管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和開發(fā)方法課件

第五章MIS的戰(zhàn)略規(guī)劃和開發(fā)方法1、MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和模型本章內(nèi)容：2、MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的常用方法3、MIS開發(fā)的可行性分析4、企業(yè)流程重組5、MIS開發(fā)方法1什么是戰(zhàn)略規(guī)劃？為什么要進(jìn)行MIS的戰(zhàn)略規(guī)劃呢？2案例：某大型商業(yè)集團(tuán)的企業(yè)信息化建設(shè)

最近，某大型商業(yè)集團(tuán)的老總在企業(yè)信息業(yè)建設(shè)中遇到一些困惑：2000年初在“要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)”的形勢(shì)下，曾花費(fèi)50多萬元建立了一個(gè)網(wǎng)上交易平臺(tái)，但一直沒有發(fā)揮實(shí)際的作用，于是，請(qǐng)求互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略專家進(jìn)行診斷。專家的意見是：由于缺乏企業(yè)信息化戰(zhàn)略的總體規(guī)劃，現(xiàn)有的電子商務(wù)平臺(tái)和公司的業(yè)務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)，應(yīng)該從企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的角度考慮，將企業(yè)上網(wǎng)和電子商務(wù)納入到信息化戰(zhàn)略規(guī)劃中，用信息化戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)的電子商務(wù)進(jìn)程才能發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的最大價(jià)值。

3

CresapMcCormickandPaget公司對(duì)美國(guó)企業(yè)所做的調(diào)查結(jié)果顯示，做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)比不做規(guī)劃的公司要成功得多。做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)能夠與企業(yè)組織間建立較好的聯(lián)系，具體表現(xiàn)為：信息系統(tǒng)規(guī)劃時(shí)，會(huì)引用企業(yè)整體規(guī)劃，能檢驗(yàn)其是否適合組織需求。信息系統(tǒng)規(guī)劃能吸引部門員工和經(jīng)理積極參與。信息系統(tǒng)規(guī)劃能與企業(yè)整體規(guī)劃保持一致。5第一節(jié)MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、模型一、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵二、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用和內(nèi)容三、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的組織四、MIS戰(zhàn)略規(guī)劃模型6信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的定義：

信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃是基于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定的，面向組織信息化發(fā)展遠(yuǎn)景的，關(guān)系到企業(yè)信息系統(tǒng)的整個(gè)建設(shè)計(jì)劃。一、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的定義7二、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用和內(nèi)容信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用1．合理分配和利用信息資源。2．找出問題，識(shí)別為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),促進(jìn)信息系統(tǒng)的應(yīng)用。3．指導(dǎo)管理信息系統(tǒng)開發(fā)。8三、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的組織（一）規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組

規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)由組織的主要決策者之一負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)小組的其他成員應(yīng)該是組織中各部門的主要業(yè)務(wù)骨干，他們的主要任務(wù)是協(xié)助系統(tǒng)分析人員完成有關(guān)業(yè)務(wù)的調(diào)研和分析工作及數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作。（二）人員培訓(xùn)

明確規(guī)劃方法之后，應(yīng)該給規(guī)劃工作的各個(gè)階段給出一個(gè)大體上的時(shí)間表，以便對(duì)規(guī)劃過程進(jìn)行管理。（三）規(guī)定進(jìn)度

需要對(duì)組織的高層管理人員、分析員和規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組的成員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們正確掌握制定管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法。10四、MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的常用模型(一）諾蘭的階段模型（二）戰(zhàn)略一致性模型（三）三階段模型11諾蘭的階段模型計(jì)算機(jī)時(shí)代信息時(shí)代13單位或組織購(gòu)置第一臺(tái)計(jì)算機(jī)并初步開發(fā)管理應(yīng)用程序。2、蔓延階段1、初裝階段隨著計(jì)算機(jī)應(yīng)用初見成效，信息系統(tǒng)從少數(shù)部門擴(kuò)散到多數(shù)部門，開發(fā)了大量的應(yīng)用程序。事務(wù)處理效率提高；數(shù)據(jù)處理能力發(fā)展迅速；數(shù)據(jù)出現(xiàn)冗余、不一致性。14

