中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告

中國中旅（集團）企業(yè)績效和薪酬管理診療匯報年3月23日北京中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第1頁概述現(xiàn)實狀況描述診療分析我們提議中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第2頁A.概述前期主要工作：溝通：集團企業(yè)工作組和項目組關于集團企業(yè)薪酬和績效問題進行了屢次深入溝通；訪談：完成了集團企業(yè)總部全部員工，包含集團企業(yè)高層領導以及部分下屬企業(yè)主要責任人深度訪談；調(diào)查問卷：發(fā)放不記名調(diào)查問卷38份，回收30份；資料研讀：閱讀集團企業(yè)相關制度、匯報、總結、行業(yè)資料等共計100余份。說明：診療范圍為集團企業(yè)總部薪酬和績效管理情況；診療目標是客觀分析和評價集團企業(yè)總部當前薪酬與績效管理情況，提出改進意見，為深入推進集團企業(yè)三項制度改革提供參考；本匯報診療提議部分內(nèi)容已在此次項目合作中付諸實施；本匯報提供診療意見和提議僅供參考，不是中國中旅（集團）企業(yè)最終實施方案。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第3頁概述現(xiàn)實狀況描述診療分析我們提議中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第4頁B.1績效管理現(xiàn)實狀況——績效管理體系缺乏完整而明確考評制度和嚴格考評規(guī)程；對于集團企業(yè)總部員工考評沒有對應制度體系，也沒有明確詳細負責部門，只是將對員工部分績效工資發(fā)放權力授予部門責任人；對于集團總部員工考評基本處于缺失狀態(tài)。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第5頁B.2績效管理現(xiàn)實狀況——績效管理效果調(diào)查顯示：近70%員工認為必須經(jīng)過成為中層以上干部，個人價值才會得到認可；絕大部分員工認為現(xiàn)有考評方法只能部分或完全不能反應自己業(yè)績；工作努力程度與月底收入關聯(lián)度不大。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第6頁B.3薪酬體系現(xiàn)實狀況——薪酬結構此次診療所討論集團企業(yè)總部部門領導及以下員工薪酬主要包含以下三部分：

基本工資：即崗位工資；

獎金： 即激勵工資；

附加工資（福利）：包含：保險、公積金、餐補、工齡工資、副食補助、書報費、洗衣費、獨補托奶、房貼、保健 文娛。福利中沒有包含集團企業(yè)為員工繳納住房公積金、養(yǎng)老、醫(yī)療保險、企業(yè)年金以及其它非現(xiàn)金福利；獎金中沒有含年底雙薪或總經(jīng)理年底獎。所以，整體上實際收入水平比我們計算數(shù)據(jù)稍高。129199755106064851954對照《中國中旅（集團）企業(yè)崗位等級工資實施細則》，此次統(tǒng)計結果結構是：技能人員： A級技能人員

B級技能人員 共： 2人管理人員：管理人員 共： 2人總監(jiān)助理： 部門總監(jiān)（主任）高級助理 部門總監(jiān)（主任）助理 共： 21人部門領導： 部門經(jīng)理 部門副經(jīng)理 共： 12人 累計： 37人調(diào)查結果顯示：基本工資和獎金確實定主要和行政級別相關。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第7頁B.4薪酬體系現(xiàn)實狀況——薪酬水平北京市職員年平均收入：24045元北京市旅游/酒店/餐飲服務業(yè)職員年平均收入32564元北京市職員不一樣工齡年平均工資北京市職員不一樣學歷年平均工資調(diào)查結果顯示：不論是同北京市職員年均收入、旅游/餐飲服務業(yè)年均收入、北京市相同工齡職員年均收入相比，還是同北京市相同學歷職員年均收入相比，集團總部員工收入水平含有一定優(yōu)勢。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第8頁B.5薪酬體系現(xiàn)實狀況——薪酬激勵效果調(diào)查結果顯示，即使集團企業(yè)總部薪酬水平相對較高，但從合理性、滿意度來看，不盡人意，激勵成本和效果不成正比。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第9頁概述現(xiàn)實狀況描述診療分析我們提議中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第10頁C.1績效診療C.2薪酬診療C.3小結中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第11頁C.1.1績效管理體系是人力資源管理體系中樞和關鍵，

績效管理體系發(fā)揮作用前提是建立績效管理關鍵流程中樞和關鍵組織機構設置職類職種劃分潛能評價體系任職資格體系績效管理體系培訓開發(fā)體系薪酬管理體系激勵部分依據(jù)素質確定課程產(chǎn)生績效潛質依據(jù)產(chǎn)生績效行為依據(jù)依據(jù)資格等級確定薪酬基于績效改進培訓需求發(fā)放薪酬依據(jù)確定績效計劃績效輔導數(shù)據(jù)搜集績效考評與反饋績效結果應用再計劃基礎部分PlanDoCheckActionReplan

