2023年品牌創(chuàng)新論（2）：8位大神9條原則構(gòu)建「美地奇效應(yīng)」的創(chuàng)新型組織

品牌創(chuàng)新論（2）：8位大神9條原則構(gòu)建「美地奇效應(yīng)」的創(chuàng)新型組織前文《品牌創(chuàng)新論（1）：為什么創(chuàng)新？什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新三大誤區(qū)？》，探討了品牌創(chuàng)新的必定和必要性，本文說說如何打造和復(fù)建一個(gè)創(chuàng)新型公司。

一、如何建立創(chuàng)新型組織——形成美地奇效應(yīng)的「場(chǎng)」

最徹底的創(chuàng)新，往往是那些賦能他人去釋放制造性、追求幻想的創(chuàng)新?！芊颉へ愃魉?/p>

華特·迪士尼、史蒂夫·喬布斯、杰夫·貝索斯（亞馬遜）、里德·哈斯廷斯（網(wǎng)飛）、薩提亞·納德拉（微軟）、阿蘭·喬治·富雷禮（寶潔）、約恩·維格·克努德斯托普（樂高）、埃德溫·卡特姆（皮克斯）等極為創(chuàng)新公司的領(lǐng)導(dǎo)者，從不認(rèn)為創(chuàng)新只是極少數(shù)研發(fā)人員的事情，更不認(rèn)為自己是宏大的創(chuàng)新者，他們只是創(chuàng)新的“催化劑”、“粘合劑”、“授粉者”、“協(xié)作創(chuàng)新的程序”。

在他們看來，建立一個(gè)創(chuàng)新型組織的最大問題并不是如何激發(fā)制造力，而是「怎樣培育無(wú)處不在的制造力，以及如何讓這種制造力發(fā)揮作用并轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)」。

在他們看來，真正的挑戰(zhàn)在于怎樣成為一個(gè)「富有制造力的組織，而不是一家只會(huì)依靠創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的企業(yè)」。

那么，如何建立創(chuàng)新型組織？

1.創(chuàng)始人要將「創(chuàng)新」基因融于企業(yè)

對(duì)于組織和團(tuán)隊(duì)而言，創(chuàng)始人的每一個(gè)行為都是最強(qiáng)有力的信號(hào)，宣告著「創(chuàng)新」的重要性。

創(chuàng)新，肯定是從「你」開頭。

創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)和隨從的分水嶺?！獑滩妓?/p>

我們可以輕松地發(fā)覺，老板不去「創(chuàng)新」，公司就沒有創(chuàng)新：

卓越領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)以命令的方式或者管理的方式要求公司其他人創(chuàng)新，他們會(huì)「親力親為」參加到創(chuàng)新的各個(gè)環(huán)節(jié)中。最高領(lǐng)導(dǎo)者不但自己樂觀創(chuàng)新，還「會(huì)讓」和「要讓」每個(gè)員工都見證或親耳聽過其創(chuàng)新事跡。創(chuàng)始人一般會(huì)花50%以上的時(shí)間用來「發(fā)覺」創(chuàng)新和「查找」創(chuàng)新人才。貝索斯、喬布斯和雷富禮樂于和鼓舞員工問「為什么不？」和「我們會(huì)找出方法」。這些，可以在《喬布斯傳》、《貝佐斯傳》、《刷新》、《不拘一格（網(wǎng)飛）》中看到。

請(qǐng)創(chuàng)始人一問自己，“強(qiáng)如喬布斯貝佐斯都如此，我們自己如何做呢？”

2.要「領(lǐng)導(dǎo)」不要「管理」

創(chuàng)始人需要理解和接受「領(lǐng)導(dǎo)」和「管理」的區(qū)分——把「轉(zhuǎn)變」奉為使命。

領(lǐng)導(dǎo)者有「追隨者」，而管理者只有員工；管理者制造產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)「變革」。管理者致力于維持現(xiàn)狀，供應(yīng)一般的產(chǎn)品，整合資源去完成運(yùn)營(yíng)目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)一群同樣價(jià)值觀的人去幻想之地（promiseland）。管理者杜絕消失不正常的人，這就是他們所做的；宏大的領(lǐng)導(dǎo)者熱衷于查找離經(jīng)叛道者，并使他們做正確的事情。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為——我所做的一切都是為了「我們」，而不是「我」。創(chuàng)始人二問自己，“我是管理or還是在領(lǐng)導(dǎo)？”

