國外經(jīng)驗與深化藝術(shù)表演團體改革的基本策略

國外經(jīng)驗與深化藝術(shù)表演團體改革的基本策略

G114：A1004-0730(2011)10-0121-07在近年來文化體制改革路線圖、時間表得以明確的背景下，2009年中宣部文化部《關(guān)于深化國有文藝演出院團體制改革的若干意見》和2011年中宣部、文化部《關(guān)于加快國有文藝院團體制改革的通知》將藝術(shù)表演團體從長期的“內(nèi)卷化”改革范式中推向了突破的關(guān)口，確立了國有院團改革的路線圖與時間表，除少部分保留事業(yè)性質(zhì)的院團外，要求其他國有文藝院團在2012年上半年完成改革。這一時間表的確定，標(biāo)志著藝術(shù)表演團體改革進入了真正的質(zhì)變階段，同時也意味著一系列艱巨改革任務(wù)的來臨。因此，在現(xiàn)階段深入探討藝術(shù)表演團體的改革問題，為改革提供理論依據(jù)和智力支持，顯得既必要又迫切。在當(dāng)前國家大力推進藝術(shù)表演團體改革的歷史機遇下，借鑒國外藝術(shù)表演團體在制度建設(shè)、組織建構(gòu)、人員管理、資金渠道、產(chǎn)業(yè)布局等方面的成熟經(jīng)驗，加強制度建設(shè)、深化體制改革、完善市場體系、促進內(nèi)部機制改革，成為推進藝術(shù)表演團體改革發(fā)展的基本路徑。一、國外藝術(shù)表演團體發(fā)展的基本經(jīng)驗及特點(一)以完備的法律制度界定政府、市場、院團的邊界與關(guān)系在西方市場經(jīng)濟體制下，美國、英國、德國等國家以基本法律法規(guī)為依據(jù)，建構(gòu)了政府、市場、院團之間的基本管理體制和明晰的行動邊界。英國在國家整體性的制度上給予了文化發(fā)展較大的自由空間，以“一臂之距”原則建構(gòu)了基本的文化管理體系，同時又以1968年的“劇院法案”和2003年“授權(quán)法案”等具體的文化政策來推進表演藝術(shù)行業(yè)的發(fā)展①。美國演藝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有明確的法律保障，如政府對文化藝術(shù)的支持體現(xiàn)在1965年制定的《國家藝術(shù)和人文基金法》中，關(guān)于非營利性文化機構(gòu)及其贊助者享受減免稅待遇的規(guī)定體現(xiàn)在《聯(lián)邦稅收法》中，演藝業(yè)從業(yè)人員的權(quán)益保障體現(xiàn)在有關(guān)勞工保護的《公平勞工標(biāo)準(zhǔn)法》中。②正因為如此，美國形成最為自由的文化管理體制，不設(shè)文化部，而是由國家藝術(shù)基金會等大量非營利組織來行使對藝術(shù)行業(yè)的資助和扶持職能。德國聯(lián)邦憲法關(guān)于“藝術(shù)、科學(xué)、研究、教育應(yīng)免費”的要求不僅為藝術(shù)家活動創(chuàng)造了空間，而且促進了對文化藝術(shù)的支持，同時，完善的社會保障、稅收、版權(quán)、勞動、數(shù)字保護等法規(guī)體系也提供了基本的制度保障。在德國聯(lián)邦、州、地方三層管理體制中州和地方被賦予了較大的文化權(quán)限，各個州和地方可以制定自己轄區(qū)的文化政策，并且大量的非營利部門為藝術(shù)行業(yè)提供了多種多樣的幫助。③(二)建立以獨立法人地位為核心的企業(yè)化組織結(jié)構(gòu)國外大部分國家的藝術(shù)表演機構(gòu)無論是營利性還是非營利性的，大都建立起了適應(yīng)市場經(jīng)濟體制發(fā)展的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)化組織結(jié)構(gòu)。營利性藝術(shù)表演機構(gòu)作為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的獨立法人主體，建立完善的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，以經(jīng)濟效益為基本目標(biāo)。