從理論上講，績效管理是計劃、輔導、評價、應用四個部分循環(huán)；但在實際管理過程中必須與PDCA循環(huán)結合相結合，建立績效管理關鍵流程及子流程，才能不停提升組織和員工績效。所以，績效管理不但僅是結果評價，更強調(diào)管理過程。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第12頁績效管理認識問題：

集團企業(yè)總部存在績效管理＝績效考評錯誤認識，而績效考評只是績效管理過程一個主要步驟?？冃Ч芾磉^程實際情況：分析：

績效管理是落實集團企業(yè)戰(zhàn)略管理過程。在過程中，四個關鍵步驟任意一個缺失或不完善都會造成管理“短板”，影響整個績效管理體系運行；集團企業(yè)總部績效管理現(xiàn)實狀況直接造成了“高水平薪酬低激勵效果”、“培訓和人才開發(fā)無目標性”、“優(yōu)升劣汰機制缺乏”?？冃Ч芾碇饕秶膫€關鍵步驟均須完善C.1.2對于人力資源管理工作中樞和關鍵——績效管理工作，

中旅集團企業(yè)總部尚處于起步階段，現(xiàn)實狀況不容樂觀集團企業(yè)總部績效考評工作限于與集團企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績簡單掛鉤；集團企業(yè)總部經(jīng)營業(yè)績指標代替總部各職能部門績效計劃；總部績效輔導工作基本處于缺失狀態(tài)；績效考評結果使用僅限于對績效工資象征性獎罰?？冃в媱澘冃лo導結果應用績效考評中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第13頁C.1.2.1績效計劃是績效管理起始步驟，應在集團企業(yè)戰(zhàn)略指導下

制訂，而且制訂者和接收者應該進行充分溝通績效考評結果應用績效計劃績效輔導績效計劃現(xiàn)實狀況：集團企業(yè)所屬企業(yè)績效計劃主要依據(jù)國資委對集團企業(yè)績效指標進行分解，總部和所屬企業(yè)有一定溝經(jīng)過程；集團企業(yè)總部績效計劃只是針對部門責任人，普通員工沒有績效計劃，而且部門責任人績效計劃用集團企業(yè)主要經(jīng)營業(yè)績指標替換。分析：績效計劃應依據(jù)集團企業(yè)戰(zhàn)略目標分解、制訂，從而確保員工行為與企業(yè)整體發(fā)展目標相一致；績效計劃制訂普通應建立在“KPI”體系基礎上；績效計劃應含有完整性，對全部崗位制訂對應績效計劃，以確保在整個績效管理體系運轉過程中上下協(xié)同一致；績效計劃制訂必須進行充分溝通，以確?？冃в媱潓T工行為含有真正指導意義?？冃в媱澲朴啘贤ㄇ捌诳冃PI體系戰(zhàn)略目標中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第14頁C.1.2.2績效輔導是績效目標實現(xiàn)保障步驟，

信息搜集、溝通、監(jiān)控是主要伎倆績效考評結果應用績效計劃績效輔導績效輔導現(xiàn)實狀況：集團企業(yè)所屬企業(yè)績效輔導工作經(jīng)過所屬企業(yè)定時報送指標執(zhí)行情況和日常經(jīng)營管理活動監(jiān)督實現(xiàn)；因為集團企業(yè)總部績效計劃工作不完善性，造成績效輔導工作基本處于空白狀態(tài)。分析：績效輔導應該是雙向活動過程，也是考評者和被考評者共同實現(xiàn)目標過程?？荚u者有責任輔導被考評者改進工作方法，提升工作技能；被考評者有責任向考評者匯報工作進展情況，就工作問題向考評者求援；績效輔導過程是信息搜集過程，考評者應經(jīng)過建立、完善信息搜集渠道，確?？荚u信息充分性和準確性；經(jīng)過不停溝通了解績效目標實際完成情況；經(jīng)過監(jiān)控來確保被考評者行為與績效計劃一致性?？荚u者被考評者績效計劃中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第15頁C.1.2.3-1經(jīng)過績效考評能夠找出績效計劃與完成情況差距，

以確定下階段績效計劃和改進目標績效計劃績效輔導結果應用績效考評績效考評現(xiàn)實狀況：對集團企業(yè)所屬企業(yè)績效考評主要依據(jù)是目標責任書與完成結果對照，簡單且易操作；但總部績效考評因為績效計劃不完善性和評價方法缺乏，造成了績效考評步驟虛化和績效反饋步驟缺失，對后續(xù)績效管理造成了障礙。分析：績效考評結果準確是否會影響績效結果使用公平性、針對性、科學性；績效考評對于不一樣崗位其利用方法應該有所區(qū)分：比如考評者選擇、考評周期等；績效考評必須包含績效反饋過程，在反饋過程中才能真正找出現(xiàn)實與目標之間差距。計劃評價差距

經(jīng)過反饋、總結，為再次制訂計劃提供依據(jù)；

考評者與被考評者溝通怎樣填補差距，能夠經(jīng)過培訓等方式來實現(xiàn)；

為考評結果使用提供準確依據(jù)。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第16頁C.1.2.3-2對員工績效考評是德、能、勤、績?nèi)矫婵剂浚?/p>