或者如微軟CEO納德拉：“我們每天都要問自己：今日我在哪些方面保持著固化思維？在哪些方面保持著成長(zhǎng)型思維?！?/p>

也可以思索下，你要「中華有為」，還是在「失去聯(lián)想」？

3.人人都是創(chuàng)新者——形成「美地奇效應(yīng)」的「場(chǎng)」

美第奇家族是意大利佛羅倫薩的銀行世家，曾出資關(guān)心各種學(xué)科眾多領(lǐng)域里銳意制造的人。

由于他們和其他家族的鼎力資助，歐洲各地雕塑家、科學(xué)家、詩(shī)人、哲學(xué)家、金融家、畫家、建筑家齊聚于佛羅倫薩。

在這所城市里面，他們得以相互了解對(duì)方，彼此相互學(xué)習(xí)，從而打破了不同學(xué)科、不同文化之間的壁壘。

他們一同用新的思想，開創(chuàng)了人類歷史上的一個(gè)新的思想紀(jì)元，這便是后來被稱為“文藝復(fù)興”的那個(gè)時(shí)代，這也形成了至今廣為傳頌的「美地奇效應(yīng)」。

在創(chuàng)新型組織里，每一位領(lǐng)導(dǎo)者都信奉著一個(gè)真理：創(chuàng)新是每個(gè)人的責(zé)任，或是「人人都是創(chuàng)新者」。

而領(lǐng)導(dǎo)者要做的，就是為個(gè)人的創(chuàng)新賦能，從而形成「美地奇效應(yīng)」。

雷富禮則推崇「一起創(chuàng)新」的宗旨，“五六年前，寶潔的大部分創(chuàng)新都依靠8000名科學(xué)家和工程師，今日，我們想要發(fā)揮寶潔數(shù)十萬(wàn)員工的創(chuàng)新力氣?！?/p>

谷歌制定了20%規(guī)章，鼓舞工程師花費(fèi)20%的時(shí)間為自己鐘愛的項(xiàng)目工作，這表明，領(lǐng)導(dǎo)層信任每個(gè)人都有創(chuàng)新力量，每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新。

皮克斯鼓舞并嘉獎(jiǎng)公司中每位成員為藝術(shù)做出的貢獻(xiàn)。皮克斯堅(jiān)信任何時(shí)候，組織中的任何人，都應(yīng)當(dāng)能自由地溝通，而無(wú)需獲得多余的批準(zhǔn)。

樂高走得更遠(yuǎn)，以多元的「全民共創(chuàng)」平臺(tái)來引導(dǎo)創(chuàng)新。

他們邀請(qǐng)孩子們，用戶，愛好者，專家，組織等參加到從產(chǎn)品研發(fā)品牌共建社群共生中，并且創(chuàng)新出不同平臺(tái)和商業(yè)模式與這些伙伴們共同成長(zhǎng)，共同挑戰(zhàn)將來。

這就先后有了「樂高大使」、樂高成人玩家AFOL（AdultfanofLego）、「樂高玩家團(tuán)體」（LEGOUserGroup）、「樂高專業(yè)認(rèn)證大師」（簡(jiǎn)稱LCP）、「樂高大師」（LEGOMasters）、LEGOIdeas平臺(tái)、LEGOWorldBuilder平臺(tái)、Mindstorms多樣的組織和平臺(tái)。

日本哲學(xué)家西田幾多郎提出了「場(chǎng)」的理論。他認(rèn)為，人類的任何學(xué)問都是「集體學(xué)問」的一種形式。

只有形成「集體學(xué)問的場(chǎng)」，人們有意識(shí)，全心全意地致力于一個(gè)共同的目標(biāo)，通過人際互動(dòng)和環(huán)境互動(dòng)產(chǎn)生新的學(xué)問，才能形成真正的「場(chǎng)」。

沒有相互激發(fā)的「人」，就無(wú)法形成共生的「場(chǎng)」，這個(gè)看似虛無(wú)的「場(chǎng)」是創(chuàng)新空間和創(chuàng)新平臺(tái)壯大進(jìn)展的根基。

能證明嗎？讓我們?cè)凇恫痪幸桓瘛房纯淳W(wǎng)飛的經(jīng)受：

當(dāng)網(wǎng)飛2022年第一次裁員（從120人裁到80人）后，CEO哈斯廷斯發(fā)覺，工作量大大增加，員工少了三分之一，團(tuán)隊(duì)的樂觀性、創(chuàng)新力，分散力都有大幅度提升，為什么？

