全球價(jià)值鏈中零售企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略研究

全球價(jià)值鏈中零售企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略研究

經(jīng)濟(jì)全球化是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一大特征，表現(xiàn)在那些分散在全世界各地的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)開始整合為一體，共同推動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在過去的幾十年里，隨著生產(chǎn)與貿(mào)易全球化的不斷加深，世界價(jià)值體系不僅在全球地理出現(xiàn)了前所未有的垂直分離與重構(gòu)，而且在價(jià)值鏈上也出現(xiàn)了價(jià)值不斷向價(jià)值鏈下游流動(dòng)的趨勢(shì)。作為產(chǎn)品終端行業(yè)代表的零售業(yè)，從20世紀(jì)90年代后期開始，其產(chǎn)業(yè)價(jià)值呈現(xiàn)了明顯高端化的趨勢(shì)。為何零售業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境下，開始不斷地影響與控制其他產(chǎn)業(yè)，聚集和獲取了越來越多的利潤(rùn)，零售企業(yè)采取了怎樣的創(chuàng)新戰(zhàn)略，建立其在諸多消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)鏈上的控制性競(jìng)爭(zhēng)力，才能實(shí)現(xiàn)其自身的快速發(fā)展。對(duì)這些問題的回答涉及零售業(yè)在世界價(jià)值體系中的地位，具有重要的理論意義與現(xiàn)實(shí)價(jià)值。本文主要運(yùn)用全球價(jià)值鏈的動(dòng)力理論，對(duì)跨國(guó)零售業(yè)驅(qū)動(dòng)的全球價(jià)值鏈進(jìn)行研究，試圖從全球價(jià)值鏈的視角來解釋當(dāng)前全球零售業(yè)價(jià)值高端化的現(xiàn)象，并為零售企業(yè)創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、謀劃搶占全球價(jià)值鏈的高端、擴(kuò)展企業(yè)利潤(rùn)空間，提供一個(gè)全球視角的、多維度的分析范式。一、文獻(xiàn)回顧（一）關(guān)于全球價(jià)值鏈的相關(guān)研究?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)侵敢粋€(gè)企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合（波特，1985）。20世紀(jì)90年代，格里芬(1994)等一些學(xué)者將價(jià)值鏈理論直接應(yīng)用于對(duì)全球經(jīng)濟(jì)或產(chǎn)業(yè)組織的研究，在價(jià)值鏈等理論基礎(chǔ)上發(fā)展了一種新的研究理論即全球商品鏈理論(GCC)。由于全球商品鏈理論在揭示上述眾多變化的時(shí)候還顯得不是很清晰和過于理論化，格里芬(2001)在全球商品鏈理論基礎(chǔ)上又提出了全球價(jià)值鏈理論(GVC)，以更加細(xì)化、嚴(yán)密地分析價(jià)值環(huán)節(jié)在地理空間上的片斷化、價(jià)值鏈的重組、價(jià)值鏈條的協(xié)調(diào)、價(jià)值鏈的治理、價(jià)值鏈的驅(qū)動(dòng)力、全球產(chǎn)業(yè)聯(lián)系以及產(chǎn)業(yè)升級(jí)問題。聯(lián)合國(guó)工業(yè)發(fā)展組織(UNIDO)在《2002-2003年度工業(yè)發(fā)展報(bào)告——通過創(chuàng)新和學(xué)習(xí)來參與競(jìng)爭(zhēng)》中對(duì)全球價(jià)值鏈定義為：在全球范圍內(nèi)為實(shí)現(xiàn)某種商品或服務(wù)的價(jià)值而連接生產(chǎn)、銷售、回收處理等全過程的跨企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，涉及從原料采集和運(yùn)輸，半成品和成品生產(chǎn)及分銷，直至最終消費(fèi)和回收處理的整個(gè)過程。臺(tái)灣宏基集團(tuán)創(chuàng)始人施正榮先生，在1992年為“再造宏基”提出了著名的“微笑曲線”理論，以作為宏基的策略方向。根據(jù)全球價(jià)值鏈的幾個(gè)環(huán)節(jié)在全球價(jià)值鏈中的地位，就全球價(jià)值鏈三個(gè)環(huán)節(jié)（技術(shù)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、營(yíng)銷環(huán)節(jié)）的增值能力而言，這三個(gè)環(huán)節(jié)呈現(xiàn)由高向低再轉(zhuǎn)向高的U形狀。