管理部門控制計(jì)算機(jī)數(shù)量的增加，出現(xiàn)了專門的負(fù)責(zé)人對(duì)組織的系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)行規(guī)劃，特別是利用數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)解決數(shù)據(jù)共享問題。第3階段是實(shí)現(xiàn)從以計(jì)算機(jī)管理為主到以數(shù)據(jù)管理為主的轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵。4、集成階段

在控制的基礎(chǔ)上，對(duì)子系統(tǒng)中的硬件進(jìn)行重新聯(lián)接，建立集中式的數(shù)據(jù)庫(kù)。3、控制階段15諾蘭模型對(duì)信息系統(tǒng)開發(fā)的指導(dǎo)意義1、諾蘭模型總結(jié)了發(fā)達(dá)國(guó)家信息系統(tǒng)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律，一般認(rèn)為諾蘭模型中的各個(gè)階段是不可以跳躍的。2、無論在確定開發(fā)信息系統(tǒng)的策略，或者在制定信息系統(tǒng)規(guī)劃的時(shí)候，都應(yīng)該首先明確本單位處于哪一個(gè)生長(zhǎng)階段，根據(jù)這個(gè)階段的特征指導(dǎo)信息系統(tǒng)的建設(shè)。17案例：諾蘭模型對(duì)信息化建設(shè)的指導(dǎo)意義

諾蘭模型是源于實(shí)踐的理論總結(jié)，對(duì)廣大中國(guó)企業(yè)都很有啟示。中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)在信息化建設(shè)過程中，通過分析，認(rèn)為其信息化建設(shè)正處于第三階段，逐步向第四階段邁進(jìn)。據(jù)此，中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)做出了信息化建設(shè)的整體部署：2003-2004年將在第四階段中進(jìn)行業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)的整合。2005年底前力爭(zhēng)進(jìn)入第五階段，完成業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的集團(tuán)全面聯(lián)網(wǎng)。2007年開始邁入第六階段，計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策中全面發(fā)揮作用。18戰(zhàn)略一致性模型（StrategyAlignmentModel）是由哈佛商學(xué)院JohnHenderson提出的一套進(jìn)行信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃的思考架構(gòu)，幫助企業(yè)檢查企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與信息技術(shù)戰(zhàn)略之間的一致性。（二）戰(zhàn)略一致性模型19第二節(jié)信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的常用方法一、關(guān)鍵成功因素法二、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法21一、關(guān)鍵成功因素法關(guān)鍵成功因素法（CriticalSuccessFactors,CSF）關(guān)鍵成功因素指的是對(duì)企業(yè)成功起關(guān)鍵作用的因素，CSF就是要找出這些因素，并圍繞這些因素來制定系統(tǒng)的需求和規(guī)劃。22企業(yè)目標(biāo)2、CSF識(shí)別3、性能指標(biāo)識(shí)別4、數(shù)據(jù)字典定義1、目標(biāo)識(shí)別由哈佛大學(xué)的WilliamZani和MIT的JohnRockart提出的。主要步驟：1、了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；2、識(shí)別所有的成功因素；3、確定關(guān)鍵成功因素；4、明確各關(guān)鍵成功因素的性能指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。23二、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法

由IBM公司于20世紀(jì)70年代提出的自上而下識(shí)別系統(tǒng)目標(biāo)、企業(yè)過程、數(shù)據(jù)，自下而上地設(shè)計(jì)系統(tǒng)，支持系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)化規(guī)劃方法。企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BusinessSystemPlanning,BSP）25企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)過程企業(yè)過程數(shù)據(jù)分析信息結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)識(shí)別設(shè)計(jì)26使用U/C矩陣確定系統(tǒng)子系統(tǒng)的步驟

a.列出企業(yè)的管理功能(業(yè)務(wù)過程)和數(shù)據(jù)類，建立二維表。

b.分析管理功能和數(shù)據(jù)類的關(guān)系，在表中填入U(xiǎn)或C。

c.調(diào)整功能和數(shù)據(jù)類的位置，使矩陣中的C最靠近對(duì)角線，U相對(duì)集中。

d.將表中U和C密集的地方框在一起，并命名為子系統(tǒng)。框外的U說明子系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)流。29