他洞察到一個(gè)眾所周知的至理：「優(yōu)秀的員工能彼此激勵(lì)共同成長(zhǎng)」。

工作效率高的人，在整體人才密度高的環(huán)境中，才能得到更好的進(jìn)展和激發(fā)；與才華橫溢和樂觀創(chuàng)新的人一起工作是一個(gè)令人興奮，同時(shí)能感到樂趣的事情。

事實(shí)上，一個(gè)團(tuán)隊(duì)只要有一兩個(gè)表現(xiàn)欠佳的人，就會(huì)拉低整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，后果比你想象的還嚴(yán)峻：

消耗管理經(jīng)受，使你沒有方法把時(shí)間和精力放在優(yōu)秀員工身上。團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)論質(zhì)量得不到保證，拉低團(tuán)體整體智商和創(chuàng)新力量。強(qiáng)迫他人圍繞他們開展工作，致使工作效率低下。排擠其他卓越員工。向團(tuán)隊(duì)表明你接受平凡，從而使問題更加嚴(yán)峻。是否令人毛骨悚然，你的公司存在這樣的現(xiàn)象嗎？

4.「生成學(xué)習(xí)」——從「無(wú)所不知」到「無(wú)所不學(xué)」

企業(yè)一般有兩種學(xué)習(xí)方式，一種是「簡(jiǎn)潔學(xué)習(xí)」；一種是「生成學(xué)習(xí)」。

「簡(jiǎn)潔學(xué)習(xí)」就是如何把同樣的事情做得更好?！干蓪W(xué)習(xí)」是學(xué)習(xí)如何制造新事物。郭士納（帶領(lǐng)IBM起死回生）認(rèn)為——「最重要的是，它要求組織做一些不同的事情，更重視過去不曾擁有的東西，獲得它沒有的技能（生成學(xué)習(xí)）」。

那么，如何啟動(dòng)「生成學(xué)習(xí)」？——從「無(wú)所不知know-it-all」到「無(wú)所不學(xué)（learn-it-all）」。

不以「無(wú)所不知（know-it-all）」自居，而始終保持「無(wú)所不學(xué)（learn-it-all）」的態(tài)度——它依靠于公司中的每一個(gè)人，包括我們廣闊的中層，他們必需致力于讓每一個(gè)人每天都能取得進(jìn)步?！端⑿隆芳{德拉

「讓每個(gè)人每天都能取得進(jìn)步」，這是難而正確的事情，卻是創(chuàng)始人「活下來」，或者期望「百年長(zhǎng)存」的基礎(chǔ)。

此外，「無(wú)所不學(xué)」可以學(xué)習(xí)任何事物，只要讓我們伙伴們能夠變得更好。

這正如永璞咖啡所做，聯(lián)合創(chuàng)始人郁曄所言：“永璞有一些有別于其他公司的內(nèi)部文化，我們會(huì)給每一個(gè)新入職的員工發(fā)一本護(hù)照，上面特地用來記錄他們學(xué)習(xí)的內(nèi)容?！?/p>

例如，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理最近學(xué)會(huì)了烤面包，我就會(huì)給他蓋一個(gè)章；一個(gè)部門負(fù)責(zé)人學(xué)會(huì)了玩滑板，我也會(huì)給他蓋一個(gè)章。

這些護(hù)照上積累的是員工的學(xué)習(xí)技能，而且不能是工作內(nèi)的學(xué)習(xí)，這樣就鼓舞大家在自己工作以外的時(shí)間多去接觸其他領(lǐng)域的愛好和學(xué)問，這部分可以讓員工同樣有成就感，而不只是讓大家在工作當(dāng)中找補(bǔ)自己的人生。

再聯(lián)系到中國(guó)當(dāng)下的兩大戰(zhàn)略：建立「創(chuàng)新型國(guó)家」和打造「學(xué)習(xí)型組織」，高瞻遠(yuǎn)矚，毋庸置疑。

5.樂觀「探究」而非「開發(fā)」

組織理論學(xué)家詹姆斯·馬奇認(rèn)為，當(dāng)人們太多時(shí)間「開發(fā)」，而太少時(shí)間「探究」時(shí)，人們會(huì)漸漸對(duì)機(jī)會(huì)視而不見。

「開發(fā)」模式下，品牌專注于通過消退差異和復(fù)制過去來賺錢；只有「探究」模式下，品牌才可以可以專注于以后賺錢，打破過去。

只要打造出一種英勇無(wú)畏的「探究」文化，員工就能放開手腳去探究新的疆域，敢于踏上未知的道路，更意外的收獲時(shí)，在面對(duì)失敗時(shí)，能更快的掉頭。