而不是單純業(yè)績考評業(yè)績指標能力指標態(tài)度指標（勤、德）理想考評——全方面衡量結果考評與過程考評相結合量化指標考評與非量化指標考評相結合投入+轉化=產(chǎn)出過程過程結果非量化量化績效計劃績效輔導結果應用績效考評中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第17頁C.1.2.4績效考評結果利用是多維度、全方位，

不只是局限于獎金發(fā)放工資調(diào)整：崗位工資變動，表達對員工長久激勵；獎金分配：獎金發(fā)放額度，表達對員工及時、短期激勵；晉升調(diào)配：升職和干部選撥，對員工一定時期連續(xù)績效必定；職位轉換：崗位調(diào)整，對員工與崗位適合程度調(diào)整；激活流動：企業(yè)人才流動機制，對連續(xù)績效不佳員工強制流出；培訓教育：針對性培訓機制，對績效結果與組織要求差距填補和各種能力提升；個人發(fā)展：工作改進和潛能開發(fā)，對個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。中樞和關鍵任職資格體系績效管理體系培訓開發(fā)體系薪酬管理體系晉升調(diào)配職位轉換激活流動培訓教育個人發(fā)展工資調(diào)整獎金分配績效考評結果利用現(xiàn)實狀況：象征性利用在績效工資發(fā)放?？冃Э荚u結果利用應與任職資格體系、薪酬管理體系、培訓管理體系有機結合，從而激活人力資源管理體系：薪酬管理任職管理培訓管理績效考評結果應用績效計劃績效輔導中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第18頁C.1.2.5組織、制度、流程健全是績效管理落到實處基礎集團企業(yè)現(xiàn)實狀況績效管理組織情況：對于集團企業(yè)所屬企業(yè)考評組織較為健全，考評機構是績效考評委員會和相關工作部門；對于集團企業(yè)總部人員考評組織基本缺失，無從開展對總部員工考評；績效管理制度情況：針對集團企業(yè)所屬企業(yè)制訂了績效考評制度；對于集團企業(yè)總部考評，處于缺失狀態(tài)；績效管理流程情況：集團企業(yè)總部績效管理關鍵流程未明晰；對于各項詳細工作沒有明確子流程來指導，考評者、被考評者、同事、黨委、人力資源部、領導、考評委員會之間怎樣協(xié)同、信息怎樣傳遞等都沒有明確。

理想情況績效考評組織：對于不一樣層面被考評者建立不一樣組織形式，定義不一樣組織者、考評者、最終審定者績效考評制度：對考評標準、對象、組織體系、內(nèi)容、程序、反饋申訴等方面制訂績效考評制度；建立完備績效考評指標體系；健全績效考評結果使用方案。

績效管理流程：在績效管理制度基礎上建立績效考評關鍵流程；建立針對各項詳細考評工作建立規(guī)范流程文件，明確各責任部門、崗位在流程各步驟操作內(nèi)容，明確各步驟時限要求，明確流程信息流轉、格式、存檔要求；梳理績效管理流程和薪酬管理、培訓管理流程等其它人力資源管理流程之間銜接、嵌套關系。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第19頁C.1績效診療C.2薪酬診療C.3小結中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第20頁C.2與集團企業(yè)戰(zhàn)略配合薪酬戰(zhàn)略缺失

造成了薪酬體系不完善發(fā)展戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢業(yè)務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理體系員工態(tài)度和行為薪酬戰(zhàn)略

是把薪酬體系和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)絡起來總體薪資安排，它關注焦點是薪酬方式怎樣能夠成為企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉。薪酬戰(zhàn)略從薪酬目標和四種基本薪酬決議進行思索。薪酬目標：薪酬應該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該怎樣適應整體環(huán)境中文化約束和法規(guī)約束？內(nèi)部公平性：同一企業(yè)內(nèi)部工作性質及技能水平之間差異怎樣在薪酬上得到表達？外部公平力：整體薪酬應該定位在什么水平來與同行抗衡？自我公平性：加薪依據(jù)是什么——是個人或團體工作業(yè)績，還是員工不停豐富經(jīng)驗，知識或技能不停增加，或者是生活費用上漲，個人需求增加，或者是單位經(jīng)營效益？薪酬管理：薪酬決議應該在多大程度上向全部員工公開和透明化？誰負責設計和管理薪酬制度？薪酬成本合理性？薪酬管理體系問題點1、行政級別色彩濃厚，崗位工資和獎金基數(shù)確實定基本按照級別劃分；員工薪酬增加和下降唯一通道是行政通道；2、在管理要求中即使包括了薪酬調(diào)整方法，不過缺乏詳細考評依據(jù)和操作細則，造成了薪酬激勵和績效管理分離；3、薪酬結構為“窄帶跳板式”，總薪酬收入中變動部分實際百分比較小。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第21頁

