊、計(jì)劃不周很多主管對(duì)于工作的目標(biāo)往往不是十分明確，或是理解上存在偏差，這種目標(biāo)的模糊必然會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃的不周，工作實(shí)際操作的可行性、針對(duì)性、實(shí)效性都會(huì)相應(yīng)地大打折扣。

3.只顧做事、不重績(jī)效衡量工作成功與否的標(biāo)準(zhǔn)并非是工作的努力程度，而在于工作取得的績(jī)效究竟有多少，工作沒(méi)有取得應(yīng)有的績(jī)效，企業(yè)也就無(wú)從得以進(jìn)步和發(fā)展。不少主管對(duì)這一點(diǎn)往往認(rèn)識(shí)不清，過(guò)分依賴勤勞的工作態(tài)度，而沒(méi)有以獲取更多的績(jī)效為目的，合理充分地利用各種資源，采用各種靈活的工作方式。

4.行為過(guò)程、控制不力一些主管在管理工作中，對(duì)員工的行為動(dòng)作和細(xì)節(jié)作業(yè)等工作過(guò)程缺乏有力的控制，如制定標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)管理和看板管理等，控制了過(guò)程控制了作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和行為細(xì)節(jié)，就控制了品質(zhì)，控制了結(jié)果和績(jī)效。品質(zhì)是控制出來(lái)的而非檢驗(yàn)出來(lái)的。

5.缺乏訓(xùn)練、自然淘汰不少主管誤認(rèn)為員工的工作技能是慢慢適應(yīng)，自然而然就會(huì)無(wú)師自通的，缺乏必要的職前崗位訓(xùn)練和在職訓(xùn)練，所謂輔導(dǎo)也是一通說(shuō)教。如果員工不能自學(xué)成材，主管就采用自然淘汰法進(jìn)行“洗人”，重新招聘一批人。缺乏人力資源管理技巧是大多數(shù)主管的通病。

6.效能低下、急事急辦有些主管過(guò)于追求工作的速度和時(shí)效，急于求成，急事急辦，卻沒(méi)有輔以科學(xué)合理的方法，沒(méi)有把主要精力和時(shí)間放在重要和有價(jià)值的工作任務(wù)上，分不清工作的輕重緩急，迷失在雜務(wù)和瑣碎工作的汪洋大海之中，只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，結(jié)果造成了工作的效能低下。

7.不善協(xié)作、溝通障礙不少主管個(gè)人工作能力很強(qiáng)，但卻不善于與他人分工協(xié)作，尤其是與部門之間的配合和協(xié)作，往往困難更大。不少主管常常以自我為中心，以小團(tuán)體的利益為中心。即使在不得不和別人或別的部門進(jìn)行交流時(shí)，也往往存在著各種溝通的障礙，不能積極主動(dòng)地展開(kāi)交流，結(jié)果被一些只需要簡(jiǎn)單的溝通、協(xié)作就可以解決的問(wèn)題捆住了手腳，影響了整體的企業(yè)績(jī)效。

8.歸罪于外、推卸責(zé)任工作進(jìn)展過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，很多人都傾向于將責(zé)任推諉于他人，卻很少檢討自己。所以很多企業(yè)、職能部門在開(kāi)會(huì)厘清問(wèn)題責(zé)任的時(shí)候，便很容易出現(xiàn)爭(zhēng)吵，導(dǎo)致內(nèi)耗。而作為一個(gè)卓越或合格的主管應(yīng)該歸因于內(nèi)，遇到問(wèn)題首先反省自身，而不是先找別人的責(zé)任。

管理者的困境

1.主管的重要性主宰、影響企業(yè)發(fā)展最重要的群體是主管，而阻礙和拖垮企業(yè)最重要的群體同樣也是主管。如果說(shuō)企業(yè)決策層是一幢房子的大梁，那么主管就是隱沒(méi)在房體里面，看不見(jiàn)的立柱。如果立柱不能承重，即使是大廈也會(huì)坍塌。因此在某種意義上來(lái)說(shuō)，比決策層更為重要的，就是各個(gè)層級(jí)的主管。

2.主管的兩難境地主管總是處在一種兩難的困境之中：決策層會(huì)批評(píng)主管太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務(wù)；屬下的員工則會(huì)埋怨主管沒(méi)有人情味，只顧抓工作創(chuàng)績(jī)效，而不體恤下屬。因此，如何把自己置于恰當(dāng)?shù)奈恢茫瑓f(xié)調(diào)處理好自身、員工和組織之間復(fù)雜的企業(yè)管理關(guān)系，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，正是我們要重點(diǎn)研究的課題。

管理者的管理技能結(jié)構(gòu)

國(guó)際上通常將主管的管理技能分為三大單元：

1.自我管理就是管理者的自我修煉和學(xué)習(xí)提升，通常包括主管自身的角色定位、心智修煉、職業(yè)化技能、職涯規(guī)劃、創(chuàng)新思維、壓力管理等，以及時(shí)間和效能的管理。自我管理體現(xiàn)的是主管的“影響力”。

2.工作管理所謂工作管理就是及時(shí)、準(zhǔn)確、保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)。目標(biāo)管理、有效溝通、績(jī)效評(píng)估、制度管理等內(nèi)容都屬于工作管理的范疇之內(nèi)。工作管理是剛性的、嚴(yán)格的、一絲不茍以績(jī)效為準(zhǔn)的，也稱為管理科學(xué)，體現(xiàn)的是主管的“執(zhí)行力”。

3.人員管理工作任務(wù)是通過(guò)人力資源，也就是員工來(lái)完成的，所以團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人力資源的運(yùn)用和管理也就成為主管的一項(xiàng)重要任務(wù)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是表面的業(yè)務(wù)指標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)，更多的是員工隊(duì)伍的競(jìng)爭(zhēng)。能否訓(xùn)練出一支優(yōu)秀、有戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍，是衡量一名管理者是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)。因此主管必須要了解相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。人員管理包含員工激勵(lì)、員工培育和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，人員管理其實(shí)是人力資源管理，是柔性的、彈性的、因人而異、以人為本的，也稱為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，體現(xiàn)的是主管的“領(lǐng)導(dǎo)力”。管理者在工作管理中是嚴(yán)格的、痛苦的，在人員管理中是幸福的、快樂(lè)的，所以說(shuō)管理者的管理過(guò)程其實(shí)是“痛并快樂(lè)著”，你認(rèn)為呢？圖1-3管理者的管理技能結(jié)構(gòu)示意圖

【本講小結(jié)】本講首先講述了對(duì)一線主管的正確認(rèn)識(shí)，以及做好一線主管所應(yīng)注意的五個(gè)方面。并對(duì)學(xué)習(xí)本課程做出了三點(diǎn)相關(guān)的課程約定，即保持空杯心態(tài)、五歲心智和知行合一。隨后分析了中國(guó)的主管在進(jìn)行實(shí)際管理工作時(shí)，經(jīng)常會(huì)走進(jìn)去的八大誤區(qū)，以及分別會(huì)給工作的進(jìn)展、績(jī)效的提高帶來(lái)哪些困難。在強(qiáng)調(diào)了主管工作對(duì)于企業(yè)生存、發(fā)展的重要性后，又指出了主管工作經(jīng)常會(huì)處在一種兩難的困境中，由此指明了本課所要討論的重點(diǎn)所在。最后介紹了國(guó)際上對(duì)管理者技能所劃分的三大單元，明確了作為主管所應(yīng)當(dāng)努力培養(yǎng)的能力。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2講主管的角色定位（一）

【本講重點(diǎn)】主管的角色定位管理的層次和技能（一）

主管的角色定位

管理的定義對(duì)于管理的定義，管理學(xué)界的各個(gè)流派眾說(shuō)紛紜，沒(méi)有定論。有這樣一個(gè)樸實(shí)的說(shuō)法：管理就是通過(guò)其他人的努力，去完成自己的工作目標(biāo)。這個(gè)定義雖然樸實(shí)，也遠(yuǎn)非科學(xué)，但它反映出了管理的一些重要內(nèi)涵，這是很多管理者都沒(méi)有清楚認(rèn)識(shí)到的。管理是要通過(guò)別人的努力，“別人”通常就是下屬這種人力資源；除此以外，還需要物、技術(shù)、環(huán)境、組織架構(gòu)等各種資源，才能完成工作任務(wù)，例如生產(chǎn)管理人、機(jī)、料、法、環(huán)五大要素（人員、機(jī)器、原料、工藝、環(huán)境）。作為企業(yè)的一個(gè)主管，工作任務(wù)、目標(biāo)就應(yīng)當(dāng)是企業(yè)目標(biāo)的一部分。所以，概括來(lái)講，管理就是運(yùn)用各種資源去達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的一個(gè)過(guò)程。而“運(yùn)用”的含義則是獲取、調(diào)度、利用和開(kāi)發(fā)。獲取是指獲取一定的資源。調(diào)度是將人與資源相結(jié)合，達(dá)到最佳的配合。利用則是將各種資源進(jìn)行互補(bǔ)，從而達(dá)到最高效率。開(kāi)發(fā)就是開(kāi)發(fā)員工的人力資源，從而提升員工的工作技能，完成企業(yè)的工作績(jī)效。思考1．企業(yè)的目標(biāo)是什么呢？2．企業(yè)是怎么來(lái)贏利的呢？

企業(yè)的目標(biāo)和贏利模式企業(yè)是商業(yè)機(jī)構(gòu)，它與政治組織和非贏利組織不同，它的目標(biāo)就是要贏利，追求價(jià)值最大化，獲得盡可能多的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