在價(jià)值增值鏈的“微笑曲線”上，研發(fā)與服務(wù)處于高附加值水平，一般加工制造處于低附加值水平，處于中間水平的是關(guān)鍵零部件加工和銷售。因此，由生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)向研發(fā)和營(yíng)銷環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)移是增值能力和分工地位提升的顯著標(biāo)志。生產(chǎn)環(huán)節(jié)中又可區(qū)分為上游的關(guān)鍵零部件生產(chǎn)與設(shè)計(jì)和下游的加工生產(chǎn)，越接近于上游的生產(chǎn)因其與技術(shù)研究的相關(guān)性強(qiáng)，從而增值能力越強(qiáng)；接近于下游的生產(chǎn)因其與技術(shù)研究的相關(guān)性弱，增值能力有限，角色易被替代。（二）關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的相關(guān)研究根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特(1912)的定義，創(chuàng)新就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，也就是把一種從來沒有過的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引入生產(chǎn)體系。英國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗里曼(Freeman)強(qiáng)調(diào)了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)性轉(zhuǎn)化，并將創(chuàng)新戰(zhàn)略按創(chuàng)新時(shí)機(jī)和創(chuàng)新程度來分類。有“戰(zhàn)略管理鼻祖”之稱的安索夫(Ansoff)則將創(chuàng)新戰(zhàn)略的重心放在戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理上，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)創(chuàng)新戰(zhàn)略做了分類。企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中具有重大的、全局性的或者是決定企業(yè)發(fā)展全局的一種謀劃，企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略具有全局性、長(zhǎng)期性、層次性和風(fēng)險(xiǎn)性等特征。國(guó)內(nèi)學(xué)者研究企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略大多是從某一個(gè)角度進(jìn)行研究的。胡凱、尹繼東在對(duì)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新戰(zhàn)略研究時(shí)認(rèn)為，實(shí)施全面創(chuàng)新戰(zhàn)略才能提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力（胡凱、尹繼東，2006）。杜超的創(chuàng)新戰(zhàn)略研究對(duì)創(chuàng)新戰(zhàn)略技術(shù)和市場(chǎng)因素做了基本分類，分為領(lǐng)先創(chuàng)新戰(zhàn)略、跟隨創(chuàng)新戰(zhàn)略、模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略，并且分析了各自優(yōu)缺點(diǎn)和適合的企業(yè)類型（杜超，2004）。艾志紅根據(jù)現(xiàn)階段的國(guó)情，認(rèn)為堅(jiān)持模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略，可以發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，分析了后方優(yōu)勢(shì)的原因的創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇的意義（艾志紅，2004）。吳潔瓊、王琳琳認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要，研究制定出基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略（吳潔瓊、王琳琳，2006）。