數(shù)據(jù)類客訂產(chǎn)加工材料成零件原材成品職銷售財(cái)計(jì)設(shè)備材料工作功能戶貨品過程表本規(guī)格庫(kù)存庫(kù)存工區(qū)域務(wù)劃負(fù)荷供應(yīng)令經(jīng)營(yíng)計(jì)劃UUC財(cái)務(wù)規(guī)劃UUUU產(chǎn)品預(yù)測(cè)UUUU產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)UCUC產(chǎn)品工藝UCUU庫(kù)存控制CCUU調(diào)度UUC生產(chǎn)能力計(jì)劃UCU材料需求UUC作業(yè)流程CUUU銷售區(qū)域管理CUU銷售UUUC訂貨服務(wù)UCU發(fā)運(yùn)UUU會(huì)計(jì)UUU成本會(huì)計(jì)UC人員計(jì)劃C人員招聘考核U30

數(shù)據(jù)類計(jì)財(cái)產(chǎn)零件材料原材成品工作設(shè)備材料加工客銷售訂成職功能劃務(wù)品規(guī)格表庫(kù)存庫(kù)存令負(fù)荷供應(yīng)路線戶區(qū)域貨本工經(jīng)營(yíng)計(jì)劃CUU財(cái)務(wù)規(guī)劃UUUU產(chǎn)品預(yù)測(cè)UUUU產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)

CCUU產(chǎn)品工藝UUCU庫(kù)存控制CCUU調(diào)度UCU生產(chǎn)能力計(jì)劃

CUU材料需求UUC作業(yè)流程

UUUC銷售區(qū)域管理UCU銷售UUCU訂貨服務(wù)UUC發(fā)運(yùn)UUU會(huì)計(jì)UUU成本會(huì)計(jì)UC人員計(jì)劃C人員招聘考核U經(jīng)營(yíng)計(jì)劃技術(shù)準(zhǔn)備生產(chǎn)制造銷售會(huì)計(jì)人事31BSP法的作用1．確定出未來信息系統(tǒng)的總體結(jié)構(gòu)，明確系統(tǒng)的子系統(tǒng)組成和開發(fā)子系統(tǒng)的先后順序。2．對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、管理和控制，明確各子系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換關(guān)系，保證信息的一致性。32信息系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)的相對(duì)獨(dú)立性，使信息系統(tǒng)具有對(duì)環(huán)境變更的適應(yīng)性。即使將來企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)或管理體制發(fā)生變化，信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)體系不會(huì)受到太大的沖擊。BSP法的優(yōu)點(diǎn)33案例：山西鋁廠的信息規(guī)劃

山西鋁廠產(chǎn)品生產(chǎn)工藝復(fù)雜，有14個(gè)分廠，中間產(chǎn)品較多，進(jìn)廠原燃料品種繁多，對(duì)企業(yè)信息化一直有迫切的要求，以前是各個(gè)系統(tǒng)分別開發(fā)，五花八門，各自為政，沒有統(tǒng)一規(guī)劃。分別開發(fā)了技術(shù)指標(biāo)系統(tǒng)、檢斤計(jì)量系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)系統(tǒng)等系統(tǒng)，這些管理系統(tǒng)，有的已不能使用，有的一直不能正常使用，如此就形成了資金和資源的浪費(fèi)，影響了該廠信息化的進(jìn)程。該廠決策層通過認(rèn)真研究，認(rèn)為信息化必須要有總體規(guī)劃，統(tǒng)一管理。34

2001年初開始，委托沈陽東大自動(dòng)化有限公司進(jìn)行總體方案的設(shè)計(jì)，經(jīng)過一個(gè)多月的深入基層調(diào)研和緊張的設(shè)計(jì)工作，于6月份完成了山西鋁廠信息化總體規(guī)劃方案的編制，2001年8月山西鋁廠企業(yè)信息化總體規(guī)劃方案通過由清華大學(xué)、中南大學(xué)等專家組成的專家組的評(píng)審，已具備正式實(shí)施的條件。35信息化規(guī)劃