1.贏利模式的改變20世紀(jì)企業(yè)與企業(yè)贏利的模式有了很大的不同。舊的盈利模式——促進(jìn)銷售，擴(kuò)大份額20世紀(jì)管理學(xué)家普遍認(rèn)為企業(yè)的贏利模式就是促進(jìn)銷售，擴(kuò)大份額，認(rèn)為生產(chǎn)、銷售出的產(chǎn)品越多，就一定可以獲得豐厚的利潤(rùn)。然而事實(shí)并非如此，很多時(shí)候產(chǎn)品的產(chǎn)量、營(yíng)業(yè)額都在提升，可利潤(rùn)率卻在下降。他們認(rèn)為出現(xiàn)這種情況可能是由于同品質(zhì)產(chǎn)品成本上升、相應(yīng)價(jià)格下降之類的系統(tǒng)性原因。新的盈利模式——滿意服務(wù)，忠誠(chéng)客戶的管理學(xué)家會(huì)對(duì)上述的情況得出截然不同的結(jié)論，那就是企業(yè)老客戶的不斷流失。企業(yè)的目標(biāo)是贏利，但不應(yīng)當(dāng)直接去追求利潤(rùn)，而應(yīng)當(dāng)追求滿意忠誠(chéng)的客戶群，忠誠(chéng)的客戶群的規(guī)模大了，利潤(rùn)自然會(huì)滾滾而來(lái)。因而企業(yè)的贏利模式，應(yīng)該是提供滿意服務(wù)，不斷地去創(chuàng)造滿意忠誠(chéng)的客戶群。

2.經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向和組織結(jié)構(gòu)的變化生產(chǎn)導(dǎo)向和金字塔結(jié)構(gòu)20世紀(jì)的企業(yè)大部分是以生產(chǎn)、產(chǎn)品為經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的，以自我為中心，形成一個(gè)正金字塔結(jié)構(gòu)：企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)在最上層發(fā)號(hào)施令；次一級(jí)的中層主管、低層級(jí)的一線主管，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)加以執(zhí)行，并在執(zhí)行過(guò)程中對(duì)員工加以控制。服務(wù)導(dǎo)向和倒金字塔結(jié)構(gòu)的企業(yè)則是以客戶為中心，以服務(wù)為經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，呈現(xiàn)為一種倒金字塔的結(jié)構(gòu)：客戶處在最高層；由一線員工在次一級(jí)給客戶提供卓越的服務(wù)；再由二線員工給一線員工提供服務(wù)；而最下面是管理層，提供總的服務(wù)支持。全世界最優(yōu)秀的企業(yè)，無(wú)一不是以客戶、服務(wù)為導(dǎo)向的，他們都號(hào)稱自己是服務(wù)型企業(yè)，即全心全意、想方設(shè)法為客戶提供周到、熱情、滿意、稱心的客戶服務(wù)。滿足客戶的個(gè)性化需求，以服務(wù)為導(dǎo)向是企業(yè)成功的不二法門。

3.管理者的變化管理者工作的重點(diǎn)由過(guò)去的“計(jì)劃、執(zhí)行、控制”，轉(zhuǎn)向了“培育、激勵(lì)、授權(quán)”：前者是傳統(tǒng)的管理，可稱之為管理科學(xué)；后者是現(xiàn)代的管理，稱之為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。二者的區(qū)別在于：圖2-1管理科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的區(qū)別

管理理論的發(fā)展管理理論的發(fā)展分為四個(gè)階段：科學(xué)管理理論、人際關(guān)系理論、系統(tǒng)理論和權(quán)變理論。

1.科學(xué)管理理論科學(xué)管理的信條是：工人就是機(jī)器，改善工作流程，就可以提高工作效率。這一階段主要是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初，以泰勒、老福特為代表，他們通過(guò)研究工作過(guò)程發(fā)現(xiàn)總結(jié)內(nèi)在規(guī)律、改善工作流程的方式，分別研究、發(fā)明了鏟煤、煤灰的專用鏟鍬和流水線，后者直到今天還在使用。這種不斷改善工作流程的科學(xué)管理法在企業(yè)管理中仍然有著比較重要的作用。例如現(xiàn)在仍然存在BPR（業(yè)務(wù)流程重組）的專業(yè)提法。

2.人際關(guān)系理論人際關(guān)系學(xué)派則認(rèn)為：工人是人，有需求且需要激勵(lì)；高效率的工作來(lái)自于好的人際關(guān)系。人的需求是多層次，總是由低向高逐步發(fā)展。員工的內(nèi)在需求其實(shí)就是其工作動(dòng)機(jī)和動(dòng)力所在，滿足需求可調(diào)動(dòng)其積極性。

3.系統(tǒng)理論系統(tǒng)理論認(rèn)為：企業(yè)整體是一個(gè)系統(tǒng)，具有人、組織、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和環(huán)境等因素。每個(gè)企業(yè)都有各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也有各自的薄弱環(huán)節(jié)，若想確定正確的戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)“水桶理論”，不但要組織和個(gè)人做自己最擅長(zhǎng)的事，努力提高、凸顯優(yōu)勢(shì)，更要不斷地彌補(bǔ)、改進(jìn)不足之處。

4.權(quán)變理論權(quán)變理論認(rèn)為：惟一不變的就是變市場(chǎng)、客戶、員工，整個(gè)環(huán)境都在不斷地變化，惟一不變的就是變，要根據(jù)當(dāng)前實(shí)際情況，順勢(shì)應(yīng)變，否則就會(huì)遭到淘汰。韓國(guó)三星總裁李健熙說(shuō)：“除了老婆和孩子，一切都要變?！边\(yùn)動(dòng)和變化是世界的一種常態(tài)，所以要適應(yīng)變化、不斷創(chuàng)新。沒(méi)有最好的，只有最合適的管理對(duì)企業(yè)而言，沒(méi)有最好的管理，只有最合適的管理，正所謂管理無(wú)定式，簡(jiǎn)單照搬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)是行不通的，必須進(jìn)行很好的消化吸收，因地制宜，化為己用。世上最好的鞋子是最合腳而非最貴的鞋子，最好的老婆是適合你愛(ài)你而非最漂亮的女人，所以最適合的才是最好的。

主管的作用和存在價(jià)值

1.主管的作用在一個(gè)正常運(yùn)作的企業(yè)中，不同層級(jí)人的作用應(yīng)當(dāng)是這樣的：領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事情主管把事情做對(duì)員工愉快的做事即領(lǐng)導(dǎo)做決策，主管去執(zhí)行，員工具體去操作。領(lǐng)導(dǎo)掌握著企業(yè)大量資源，決策要“有所為有所不為”，選擇市場(chǎng)機(jī)會(huì)、帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。好像領(lǐng)導(dǎo)手握一把梯子，這是企業(yè)資源，市場(chǎng)投資機(jī)會(huì)是四面墻，領(lǐng)導(dǎo)要決定把梯子靠在哪一面墻上。然后，主管帶領(lǐng)員工順著梯子爬上正確的墻頭，當(dāng)然員工是愉快的而非被威逼地爬上去，這是員工主動(dòng)還是被動(dòng)的區(qū)別。由此可見(jiàn)，如果要想將領(lǐng)導(dǎo)正確的決策在員工那里得到具體有效的執(zhí)行，一線主管的中間作用是至關(guān)重要的。他的一項(xiàng)必要的工作任務(wù)，就是要不斷地激勵(lì)和調(diào)動(dòng)員工的積極性，使他們始終處于愉快的狀態(tài)，并帶領(lǐng)員工將領(lǐng)導(dǎo)做出的戰(zhàn)略選擇和決策付諸實(shí)踐。

2.主管的存在價(jià)值在企業(yè)當(dāng)中，主管存在的價(jià)值應(yīng)該是集合員工團(tuán)隊(duì)的力量去達(dá)成企業(yè)的績(jī)效，也就是說(shuō)主管的價(jià)值不在于專業(yè)能力素質(zhì)，而在于團(tuán)隊(duì)績(jī)效。全世界優(yōu)秀企業(yè)衡量主管的標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效而不是經(jīng)驗(yàn)或者能力、學(xué)歷。一切以績(jī)效管理為綱，綱舉目張，這是主管的管理核心。

主管的自身角色主管的自身角色可以體現(xiàn)在學(xué)習(xí)者、模范者、建設(shè)者和培訓(xùn)者四種身份上：

1.學(xué)習(xí)者一個(gè)合格的主管要“活到老、學(xué)到老”，終生學(xué)習(xí)，終生研修。要關(guān)掉電視、扔掉晚報(bào)，拿起書本，拒做“沙龍土豆”。制定讀書計(jì)劃，每天讀書研修一小時(shí)，三年就可以成為本行業(yè)的專家。

2.模范者身為主管，需要言傳身教，處處、時(shí)刻做員工的榜樣，才可能令員工在潛移默化之中，信服地在其帶領(lǐng)下，忠實(shí)于企業(yè)，敬業(yè)負(fù)責(zé)，一起為企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效。“己所不欲，勿施于人”，身教永遠(yuǎn)重于言傳，示范、楷模的力量是巨大的。

3.建設(shè)者企業(yè)日常管理的問(wèn)題，大多是一些源自系統(tǒng)、制度、規(guī)則、流程的常見(jiàn)疑難，這就需要主管不斷地完善工作的流程、規(guī)則，并對(duì)可能發(fā)生的事情提前預(yù)應(yīng)，對(duì)自己的部門、員工預(yù)先作好各種相關(guān)培訓(xùn)，使他們能夠各安其職，自動(dòng)的、正確地運(yùn)轉(zhuǎn)，不要做事必躬親的“報(bào)時(shí)者”，而要做所謂的“鐘表制造者”。所以，身為主管應(yīng)該“多修路、少管人”，管人只會(huì)造成對(duì)抗，“修好馬路”即完善工作的系統(tǒng)和流程，讓員工這些車輛迅速奔馳，而我們只需做交通警，維護(hù)正常的交通秩序就可以了。