王立軍在研究浙江民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)新模式時(shí)，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該將提高核心競(jìng)爭(zhēng)力作為戰(zhàn)略選擇的目標(biāo)（王立軍，2006）。全球價(jià)值鏈創(chuàng)新是通過價(jià)值鏈上的企業(yè)在鏈接方式、制度安排等方面的創(chuàng)新活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值活動(dòng)。全球價(jià)值鏈創(chuàng)新分為四種類型：過程創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、功能創(chuàng)新、跨價(jià)值鏈創(chuàng)新。(UNIDO，2002)二、跨國(guó)零售商驅(qū)動(dòng)的全球價(jià)值鏈模式跨國(guó)零售商驅(qū)動(dòng)的全球價(jià)值鏈，是指擁有強(qiáng)大品牌優(yōu)勢(shì)和全球銷售渠道的發(fā)達(dá)國(guó)家零售企業(yè)，通過全球采購(gòu)和OEM生產(chǎn)等組織起來的跨國(guó)商品流通網(wǎng)絡(luò)，形成強(qiáng)大的市場(chǎng)需求，拉動(dòng)那些奉行出口導(dǎo)向戰(zhàn)略的發(fā)展中地區(qū)的工業(yè)化?？鐕?guó)零售商驅(qū)動(dòng)的價(jià)值鏈主要存在于勞動(dòng)力密集的消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)中，控制著價(jià)值鏈的領(lǐng)先企業(yè)以全球零售商為主（圖1）。這些領(lǐng)先企業(yè)通常沒有自己的生產(chǎn)基地，它們通過對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、包裝、品牌等的獨(dú)占方式實(shí)現(xiàn)對(duì)整條價(jià)值鏈的控制，如服裝、鞋帽、農(nóng)產(chǎn)品等都處于這類價(jià)值鏈中。根據(jù)以上全球價(jià)值鏈動(dòng)力機(jī)制理論，本文選取了四家全球跨國(guó)零售企業(yè)驅(qū)動(dòng)的全球價(jià)值鏈進(jìn)行了研究。圖1零售商驅(qū)動(dòng)型全球價(jià)值鏈（一）7-11的全球價(jià)值鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略7-11是誕生于美國(guó)、在日本逐漸發(fā)展壯大的全球最大的便利店，截至2006年，其在全球18個(gè)國(guó)家、地區(qū)擁有約3.4萬(wàn)家連鎖店鋪。這些店鋪主要以兩種方式加盟7-11：一是申請(qǐng)者直接利用自己的店鋪加盟，被稱之為A型契約，即特許經(jīng)營(yíng)形式；二是由7-11總部投資設(shè)立便利店，被稱之C型契約，即委托經(jīng)營(yíng)。7-11搶先應(yīng)用先進(jìn)的電子科技技術(shù)，構(gòu)建了“生產(chǎn)、銷售、物流綜合體系”，實(shí)現(xiàn)了物流的“共同配送”，并與供應(yīng)商保持了緊密的合作關(guān)系，通過“團(tuán)隊(duì)商品銷售規(guī)劃”共同開發(fā)自有商品，從而樹立了真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。憑借這核心競(jìng)爭(zhēng)力，7-11取得了全球便利店老大的稱號(hào)，并且在其主導(dǎo)的整條價(jià)值鏈中占據(jù)了核心利潤(rùn)環(huán)節(jié)，對(duì)整條價(jià)值鏈起控制與領(lǐng)導(dǎo)地位。（二）宜家驅(qū)動(dòng)的全球零售價(jià)值鏈宜家家居是英格瓦·坎普拉德于1943年在瑞典的一個(gè)小鎮(zhèn)上以文具郵購(gòu)起家公司，經(jīng)過短短的60多年的時(shí)間，宜家如今已經(jīng)發(fā)展為在全球36個(gè)國(guó)家與地區(qū)擁有265家宜家商場(chǎng)、在9個(gè)國(guó)家設(shè)立35個(gè)家具生產(chǎn)部門、雇用近9萬(wàn)名員工的全球最大家居用品零售商（宜家中國(guó)網(wǎng)站）。宜家成功的秘訣歸功于其在沃爾瑪為代表的成本領(lǐng)先路線與以西爾斯為代表的品牌差異路線之外開辟第三條路：既控制品牌又控制成本，品牌與成本兩相宜。如果說7-11是通過電子科技技術(shù)整合了整條價(jià)值鏈的話，那么宜家則是通過縱向一體化和嚴(yán)格的OEM管理來實(shí)現(xiàn)品牌與成本雙管齊下，從而控制著整條價(jià)值鏈。（三）沃爾瑪驅(qū)動(dòng)的全球零售價(jià)值鏈沃爾瑪作為多年蟬聯(lián)全球500強(qiáng)企業(yè)寶座的零售大王，其成功的秘訣是眾多學(xué)者、研究員挖掘與研究的焦點(diǎn)。