山西鋁廠企業(yè)信息化總體規(guī)劃方案將先進(jìn)的管理理念和信息技術(shù)相結(jié)合，提出了基于ERP/MES/PCS三層框架結(jié)構(gòu)，山西鋁廠信息化系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上對(duì)山西鋁廠信息化進(jìn)行了總體規(guī)劃設(shè)計(jì)。該方案緊密結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)需求，有效組織了經(jīng)營(yíng)管理與生產(chǎn)控制信息，在系統(tǒng)總體目標(biāo)和結(jié)構(gòu)的前提下，對(duì)ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）、PCS（過程控制系統(tǒng)）進(jìn)行了具體的需求分析、目標(biāo)設(shè)計(jì)、功能模型和信息模型的設(shè)計(jì)。

ERPMESPCS36信息化規(guī)劃的四點(diǎn)思考1、如何在長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與環(huán)境變化之間取得平衡

2、如何在組織流程與系統(tǒng)流程之間取得平衡3、如何在管理變革與技術(shù)變革之間取得平衡4、如何在信息化規(guī)劃的各層級(jí)之間取得平衡371、如何在長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與環(huán)境變化之間取得平衡

在信息化規(guī)劃過程中最突出的問題之一就是，既要盡可能地保持開放性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性，以確保系統(tǒng)的穩(wěn)定和延續(xù)性；同時(shí)又因?yàn)橐?guī)劃沒有變化快，再長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃也難以保證能跟上企業(yè)環(huán)境的變化。誠(chéng)懇地說，解決這一問題沒有非常理想的方法。相對(duì)有效的做法是，在信息化規(guī)劃時(shí)，認(rèn)真分析企業(yè)的戰(zhàn)略與IT支撐之間的影響度，并合理預(yù)測(cè)環(huán)境變化可能給企業(yè)戰(zhàn)略帶來的偏移，在規(guī)劃時(shí)留有適當(dāng)?shù)挠嗟?，從商?wù)戰(zhàn)略到信息戰(zhàn)略，做務(wù)實(shí)的牽引，不要追求大而全。

382、如何在組織流程與系統(tǒng)流程之間取得平衡

到底應(yīng)該是改變企業(yè)業(yè)務(wù)流程來適應(yīng)軟件，還是修改軟件來適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程？管理專家會(huì)毫不遲疑地告訴你是前者，客戶則更愿意堅(jiān)持后者。而軟件供應(yīng)商的態(tài)度則非常微妙，他們往往會(huì)取中間路線，比如通過修改軟件的部分模塊或開發(fā)接口程序，來迎合用戶“以我為主”的心態(tài)。從根本上說，組織采用新技術(shù)的方式?jīng)Q定著新技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和流程的影響程度。而組織及管理模式也影響著信息技術(shù)和信息系統(tǒng)。這就要求信息技術(shù)和信息系統(tǒng)在理論和應(yīng)用上要不斷創(chuàng)新，同時(shí)要具有適應(yīng)變化的能力。解決這一問題，通常是基于企業(yè)自身的動(dòng)因，即是出于戰(zhàn)略考慮還是出于現(xiàn)實(shí)考慮。如果著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，則傾向于讓企業(yè)行為和業(yè)務(wù)流程適應(yīng)系統(tǒng)；相反，如果著眼于更現(xiàn)實(shí)的需求，則可能更樂意讓系統(tǒng)適應(yīng)企業(yè)流程。39

企業(yè)管理的變革需求往往是信息化建設(shè)的一個(gè)重要原因。比如出于提高管理效率的考慮，而縮短生產(chǎn)周期和交貨期，加快資金和存貨周轉(zhuǎn)；出于提高管理效益的考慮，而加強(qiáng)成本控制，降低制造成本，集中資金管理；出于提高競(jìng)爭(zhēng)力的考慮，而改善服務(wù)方式，提高投訴響應(yīng)速度等等。技術(shù)的變革同樣是迫切和必要的，從單主機(jī)應(yīng)用到C/S應(yīng)用，再到B/S應(yīng)用，每一次技術(shù)的演進(jìn)都能帶來管理上巨大的變革和更大的想象空間。