4.培訓(xùn)者主管應(yīng)當(dāng)做部屬的指導(dǎo)者、輔導(dǎo)員、教練和導(dǎo)師，也就是要對(duì)員工不斷地進(jìn)行職業(yè)化的專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)企業(yè)需要的人才。培訓(xùn)的過(guò)程同時(shí)也是對(duì)自身經(jīng)營(yíng)管理能力的培養(yǎng)提高過(guò)程。

管理的層次和技能

管理的層次傳統(tǒng)管理的層次分為：高層、中層和一線。各個(gè)層級(jí)的管理者各司其職，努力做好份內(nèi)的事。尤其不要替下一層級(jí)代勞，出現(xiàn)竄崗現(xiàn)象。一種非常有趣的現(xiàn)象就是竄崗，有共同向下竄崗的趨勢(shì)：總經(jīng)理常常在做經(jīng)理的事，經(jīng)理在做主管的事，主管在做員工的事，而員工則三個(gè)一群、五個(gè)一簇地圍在一起討論公司下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃—這原本是總經(jīng)理的事，因?yàn)閱T工太無(wú)聊、空閑所致。奇怪，員工太過(guò)空閑，而主管卻太過(guò)忙碌，總經(jīng)理更加忙得不亦忙乎，這是為什么呢？圖2-2管理的層次示意圖

第3講主管的角色定位（二）

【本講重點(diǎn)】1.管理的層次和技能(二)2.主管的常見(jiàn)病癥3.管理的兩難現(xiàn)象

管理的層次和技能(二)

“問(wèn)題猴子”的管理

1.“問(wèn)題猴子”的涵義“問(wèn)題猴子”就是由竄崗現(xiàn)象引發(fā)的常見(jiàn)問(wèn)題，指員工在工作中動(dòng)輒請(qǐng)示主管，讓主管替他代為解決問(wèn)題，而主管沒(méi)有對(duì)所請(qǐng)示問(wèn)題加以區(qū)分，一概代為解決，從而惡性循環(huán)，形成了員工給管理者布置任務(wù)的怪圈，主管不堪重負(fù)，而員工反而得到了過(guò)多的空閑。

2.對(duì)“問(wèn)題猴子”的管理對(duì)于“問(wèn)題猴子”的管理，應(yīng)當(dāng)做到：判別“問(wèn)題猴子”屬于誰(shuí)通常在評(píng)判“問(wèn)題猴子”屬于誰(shuí)時(shí)，實(shí)際上就是涉及到了授權(quán)層級(jí)的分類，可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任和下屬的能力這三方面情況作為評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)：①當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較大，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時(shí)，要將這作為一次對(duì)下屬進(jìn)行教育訓(xùn)練的大好機(jī)會(huì)，讓下屬有一次鍛煉學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。②當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發(fā)揮潛力就可以完成時(shí)，要將“問(wèn)題猴子”還給下屬，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行過(guò)程控制和進(jìn)度監(jiān)督，盡量不直接參與問(wèn)題的解決。怎樣處置“問(wèn)題猴子”①當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較大，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時(shí)，主管可以和下屬一起共同思考，分析擬訂計(jì)劃，制定相關(guān)的時(shí)間進(jìn)度表；然后帶領(lǐng)下屬一步步地做，下屬可以完成的部分要讓其自己完成，不能獨(dú)立完成的部分可以演示給他，工作完成后要讓他做工作總結(jié)。這樣下次再遇到類似問(wèn)題時(shí)，下屬就可以獨(dú)立完成，或是只需要主管在適當(dāng)時(shí)施以援手即可。②當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發(fā)揮潛力就可以完成時(shí)，有一個(gè)與下屬溝通的基本技巧叫做“甜蜜開(kāi)始”，就是首先給予下屬適當(dāng)?shù)恼J(rèn)同和肯定，鼓勵(lì)他獨(dú)立完成。當(dāng)下屬進(jìn)一步請(qǐng)求主管做出明確指示時(shí)，則要發(fā)出明確的工作指令，讓下屬獨(dú)立完成，當(dāng)然也要在必要時(shí)提供相關(guān)的幫助。

【案例】一天，王主管正坐在辦公室，下屬員工來(lái)請(qǐng)示說(shuō)：“隔壁那個(gè)車間在漏水，空調(diào)水滴到我們車間倉(cāng)庫(kù)這邊了，給我們帶來(lái)了不少麻煩，可因?yàn)樯婕暗絼e的部門，是不是請(qǐng)您過(guò)去跟他們打個(gè)招呼？”王主管馬上說(shuō)：“好呀！我去看看！”但剛走出門時(shí)心里想：“不對(duì)！怎么又變成我去干了！怪不得我這么忙！”于是馬上把該員工叫了回來(lái)說(shuō)：“剛才這個(gè)問(wèn)題你完全可以處理的，所以還是麻煩你自己去協(xié)調(diào)一下，協(xié)調(diào)的結(jié)果告訴我，如果協(xié)調(diào)不行，再來(lái)找我，去吧?！?5分鐘之后，該員工過(guò)來(lái)匯報(bào)說(shuō)：“不需要您去了，小事一樁，我們已經(jīng)搞定了。”

【自檢】請(qǐng)您回答以下問(wèn)題。1．請(qǐng)您認(rèn)真反思自己的管理工作，并思考：第一，在工作當(dāng)中，您幫員工代勞了哪些“問(wèn)題猴子”？@_______________________________________________________________________________________________________________________第二，以后面臨這些“問(wèn)題猴子”時(shí)，您應(yīng)當(dāng)如何處理？@_______________________________________________________________________________________________________________________2．請(qǐng)您根據(jù)以下情景回答問(wèn)題：?jiǎn)T工甲說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)，您看這件事情……，應(yīng)該怎樣處理？經(jīng)理乙說(shuō)：那你說(shuō)該怎么辦呢？員工甲說(shuō)：我不懂才問(wèn)您呀，您怎么反過(guò)來(lái)問(wèn)我？請(qǐng)您談?wù)劷?jīng)理乙的處理方式存在什么問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)如何去做？@_______________________________________________________________________________________________________________________

管理的技能管理者需要掌握的主要技能有專業(yè)技能、概括技能和人際技能三類。

1.專業(yè)技能專業(yè)技能指專業(yè)崗位所需要的業(yè)務(wù)技術(shù)等能力。這類技能較為務(wù)實(shí)，職務(wù)越低，對(duì)專業(yè)技能的要求就越高。

2.概括技能概括技能指理性的思考、分析、判斷、決策能力。這類技能相對(duì)務(wù)虛，職務(wù)越高，對(duì)概括技能的要求也就越高。

3.人際技能即人力資源管理的能力。這是不論職務(wù)高低，都應(yīng)當(dāng)掌握的技能。當(dāng)然，高階主管與一線主管的人際技能內(nèi)涵有所不同，高階主管是把合適的人放在合適的崗位上，人盡其才，人才資本運(yùn)用。一線主管是調(diào)動(dòng)員工積極性，使其能愉快地做事，員工激勵(lì)和訓(xùn)練。人力資源管理的能力常常被管理者忽視，這是常見(jiàn)的現(xiàn)象。對(duì)這三類技能的要求與職務(wù)的關(guān)系如下圖所示：圖2-3管理技能示意圖

思考1．三國(guó)的劉備雖不具備文、武等專業(yè)能力，卻具有當(dāng)蜀國(guó)皇帝的能力，為什么？2．做餅干食品的納貝斯克的總經(jīng)理不太懂電腦和軟件，去一家知名軟件公司當(dāng)CEO，他能勝任嗎？為什么？如果他當(dāng)一線主管呢？由員工提升為主管的人，專業(yè)技能和工作積極性一般都比較高，但是往往由于沒(méi)有受過(guò)管理的訓(xùn)練，人際技能、概括技能較低。他們往往仍將自己定位于專業(yè)技術(shù)的骨干員工，這樣會(huì)更加阻礙他們成為一個(gè)合格的主管。因此，隨著職務(wù)的提升，要重視管理理論的學(xué)習(xí)，注意努力培養(yǎng)自己的概括技能。

主管的常見(jiàn)病癥

主管的常見(jiàn)病癥主要有年輕主管并發(fā)癥和老主管綜合癥兩種：

年輕主管并發(fā)癥

1.癥狀20多歲第一次走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的年輕主管，往往會(huì)走這樣兩個(gè)極端：急于求成具體表現(xiàn)為由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項(xiàng)事務(wù)，卻忘記了管理的職責(zé)是計(jì)劃、安排、督導(dǎo)；在管理工作中雖然敢于管理，但過(guò)于急躁，方法簡(jiǎn)單粗暴，有時(shí)還會(huì)將自己意愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。過(guò)于和緩具體表現(xiàn)為不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時(shí)間教員工還不如自己親自去做，使團(tuán)隊(duì)疏于管理，缺乏凝聚力。

2.“治療”建議針對(duì)以上病癥，年輕主管應(yīng)當(dāng)這樣要求自己：正確面對(duì)必然的挫折和痛苦敢于管理、嚴(yán)格管理善于管理、掌握技巧

老主管綜合癥

1.癥狀老主管綜合癥的癥狀主要有：◆經(jīng)驗(yàn)主義，慣性思維，思想保守，不愿創(chuàng)新，無(wú)功無(wú)過(guò)，得過(guò)且過(guò)◆工作目標(biāo)不明確，制定計(jì)劃不周詳，管理執(zhí)行不到位◆行為過(guò)程控制不利，事后檢討不予改進(jìn)◆對(duì)下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過(guò)于泛人情化