集團企業(yè)總部崗位工資設計崗位工資與行政級別簡單掛鉤集團企業(yè)設計了部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、高級助理、助理、管理人員、A級技能人員、B級技能人員7個崗位工資崗級。每個崗級里面包含3個工資等級。級與級之間差距在200-400元。但實際操作中，總監(jiān)（主任）是5000，副總監(jiān)（主任）4500。助理工資集中在2600—3200元。管理人員有2位，工資都是2200。技能人員2位，工資都是1800。確定崗位工資按照從事該崗位人來確定從事一樣或相類似工作，崗位工資可能不一樣。只要級別相同，崗位工資即相同，不考慮崗位本身責任大小、工作難易等原因。集團企業(yè)總部崗位說明書年集團企業(yè)總部作了一個崗位說明書，但因為種種原因，沒有正式報批、使用。

理想崗位工資設計崗位工資設計目標：用一套標準來衡量一個崗位對企業(yè)貢獻大小，即表達崗位價值。崗位工資設定依據(jù)：崗位價值大小跟崗位所負擔責任大小、所需要知識技能多少、工作性質以及該崗位工作環(huán)境緊密相關，能夠用下面數(shù)學函數(shù)表示他們之間關系：

崗位價值＝f(崗位責任、知識技能、工作性質、工作環(huán)境)。崗位工資設計程序：工作分析（崗位說明書）；設定崗位評價標準；教授委員會評價崗位價值；依據(jù)崗位價值結合整個薪酬結構以及薪酬水平確定崗位工資詳細數(shù)額。C.2.1.1崗位工資確實定應與崗位特征緊密相連，而不是人級別中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第22頁C.2.1.2科學確定崗位價值是人力資源管理三大致系運行基礎價值創(chuàng)造價值評價價值分配崗位管理體系績效考評體系薪酬管理體系

從價值鏈角度分析，假如崗位價值存在誤差或不公平，會造成在價值鏈管理過程中更大偏差或不公平，建立在錯誤崗位價值基礎上績效考評體系和薪酬管理體系不可能做出客觀價值評價和合理價值分配；所以對崗位價值科學評定是中旅集團總部當務之急。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第23頁C.2.1.3薪酬調(diào)整唯一“行政通道”造成“管理獨木橋”薪酬水平各種崗位……薪酬體系行政色彩決定了薪酬下降通道缺失，在薪酬總額一定情況下，只能犧牲優(yōu)異員工薪酬上升通道。員工薪酬晉升基本依賴行政級別調(diào)升或者是薪酬改革普調(diào)，影響了員工工作主動性。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第24頁C.2.2.1從薪酬激勵理論來看，與考評結合是充分發(fā)揮激勵效果有效伎倆激勵理論關鍵特征對薪酬影響結論馬斯洛需求層次理論人需求是分層次，從低層到高層依次為生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現(xiàn)需要。人們受到主導需求激勵。1、基本工資必須足夠高，以滿足員工基本生活需要。2、假如含有風險計劃限制了員工滿足低層次需要能力，則其不能激勵員工。3、分享成功計劃因其有利于滿足員工高層次需要而可能含有激勵作用。1、薪酬假如減弱了員工滿足日常生活需要能力則不可能含有激勵作用。2、薪酬假如與成就、認可或者贊同相配合則含有激勵作用。赫茲伯格雙原因理論員工對工作存在四種心理狀態(tài)：滿意和不滿意、不滿和沒有不滿。消除員工不滿原因是保健原因，沒有它們將會產(chǎn)生不滿，但具備他們也不會產(chǎn)生激勵作用。保健原因和基本生活需要、安全和公平待遇相關。能夠對員工產(chǎn)生激勵作用是激勵原因。沒有激勵原因員工不會不滿意，它們與工作本身相聯(lián)絡，比如認同、晉升和成就感等。1、基本工資必須足夠高，以滿足員工保健需要，但它含有激勵作用。2、當將薪酬與滿足員工認同需要、娛樂需要、成就需要等聯(lián)絡起來話，則薪酬含有激勵作用。3、其它一些原因諸如人際關系、責任、工作條件等會影響薪酬激勵功效。1、工資水平必須滿足最低需要、2、保障計劃將會引發(fā)最低但不是尤其績效。分享成功計劃含有激勵作用。3、工作關系中其它條件將會影響薪酬功效。期望理論激勵是三方面結果：期望、伎倆和效價。期望是員工對自己完成工作取得酬勞預計，它包含完成工作可能性和完成工作后取得酬勞可能性。伎倆是員工認為工作績效會被組織所獎勵。效價是員工對組織依據(jù)滿意工作所給予酬勞評價。1、工作任務和責任必須明確界定。2、薪酬——績效相關性很主要。3、績效工資一定要很高，以此被認為是對績效獎勵。4、員工選擇造成最大酬勞行為。1、較多獎勵比較少獎勵要好。2、一目了然很主要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效目標實現(xiàn)。3、員工對自己能力評定也很主要——組織一定要意識到抵達目標水平培訓和資源配置主要性。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第25頁激勵理論關鍵特征對薪酬影響結論公平理論員工首先思索自己收入和付出比率，然后將自己收入付出比率和相關他人收入付出比率進行比較，假如比率相同則感到公平，不然會產(chǎn)生不公平心態(tài)，將會采取行動去糾正這種不公平感覺。1、工資——績效相關很主要，績效增加一定要伴伴隨工資增加。2、一定要清楚界定績效投入和期望產(chǎn)出。3、員工是與其它人進行比較來取得自己薪酬是否充分感覺。1、一定要明確界定績效測量，而且一定要讓員工能夠經(jīng)過自己工作行為影響績效。2、員工產(chǎn)生不公平感覺，會采取消極行為。3、企業(yè)對全體員工績效工資公平對待和前后一致很主要。4、既然員工是經(jīng)過與他人比較來評定自己是否滿意，則相對工作是很主要。強化理論酬勞強化（即激勵和維持）績效。沒有酬勞行為將不再繼續(xù)。1、薪酬一定要緊跟績效。2、績效目標一定要得到薪酬強化激勵。1、薪酬能夠強化績效目標。2、薪酬支付時間和頻次設計很主要。目標管理理論富有挑戰(zhàn)性績效目標影響員工績效強度和持久度；目標能夠作為員工與自己績效相比較標準；假如將實現(xiàn)目標與有價值酬勞相聯(lián)絡，員工就能夠受到激勵。1、績效工資一定要隨時與完成績效目標相配合。2、績效目標應該是富有挑戰(zhàn)性和詳細。1、一目了然很主要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效目標實現(xiàn)。2、應該按照詳細，含有挑戰(zhàn)性目標來設置績效目標體系。3、績效反饋很主要。4、薪酬支付取決于績效目標完成情況。代理理論利用工資引導和激勵員工績效。與績效工資相比，員工更喜歡固定工資。假如績效能夠準確監(jiān)控話，那么工資支付應該依賴于工作完成情況；假如績效不能很好監(jiān)控話，則工資應該依據(jù)組織目標完成情況來調(diào)整。1、績效工資應該于組織目標緊密相連。2、員工不喜歡含有風險工資。因而員工需要一個工資獎賞（比如更高工資）以作為接收績效工資條件。3、績效工資能夠指導和引誘員工績效。1、對難以監(jiān)控復雜工作，績效工資是最正確薪酬選擇。2、績效目標應該于組織目標相掛鉤。3。使用績效工資有可能需要支付更高工資總額。C.2.2.1從薪酬激勵理論來看，與考評結合是充分發(fā)揮激勵效果有效伎倆(續(xù))中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第26頁C.2.2.2薪酬管理與績效結果緊密結合能顯著促進企業(yè)運行管理水平