有人將其歸功于其采取的“天天平價(jià)”的營(yíng)銷策略，有人將其歸功于“領(lǐng)先的全球采購(gòu)中心”，也有人將其歸功于“獨(dú)特的企業(yè)文化”（李剛，2003；吳志華等2007；鄒衛(wèi)東等，2002）。而我們認(rèn)為，沃爾瑪跳過中間供應(yīng)商直接與生產(chǎn)商交易、先進(jìn)的全球采購(gòu)配送中心、天天平價(jià)的理念等等，所有的這些都使得沃爾瑪樹立了其核心競(jìng)爭(zhēng)力——低成本控制能力，從而令其能在整條價(jià)值鏈中具有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)，具有極強(qiáng)的議價(jià)能力，進(jìn)而提高自身的盈利能力。與7-11、宜家相比，沃爾瑪在供應(yīng)商方面有自己的獨(dú)特之處，它通過自身強(qiáng)大的商品配送中心，跳過中間商，在全球直接從生產(chǎn)商那采購(gòu)成本最低的商品，并且逐步通過貼牌開始培養(yǎng)自有品牌商品。（四）巴黎春天驅(qū)動(dòng)的全球零售價(jià)值鏈巴黎春天是全球老字號(hào)百貨商店。面對(duì)零售業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)局面，巴黎春天集團(tuán)跳出百貨店商品豐富，價(jià)格實(shí)惠的固有運(yùn)作模式，開創(chuàng)了專營(yíng)世界名牌的高檔次百貨店的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式。在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下，巴黎春天積極實(shí)施走出去戰(zhàn)略，通過授權(quán)經(jīng)營(yíng)的方式搶灘國(guó)際市場(chǎng)，成為全球“時(shí)尚的領(lǐng)導(dǎo)者”。巴黎春天作為全球百貨店的代表，其對(duì)整條價(jià)值鏈的控制主要源于其創(chuàng)新的“高檔精品百貨”的營(yíng)銷定位。通過對(duì)進(jìn)入“春天”的商家的嚴(yán)格篩選與控制，并對(duì)商家開展的整體規(guī)劃與協(xié)調(diào)，巴黎春天牢牢的把握了其在全球價(jià)值鏈的地位。與前面三家零售企業(yè)相比，巴黎春天在整條價(jià)值鏈中更多的扮演著組織與管理的角色，它為各生產(chǎn)商、中間商提供了銷售商品的平臺(tái)，為它們的產(chǎn)品銷售進(jìn)行管理與策劃。三、零售企業(yè)全球價(jià)值鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略的構(gòu)建從上面對(duì)四家跨國(guó)零售企業(yè)的分析可以看出，跨國(guó)零售企業(yè)一方面通過對(duì)供應(yīng)商的選擇與控制，整合、優(yōu)化產(chǎn)品的生產(chǎn)與流通，保證其在價(jià)值鏈中的核心驅(qū)動(dòng)地位；另一方面，通過獨(dú)特的創(chuàng)新營(yíng)銷模式為顧客優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與滿意的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)其在全球價(jià)值鏈中的高端化。在整條價(jià)值鏈的長(zhǎng)短上，存在著是否有中間商的區(qū)別：沃爾瑪、宜家的全球零售價(jià)值鏈上所有商品都沒有中間商，但是沃爾瑪?shù)牟糠稚唐酚匈N牌的生產(chǎn)商，而宜家擁有自身的家具設(shè)計(jì)中心，其部分生產(chǎn)商只是其商品的加工商；7-11的全球零售價(jià)值鏈中部分商品有中間供應(yīng)商，其自有品牌商品的生產(chǎn)方式是與生產(chǎn)商共同設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的；巴黎春天的全球價(jià)值鏈中的商品供應(yīng)商既有中間品牌經(jīng)營(yíng)商也有品牌生產(chǎn)商。根據(jù)最終零售商對(duì)其零售商品是否具有品牌擁有權(quán)來看，宜家設(shè)有專門的家具設(shè)計(jì)中心，對(duì)其所有商品都具有品牌擁有權(quán)；7-11與沃爾瑪通過參與設(shè)計(jì)或純粹的貼牌生產(chǎn)的方式對(duì)部分商品具有品牌擁有權(quán)；而巴黎春天作為商品經(jīng)營(yíng)的管理者，不對(duì)任何商品具有品牌擁有權(quán)，即不存在著知名的巴黎春天牌商品。四、結(jié)束語(yǔ)經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，取決于零售企業(yè)的全球價(jià)值鏈創(chuàng)新能力、整合全球客戶資源和供應(yīng)鏈資源的能力。7