例如，日本四大劇團之一的四季劇團，1967年該劇團實行了股份制改革，開始引進現(xiàn)代企業(yè)制度管理劇團。四季劇團企業(yè)化組織模式的特點在于：一是分工明確，管理層、演員、營銷人員、技術(shù)人員各司其職，互不干涉；二是財務(wù)明確，由專門的財會人員負(fù)責(zé)公司的賬目；三是待遇明確，月薪制使所有人都知道自己一個月能掙多少錢，避免有演出時爭收入、無演出時無收入的混亂局面；四是目標(biāo)明確，公司的目標(biāo)就是贏利，因此有專門的企劃人員研究、分析演出市場，制定中長期計劃，避免短視及盲目演出，爭取最大的演出利潤。④非營利性質(zhì)的藝術(shù)表演機構(gòu)雖然并不以盈利為目的，但大多仍舊依照商業(yè)公司的模式，建立起企業(yè)化的組織架構(gòu)。例如，費城管弦樂團，該團建立了董事局制度，董事局下設(shè)樂團總裁與音樂學(xué)院總裁，總裁之下設(shè)6位副總裁負(fù)責(zé)具體職能部門的發(fā)展，整個樂團共設(shè)有教育與社區(qū)合作部、市場與公共關(guān)系部、樂團運營部、發(fā)展與董事局關(guān)系部、市場部、發(fā)展部、藝術(shù)計劃部等12個部門，⑤形成了組織嚴(yán)謹(jǐn)、分工協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)體系。(三)實行以“社會人”為基礎(chǔ)理念的現(xiàn)代人力資源管理制度在西方藝術(shù)院團內(nèi)，基本建立了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度?，F(xiàn)代人力資源管理制度建立在“社會人”基礎(chǔ)之上，將“社會人”納入整個市場大體系，促進人才在市場上的充分流動。也就意味著，演職人員一般不屬于任何院團所有，與院團不存在依賴和依附關(guān)系，而是平等、自由的勞動契約關(guān)系。這種“社會人”與藝術(shù)院團的關(guān)系是松散型的，因此可以形成高效的人才流動機制和淘汰競爭機制。例如，在英美等國家，藝術(shù)院團的固定班底不會超過院團總?cè)藬?shù)的1/2，有的甚至只有1/3，臨時演員眾多。演員與劇團之間為聘用關(guān)系，簽訂合同，規(guī)定合同期限、工資待遇以及演出時間。在每年合同以外的時間里，藝術(shù)院團不向演員發(fā)工資，演員需要另謀其他工作。演員實行分級管理，從實習(xí)生到主要演員分為若干等級，演員晉升制度實行每年審核調(diào)查一次的競爭機制。這種機制鼓勵演員勤學(xué)苦練，不斷進步，否則到了一定的年齡還不能達到一定的級別將會被劇團解職。劇團也因此保持人員精干，使劇團永遠(yuǎn)充滿生機和活力。⑥此外，在演藝人員的招聘上，加拿大蒙特利爾太陽馬戲團更是創(chuàng)造了新的模式，即從不自己培養(yǎng)演員，而是在世界范圍內(nèi)招聘，組建了一個包括南美、非洲、歐洲等地演員的龐大的人才庫。目前，太陽馬戲團擁有來自40多個不同國家的3000多名員工，其中包括700多名藝人。⑦這種方式既吸引了優(yōu)秀的人才，節(jié)約了人力成本，又形成了良性的競爭機制。(四)建構(gòu)起多元化的資金來源渠道資金來源渠道是制約藝術(shù)表演團體發(fā)展的一個重要因素，西方藝術(shù)院團的資金來源呈現(xiàn)出多渠道的特點。國外藝術(shù)院團的資金來源主要有三個方面：各級政府的直接或間接投入；社會(包括企業(yè)和個人)的廣泛贊助；文化單位的自營收入。除法國和德國政府撥款比例較大外，大部分西方國家的資金來源都主要以自創(chuàng)收入和社會捐助為主。西方主要國家的經(jīng)費來源比例大體如下：在美國和加拿大，政府撥款一般只占10%，社會捐助占30%，自創(chuàng)收入占60%；在法國和德國，政府撥款一般占70%以上，社會捐助占20%，自創(chuàng)收入為10%左右；在澳大利亞，政府撥款占36%，社會捐助只占4%，自創(chuàng)收入高達60%左右。