可變薪酬體系中強調(diào)變動薪酬（績效工資）與績效掛鉤，研究表明，組織實施了工作績效標準后員工生產(chǎn)率提升15%-30%。工作努力高績效有價值回報工資滿意度期望鏈價值鏈"以下列圖所表示：員工期望鏈和價值鏈達成是促成整個循環(huán)順利運行關鍵步驟，正是經(jīng)過員工期望和價值實現(xiàn)才可能促進企業(yè)整體績效上升；所以一旦切斷期望、價值鏈，也就是切斷了績效和薪酬管理之間結合，從而造成企業(yè)整體績效下降。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第27頁C.2.3.1集團企業(yè)總部績效工資設計基本合理，因為與績效管理脫節(jié)，激勵效果并不顯著

集團企業(yè)總部薪酬結構中，部門正職績效工資與崗位工資持平；部門副職績效工資為3500；總監(jiān)（主任）高級助理、助理為2500、元；管理人員1500；技能崗位1000。月度發(fā)放百分比為部門正副職70%，高級助理、助理、管理人員80%，技能崗位100%。其余部分年底發(fā)放。年底依據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況發(fā)放年底獎。集團企業(yè)總部即使按照崗位工資一定百分比給各級別崗位設計了績效工資以及月度和年度發(fā)放百分比，但沒有與績效管理真正結合，造成只有37%員工認為當前工資和獎金基本合理。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第28頁C.2.3.2現(xiàn)行崗位工資體系中，分成7個級別，每個級別分為三等，崗位工資除變動級別外沒有別改變路徑；各級別工資幅度沒有重合中旅集團崗位工資結構技能人員(A級)350040003000250045005000元15001000120015001600260030002400550032003800部門副經(jīng)理管理人員技能人員(B級)部門經(jīng)理部門總監(jiān)（或主任）助理部門總監(jiān)（或主任）高級助理圖例：最低點崗位等級工資最高點5500450050004000中間點

集團企業(yè)總部崗位工資能夠歸結為“窄帶跳板式”，“窄帶”是指每個崗級只分為三等，上升和下降空間均不大；“跳板”是指級別之間不重合，薪酬上升需要跳躍，而不是走階梯。工資政策線高點中點低點中點高點低點1500450055003500250065007500元ABCDEFGHIJKLM崗位工資理想薪酬結構