就像嬉戲中的地圖探究一樣。

單單選擇好的路徑是不夠的，你還必需實(shí)實(shí)在在順著這條路走下去，只有這樣，你才能看到起跑線上不同的風(fēng)景。

一路上或許不總是繁花似錦，有時(shí)甚至是暈頭轉(zhuǎn)向，但用我們的話來說，至少你“探究了四周的環(huán)境”，只要這樣，當(dāng)你撞上南墻時(shí)，你才能更快更好的動(dòng)身?！秳?chuàng)新公司：皮克斯的啟示》

6.持續(xù)吸引新人

詹姆斯馬奇還認(rèn)為，要讓「天真和無(wú)知的人大量涌入，以啟動(dòng)生成學(xué)習(xí)」。

只有持續(xù)引入新奇血液，引入那些不忠于「我們這里做事方式的人」，創(chuàng)新才可能不斷發(fā)生。

比如美國(guó)那個(gè)代表高科技和創(chuàng)新的硅谷，比如TED大會(huì)，阿斯彭思想節(jié)。

比如字節(jié)跳動(dòng)：入職篩人上，首先要有擁抱變化的心態(tài)；其次，對(duì)入職的新人，只有第一個(gè)著陸點(diǎn)，需要靠自己，在協(xié)同網(wǎng)絡(luò)里去成長(zhǎng)，自己找感覺，自己去探究，自己去生長(zhǎng)。

比如生鮮傳奇：人才結(jié)構(gòu)是三三制。30%元老，30%空降，30%培育。永久保持30%的中高層是空降的，只有這樣企業(yè)才有創(chuàng)新的活力。

假如你對(duì)「培育」還是「替換」還有疑問，請(qǐng)閱讀吉姆·柯林斯《卓越基因》的其次章「人才優(yōu)于愿景」，或許可以得到肯定解答。

7.「隔離自生」——自主權(quán)和多樣化

達(dá)爾文「進(jìn)化論」有一個(gè)核心觀點(diǎn)：生物進(jìn)化，除了遺傳變異，更重要的還需要「生殖隔離/地理隔離」。

即，一個(gè)創(chuàng)新的事物，假如在原有的體系成長(zhǎng)，也許率會(huì)被同化。

因此，擁有旺盛創(chuàng)新欲望的企業(yè)，一般會(huì)將「探究」的項(xiàng)目隔離到現(xiàn)有系統(tǒng)以外，并賜予足夠的支持和空間，保證不受現(xiàn)有環(huán)境干擾。

亞馬遜曾經(jīng)開發(fā)的Kindle項(xiàng)目，Lab126，試驗(yàn)室外放，一度內(nèi)部甚至以為是潛在對(duì)手的隱秘武器。

字節(jié)跳動(dòng)開發(fā)短視頻。它不是做了一個(gè)App，而是組建許多項(xiàng)目組，推出數(shù)個(gè)App，各有團(tuán)隊(duì)，各自為戰(zhàn)，最終，活下來了西瓜視頻、火山視頻，和超級(jí)明星App抖音。

「隔離」的目的是什么？——賜予足夠的自主權(quán)和多樣化。

8.觀賞失敗，敬重為「創(chuàng)新」而付出失敗的人

營(yíng)造一種文化和制度，認(rèn)可、激勵(lì)那些為創(chuàng)新而堅(jiān)持不懈的人，但這還不夠，還需要更創(chuàng)新——「觀賞失敗，敬重為創(chuàng)新而付出失敗的人」。

「創(chuàng)新」的企業(yè)文化的三重境界：

第一重：文化有創(chuàng)新，口號(hào)喊創(chuàng)新，號(hào)召去創(chuàng)新。

這種文化肯定不會(huì)有人創(chuàng)新？由于9件事創(chuàng)新做得很不錯(cuò)，但只要有1件失敗，就會(huì)被喊停。

其次重：鼓舞「創(chuàng)新」，寬容失敗。

公司鼓舞大家創(chuàng)新，對(duì)失敗保持包涵，即使9件事失敗了，領(lǐng)導(dǎo)照舊會(huì)寬容，讓創(chuàng)新者不為犯錯(cuò)而擔(dān)驚受怕。