2.“治療”建議老主管并不是指年齡大的主管，在同一個(gè)崗位做了三年以上仍然沒(méi)有創(chuàng)新、沒(méi)有進(jìn)取、成長(zhǎng)的主管都可以稱為老主管。因此，包括年輕主管在內(nèi)的所有主管都應(yīng)不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會(huì)使得部門乃至企業(yè)走向衰亡。

員工管理的兩難現(xiàn)象

主管與下屬的關(guān)系對(duì)于管理者而言，存在這樣一個(gè)兩難現(xiàn)象：即在對(duì)待員工時(shí)，到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是親情管理。管理過(guò)于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會(huì)隨之緊張。但一味的溫情管理，員工又可能對(duì)主管不夠尊重，布置工作任務(wù)時(shí)可能還會(huì)出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。那么，應(yīng)該怎么辦呢？

積極的人性假設(shè)對(duì)于員工的管理究竟應(yīng)在嚴(yán)格管理和親情管理中做何種選擇，管理學(xué)家求助于對(duì)人性的理解。

1.X、Y理論首先，產(chǎn)生兩個(gè)相對(duì)的經(jīng)典理論：X、Y理論。X、Y理論分別對(duì)人性持有消極和積極的看法，其內(nèi)容如下圖所示：圖2-4兩種人性假設(shè)

2.Z理論在這兩種理論的基礎(chǔ)上還產(chǎn)生了一種Z理論，即認(rèn)為員工既不是簡(jiǎn)單的X型，也不是簡(jiǎn)單的Y型，而是既有X又有Y，同時(shí)存在積極和消極兩種品格。基于這種理論，對(duì)待員工既要設(shè)法激勵(lì)他積極的品格，又要用適當(dāng)?shù)墓芾碇贫葘?duì)之加以約束，簡(jiǎn)單地選擇嚴(yán)格管理或是親情管理都是行不通的。

對(duì)待員工的法則通過(guò)上述理論，我們可以總結(jié)出這樣三點(diǎn)對(duì)待員工的法則：

1.有情的領(lǐng)導(dǎo)有情的領(lǐng)導(dǎo)是指作為主管應(yīng)當(dāng)考慮到員工的心理、自尊和情緒，要關(guān)心、尊重、激勵(lì)、培育員工，這可以稱為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。因?yàn)槿伺c人不盡相同，人的需求也不一樣，所以要因人而異，對(duì)癥下藥。這種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是柔性的，以人為本的。

2.無(wú)情的管理然而作為主管，面對(duì)企業(yè)交付的工作任務(wù)時(shí)，就應(yīng)該嚴(yán)格按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、要求，一絲不茍的完成，相同崗位的所有人都要按照同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去要求，不能因人而異，為了符合績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，管理就必須嚴(yán)格，甚至是殘酷、無(wú)情的，這稱為管理科學(xué)。管理科學(xué)是剛性，是有一定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的，是對(duì)事不對(duì)人的。

3.絕情的制度有情的領(lǐng)導(dǎo)、無(wú)情的管理，都要建立在制度管理這一基礎(chǔ)之上。現(xiàn)代企業(yè)必須用制度管理團(tuán)隊(duì)。制度第一，領(lǐng)導(dǎo)第二。

管理模式

當(dāng)然，管理的模式不是固定的，要根據(jù)員工、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)發(fā)展的不同階段而采取相應(yīng)的管理模式。通常管理模式可以分為內(nèi)容型、行為型、結(jié)果型、人文型四種。

1.內(nèi)容型內(nèi)容型指領(lǐng)導(dǎo)親力親為事必躬親地做一切事情，隨時(shí)置身于工作和困難的第一線。企業(yè)在危機(jī)、變革、重大轉(zhuǎn)變或初創(chuàng)期的時(shí)候，管理模式應(yīng)采用內(nèi)容型。

2.行為型行為型具有兩個(gè)特點(diǎn)：1．行為過(guò)程強(qiáng)化管理，加以控制和監(jiān)督；2．嚴(yán)格要求的同時(shí)對(duì)員工工作技能進(jìn)行教育訓(xùn)練。企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模、程度時(shí)，適合采取行為型。

3.結(jié)果型也就是在給出游戲規(guī)則和獎(jiǎng)勵(lì)制度的情形下，不問(wèn)具體的過(guò)程，只注重工作實(shí)效和結(jié)果，以績(jī)效為導(dǎo)向。這主要適用于企業(yè)發(fā)展到較成熟階段時(shí)。

4.人文型是指較之于業(yè)績(jī)，更為重視企業(yè)文化的創(chuàng)立。這只適用于企業(yè)發(fā)展十分成熟，不需要過(guò)多管理就完全可以自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)。所以說(shuō)，企業(yè)家的成長(zhǎng)是由實(shí)業(yè)家一步步走向哲學(xué)家、思想家和精神領(lǐng)袖。

【本講小結(jié)】本講講述的重點(diǎn)是主管的角色定位。首先介紹了一些與管理相關(guān)的基本定義、理論，探討了主管在企業(yè)中的作用和存在價(jià)值，介紹了主管應(yīng)當(dāng)扮演的四種角色：學(xué)習(xí)者、模范者、建設(shè)者和培訓(xùn)者。之后介紹了管理的層次，并指出不要輕易替下屬解決“問(wèn)題猴子”，要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)應(yīng)對(duì)；另外還介紹了管理的三種技能，以及各技能與職務(wù)高低之間的關(guān)系；列舉了主管的一些常見(jiàn)錯(cuò)誤和“病癥”，以及相應(yīng)的對(duì)策。最后討論了對(duì)待員工管理的兩難現(xiàn)象，并在理論的基礎(chǔ)上將管理的原則總結(jié)為“有情的領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)情的管理和絕情的制度?！?/p>

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4講管理的職能和管理循環(huán)

【本講重點(diǎn)】管理的職能和循環(huán)概述計(jì)劃執(zhí)行控制案例研討

管理的職能和循環(huán)概述

國(guó)際上，關(guān)于管理職能和管理循環(huán)的說(shuō)法多種多樣，可以匯總為三大單元：計(jì)劃、執(zhí)行和控制。圖3-1管理的職能和管理循環(huán)圖

1.管理職能不同的管理學(xué)派針對(duì)這個(gè)理念有不同的擴(kuò)充，比如菲利普?克特勒就在其《營(yíng)銷管理》一書中，認(rèn)為管理要先做分析，然后制定計(jì)劃，因此將計(jì)劃分為分析和計(jì)劃。這樣一來(lái)管理職能也可以分作分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制四個(gè)單元。

2.管理循環(huán)關(guān)于管理循環(huán)，著名管理學(xué)家戴明有一個(gè)提法，叫做PDCA。實(shí)際上是把三大單元中的控制分為檢核、改善與行動(dòng)兩部分。

3.管理的五項(xiàng)職能學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為管理的職能主要有五項(xiàng)：計(jì)劃、組織、人事、指揮和控制。而組織、人事和指揮正是三大單元中執(zhí)行的細(xì)分，所以五項(xiàng)職能也可以視為三大職能。

計(jì)劃

1．計(jì)劃的三個(gè)層級(jí)計(jì)劃是制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖。計(jì)劃首先要鎖定目標(biāo)，其次是如何去實(shí)現(xiàn)。因此，根據(jù)上一講提到的管理的三個(gè)層級(jí)，計(jì)劃也可分為三大層級(jí)：高層決策者解決“做什么”和“為什么”兩個(gè)問(wèn)題，即制定戰(zhàn)略規(guī)劃和政策；中層要做的是程序，即“如何做”的問(wèn)題；一線主管和員工則制定戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，是“何時(shí)做”的問(wèn)題，主要是做出具體的進(jìn)度表和日程表。圖3-2計(jì)劃的三大層級(jí)示意圖

2．計(jì)劃目標(biāo)的SMART原則在設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)時(shí)，應(yīng)符合SMART原則。此外，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、主管在給下屬下達(dá)指令時(shí)也要符合SMART原則，以避免因指令不清而在執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生過(guò)失。鑒于指令傳播過(guò)程中可能存在的種種障礙，還要善于使用小便箋，以達(dá)到明確傳達(dá)指令的目的。

【自檢】請(qǐng)您閱讀以下的計(jì)劃目標(biāo)，判斷是否符合SMART1．2005年在員工培訓(xùn)方面要加大力度。@_______________________________________________________________________________________________________________________2．希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。@_______________________________________________________________________________________________________________________3．客戶滿意度必須提高到95%以上@_______________________________________________________________________________________________________________________4．2005年部門費(fèi)用成本不得超過(guò)10萬(wàn)元@_______________________________________________________________________________________________________________________5．你必須在半年內(nèi)減肥20公斤@_______________________________________________________________________________________________________________________

3．制定月、周計(jì)劃很多企業(yè)在月底要制定下個(gè)月的工作計(jì)劃，總結(jié)本月的工作情況，并逐一進(jìn)行認(rèn)真檢討，國(guó)際上著名的麥肯錫顧問(wèn)公司向全世界經(jīng)理人推薦了一種月和周的工作計(jì)劃，其主要內(nèi)容如下圖所示：每月工作計(jì)劃部門期間填表人日期重點(diǎn)工作工作目標(biāo)具體行動(dòng)責(zé)任人完成時(shí)間所需資源

圖3-3每月工作計(jì)劃圖通常，董事會(huì)要求總經(jīng)理等高層管理者做年計(jì)劃；總經(jīng)理要求部門經(jīng)理等中層管理者做月計(jì)劃；而部門經(jīng)理則要求一線主管做周計(jì)劃。經(jīng)過(guò)麥肯錫公司對(duì)全世界優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人在進(jìn)行計(jì)劃與目標(biāo)落實(shí)的情況研究，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行得有效性最好的計(jì)劃是周計(jì)劃。因此，一線主管要做好周計(jì)劃，這意味著主管應(yīng)要求每個(gè)員工制定周計(jì)劃，并對(duì)其計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程有追蹤和控制，在計(jì)劃這一環(huán)節(jié)就力圖避免執(zhí)行力出偏的問(wèn)題。