理想薪酬結構中，各級別應該有合理浮動幅度和適當交叉，從而經(jīng)過工資改變來認可員工績效改變，實現(xiàn)薪酬靈活性；經(jīng)過級別與級別之間交叉形成“階梯式”工資，實現(xiàn)員工薪酬上升心理預期。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第29頁C.2.3.3薪酬各組成部分對于員工激勵目標和效果是不一樣，科學薪酬結構應該清楚地表達各部分不一樣激勵重點績效工資崗位工資附加工資按照崗級確定崗位工資，將基本工資和崗位工資合二為一保險、公積金、餐補、工齡工資、副食補助、書報費、洗衣費、房貼、保健文娛、獨補托奶基數(shù)為崗位工資一定百分比（級別越高，百分比越大），其中部分作為月度激勵工資，部分作為年度激勵工資；年底依據(jù)經(jīng)營情況發(fā)雙薪企業(yè)要求崗位提供價值量基本反應基本生活保障，對員工能力基本反應國家要求員工享受福利、以及企業(yè)要求員工享受福利，企業(yè)對員工關心反應員工按照崗位要求工作，實際創(chuàng)造價值反應績效工資崗位工資基本工資附加工資

在現(xiàn)有薪酬結構中，崗位工資涵蓋了基本工資，不過不能清楚區(qū)分崗位工資和基本工資不一樣激勵效果；在現(xiàn)有薪酬結構中，績效工資百分比切合中旅集團發(fā)展現(xiàn)實狀況，不過因為績效管理相對弱化，實際上員工已經(jīng)把績效工資與崗位工資等同，造成績效工資激勵效果與崗位工資趨同現(xiàn)象。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第30頁C.1績效診療C.2薪酬診療C.3小結中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第31頁C.3小結綜上，我們對集團企業(yè)績效和薪酬管理體系現(xiàn)實狀況診療結果以下：績效管理體系中存在需要完善之處：集團企業(yè)總部績效管理主要步驟——績效考評缺失；集團企業(yè)總部其它績效管理步驟一直沒有健全；績效考評結果使用范圍狹窄；績效管理組織、制度、流程需要完善。薪酬戰(zhàn)略缺失造成了薪酬管理下述問題：行政級別色彩濃厚；薪酬管理和績效管理分離；薪酬結構特點是“窄帶跳板式”

。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第32頁概述現(xiàn)實狀況描述診療分析我們提議中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第33頁D.1關于任職資格管理體系D.2關于績效管理體系D.3關于薪酬管理體系D.4小結中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第34頁D.1完善人力資源管理基礎體系——任職資格管理體系

崗位說明書是人力資源規(guī)范化管理一個主要基礎性文件

，也是人力資源管理基礎性工作之一。擁有一套完善合理崗位說明書能夠使企業(yè)合理控制人力成本、為招聘、錄用員工提供依據(jù)，為員工進行目標規(guī)劃管理，增加人力績效，提升員工薪酬滿意程度，并為員工培訓和晉升提供了依據(jù)，最終到達優(yōu)化人力資源管理體系目標。崗位職責和工作任務崗位工作協(xié)作關系崗位目標崗位基本情況崗位任職資格其它

崗位說明書主要包含崗位基本元素、崗位描述和崗位人員要求等內(nèi)容。編制崗位說明書通常步驟是首先進行工作流程分析和崗位設置；然后對現(xiàn)有崗位員工進行工作調(diào)查；最終在此基礎上分析崗位內(nèi)涵，考慮崗位人員素質需求，編制崗位說明書，再依據(jù)詳細情況對某個崗位進行微調(diào)，最終形成一套完整崗位說明書。崗位說明書任職資格管理體系薪酬管理體系績效管理體系培訓開發(fā)體系中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第35頁D.1關于任職資格管理體系D.2關于績效管理體系D.3關于薪酬管理體系D.4小結中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第36頁D.2完善戰(zhàn)略指導下績效管理體系戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略激勵預算與績效對接戰(zhàn)略與預算對接愿景與戰(zhàn)略對接績效與利益對接戰(zhàn)略管理環(huán)狀自動運行模型績效考評結果利用績效輔導績效計劃

績效管理是戰(zhàn)略管理環(huán)狀運行必要組成部分，而績效計劃確實定則必須與戰(zhàn)略一致；戰(zhàn)略實施過程強調(diào)戰(zhàn)略與預算對接，戰(zhàn)略目標要經(jīng)過預算目標層層分解落到每個組織或每位員工，而績效計劃制訂則與預算管理、戰(zhàn)略目標分解緊密相連；對戰(zhàn)略實施過程評價正是績效管理關鍵步驟——績效考評，績效考評經(jīng)過測量預算與實際差距來審閱戰(zhàn)略。完整績效管理體系應包含計劃、輔導、評價、利用四個方面：績效計劃：提議建立在平衡計分卡框架下戰(zhàn)略目標分解和KPI指標體系；保持組織與個體目標一致性?？冃лo導：提議建立考評者與被考評者之間溝通機制，建立準確考評信息搜集渠道和方法。績效考評：建立對業(yè)績、能力、態(tài)度全方面評價方法，確定合理評價周期、評價組織形式、評價方式等。結果利用：建立考評結果利用于薪酬管理、任職資格管理、培訓管理方法。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第37頁D.2.1.1建立平衡記分卡框架下KPI業(yè)績指標體系客戶角度展示給客戶形象：對內(nèi)外部客戶支持、服務情況財務角度展示給股東形象：主要經(jīng)營指標、費用指標等學習與成長角度員工感覺和可連續(xù)發(fā)展：培訓、員工流失情況，技術、管理創(chuàng)新內(nèi)部管理角度流程管理情況：流程運行指標、內(nèi)部管理效率、差錯情況集團企業(yè)戰(zhàn)略