那么是不是越先進(jìn)的技術(shù)就越適合企業(yè)？答案是不確定的。因?yàn)橹辽儆腥齻€(gè)方面會(huì)導(dǎo)致不同的企業(yè)對(duì)管理變革有不同的需求。一個(gè)是不同行業(yè)的企業(yè)需求有可能不同，第二個(gè)是不同業(yè)務(wù)流程的企業(yè)可能有不同的需求，第三個(gè)是不同管理模式的企業(yè)可能有不同的需求。不同的管理變革需求必須有不同的解決方案，特別是不同的技術(shù)方案去滿足。3、如何在管理變革與技術(shù)變革之間取得平衡40

信息化規(guī)劃的層次之間，同樣應(yīng)該有一個(gè)很好的平衡。完整的信息化規(guī)劃，無疑應(yīng)具備這四個(gè)層次，而且理想的規(guī)劃應(yīng)該是分層遞進(jìn)的。然而不同性質(zhì)的企業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，也可能采取靈活的方法。比如信息化基礎(chǔ)空白的企業(yè)在上信息化時(shí)，就可能有多種選擇，比如：不經(jīng)過信息資源規(guī)劃，直接進(jìn)行信息系統(tǒng)規(guī)劃；或者不經(jīng)過企業(yè)資源規(guī)劃，就選擇最急需的、又容易實(shí)施的模塊（如OA、財(cái)務(wù)等）先上，待見成效后再回頭做企業(yè)資源規(guī)劃。

4、如何在信息化規(guī)劃的各層級(jí)之間取得平衡41第三節(jié)信息系統(tǒng)開發(fā)的可行性分析一、可行性分析的任務(wù)和內(nèi)容二、可行性分析報(bào)告42可行性分析

可行性分析的任務(wù)是根據(jù)確定的問題，通過分析新系統(tǒng)需要的信息技術(shù)、可能發(fā)生的投資和費(fèi)用、產(chǎn)生的效益，確定將開發(fā)的管理信息系統(tǒng)成功的可能性。43一、可行性分析的任務(wù)和內(nèi)容

可行性分析的任務(wù)1、必要性來自實(shí)現(xiàn)開發(fā)任務(wù)的迫切性。明確應(yīng)用項(xiàng)目的開發(fā)的必要性和可行性。

MIS的開發(fā)是來自合作伙伴的需要、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，或者是其它行業(yè)管理信息系統(tǒng)發(fā)展水平，或者是新的信息技術(shù)出現(xiàn)等。442、可行性則取決于實(shí)現(xiàn)應(yīng)用系統(tǒng)的資源和條件管理上的可行性技術(shù)上的可行性經(jīng)濟(jì)上的可行性45管理上的可行性指管理人員對(duì)開發(fā)應(yīng)用項(xiàng)目的態(tài)度和管理方面的條件。技術(shù)上的可行性分析當(dāng)前的軟、硬件技術(shù)能否滿足對(duì)系統(tǒng)提出的要求，以及考慮開發(fā)人員的水平。經(jīng)濟(jì)上的可行性主要是預(yù)估費(fèi)用支出和對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評(píng)價(jià)。可行性分析的內(nèi)容46二、可行性分析報(bào)告

可行性分析的結(jié)果要用可行性分析報(bào)告的形式編寫出來，內(nèi)容包括：（1）系統(tǒng)簡(jiǎn)述（2）項(xiàng)目的目標(biāo)（3）所需資源、預(yù)算和期望效益（4）對(duì)項(xiàng)目可行性的結(jié)論47可行性分析結(jié)論應(yīng)明確指出以下內(nèi)容之一：（1）可以立即開發(fā)（2）改進(jìn)原系統(tǒng)（3）目前不可行，或者需推遲到某些條件具備以后再進(jìn)行。48第四節(jié)業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程重組一、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本概念本節(jié)內(nèi)容：二、企業(yè)信息流三、業(yè)務(wù)流程重組49“快魚吃慢魚”