但這種文化很難激活創(chuàng)新，由于“我不需要?jiǎng)?chuàng)新，也不需要寬松”。

第三重：觀賞失敗，敬重為「創(chuàng)新」而付出失敗的人。

公司不僅激勵(lì)勝利的人，還通過制度認(rèn)可、激勵(lì)那些為創(chuàng)新而堅(jiān)持不懈的人。

這才是真正的創(chuàng)新文化，真正的「創(chuàng)新」就如演化論一樣不斷試錯(cuò)而行。

IMAC電腦高級(jí)副總裁喬納森·艾夫說過“我認(rèn)為，蘋果團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志之一，就是這種期盼犯錯(cuò)的儀式。這是一種奇怪???心，一種探究的意識(shí)。由于犯錯(cuò)之后能夠發(fā)覺新的事物，所以覺得犯錯(cuò)是件感動(dòng)人心的事情?！?/p>

維珍的創(chuàng)始人布蘭森也認(rèn)為“失敗的力量”是他們的一個(gè)核心價(jià)值。

貝佐斯同樣說過“假如你做的新奇事夠多，難免就會(huì)犯錯(cuò)（假如你不犯錯(cuò)，說明你做的新奇事不夠多）?！?/p>

前文亞馬遜Lab126在Kindle勝利后，被保留下來。接著是項(xiàng)目B，F(xiàn)irePhone，不過失敗了；接著項(xiàng)目C，也失敗了，但是項(xiàng)目C的衍生物——智能終端Echo，成為亞馬遜新的傳奇。

「企業(yè)只懲處不做事的人，絕不懲處做錯(cuò)事的人」——生鮮傳奇創(chuàng)始人王位

歸根究竟，假如能坦然面對(duì)失敗，全部人都能受益。

9.「共性化」和「規(guī)?；箘?chuàng)新型組織

關(guān)于創(chuàng)新型組織還有兩點(diǎn)說明：

第一，適合自己才是最好的。

不同的企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)人基因，行業(yè)屬性，員工素養(yǎng)不同，選擇的模式也各不相同，比如網(wǎng)飛的情境管理模式，樂高的全民共創(chuàng)模式，豐田的內(nèi)部創(chuàng)新場(chǎng)模式，谷歌的自由探究模式。

一個(gè)創(chuàng)新型的領(lǐng)導(dǎo)者，要做的絕不是復(fù)制他人的創(chuàng)新模式，而是思索如何與自身組織基因結(jié)合中去創(chuàng)新，比如永璞咖啡的創(chuàng)新文化和生鮮傳奇的創(chuàng)新模式。

其次，規(guī)模化、可持續(xù)的創(chuàng)新型組織才是將來

全部的數(shù)據(jù)和案例表明，某個(gè)企業(yè)即使擁有強(qiáng)大的創(chuàng)新力量，但是沒有建構(gòu)創(chuàng)新文化和規(guī)?；膭?chuàng)新型組織很難獲得長(zhǎng)久優(yōu)勢(shì)，比如杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣和史蒂夫·鮑爾默領(lǐng)導(dǎo)中的微軟。

真正的創(chuàng)新型組織，不但將「創(chuàng)新」當(dāng)做理所當(dāng)然的事情，還要激發(fā)它，制造它，落實(shí)它，復(fù)制它，擴(kuò)大它，最終，創(chuàng)新他。

二、「創(chuàng)新」無(wú)干貨，只有認(rèn)知和行動(dòng)

1.首先，小結(jié)一下——「創(chuàng)新，舊要素，新組合」

1）為什么要「創(chuàng)新」？

為了生存，為了增長(zhǎng)，為了不確定將來。

2）什么是「創(chuàng)新」？

盡管表述不同，共識(shí)只有一個(gè)——「舊要素，新組合」。

商業(yè)創(chuàng)新有兩類：「連續(xù)性創(chuàng)新」和「顛覆式/破壞性創(chuàng)新」。

「破壞性創(chuàng)新」是指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的第一因；是新興企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者和個(gè)人的「后門」。

3）「創(chuàng)新」三大誤區(qū)？

誤會(huì)1——「創(chuàng)新」不是創(chuàng)造制造，從無(wú)到有；而是「舊要素，新組合」。誤會(huì)2——「創(chuàng)新」力量不是天才獨(dú)有的；人人都能夠創(chuàng)新！誤會(huì)3——「創(chuàng)新」不是是孤立的，與生俱來的；而是能被解構(gòu)，被學(xué)習(xí)，被復(fù)制的。4）如何建立創(chuàng)新型組織？

創(chuàng)始人要將「創(chuàng)新」基因融于企業(yè)人人都是創(chuàng)新者，形成「美地奇