⑧其中，美國藝術(shù)表演團體一半的收入來源于自身票房收入或銷售收入，其余主要是接受捐贈，其中大部分為私人捐贈，只有約10%的文化資助來源于政府(見圖1)。⑨圖1美國非營利性藝術(shù)表演團體經(jīng)費來源構(gòu)成(五)形成梯度布局結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)在產(chǎn)業(yè)競爭形態(tài)上，國外藝術(shù)表演業(yè)形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，并且在區(qū)域空間上表現(xiàn)出集聚和聯(lián)動效應(yīng)，最為典型的是美國紐約百老匯和英國倫敦西區(qū)。百老匯形成了三層梯度結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，即百老匯、外百老匯、外外百老匯。百老匯是產(chǎn)業(yè)的核心圈，有39家百老匯劇場，座位數(shù)在600個以上，上演的是最為經(jīng)典、熱門和商業(yè)化的劇目。外百老匯(off-Broadway)是指在百老匯以外的戲劇活動，座位數(shù)在100個-600個之間，多為小型非營利性的演出劇場。外外百老匯(off-off-Broadway)是座位數(shù)少于100個的一些小型劇場演出。百老匯戲劇的三層梯度格局構(gòu)成了一個龐大的戲劇園區(qū)，既有經(jīng)典劇目、大型劇目的演出，又有探索性、實驗性和多樣性的小型戲劇演出，既有高雅的、嚴(yán)肅的藝術(shù)形式，也有大眾的、通俗的娛樂形式，既形成了成熟的戲劇產(chǎn)業(yè)鏈，創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟價值，也帶動了相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，形成了布局合理、行業(yè)互補的產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)。在產(chǎn)業(yè)本體發(fā)展上，百老匯的收入呈現(xiàn)逐年遞增的趨勢，在2010-2011年度總收入已高達10.8億美元(見表1)。在產(chǎn)業(yè)帶動上，以2007-2008年演出季為例，百老匯為紐約經(jīng)濟作出了98億美元的貢獻，提供了8.44萬個就業(yè)崗位。⑩倫敦西區(qū)的戲劇產(chǎn)業(yè)也有類似于百老匯的層級梯度結(jié)構(gòu)。西區(qū)劇院是特指由倫敦劇院協(xié)會的會員管理、擁有或使用的劇院，大多集中在Shaftsbury和Heymarket兩個街區(qū)。在倫敦西區(qū)外也存在著大量的劇院，他們被認(rèn)為是等同于外百老匯一樣的邊緣劇場，這些劇院有裝備完善的小劇場，也有酒吧等演出場所，表演的內(nèi)容有古典戲劇、歌舞表演等，表演者既有專業(yè)演員也有業(yè)余愛好者。此外，也有一些地方劇院分布在市郊，從事與戲劇相關(guān)的工作，如劇目巡演等。如新溫布爾登劇院、布羅摩里區(qū)的丘吉爾劇院等。(11)倫敦西區(qū)戲劇藝術(shù)的產(chǎn)業(yè)集聚彰顯出了強大的效益。從1986年至2008年，倫敦西區(qū)的票房收入逐年遞增，觀眾人數(shù)保持了穩(wěn)定，并且在2007年都有了一個較大幅度的提升。2007年倫敦西區(qū)劇院票房收入約為4.7億英鎊，比2006年增加0.7億英鎊；(12)觀眾人數(shù)為13，636，540人，比2006年的12，351，495人增加了10.4%。(13)2008年，倫敦西區(qū)的觀眾數(shù)與票房收入在上年的基礎(chǔ)上又有小幅的上升。