由“大魚吃小魚”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱祠~吃慢魚”，已是一個(gè)全球經(jīng)濟(jì)體系中普遍的現(xiàn)象。對(duì)于速度的競(jìng)爭(zhēng)，主要表現(xiàn)為企業(yè)是否擁有快速的響應(yīng)機(jī)制。其中，主要包括快速的客戶響應(yīng)、快速的市場(chǎng)反應(yīng)、快速的產(chǎn)品交付或者提供服務(wù)以及快速的庫(kù)存周轉(zhuǎn)等等。對(duì)于制造業(yè)來說，還有快速的庫(kù)存周轉(zhuǎn)，即使原材料、在成品、半成品、產(chǎn)成品在企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)留存的時(shí)間減少，快速地轉(zhuǎn)出變現(xiàn)。50“快魚吃慢魚”

“速度致勝”最經(jīng)典的例子是全球最大的零售業(yè)霸主沃爾瑪。沃爾瑪借助衛(wèi)星系統(tǒng)，隨時(shí)掌握其分布在全球各地分店的銷售、庫(kù)存情況和經(jīng)營(yíng)狀況，以便進(jìn)行統(tǒng)一集中化的監(jiān)控管理和戰(zhàn)略規(guī)劃。而供應(yīng)商也能利用衛(wèi)星系統(tǒng)，實(shí)時(shí)了解其提供的產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售、庫(kù)存、市場(chǎng)份額和銷售變動(dòng)情況。通過提高市場(chǎng)反應(yīng)速度，使經(jīng)營(yíng)周期和營(yíng)運(yùn)成本大大降低，從而在雙贏基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。只有具備快速反應(yīng)能力的“時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者”才能獲得生存與發(fā)展。51常見的浪費(fèi)和低效“流程限制”，如日常審批占用了太多的時(shí)間；“質(zhì)量問題”，如因設(shè)計(jì)、操作、檢測(cè)疏忽等問題造成了返工浪費(fèi)時(shí)間；“組織缺陷”，主要是指因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致了信息流動(dòng)和溝通方面的低效率。52計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)能否解決這一問題呢

某醫(yī)院雖然使用了會(huì)計(jì)管理信息系統(tǒng)，但是會(huì)計(jì)還是手工制作會(huì)計(jì)憑證，并將制作好的會(huì)計(jì)憑證放在一個(gè)文件夾，每周定期由一位系統(tǒng)操作員將積累的會(huì)計(jì)憑證中的數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，約定用于出會(huì)計(jì)報(bào)表。53信息化的實(shí)質(zhì)

在新的工作方式中，根據(jù)人腦和電腦各自的特性，使原來的過程發(fā)生根本性的變化，在新的工作方式中發(fā)揮兩者的同時(shí)，達(dá)到最佳的人機(jī)結(jié)合。

注意：不僅僅體現(xiàn)在人機(jī)結(jié)合工作方式上的變化。不只是用計(jì)算機(jī)簡(jiǎn)單地模擬原來的人工流程。54一、企業(yè)流程的基本概念流程：為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，將一系列單獨(dú)的活動(dòng)組合在一起，實(shí)現(xiàn)將“輸入”經(jīng)過流程變化為“輸出”的全過程?；顒?dòng)活動(dòng)之間的連接方式活動(dòng)的承擔(dān)者活動(dòng)的完成方式55洗杯子洗水壺?zé)挪枞~倒水泡茶示例：泡茶的流程56企業(yè)流程：企業(yè)為了完成其業(yè)務(wù)獲得利潤(rùn)的過程。（一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而相互關(guān)聯(lián)，具有邏輯性、變動(dòng)性、可分解性、時(shí)序性的企業(yè)活動(dòng)）。BP（BusinessProcess）

=(Activity,Goal,Object,Relation,Rule,Time)57二、企業(yè)信息流水平方向的信息流縱向信息流向下的信息流向上的信息流58信息流在企業(yè)中的作用向下的信息流

控制著商流、物流、資金流產(chǎn)生的時(shí)間、大小、快慢和方向。（控制）向上的信息流

反映商流、物流、資金流的速度水平信息流

協(xié)調(diào)商流、物流、資金流的速度縱向信息流

加速商流、物流、資金流的速度59三、企業(yè)流程重組1、

業(yè)務(wù)流程重組的概念2、

業(yè)務(wù)流程重組的手段3、業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施601、業(yè)務(wù)流程重組的概念