平衡記分卡關鍵思想是經(jīng)過財務、客戶、內(nèi)部管理過程、學習和成長四個方面指標之間相互驅動因果關系實現(xiàn)績效考評——績效改進目標以及戰(zhàn)略目標實施。首先經(jīng)過財務指標保持對組織短期業(yè)績關注；另首先經(jīng)過學習與發(fā)展來提升客戶滿意和內(nèi)部管理水平，從而驅動組織未來財務績效提升。依據(jù)平衡記分卡建立KPI指標體系兼顧了對結果和過程關注。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第38頁D.2.1.2利用平衡記分卡框架將各項指標分解到各部門，

結合各崗位職責要求分解到各崗位財務方面指標提升凈資產(chǎn)回報率提升盈利水平提升資產(chǎn)利用率客戶方面指標內(nèi)部運行方面學習與成長方面指標控制合理財務結構降低資金閑置成本降低費用……投資收益率……資產(chǎn)負債率……客戶服務支持情況提升客戶滿意度合作者滿意度……流程管理情況提升職能管理水平提升信息化管理水平連續(xù)改進流程和制度戰(zhàn)略目標實施監(jiān)控流程和制度有效性……戰(zhàn)略目標完成情況職能服務內(nèi)部客戶滿意度……各項職責完成情況……員工感覺和連續(xù)發(fā)展連續(xù)提升員工技能水平提升員工滿意度創(chuàng)建主動企業(yè)文化……員工滿意度企業(yè)文化指標分解示意關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標分解部門各相關部門示意中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第39頁D.2.2建立業(yè)績考評為主，兼顧態(tài)度、能力考評個人指標體系能力考評態(tài)度考評業(yè)績考評業(yè)績考評業(yè)績考評業(yè)績考評第一季度第二季度第三季度年度考評態(tài)度考評態(tài)度考評態(tài)度考評全方面考評示意：季度主要進行業(yè)績考評（依據(jù)情況也能夠進行態(tài)度考評），年度進行全方面考評；依據(jù)部門性質不一樣設計不一樣權重，業(yè)務性質較強部門業(yè)績指標權重較高，比如業(yè)績70%、能力20%、態(tài)度10%；輔助職能管理性質較強部門業(yè)績指標權重較低，比如業(yè)績50%、能力30%、態(tài)度20%。能力20%態(tài)度10%業(yè)績70%業(yè)務部門能力30%態(tài)度20%業(yè)績50%職能部門中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第40頁D.3.3完善兩大人力資源管理體系配套管理

——薪酬與考評結果掛鉤方法示意季度考評年度考評

員工薪酬必須和對應考評緊密聯(lián)絡起來。從集團企業(yè)總部來說，能夠季度考評成績影響月績效工資，表達激勵及時性；年度考評成績影響年底獎發(fā)放、崗位工資變動和職務調(diào)整，表達中長久激勵。全方面考評，包含業(yè)績、能力、態(tài)度考評業(yè)績考評月績效工資崗位工資年底績效工資中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第41頁D.2.4豐富考評結果使用渠道培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大責任賦予更大責任培訓發(fā)展內(nèi)部轉崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大責任內(nèi)部轉崗或淘汰培訓發(fā)展內(nèi)部轉崗培訓發(fā)展需要提升到達要求榜樣榜樣到達要求需要提升工作業(yè)績(產(chǎn)出指標)能力態(tài)度指標(投入轉化指標)晉升調(diào)配：升職和干部選撥，對員工一定時期連續(xù)績效必定；職位轉換：崗位調(diào)整，對員工與崗位適合程度調(diào)整；激活流動：企業(yè)人才流動機制，對連續(xù)績效不佳員工強制流出。培訓教育：針對性培訓機制，對績效結果與組織要求差距填補和各種能力提升；個人發(fā)展：工作改進和潛能開發(fā)，對個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。任職管理培訓管理業(yè)績評定矩陣中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第42頁D.1關于任職資格管理體系D.2關于績效管理體系D.3關于薪酬管理體系D.4小結中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第43頁D.3完善戰(zhàn)略指導下薪酬管理體系發(fā)展戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢業(yè)務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理體系員工態(tài)度和行為形成薪酬戰(zhàn)略步驟薪酬戰(zhàn)略管理需要思索以下問題：評價薪酬含義思索薪酬戰(zhàn)略文化和價值觀社會、經(jīng)濟和政治環(huán)境競爭壓力員工/工會需要其它人力資源制度