圖21986-2008倫敦西區(qū)觀眾數(shù)與票房收入二、我國藝術(shù)表演團體改革與發(fā)展的現(xiàn)實困境近年來，隨著文化產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，處于文化產(chǎn)業(yè)核心層次的藝術(shù)表演業(yè)也借勢獲得了新的發(fā)展動力并呈現(xiàn)出異于以往的新生面，體現(xiàn)為：藝術(shù)創(chuàng)作質(zhì)量不斷提升，劇目更加趨于精品化；行業(yè)結(jié)構(gòu)內(nèi)國退民進，民營劇團快速成長；農(nóng)村演出市場異軍突起，成為農(nóng)村公共文化服務(wù)體系的重要支系；演出形式多樣化，旅游演出、動漫演出等新興“藍(lán)海”市場崛起；演出產(chǎn)業(yè)大力實施“走出去”戰(zhàn)略，國際市場不斷拓展。但同時，由于受內(nèi)外部體制機制的約束，我國藝術(shù)表演團體的發(fā)展又面臨著一些現(xiàn)實的困境，導(dǎo)致近年來藝術(shù)表演團體改革徘徊不前。(一)藝術(shù)表演行業(yè)制度供給不足，體制改革難以有效持續(xù)推進當(dāng)前，藝術(shù)表演行業(yè)法律法規(guī)尚處于空白狀態(tài)，發(fā)揮行業(yè)監(jiān)督和管理作用的主要是國家政策條例。如文化部《關(guān)于繼續(xù)深化藝術(shù)表演團體體制改革的意見》(1997)、《文化部關(guān)于直屬藝術(shù)表演團體創(chuàng)作演出新劇(節(jié))目實行審查、備案制度的通知》(1997)、《文化部直屬藝術(shù)表演團體布局結(jié)構(gòu)調(diào)整及考評聘任中國有資產(chǎn)調(diào)配管理辦法》(1996)、《文化部直屬藝術(shù)表演團體機構(gòu)建制調(diào)整及人員考評暫行辦法》(1996)、《文化部直屬藝術(shù)表演團體人員聘任暫行規(guī)定》(1996)、《文化部直屬藝術(shù)表演團體離退休人員管理試行辦法》(1996)、《文化部直屬藝術(shù)表演團體演職員工內(nèi)部待業(yè)保障試行辦法》(1996)、《文化部直屬藝術(shù)表演團體特殊工種補貼的暫行辦法》(1994)，以及《營業(yè)性演出管理條例》(2002)等。當(dāng)前藝術(shù)表演業(yè)的行業(yè)法規(guī)具有以下特點：一是目前的行業(yè)法規(guī)主要是以政策規(guī)范性文件和行政規(guī)章的性質(zhì)存在；二是體例較細(xì)，演出、劇目審查、人員聘任、工種補貼等多個方面都有自己的單獨條例，缺乏系統(tǒng)歸整的統(tǒng)一法規(guī)；三是頒布時間已經(jīng)較為久遠(yuǎn)，多集中于1996年、1997年，一些條例的規(guī)則已不能適應(yīng)當(dāng)前藝術(shù)表演團體的新情況。這些特點決定了當(dāng)前我國藝術(shù)表演團體體制深化改革的制度供給力量不足，改革難以突進。直至2009年中宣部文化部《關(guān)于深化國有文藝演出院團體制改革的若干意見》和2011年中宣部、文化部《關(guān)于加快國有文藝院團體制改革的通知》的頒布，才再次給予改革以明確的制度力量和方向指引。(二)改革力量發(fā)生位移，地方性改革積極性提升，國家體制改革整體進展長期滯緩作為政府主導(dǎo)型的改革模式，藝術(shù)表演團體改革的動力來源首先來自中央政府層面。由中央政府主導(dǎo)的“自上而下”的改革主要是一種“供給驅(qū)動”型改革，中央政府通過提供制度供給，規(guī)定了改革的目標(biāo)、道路、激勵方式。(14)同時，改革的制度變遷過程中也伴隨了自主改革力量的崛起，形成了改革的“次級行動團體”。(15)縱觀近年來的改革實踐，藝術(shù)表演團體改革的兩種改革力量中，“次級行動團體”的改革力量占據(jù)主導(dǎo)，作為“初級行動團體”的政府力量式微，兩大集團尚未形成合力，由此也造成了近年來的藝術(shù)表演團體改革速度趨緩?！俺跫壭袆訄F體”制度供給的式微表現(xiàn)在，自1997年至2008年，中央政府并沒有出臺新的有關(guān)藝術(shù)表演團體改革的專門文件，全國范圍的改革也就未能獲得明確的路徑指示而難有縱深的突破。