執(zhí)行

執(zhí)行包括組織、人事和指揮。

組織組織即合理分配工作任務(wù)。當(dāng)工作任務(wù)被分配的時(shí)候，就會(huì)形成一定的職務(wù)，而職務(wù)形成時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生四項(xiàng)內(nèi)容：任務(wù)、權(quán)利、責(zé)任和利益。也就是說(shuō)，任務(wù)要有人去完成；完成任務(wù)的人要有相應(yīng)的權(quán)利和資源；完成任務(wù)的好壞應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；如果任務(wù)完成得好應(yīng)該給予相應(yīng)的利益。圖3-4組織職能示意圖

人事人事即指人力資源的管理和規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)當(dāng)尊重包括現(xiàn)有的人力、未來(lái)的人力和包括未來(lái)解決方案在內(nèi)的人力資源規(guī)劃。同時(shí)，70％的人力資源管理工作是各層級(jí)主管的本職工作，而不是附加的工作，更不是很多主管誤認(rèn)為的“份外之事”。因此的主管，首先要成為半個(gè)人力資源管理專家，使選才、育才、用才和留才成為本職工作的重要部分，因?yàn)槿绾谓⒁恢в袘?zhàn)斗力的員工隊(duì)伍，比機(jī)械地完成企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)更為重要。圖3-5人事職能示意圖

指揮指揮包括激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通等。

1．激勵(lì)激勵(lì)過(guò)程中存在一種人的行為模式：人有了需要以后才會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生動(dòng)機(jī)以后才會(huì)有行為，有行為以后就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。通常從兩個(gè)方面來(lái)研究這一行為模式：研究員工心理動(dòng)機(jī)的稱為內(nèi)容型；而研究有了動(dòng)機(jī)之后采取何種行為的則稱為過(guò)程型。圖3-6指揮職能及激勵(lì)示意圖

2.領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的三個(gè)要求領(lǐng)導(dǎo)者要符合以下三個(gè)要求：第一，自發(fā)地發(fā)揮個(gè)人能力；第二，有奮斗目標(biāo)；第三，能夠影響他人的行為。管理方格理論另外，這里向您介紹一種經(jīng)典的管理方格理論（如圖3-7），它把關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心員工都按照1到9的順序，由低向高分為9個(gè)層次。從中我們可以總結(jié)出這樣五種管理者：①1.1方格既不關(guān)心生產(chǎn)又不關(guān)心員工，可稱為無(wú)所事事的管理者。但在企業(yè)發(fā)展較為成熟的時(shí)候，內(nèi)部卻應(yīng)該有這樣一個(gè)無(wú)所事事的管理者，就是董事長(zhǎng)。②9.1方格很關(guān)心生產(chǎn)，但不關(guān)心員工，一切從績(jī)效出發(fā)，這屬于生產(chǎn)推動(dòng)型管理者。員工往往對(duì)這種工作狂式的管理者敬而遠(yuǎn)之，但由于評(píng)估管理者的標(biāo)準(zhǔn)往往正是績(jī)效，所以這類管理者往往更有可能提升到高層中去。③1.9方格不關(guān)心生產(chǎn)，很關(guān)心員工，可稱為鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理者。以往很多傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)的管理者就是如此，不在乎業(yè)績(jī)，只要企業(yè)上下輕松、開(kāi)心、融洽就好。這類管理者往往會(huì)被替換，否則就有可能使企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)，因?yàn)闆](méi)有績(jī)效的企業(yè)是無(wú)法生存的。④5.5方格一半關(guān)心生產(chǎn)，一半關(guān)心員工，這種叫做中庸之道管理者。兩方面兼顧，卻都做的不夠好，任務(wù)常常完不成，員工也常常有意見(jiàn)。⑤9.9方格既十分關(guān)心員工，又十分關(guān)心生產(chǎn)，這可稱為卓越團(tuán)隊(duì)管理者。這種管理者既能獲取出色的績(jī)效，又可以得到員工良好的支持。圖3-7管理方格圖領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論由管理方格理論可以引申出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可分為四大類：命令式、教導(dǎo)式、支持式和授權(quán)式。給下屬下達(dá)明確的工作指令叫做命令式。教導(dǎo)式即對(duì)下屬進(jìn)行嚴(yán)格要求、管理，同時(shí)提供各種教育訓(xùn)練和幫助。支持式也就是領(lǐng)導(dǎo)在做出決策之前實(shí)行民主，和下屬商討。授權(quán)式也就是全權(quán)授予下屬，一切由下屬自行運(yùn)作。關(guān)于權(quán)變理論，我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)總結(jié)過(guò)：惟一不變的就是變；沒(méi)有最好的只有最合適的管理。因此，根據(jù)下屬和團(tuán)隊(duì)的不同成熟度，需要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工剛進(jìn)公司時(shí)應(yīng)采取命令式下達(dá)指令；經(jīng)過(guò)半年到一年，要采取教導(dǎo)式，一方面嚴(yán)加控制行為過(guò)程，一方面要進(jìn)行教育訓(xùn)練；當(dāng)下屬成為老員工以后要支持、尊重他，聽(tīng)取他的意見(jiàn)；當(dāng)員工足以獨(dú)當(dāng)一面，成為業(yè)務(wù)骨干時(shí)，則要采用授權(quán)式，將與之能力相適應(yīng)的工作授予他自行處理。因而，這四類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格其實(shí)是與上一講提到的四種管理模式和團(tuán)隊(duì)發(fā)展是相對(duì)應(yīng)的。圖3-8領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論示意圖

【自檢】請(qǐng)您將以下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和它所對(duì)應(yīng)的管理模式用直線連起來(lái)：教導(dǎo)式人文型支持式內(nèi)容型授權(quán)式行為型命令式結(jié)果型

3.溝通這一部分將在后面“有效溝通技巧”一講中做詳細(xì)論述。

控制

控制即設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，控制運(yùn)行。也就是在企業(yè)的管理工作中，首先設(shè)立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，以此來(lái)衡量實(shí)際工作，進(jìn)行比較考查是否存在誤差，然后根據(jù)情況適當(dāng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。圖3-9控制過(guò)程圖控制分為預(yù)備控制、同步控制、反饋控制和要點(diǎn)控制四種類型：

1．預(yù)備控制也就是提前做預(yù)測(cè)，采取預(yù)防措施。

2．同步控制指同步協(xié)調(diào)和控制，根據(jù)情況變化做及時(shí)反應(yīng)。

3．反饋控制在控制運(yùn)行中如與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)存在差距，就要進(jìn)行反饋、調(diào)整；如果沒(méi)有差距則可正常進(jìn)行。

4．要點(diǎn)控制也就是選擇重要的節(jié)點(diǎn)來(lái)做控制，如財(cái)物控制、經(jīng)營(yíng)控制、人力資源控制等等。

案例研討

案例研討1

【案例】年輕的主管被提拔時(shí)，過(guò)去同期進(jìn)公司的同事常常不服氣，在工作中有時(shí)不配合、或討價(jià)還價(jià)。年輕主管的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威尚不夠，但又不能把關(guān)系搞僵，常常很無(wú)奈。他應(yīng)該怎么辦呢？

案例研討2

【案例】班組進(jìn)了2名新員工，當(dāng)月次品率上升5%，上司責(zé)備主管，主管說(shuō)：“這不關(guān)我的事，次品全是2名新員工干的。”“那你要培訓(xùn)他們?！薄拔夷睦镉袝r(shí)間，我要返工維修那些次品，要不然次品怎么辦？”請(qǐng)問(wèn)該主管犯了哪些錯(cuò)誤？

案例研討3

【案例】如何讓品質(zhì)監(jiān)控員、班組長(zhǎng)真正與工人聯(lián)系在一起，共同抓好質(zhì)量？普遍存在的現(xiàn)象是只重視結(jié)果，不考慮生產(chǎn)過(guò)程。例如：服裝廠技術(shù)跟單要求衣片跟樣板一樣大，縫制符合標(biāo)準(zhǔn)，而較少考慮裁剪及縫制過(guò)程中是否能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、處理問(wèn)題，成衣做好后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題只好返修。如何解決？解決前提企業(yè)內(nèi)部通常存在這樣一種情形，就是質(zhì)量監(jiān)控員、班組長(zhǎng)和員工的工作往往不能彼此協(xié)調(diào)，有時(shí)甚至是相互沖突、矛盾的，使得人際關(guān)系出現(xiàn)問(wèn)題，影響工作的進(jìn)展和完成。其實(shí)，他們的工作目標(biāo)是完全一致的，他們都需要做好：◆現(xiàn)場(chǎng)的管理衡量品質(zhì)監(jiān)控員、班組長(zhǎng)和員工共同的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）的第一項(xiàng)就是品質(zhì)。此外，同為現(xiàn)場(chǎng)管理的數(shù)量管理、成本管理也是需要三方共同協(xié)作才能夠完成好的?！糇⒅貙?duì)結(jié)果和過(guò)程的控制針對(duì)現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)中客戶訂貨數(shù)量少、要貨急、價(jià)格低、非標(biāo)件的趨勢(shì)，就更需要把工作控制在源頭和過(guò)程中，而不是在結(jié)果上。

案例研討4

【案例】一批新員工經(jīng)培訓(xùn)后上崗時(shí)，常常會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量、數(shù)量的下降和成本的上升，即生產(chǎn)線速度下降、誤差率上升、次品率增加。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后才會(huì)有所好轉(zhuǎn)。有什么方法解決呢？