業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering,簡(jiǎn)稱BPR），最早在1990年由美國(guó)前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出，后來MichaelHammer與CSCIndex的首席執(zhí)行官JamesChampy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。61

業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的巨大的（Dramatic）改善。62概念的理解

業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象，以關(guān)心客戶滿意度為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，并利用先進(jìn)信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面“巨大”的改善。

63BPR的四個(gè)核心內(nèi)容“根本性（Fundamental）”；“徹底性（Radical）”；“巨大的（Dramatic）”；“流程(Process)”。64

指企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，根本不考慮企業(yè)的現(xiàn)狀，而是對(duì)問題進(jìn)行根本性的思考，這樣就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)原來的流程運(yùn)作機(jī)制是過時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的。

（1）根本性65

企業(yè)對(duì)流程的變革不是進(jìn)行簡(jiǎn)單的、膚淺的改變或修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)、毫無效益或效益低下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的工作方式。

（2）徹底性66

業(yè)務(wù)流程重組追求的是企業(yè)效益的顯著的增長(zhǎng)或極大的飛躍，而不是略有改善，這是BPR的標(biāo)志和特點(diǎn)。

（3）巨大的67

企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是指為顧客帶來滿意度、為企業(yè)創(chuàng)造效益及相互關(guān)聯(lián)的一組活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程重組工作都是圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)流程而展開，徹底改革無效的、不創(chuàng)造價(jià)值的“流程”。

（4）流程68案例：福特公司的BPR

20世紀(jì)80年代，福特公司和其它許多美國(guó)企業(yè)一樣，都力圖降低成本。當(dāng)時(shí)福特公司借助于辦公自動(dòng)化系統(tǒng)將北美財(cái)務(wù)公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部的500多人減少到400。69采購(gòu)部供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)部傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)付款流程圖1訂單1訂單副本1副本22發(fā)貨3收據(jù)2付款通知3驗(yàn)收單4貨款5發(fā)票70采購(gòu)部供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)部再造后的財(cái)務(wù)付款流程圖數(shù)據(jù)庫(kù)1訂單2發(fā)貨3付款71業(yè)務(wù)重組的成果過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查花費(fèi)了大量人力和時(shí)間?，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。72業(yè)務(wù)重組的成果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。73業(yè)務(wù)重組的成果過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致?，F(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡(jiǎn)化。742、企業(yè)流程重組的手段（1）信息技術(shù)（IT）充分發(fā)揮IT的潛能，利用IT改造企業(yè)過程，簡(jiǎn)化企業(yè)過程。75市場(chǎng)研究制訂價(jià)格簽定銷售合同提發(fā)貨處理資金處理產(chǎn)品目錄市場(chǎng)行情產(chǎn)品成本用戶需求產(chǎn)品價(jià)格合同匯款信息客戶資金情況案例：某化纖公司營(yíng)銷部門流程重組方案761、效率低下2、無人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)3、顧客的滿意度低存在的問題77T1市場(chǎng)研究制訂產(chǎn)品價(jià)格T2簽定銷售合同T3提貨處理T4用戶資金管理數(shù)據(jù)庫(kù)重組后的流程782、組織結(jié)構(gòu)的變革變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到組織精簡(jiǎn)，效率提高的目的。79

業(yè)務(wù)流程重組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。一個(gè)人或一個(gè)小組來完成流程中所有的步驟。讓那些需要得到流程產(chǎn)出結(jié)果的人自己來執(zhí)行流程。

組織模型80金字塔形管理模型總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管81扁平化組織模型流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員總經(jīng)理中層領(lǐng)導(dǎo)82在扁平化組織模型中，原來中層領(lǐng)導(dǎo)的職能、作用發(fā)生了變化，由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)化為：監(jiān)督、訓(xùn)導(dǎo)、行政管理角色，并對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)全局平衡。而各個(gè)流程控制點(diǎn)、負(fù)責(zé)人實(shí)際是對(duì)企業(yè)的最終流程業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，也就是對(duì)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。83案例：MBL的BPR