與此相對應(yīng)，地方作為改革的主要力量成長起來后，改革積極性提升，表現(xiàn)出不同的改革態(tài)度和作為，一些省市繼續(xù)堅持改革探索，并取得不俗成效。其中，北京、上海、江蘇、杭州、麗江、武漢等省市在改革上仍舊不懈努力，探索多種形式的改革路徑，形成了不同的改革模式和類型。(16)但值得注意的是，其他許多地方改革力量由于制度供給不足、內(nèi)部動力缺乏、配套環(huán)境不佳等原因在改革上未有實質(zhì)性作為，從而減緩了全國的整體改革進程。(三)藝術(shù)表演團體內(nèi)在體制機制改革有限，內(nèi)部運營機制不暢我國的藝術(shù)表演團體在改革之初基本上均屬于國營性質(zhì)，屬于“事業(yè)單位”。由于產(chǎn)權(quán)制度改革的滯緩，雖然經(jīng)歷了三十年的改革，但大量藝術(shù)表演團體仍舊以事業(yè)性質(zhì)的基本“身份”存在，接受國家財政撥款，完成國家藝術(shù)發(fā)展任務(wù)，在此之外才進行一些促進自我發(fā)展、自我積累的經(jīng)營性活動，仍舊徘徊在市場體系的邊緣。同時，藝術(shù)院團前期改革著力實施的三項制度改革并不徹底，在分配制度上廣泛存在著“老人老辦法，新人新辦法”的改革特點，在聘任制上仍不過是建立在“內(nèi)部人”基礎(chǔ)上的“準(zhǔn)聘任制”或“半聘任制”。(17)在資金來源上，仍舊依靠國家的全額撥款和差額撥款作為主要來源，自身的演出收入仍然不占主要部分，經(jīng)費自給率較低。從近幾年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，藝術(shù)表演團體的財政撥款和演出收入都在不斷增長，但經(jīng)費自給率并沒有明顯改善，2005年為35.5%、2006年為29.6%，2007年為30.33%。(四)基于傳統(tǒng)地域均衡理念的行業(yè)布局未能消減，區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)集聚發(fā)展模式未能形成美國紐約百老匯與英國倫敦西區(qū)的表演藝術(shù)業(yè)已形成了產(chǎn)業(yè)集聚發(fā)展的園區(qū)模式，相比而言，我國的藝術(shù)表演行業(yè)并沒形成較為成熟的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，沒有形成以表演藝術(shù)為中心的產(chǎn)業(yè)集聚狀態(tài)，不管是藝術(shù)表演團體的分布還是劇場的分布都是依循傳統(tǒng)的行政區(qū)劃布局模式，基本按照中央、省、市、縣的行政層級進行均衡性分布。這種布局結(jié)構(gòu)關(guān)照了表演藝術(shù)在全國范圍內(nèi)的普惠價值，利于傳統(tǒng)體制下社會效益目標(biāo)的實現(xiàn)，但卻與表演藝術(shù)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展理念相悖，難以形成區(qū)域競爭合力和產(chǎn)業(yè)集群，制約了表演藝術(shù)行業(yè)的成長壯大。三、國外經(jīng)驗對深化我國藝術(shù)表演團體改革的啟示(一)加強制度建設(shè)，理順行業(yè)管理體制，明晰各類主體的權(quán)責(zé)邊界西方經(jīng)驗表明，藝術(shù)表演團體的發(fā)展必須以獨立的生存空間范疇為依托，在法律制度的裁量下與政府、行業(yè)中介組織保持一定的距離。因此，我國藝術(shù)表演團體體制改革的一個核心問題就是要在法律法規(guī)的宏觀架構(gòu)下，從體制設(shè)計上重新厘定黨委與政府、政府與文化管理部門、文化管理部門與藝術(shù)表演團體之間的關(guān)系，明晰各類主體的權(quán)責(zé)邊界。首先應(yīng)強化依法行政，依據(jù)法律力量進行宏觀調(diào)控。按照法律賦予的主體權(quán)責(zé)進行職能分工，采取經(jīng)濟手段、法律手段和行政手段并重的管理方法。