【本講小結(jié)】本講講述的重點(diǎn)是管理的職能和管理循環(huán)。分別對(duì)計(jì)劃、執(zhí)行和控制三大職能加以詳細(xì)論述。在計(jì)劃部分強(qiáng)調(diào)了設(shè)定目標(biāo)時(shí)要遵循SMART原則，在每月底對(duì)下月做計(jì)劃時(shí)可以參考麥肯錫推薦的每月工作計(jì)劃表。執(zhí)行可分為組織、人事、指揮三項(xiàng)具體職能，領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)中要符合三項(xiàng)基本的要求；另外還介紹了管理方格理論，以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論，管理者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。之后在控制職能中介紹了預(yù)備控制、同步控制、反饋控制和要點(diǎn)控制四種類型。最后借四個(gè)相關(guān)的案例，探討了管理職能和管理循環(huán)在實(shí)際工作中會(huì)遇到的一些問(wèn)題，并提出了相應(yīng)的建議。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5講時(shí)間效率管理

【本講重點(diǎn)】時(shí)間效率管理存在的問(wèn)題時(shí)間管理的發(fā)展歷程時(shí)間效率管理的方法時(shí)間管理法則

時(shí)間效率管理存在的問(wèn)題

在時(shí)間和效能問(wèn)題上，中國(guó)人有這樣兩個(gè)缺點(diǎn)：

1.缺乏時(shí)間觀念調(diào)查表明，越發(fā)達(dá)地區(qū)的人，時(shí)間觀念就越強(qiáng)。在中國(guó)人的傳統(tǒng)中，重視生命，樂(lè)于理財(cái)，卻往往缺乏時(shí)間觀念。當(dāng)然，隨著改革開(kāi)放的深入，東部沿海等很多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，這種情況已經(jīng)得以改觀，時(shí)間觀念已經(jīng)越來(lái)越強(qiáng)。

2.缺乏效能概念然而，這種時(shí)間觀念的增強(qiáng)仍然還只是停留在效率的層面，而不是在效能的層面上。高效率通常是指辦事的速度快，而高效能則不僅僅是指快，而是指在單位時(shí)間內(nèi)，所獲得的價(jià)值和回報(bào)高，即又快又對(duì)又好又高（速度快、方向?qū)?、效果好、效益高）。這是很多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)也沒(méi)有足夠重視的問(wèn)題。

時(shí)間管理的發(fā)展歷程

時(shí)間管理大致經(jīng)歷了以下四個(gè)發(fā)展歷程：

1.備忘錄將所有需要做的事情都記錄下來(lái)，每完成一件就銷去一件。

2.工作計(jì)劃即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一個(gè)預(yù)定的時(shí)間段，將每個(gè)時(shí)段內(nèi)需要完成的工作都列成一個(gè)時(shí)間表。

3.排列優(yōu)先順序以追求效率由于要完成的工作越來(lái)越多，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)可能無(wú)法全部完成；或者由于工作太多，需要理清，這時(shí)候就需要按照輕重緩急，對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行時(shí)間排序以提高工作效率。

4.以價(jià)值性和重要性為導(dǎo)向一切以價(jià)值性和重要性為評(píng)判，創(chuàng)造生產(chǎn)力、創(chuàng)造價(jià)值越多的工作優(yōu)先去做，相反的工作則要盡量少做甚至不去做。

時(shí)間效率管理的方法

排列優(yōu)先順序在時(shí)間管理的第三階段按照工作的輕重緩急排序，涉及一個(gè)較為具體的操作問(wèn)題。我們?cè)诠ぷ鞣峙洚?dāng)中，可以假設(shè)有重要和緊急兩根軸，在這個(gè)坐標(biāo)系上劃分出A、B、C、D四個(gè)象限，分別代表不同級(jí)別的待分配工作：既緊急又重要的為A，也就是通常被稱為突發(fā)事件的工作；重要但不緊急的為B；緊急但不重要的為C；既不重要又不緊急的為D。突發(fā)事件A應(yīng)當(dāng)優(yōu)先處理，D可以延后甚至不去處理，這沒(méi)有爭(zhēng)議，問(wèn)題在于B和C應(yīng)該優(yōu)先處理哪一個(gè)。如果B的工作一直拖延沒(méi)有完成，時(shí)間久了它就會(huì)以突發(fā)事件A的方式出現(xiàn)；而C的工作如果不去完成，卻一般不會(huì)朝A的方向發(fā)展，因?yàn)樗m然緊急，但是不夠重要，即使不完成C會(huì)有損失，也不會(huì)造成太大影響。因此，假設(shè)在只有一定的時(shí)間段內(nèi)只能完成B和C的其中一個(gè)的話，則應(yīng)當(dāng)選擇首先完成B。因此在實(shí)際工作中，要優(yōu)先處理B，而不要為C耗費(fèi)太多時(shí)間和精力。時(shí)間分配比例在實(shí)際的工作時(shí)間分配中，對(duì)這四類工作應(yīng)控制在下圖所示的比例上：圖4-1時(shí)間分配比例表

艾森豪威爾原則對(duì)于各類工作的具體處理，管理者應(yīng)當(dāng)怎樣區(qū)別對(duì)待呢？美國(guó)的艾森豪威爾將軍提供這樣一個(gè)原則：◆對(duì)于重要又緊急的突發(fā)事件，要管理者本人親自、立刻處理；◆對(duì)于重要而不緊急的，則要管理者本人花最多的時(shí)間去進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃；◆對(duì)于緊急而不重要的工作，要減少對(duì)其所花費(fèi)的時(shí)間，也可以酌情委托給下屬去處理；◆對(duì)于不緊急也不重要的工作則可以不去處理。圖4-2艾森豪威爾原則

艾維李十分鐘效率法

1.效率法的內(nèi)容美國(guó)著名效率管理專家艾維李提出過(guò)一個(gè)十分鐘六件事效率法：◆用前五分鐘列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情；◆用后五分鐘將這六件事情按重要程度排序；◆上班開(kāi)始先做1號(hào)，完成之后再做2號(hào)，以此順延直至下班結(jié)束。

【自檢】請(qǐng)您按照艾維李的十分鐘效率法，將您下個(gè)月要做的六件重要事情列出，并按重要程度排序，填寫在下面的表格中：重要程度下月需要完成的重要事務(wù)1

2

3

4

5

6

2.黃金三問(wèn)每位主管在遇到具體事務(wù)時(shí)要問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題，即“黃金三問(wèn)”：◆此事價(jià)值是否大？真的很重要嗎？◆如果價(jià)值大，是否需要親自做，能否請(qǐng)別人代勞？◆價(jià)值高又必須親自做的事，如果不做是否會(huì)有重大影響？

時(shí)間管理法則

時(shí)間就是金錢，效率就是生命，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，在限定的時(shí)間內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造盡可能多的價(jià)值才是正確的方向?！白蛱臁笔沁^(guò)期的支票，“明天”是期票，而“今天”是現(xiàn)金，只有不斷地把握住眼下，創(chuàng)造價(jià)值，才能在時(shí)間管理上成為一個(gè)合格的主管。要管理好時(shí)間，就要遵循一定的法則：

【本講小結(jié)】本講講述的重點(diǎn)是時(shí)間效能管理。由中國(guó)人缺乏時(shí)間和效能觀念的傳統(tǒng)談起，歷數(shù)了時(shí)間管理經(jīng)歷的四個(gè)發(fā)展階段。在給事務(wù)按照輕重緩急排序時(shí)，按照艾森豪威爾原則，要將更多的時(shí)間用在重要但不緊急的工作上，親自、立即處理重要且緊急的工作，將緊急但不重要的工作盡量委托他人以減少自己耗費(fèi)的時(shí)間。使用艾維李的十分鐘六件事效率法，有助于保持每分每秒都做最有生產(chǎn)力，重要性最大的事。當(dāng)管理者遇到具體事務(wù)時(shí)應(yīng)當(dāng)對(duì)自己進(jìn)行“黃金三問(wèn)”。最后總結(jié)了一些時(shí)間管理的原則，并推薦了在時(shí)間管理上管理者應(yīng)遵守的自我承諾。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第6講員工激勵(lì)技巧

【本講重點(diǎn)】羅森塔期望定律激勵(lì)理論和原理期望領(lǐng)導(dǎo)法有效的激勵(lì)技巧

你看過(guò)海豚表演嗎？一開(kāi)始訓(xùn)獸師在水下放一根繩子，繩子上面吊一些魚，海豚從繩子上面游過(guò)去，就獎(jiǎng)勵(lì)一條魚，然后逐步調(diào)高繩子，在水面上也是從繩子上方跳過(guò)去就獎(jiǎng)勵(lì)一條魚，一直把繩子提高到七米，結(jié)果海豚一躍而過(guò)，全堂驚呼。這是為什么呢？這是因?yàn)椴粩嗵岣邔?duì)海豚的要求和期待，其表現(xiàn)就會(huì)越來(lái)越好。員工管理中也是如此。

羅森塔期望定律

1.羅森塔效應(yīng)著名心理學(xué)家羅森塔在美國(guó)很多小學(xué)都做了這樣一個(gè)試驗(yàn)：在對(duì)一些孩子做過(guò)智力測(cè)試后，對(duì)幾個(gè)平時(shí)成績(jī)很差的孩子說(shuō)他們是智力超群的小天才，并通過(guò)老師反復(fù)地以此鼓勵(lì)他們。于是這幾個(gè)孩子對(duì)自己有了信心，并開(kāi)始努力學(xué)習(xí)，一個(gè)學(xué)期后都獲得了突出的成績(jī)。但實(shí)際上，這幾個(gè)孩子只是羅森塔故意從成績(jī)倒數(shù)的孩子中挑選出來(lái)的，并非真正的天才。同一個(gè)試驗(yàn)在不同的學(xué)校都得出了類似的結(jié)果，心理學(xué)家把這種現(xiàn)象稱之為羅森塔效應(yīng)。羅森塔效應(yīng)說(shuō)明：當(dāng)人得到持久的深厚的期望后，會(huì)因受到激勵(lì)而增強(qiáng)自信心，并依靠這種心靈的力量逐漸獲得成功。