薪酬目標內(nèi)部一致性：內(nèi)部公平外部競爭力：外部公平員工貢獻：自我公平薪酬管理薪酬戰(zhàn)略實施重新評價適應性設計薪酬制度使戰(zhàn)略變成實踐選擇薪酬技巧以適應薪酬戰(zhàn)略依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略改變調(diào)整依據(jù)環(huán)境改變調(diào)整中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第44頁D.3完善戰(zhàn)略指導下薪酬管理體系（續(xù)）發(fā)展戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢業(yè)務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理體系員工態(tài)度和行為工作分析崗位評定薪酬結構確定薪酬水平確定市場薪酬調(diào)查薪酬管理薪酬目標內(nèi)部、外部、自我公平基本薪酬政策建立任職資格體系在新組織機構設置基礎上評定崗位價值采取正式或非正式方式了解類似企業(yè)薪酬、福利信息，調(diào)查行業(yè)相關數(shù)據(jù)，分析依據(jù)薪酬目標以及崗位評定結果確定薪酬結構，即工資、獎金、福利百分比依據(jù)薪酬調(diào)查、內(nèi)部薪酬結構數(shù)據(jù)以及企業(yè)詳細情況確定各崗位薪酬水平建立適合于企業(yè)薪酬管理制度、流程體系，將薪酬戰(zhàn)略付諸實踐，探索適合于中旅薪酬管理技巧中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第45頁D.3.1.1利用科學評定工具對現(xiàn)有崗位進行重新評定，

確定各崗位相對價值排序崗位評定過程示意

崗位評定是指在工作分析基礎上，按照一定衡量標準，對崗位工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評選與預計，按崗位在組織中價值大小比較，它是組織進行工資決議關鍵步驟。評分法包括原因包含：責任原因、知識技能原因、崗位性質原因、環(huán)境原因，四項原因確定基于以下假設：1、一個職位所負擔責任和風險，對組織整體目標貢獻和影響；2、從事一個職位工作所需要知識和技能；3、一個職位工作難度、復雜程度，工作壓力和擔心程度、需要任職者付出努力；4、一個職位工作環(huán)境。評分法也稱薪點法。該法首先是選定崗位主要影響原因，并采取一定點數(shù)（分值）表示每一原因，然后按預先要求衡量標準，對現(xiàn)有崗位各個原因逐一評選、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權求和，最終得到各個崗位總點數(shù)。在此我們經(jīng)過比較分析，提議采取28原因法。確定方法確定原因準備過程評定價值

確定標桿崗位：主要性較強中層管理崗、主要性較弱中層管理崗、主要性較強基層崗位、主要性普通基層崗位、主要性最弱基層崗位。基于此，針對中旅情況，我們可選定以下崗位為標桿崗位：戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)、財務部副總監(jiān)、人力資源部薪酬主管、總經(jīng)理辦公室文秘檔案專員。

試打分：在正式進行崗位評定前應首先對標桿崗位進行試打分。打標桿崗位過程也是教授們對原因認識統(tǒng)一過程。由教授組依據(jù)崗位說明書對各崗位進行評分；評分結果進行錄入、處理后，對某崗位某項原因評價結果標準差較大（超出30%）或離異系數(shù)較大（超出80%），則該項原因應重新打分；假如某崗位超差原因過多（多于3個），則整個崗位須重新打分；重新評分不超出兩次，并以最終一次為準；結束后，對崗位評定數(shù)據(jù)進行處理，取得各崗位評分，并提交給集團高管層討論。高管層有權對該評分做上下20%調(diào)整，并確定最終評分結果。中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第46頁D.3.1.2利用科學評定工具對現(xiàn)有崗位進行重新評定，

確定各崗位相對價值排序2344方面27種原因1風險控制責任（80分）、成本控制責任（40分）、指導監(jiān)督責任（40分）、內(nèi)部協(xié)調(diào)責任（30分）、外部協(xié)調(diào)責任（30分）、工作結果責任（40分）、組織責任（50分）、法律責任（20分）、決議層次（45分）最匹配學歷要求（30分）、知識多樣性（30分）、熟練期（30分）、工作復雜性（40分）、工作經(jīng)驗（40分）、工作靈活性（40分）、語言應用能力（25分）、數(shù)學或計算機知識（25分）、專業(yè)技術知識技能（40分）、管理知識技能（35分）、綜合能力（50分）工作壓力（50分）、腦力辛勞程度（40分）、創(chuàng)新和開拓（40分）、工作擔心程度（40分）、工作均衡性（30分）職業(yè)病或危險性（20分）、工作時間特征（30分）崗位評定方法示意：28原因法（依據(jù)集團企業(yè)總部實際情況采取27原因進行崗位評定）責任原因（375分）環(huán)境原因（50分）知識技能原因

（375分）崗位性質原因（200分）中國知名集團績效和薪酬管理診斷報告第47頁D.3.1.3利用科學評定工具對現(xiàn)有崗位進行重新評定，

確定各崗位相對價值排序崗位評