其次必須改革現(xiàn)有的體制安排，轉(zhuǎn)變政府管理職能。文化管理部門需要改變所有者、管理者、經(jīng)營者的多重身份，只保留文化行業(yè)管理者和公共文化產(chǎn)品供給者的身份，同時實現(xiàn)行業(yè)管理與市場主體的分離，明晰政府與市場的邊界，政府相關(guān)文化部門負(fù)責(zé)政策、規(guī)劃等宏觀管理，而由市場來負(fù)責(zé)辦文化。第三，應(yīng)健全和完善行業(yè)協(xié)會的管理職能，在政府職能轉(zhuǎn)變所退出的管理空間引入行業(yè)管理，由非營利的行業(yè)中介組織來擔(dān)負(fù)相應(yīng)的監(jiān)管、撥款等相關(guān)職能。(二)改進體制改革的配套環(huán)境，建立和完善社會保障體系社會保障體系是全社會各個領(lǐng)域改革推進的一個關(guān)鍵性外部條件。對藝術(shù)表演團體改革來說，要突破改革瓶頸，必須進一步改革人事制度，實現(xiàn)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變。要實現(xiàn)這一改革目標(biāo)，作為配套的社會保障體系建設(shè)至關(guān)重要。而現(xiàn)實情況是，現(xiàn)有的社會保障體系不夠健全，不能提供足夠的配套空間。基于此，與藝術(shù)表演團體相關(guān)的社會保障體系建設(shè)必須盡快完善，以解決改革后的人員分流、人員安置問題，以及與此相關(guān)的人員社會保險、福利問題，進而建立有效的人才流動機制，實現(xiàn)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。(三)完善演出市場體系，培育市場主體高度發(fā)達的市場經(jīng)濟體系是支撐西方表演藝術(shù)行業(yè)商業(yè)化發(fā)展與運作的基礎(chǔ)。針對當(dāng)前我國演出市場城鄉(xiāng)市場、東中西部區(qū)域市場發(fā)展不平衡，經(jīng)紀(jì)人制度不盡完善，演出運作不規(guī)范，票價過高，贈票現(xiàn)象嚴(yán)重等現(xiàn)狀，完善演出市場體系、培育市場主體的基本策略為：建立健全演出市場法律法規(guī)體系，提供良好的市場環(huán)境；依據(jù)《營業(yè)性管理演出條例》的規(guī)定，加強執(zhí)法監(jiān)督力度，打擊不法市場行為；簡政放權(quán)，由兼管向服務(wù)轉(zhuǎn)化，簡化審批環(huán)節(jié)；強化行業(yè)中介組織的作用，實行演出經(jīng)紀(jì)人制；鼓勵市場經(jīng)營與拓張，開拓國際市場；推進資源整合，打破地域區(qū)域限制，形成統(tǒng)一、流通、開放、有序的大演出市場；培育演出消費市場，采取政府采購等方式培育消費群體。(四)重構(gòu)藝術(shù)表演行業(yè)的區(qū)域布局，打造現(xiàn)代性的演藝產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)當(dāng)前我國進行的藝術(shù)表演團體改革既是一次挑戰(zhàn)又是一次機遇。在地方大規(guī)模的轉(zhuǎn)制中，打破傳統(tǒng)行政區(qū)劃和行政層級布設(shè)的院團結(jié)構(gòu)，在區(qū)域范圍內(nèi)重新進行整體性的規(guī)劃和布局，打造現(xiàn)代性的演藝產(chǎn)業(yè)集聚發(fā)展模式是當(dāng)前改革給予地方演藝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一次重大機遇。因此，地方的院團改革不能單個推進而應(yīng)高瞻遠(yuǎn)矚地進行整體謀劃，立足于區(qū)域演藝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的高度制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，推動區(qū)域行業(yè)內(nèi)部同類項資源的重組和互補性資源的整合，建立區(qū)域性戰(zhàn)略協(xié)作聯(lián)盟，打造以表演藝術(shù)為核心的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，形成合縱連橫、縱橫貫通的演出產(chǎn)業(yè)集群。