MBL是全美第18大人壽保險(xiǎn)公司。在重建前，從顧客填寫保單開始，須經(jīng)過信用評(píng)估、承保直到開具保單等一系列過程。這其間包括30個(gè)步驟，跨越5個(gè)部門，須經(jīng)19位員工之手，因此他們最快也需24小時(shí)才能完成申請(qǐng)過程，而正常則需5到25天。這么漫長(zhǎng)的時(shí)間中究竟有多少是創(chuàng)造附加價(jià)值(Value-added)的呢?84

有人推算，假設(shè)整個(gè)過程需要22天的話，則真正用于創(chuàng)造價(jià)值的只有17分鐘，還不到0.05%，而99.95%的時(shí)間都在從事不創(chuàng)造價(jià)值的無用工作。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r(shí)間都耗費(fèi)在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡(jiǎn)單的工作變得復(fù)雜。例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并同時(shí)購(gòu)買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財(cái)務(wù)部計(jì)算出保單的現(xiàn)金價(jià)值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動(dòng)，最后客戶才能拿到所需的保單。

85MBLAaaaCcccBbbb86

面對(duì)上述這種情形，MBL的總裁提出了將效率提高60%的目標(biāo)。這種野心勃勃的60%的目標(biāo)是不可能通過修補(bǔ)現(xiàn)有流程達(dá)到的，唯一方案就是實(shí)施BPR。

MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)新職位——專案經(jīng)理(Casemanager)，對(duì)從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也同時(shí)具有全部權(quán)力。好在有共享數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持，專案經(jīng)理對(duì)日常工作處理起來游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問題時(shí)，他們才請(qǐng)求專家?guī)椭?7MBLCMaaaCMcccCMbbb88

這種由“專案經(jīng)理”處理整個(gè)流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行的壓縮，取得了驚人的成效。MBL在削減100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需要2到5天。893、業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施流程90（1）重組流程隊(duì)伍

流程重組首要的任務(wù)是如何選擇并組織實(shí)際參與重組的人，即組建重組隊(duì)伍。重組隊(duì)伍包括下列人員：領(lǐng)導(dǎo)者流程負(fù)責(zé)人再造小組指導(dǎo)委員會(huì)再造總監(jiān)91成立組織制定計(jì)劃調(diào)查研究流程評(píng)審流程設(shè)計(jì)實(shí)施流程重組業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估轉(zhuǎn)入下一階段（2）流程重組實(shí)施92業(yè)務(wù)流程重組的注意事項(xiàng)

業(yè)務(wù)流程重組并非是神丹妙藥，有高收益的機(jī)會(huì)，但伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)有70%的企業(yè)在重組中失敗。93時(shí)機(jī)選擇企業(yè)到了生死存亡的時(shí)刻；營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)導(dǎo)BPR能大大提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而企業(yè)又有此需要擴(kuò)張。BPR的策略在自己相關(guān)的企業(yè)獲得成功，影響本企業(yè)。94流程選擇

不能全面出擊，要有選擇的重組流程，要考慮以下因素：該流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？該流程重組后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？該流程重組成功的概率有多大？該流程重組失敗的后果有多嚴(yán)重？95領(lǐng)導(dǎo)班子選擇

負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)重組的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該由具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、富有創(chuàng)新精神、管理經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)熟悉和善于溝通的人員組成。96組織模型選擇

業(yè)務(wù)流程重組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心，即一個(gè)人或一個(gè)小組來完成流程中所有的步驟。讓那些需要得到流程產(chǎn)出結(jié)果的人自己來執(zhí)行流程。

97思考題什么是BPR？有哪四個(gè)核心內(nèi)容？BPR的實(shí)施流程應(yīng)該怎樣？企業(yè)實(shí)施BPR應(yīng)該注意什么？98

第五節(jié)MIS的開發(fā)方法生命周期法(LifeCycle)原型法(Prototyping)面向?qū)ο蟮拈_發(fā)方法(Object-Oriented)計(jì)算機(jī)輔助軟件工程方法（ComputerAidedSoftwareEngineering,CASE）99結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開發(fā)方法是目前用的最普遍的一種方法。系統(tǒng)觀點(diǎn)

1、必須用系統(tǒng)的總體觀點(diǎn)來開發(fā)一個(gè)管理信息系統(tǒng)。

2、用