2.期望定律這種依靠潛意識(shí)作用的心理學(xué)效應(yīng)已經(jīng)經(jīng)過(guò)反復(fù)驗(yàn)證被確定下來(lái)，不僅在教育學(xué)中得到廣泛運(yùn)用，且收效顯著，同樣也被引入到管理學(xué)中，稱之為期望定律。員工的績(jī)效表現(xiàn)實(shí)際上與管理者的期待成正比，根據(jù)期望定律，管理者希望員工創(chuàng)出多少績(jī)效，就要給員工多少期望和鼓勵(lì)，不斷去提高對(duì)其工作水準(zhǔn)的要求，員工就會(huì)越來(lái)越好地滿足管理者的期待，創(chuàng)出更大的績(jī)效。從以上我們可以看到，可能影響員工工作表現(xiàn)的因素中，除去能力這一“物理”因素外，其它因素都是心理因素。這說(shuō)明，決定員工工作表現(xiàn)的優(yōu)劣因素除去能力的高低之外，還包括意愿，也就是俗稱的積極性問(wèn)題。因此員工能否積極地使用自己的能力或潛能創(chuàng)造更多的績(jī)效，與管理者是否能夠正確地激勵(lì)他們有著很大的關(guān)系。

激勵(lì)理論和原理

1.馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論的內(nèi)容是：◆需求由生理、安全、社交、自尊和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)五個(gè)由低向高的層次組成◆在首先滿足生理、安全的低層次需求的基礎(chǔ)上，才會(huì)向高層次的需求逐步過(guò)渡圖5-1馬斯洛需求層次理論當(dāng)然，事實(shí)證明馬斯洛需求層次理論也并非完全正確，因?yàn)樵谝恍┨厥馇闆r下，可能會(huì)出現(xiàn)跳過(guò)低層次的需求，而直接追求高層次需求的現(xiàn)象。

2.雙因子理論雙因子理論認(rèn)為：?jiǎn)T工的狀態(tài)往往處在非常滿意和非常不滿意這兩種極端的中間狀態(tài)。能夠使員工擺脫非常不滿意的狀態(tài)而留在企業(yè)繼續(xù)工作的因素稱為保健因；將員工從中間狀態(tài)推向非常滿意的狀態(tài)，從而在工作更加努力的創(chuàng)造績(jī)效的因素稱為激勵(lì)因素。保健因素激勵(lì)因素公司的政策與行政管理工作上的成就感技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)工作中得到認(rèn)可和贊賞人事關(guān)系工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作環(huán)境或條件工作職務(wù)上的責(zé)任感薪金工作的發(fā)展前途工作的安全感個(gè)人成長(zhǎng)、晉升的機(jī)會(huì)圖5-2激勵(lì)與保健因素

由上圖可以發(fā)現(xiàn)，以留住員工為目的的保健因素，是以金錢、利益等物質(zhì)因素為主的；而以更好的發(fā)展、激勵(lì)員工為目的的激勵(lì)因素，則是以榮譽(yù)、情緒、自尊等精神因素為主的。

3.激勵(lì)理論的比較將馬斯洛需求層次理論、雙因子理論和前文提到的X、Y理論結(jié)合在一起看：根據(jù)認(rèn)為“人之初性本惡”的X理論，要對(duì)員工采取保健因素的措施，以物質(zhì)、金錢等利益來(lái)滿足員工低層次的生理和安全需求；根據(jù)認(rèn)為“人之初性本善”的Y理論，則要采取激勵(lì)因素的措施，以榮譽(yù)、情緒等精神方面的手段來(lái)滿足員工高層次的，尤其是自尊和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)層級(jí)的需求。按照綜合了X、Y理論的Z理論，在對(duì)員工的實(shí)際鼓勵(lì)過(guò)程中，則要注意將保健因素和激勵(lì)因素兩方面巧妙地結(jié)合在一起，缺一不可。圖5-3激勵(lì)理論的比較如果僅僅使用金錢待遇、物質(zhì)利益等保健因素來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，則有可能出現(xiàn)“邊際遞減效應(yīng)”，即同樣的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)過(guò)多次、反復(fù)使用，起到的效果越來(lái)越差。例如又饑又渴時(shí)吃一只蘋果會(huì)覺(jué)得又香又甜，吃第二、三、四只時(shí)感覺(jué)味道會(huì)越來(lái)越差。所以，員工激勵(lì)應(yīng)該慎用保健因素，保持適度的饑渴狀態(tài)是必要的。

期望領(lǐng)導(dǎo)法

期望領(lǐng)導(dǎo)法實(shí)際上是指導(dǎo)管理者如何通過(guò)對(duì)員工做更高的期望，從而提高員工的績(jī)效表現(xiàn)，它主要包括三大步驟：

分析和期望

1.分析首先要針對(duì)員工的意愿和技能做分析，才能對(duì)癥下藥、投其所好，采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)行個(gè)性化的期望。對(duì)于意愿高、技能高的明星員工，適合使用授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；對(duì)于高意愿、低技能的新人，應(yīng)將命令式和教導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)合在一起使用；對(duì)于高技能、意愿波動(dòng)的“老兵”，因其處在職業(yè)倦怠期和抱怨期，要用支持式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在尊重的前提下充分調(diào)動(dòng)其積極性；對(duì)于身體經(jīng)常出狀況的“病貓”，不能輕易棄之不用，要用教導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即行為過(guò)程加強(qiáng)監(jiān)控，并進(jìn)行教育訓(xùn)練和適當(dāng)?shù)墓膭?lì)支持，要充分利用好他們的經(jīng)驗(yàn)智慧。圖5-4針對(duì)員工現(xiàn)狀做意愿技能分析

2.期望經(jīng)過(guò)分析后，從員工的工作表現(xiàn)和合作態(tài)度出發(fā)，對(duì)其做出具體的期待，而且要以書面的形式進(jìn)行。

面談和溝通與員工進(jìn)行面談，告之對(duì)他的期待，讓他給予認(rèn)同。同時(shí)，也可以對(duì)其工作進(jìn)行分析，指出哪些方面可以做得更好，并許諾給予適當(dāng)幫助。

具體行動(dòng)承諾與員工商討下一步的具體行動(dòng)方案，并獲得其承諾。追蹤鼓勵(lì)追蹤行動(dòng)方案，做正回饋和正強(qiáng)化，并輔之以鼓勵(lì)，使員工在不斷的期望中表現(xiàn)更好。一個(gè)行動(dòng)方案完成后，再進(jìn)入下一個(gè)輪回。

有效的激勵(lì)技巧

1.有效激勵(lì)技巧以下是一些有效的激勵(lì)技巧：◆百分俱樂(lè)部：即明星員工俱樂(lè)部，建立員工的標(biāo)桿?！袈?tīng)取下屬建議：廣開(kāi)言路、從善如流，建立順暢的溝通渠道?！襞c員工共享成果：成績(jī)是大家、團(tuán)隊(duì)共同努力的結(jié)果。◆三明治式的批評(píng)：先肯定再批評(píng)，照顧人的自尊心和情緒感受?！裟繕?biāo)激勵(lì)：設(shè)定長(zhǎng)、中、短期的明確目標(biāo)，挑戰(zhàn)員工?！粽T導(dǎo)比強(qiáng)迫好：給予員工積極工作的足夠的自己的理由。◆巧用贊美肯定和鼓勵(lì)：人性的特點(diǎn)是喜歡贊美和欣賞。

2.激勵(lì)的方法激勵(lì)有哪些方法激勵(lì)的方法是多種多樣的，如下圖所示：圖5-5激勵(lì)的方法懲罰激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰并用所謂是“一手胡蘿卜，一手握大棒”。那么哪種手段使用多一些，還是平均使用呢？管理專家發(fā)現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的比例最好是3：1，懲罰更多的是警示和威懾，而非動(dòng)不動(dòng)就處罰、罰款或漫罵指責(zé)。一線主管要注意，慎用懲罰，小心你會(huì)成為眾矢之的“南霸天”，不得“好下場(chǎng)”。宣泄激勵(lì)現(xiàn)代生活中，心理壓力是一個(gè)非常嚴(yán)重的問(wèn)題，據(jù)統(tǒng)計(jì)，80％的主管和員工存在著程度不同的心理疾病,都是工作緊張?jiān)斐傻男睦韷毫?，不少主管患疲勞癥，高壓之下，無(wú)所適從，身心憔悴。因此，在上述方法中，尤其要注意靈活使用以排解員工心理壓力為目的的宣泄激勵(lì)，為員工提供適宜的宣泄方式和場(chǎng)所，如各種旅游休閑、員工聯(lián)誼會(huì)、交流會(huì)、社團(tuán)活動(dòng)、心理衛(wèi)生間等。