(五)加快內(nèi)部體制機制創(chuàng)新，提升劇團的市場競爭力2011年中共中央宣傳部、文化部《關(guān)于加快國有文藝院團體制改革的通知》規(guī)定，除該通知確定的131個地方院團保留事業(yè)性之外，其余的國有文藝院團均要求轉(zhuǎn)制為企業(yè)。這就意味著將有2000多個地方院團要實行企業(yè)化轉(zhuǎn)制，實現(xiàn)“事業(yè)單位”身份向企業(yè)身份的轉(zhuǎn)變，因此，重構(gòu)藝術(shù)表演團體的內(nèi)部體制機制成為一個迫待解決的課題。藝術(shù)表演團體內(nèi)部體制機制企業(yè)化建構(gòu)的首要任務(wù)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。以企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)、以公司制為主體、以企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，可以有效解決藝術(shù)表演團體原有“事業(yè)單位、企業(yè)化經(jīng)營”的身份困境，推動藝術(shù)表演團體確立自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的完全性市場法人主體地位。同時，必須進一步優(yōu)化藝術(shù)表演團體組織結(jié)構(gòu)，建立扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的組織架構(gòu)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構(gòu)，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織，具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點。(18)網(wǎng)絡(luò)型組織則具有組織動態(tài)化、企業(yè)間高度的互補性、緊密的聯(lián)系紐帶、高效的信息傳遞機制、企業(yè)內(nèi)部組織扁平化的特點。(19)藝術(shù)表演團體建立扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)，可以有效地優(yōu)化和整合院團內(nèi)部資源，提高管理運營效率。注釋：①CouncilofEurope/ERICarts:"CompendiumofCulturalPoliciesandTrendsinEurope——UNITEDKINGDOM",12thedition2011.②謝大京、一?。骸堆菟嚇I(yè)管理與運作》，上海音樂出版社，2007年，第35頁。③CouncilofEurope/ERICarts:"CompendiumofCulturalPoliciesandTrendsinEurope——GERMANY",12thedition2011.④石澤毅：《從四季劇團的經(jīng)營看表演藝術(shù)的產(chǎn)業(yè)化》，《北京觀察》，2003年第12期。⑤方世忠主編：《新視界：國際演藝業(yè)文化運營研究報告》，上海文化出版社，2005年，第120頁。⑥參見范中匯：《外國文化管理縱覽》，文化藝術(shù)出版社，1995年。⑦鄭彥：《太陽再造馬戲》，《銷售與管理》，2007年第8期。⑧上海圖書館課題組：《全球視野中的都市文化建設(shè)》，《毛澤東鄧小平理論研究》，2000年第1期。⑨國家藝術(shù)基金會：《美國如何資助藝術(shù)》，,2004-10-3。⑩Broadway'sEconomicC