【案例】日本有一家企業(yè)規(guī)定，在辦公室不允許發(fā)牢騷，公司備有一間特殊的牢騷室，員工若有牢騷或不平可以到這里來(lái)。這個(gè)牢騷室有三個(gè)房間，第一間備有從董事長(zhǎng)到每一個(gè)科長(zhǎng)的橡皮人，員工可以戴上拳擊手套對(duì)著自己看不順眼的人發(fā)泄；打完出汗后來(lái)到第二間，這里可以沖涼，還備有水果、飲料、柔軟的沙發(fā)，可以在這里休息；第三間則放有哈哈鏡，員工可以在這里再笑上一笑。然后整理好衣冠，重新開(kāi)始工作。這種牢騷室被日本人稱為心理衛(wèi)生間。在管理中，其實(shí)不一定非得用加薪、升職等手段才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，有時(shí)候一個(gè)目光、一個(gè)微笑、一次點(diǎn)頭、拍一下肩膀，都能起到很好的效果。但不論使用何種激勵(lì)方法、技巧，都要注意及時(shí)對(duì)員工的工作做反饋，做到有的放矢。而對(duì)于員工的一些試圖引起注意而做的“小動(dòng)作”，要以家長(zhǎng)式的心態(tài)予以理解，并及時(shí)回應(yīng)。如果您像家長(zhǎng)一樣愛(ài)護(hù)、對(duì)待自己的員工，設(shè)身處地的為他們著想，那么在激勵(lì)員工方面的所有問(wèn)題都會(huì)迎刃而解的。

【自檢】請(qǐng)您判斷以下哪些是正確得當(dāng)?shù)募?lì)方式、方法：1．每隔一段時(shí)間組織員工旅游（）2．在私下與員工交流時(shí)，在“甜蜜開(kāi)始”后對(duì)其不足之處進(jìn)行批評(píng)，讓他盡快改正（）3．月末對(duì)員工甲一月之中的幾次優(yōu)秀表現(xiàn)做總的鼓勵(lì)（）4．贈(zèng)與員工兒女小禮品（）5．對(duì)員工進(jìn)行家訪，了解其家庭生活、興趣，夫妻關(guān)系是否和睦等（）6．只在榮譽(yù)、情緒等精神方面對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)，可忽略其低層次需求直接滿足其高層次需求（）7．在員工生日時(shí)請(qǐng)上級(jí)打電話對(duì)他表示祝賀（）8．每月給員工發(fā)固定的獎(jiǎng)金，如有突出表現(xiàn)再在平時(shí)的金額上有所增加（）【本講小結(jié)】本講講述的重點(diǎn)是員工激勵(lì)技巧。將心理學(xué)的羅森塔效應(yīng)引入到管理學(xué)中，由此說(shuō)明正確適當(dāng)?shù)募?lì)、期望對(duì)于管理員工的重要作用。隨后介紹了馬斯洛需求層次理論、雙因子理論，并結(jié)合之前所介紹的X、Y、Z理論，從理論上說(shuō)明對(duì)員工的激勵(lì)要做到物質(zhì)和精神雙層面的結(jié)合，并特別指明了使用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)需要注意的事項(xiàng)。之后介紹了管理者如何去對(duì)員工做更高的期望來(lái)提升員工表現(xiàn)的期望領(lǐng)導(dǎo)法，按照分析期望、面談溝通和具體行動(dòng)這三個(gè)步驟對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。最后則推薦了一些有效激勵(lì)的方式、方法和技巧，并提醒管理者不論使用何種激勵(lì)方法，都要注意做好反饋工作，以家長(zhǎng)式的心態(tài)理解、愛(ài)護(hù)員工，就可以在激勵(lì)員工方面無(wú)往而不勝。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第7講有效溝通技巧

【本講重點(diǎn)】溝通的模式分析克服溝通障礙同理心溝通技巧工作溝通技巧

管理工作有一個(gè)“雙70定律”：即各層級(jí)主管平均花費(fèi)約70％的時(shí)間用于溝通，而日常管理中大約70％的管理問(wèn)題是來(lái)自于溝通障礙?？梢?jiàn)溝通技能的重要性，以及溝通障礙的普遍性。200名世界500強(qiáng)的CEO當(dāng)被問(wèn)及：你認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人最重要的職業(yè)技能是什么？70％的人回答是溝通技能，因?yàn)楣芾砉ぷ鞔蠖嗍菧贤üぷ?，無(wú)法溝通當(dāng)然就無(wú)法管理。

溝通的模式分析

全封閉溝通模型首先研究溝通的路徑，如下圖的全封閉溝通模型所示：男士使用手機(jī)將聲音變成電磁波發(fā)射出去，通過(guò)電磁波的信息通道后，由女士的電話接收，將電磁波轉(zhuǎn)化為可聽(tīng)的聲音，從而完成半個(gè)循環(huán)；接著女士進(jìn)行反饋，在反饋的過(guò)程中會(huì)有噪音的干擾。這正象征著我們?nèi)粘贤ㄖ械拇篌w模式。圖6-1全封閉溝通模型

哈里窗戶分析著名管理學(xué)家哈里把人們所了解的信息，包括自己了解的信息和他人了解的信息，按照知道和不知道分為四個(gè)區(qū)域：

1.開(kāi)放區(qū)自己知道別人也知道的區(qū)域?yàn)殚_(kāi)放區(qū)。

2.隱藏區(qū)自己知道但別人不知道的區(qū)域?yàn)殡[藏區(qū)。每個(gè)人都有屬于自己的隱藏區(qū)，應(yīng)該得到保護(hù)，但是切忌將隱藏區(qū)過(guò)分?jǐn)U大，否則會(huì)使別人疏遠(yuǎn)您，而使人際溝通出現(xiàn)問(wèn)題。

3.盲點(diǎn)區(qū)別人都知道但自己不自知的區(qū)域?yàn)槊c(diǎn)區(qū)。這是對(duì)于自身最為不利的一個(gè)區(qū)域。很多主管盲目樂(lè)觀，不深入一線，不了解實(shí)情，不掌握第一手的原始資料，結(jié)果公司的壞消息總經(jīng)理最后一個(gè)知道。所以建立交叉網(wǎng)狀暢通的溝通渠道非常重要，盡可能地消滅盲點(diǎn)區(qū)。

4.未知區(qū)自己和別人都不知道的區(qū)域?yàn)槲粗獏^(qū)。溝通中最容易出現(xiàn)的問(wèn)題就是由于調(diào)查、了解不夠而出現(xiàn)互為未知區(qū)的狀態(tài)。圖6-2哈里窗戶分析

【案例】建國(guó)初古巴代表團(tuán)來(lái)華訪問(wèn)，當(dāng)時(shí)外交部對(duì)古巴人習(xí)俗缺乏了解。第一天招待試著上了十道菜，結(jié)果代表團(tuán)都吃光了。外交部就以為這是飯菜不夠的表現(xiàn)，因?yàn)橹袊?guó)人請(qǐng)客，只有剩下些飯菜才表明飯菜可口、客人吃飽了；于是就指示再加兩道菜，結(jié)果又都吃光了，這樣每次加兩道，直到加至十六道還是吃完了。等代表團(tuán)離開(kāi)時(shí)，外交部就為招待不周而道歉，但團(tuán)長(zhǎng)說(shuō)這次訪問(wèn)什么都好，就是飯菜準(zhǔn)備得過(guò)多了，經(jīng)仔細(xì)了解，才知道原來(lái)古巴人的習(xí)俗，把飯菜全吃完才代表對(duì)主人盛情款待的感謝。這就是由于互為未知區(qū)而鬧出的笑話。

人際溝通媒介

1.人際溝通的四種媒介人際溝通媒介按照聲音和無(wú)聲音、語(yǔ)言和非語(yǔ)言可分為四種：口頭有聲音的語(yǔ)言為口頭媒介。書面無(wú)聲音的語(yǔ)言為書面媒介。副語(yǔ)言有聲音的非語(yǔ)言稱為副語(yǔ)言或類語(yǔ)言。例如一些無(wú)意義的擬聲詞，語(yǔ)音、語(yǔ)氣、語(yǔ)調(diào)等。體態(tài)無(wú)聲音的非語(yǔ)言叫做體態(tài)，也就是各種肢體語(yǔ)言。圖6-3人際溝通媒介

2.人際距離除了上述四個(gè)人際溝通媒介之外，還有一個(gè)較為特殊的溝通媒介，叫做人際距離。生物學(xué)家發(fā)現(xiàn)，每個(gè)人都有一個(gè)半徑0.5米的氣泡，這個(gè)氣泡內(nèi)部稱為私人空間。當(dāng)然，這個(gè)氣泡的范圍通常也會(huì)根據(jù)具體人的身份、性格等有所擴(kuò)大或縮小。比如，男士，以及位高權(quán)重、脾氣較大、力量型的、經(jīng)濟(jì)狀況非常好的人，氣泡就有所擴(kuò)大；而兒童婦女，或是脾氣較好、經(jīng)濟(jì)狀況較差的人，以及各種弱勢(shì)群體，氣泡就會(huì)相對(duì)較小。私人空間是不能輕易進(jìn)入的，在正常的人際溝通中，根據(jù)雙方的身份、關(guān)系，在不“侵犯”私人空間的前提下保持適宜的人際距離，是十分重要的。

3.體態(tài)體態(tài)的重要性在影響溝通的因素中，30％是屬于語(yǔ)音、語(yǔ)氣、語(yǔ)調(diào)，10％屬于內(nèi)容，而占比例最高的，大概60％是體態(tài)。對(duì)于溝通效果的影響，有這樣一句話：“關(guān)鍵不在于你說(shuō)什么，而在于你怎樣說(shuō)?！币虼嗽跍贤ㄟ^(guò)程中，要注意自己的體態(tài)是否與所說(shuō)的話相符合，因?yàn)轶w態(tài)和語(yǔ)言相比，對(duì)方會(huì)更相信體態(tài)。圖6-4體態(tài)、聲調(diào)、內(nèi)容的影響

【案例】主管對(duì)員工說(shuō)：“小王，這個(gè)季度你的成績(jī)不太好啊，下個(gè)月你可要加油了！”如果說(shuō)這句話時(shí)主管板著臉，語(yǔ)氣也很重，員工會(huì)認(rèn)為這是主管準(zhǔn)備處罰甚至開(kāi)除自己的通牒；但如果主管說(shuō)