2020年項(xiàng)目管理學(xué)習(xí)筆記PMBOK知識體系

項(xiàng)目管理學(xué)習(xí)筆記PMBOK知識體系

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

前百

以下資料中，每一章的開始部分都有本章的知識要點(diǎn)，概括了PMBOK

體系的重要知識點(diǎn)，這些知識點(diǎn)一定要理解。文件中，紅色字部分是PMBOK

中的重要術(shù)語、重點(diǎn)考點(diǎn)以及各過程的輸入、輸出及工具；黑色字部分是模

擬題中曾經(jīng)出現(xiàn)過的PMBOK體系考點(diǎn)；綠色字部分是其它參考書、模擬

考題的輔助知識。

第一章項(xiàng)目管理框架部分

【本章知識重點(diǎn)】

★項(xiàng)目及其特點(diǎn)；

★項(xiàng)目和運(yùn)營的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)。

★項(xiàng)目管理及其幾個過程；

Program/project/subproject的區(qū)別與關(guān)系。

【電子筆記】

1.1項(xiàng)目管理知識體系(PMBOK)

PMBOK是美國項(xiàng)目管理學(xué)會(PMI)提出的一

個涵蓋面很廣的項(xiàng)目管理知識體系，內(nèi)容包括項(xiàng)目管

理(ProjectManagement)這一職業(yè)的知識總和。

PMBOK不是教科書，它并沒有詳細(xì)地解釋知識體系

中的那些術(shù)語，它只提供了項(xiàng)目管理的一種正確思路

和管理技能與知識。

PMBOK是以西方人的思維方式，特別是美國人

的思維方式來看待項(xiàng)目管理問題的，因此我們在學(xué)習(xí)

過程中要習(xí)慣她們考慮問題的思路。PMI一直不遺余

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

力地促使為項(xiàng)目經(jīng)理放權(quán)，期望創(chuàng)造一個良好的環(huán)境

給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。PMI很重視歷史資料和檢驗(yàn)教訓(xùn)，

PMBOK知識體系將這些信息作為數(shù)據(jù)庫的一部分，

供項(xiàng)目以及執(zhí)行組織的其它項(xiàng)目使用。數(shù)據(jù)庫是知識

管理的基礎(chǔ)。

項(xiàng)目管理是管理偶然性的職業(yè)。我們成為PM

(ProjectManager)一般都是偶然的。組織任命某人

為PM,有時只是對其技術(shù)績效的嘉獎。

1.2什么是項(xiàng)目？

次白(Project)的定義：為創(chuàng)造某項(xiàng)獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)

果所做的一次性努力。

口皆二而tinpt

-H*irl-fknrfrMtcjssX^r|jii-j=^rrn

區(qū)持續(xù)不斷獨(dú)特性(Unique)

1.2.1一次性(Temporary)

一次性是指每個項(xiàng)目都有確定的(Definite)開始

和確定的結(jié)束。當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)到時，項(xiàng)目也就結(jié)束了。

如果項(xiàng)目目標(biāo)明顯無法完成時，一般來說項(xiàng)目會終

止。一次性一般不適用于項(xiàng)目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)。

項(xiàng)目經(jīng)常會產(chǎn)生比項(xiàng)目本身更久遠(yuǎn)的，事先想到或未

曾料到的社會、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境影響。

1.2.2獨(dú)特(Unique)

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

項(xiàng)目所進(jìn)行的都是以前沒有進(jìn)行過的事情，因而

是獨(dú)特的。一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)盡管其所屬的類別范圍很

大，依然會是獨(dú)特的。例如辦公樓已經(jīng)建造了成千上

萬座，但其中每一座都是獨(dú)特的：不同的業(yè)主、不同

的設(shè)計(jì)、不同的地點(diǎn)、不同的承建人等等。

1.3什么是項(xiàng)目管理(ProjectManagement)?

項(xiàng)目管理:就是將各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于

項(xiàng)目之中，用來滿足或超過項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的要求

和期望。項(xiàng)目管理是經(jīng)過諸如啟動、規(guī)劃、實(shí)施、控

制、收尾5個過程進(jìn)行的。

1.5Program/project/subproject的區(qū)別與關(guān)系

大型項(xiàng)目(programs)：是以協(xié)同的方式獲取單獨(dú)管

理所無法取得之效益的一組項(xiàng)目。許多計(jì)劃還包括持

續(xù)營運(yùn)部分。

子項(xiàng)目(sub-programs)：項(xiàng)目常常被劃分為若干個

較易管理的組成部分，稱為子項(xiàng)目。子項(xiàng)目又常常分

包給外部的承包商或內(nèi)部的其它職能單位。子項(xiàng)目一

般被視為項(xiàng)目，并按項(xiàng)目進(jìn)行管理。

第二章項(xiàng)目管理的環(huán)境

【本章知識重點(diǎn)】

★項(xiàng)目生命周期及其特點(diǎn)；

★項(xiàng)目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)別；

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

★項(xiàng)目干系人的定義、沖突如何解決？

★組織結(jié)構(gòu)(每種組織的優(yōu)缺點(diǎn)、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限與稱呼)。

【電子筆記】

2.1項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期

2.1.1項(xiàng)目階段(phase)

每個項(xiàng)目階段都以一個或數(shù)個可交付成果的完

成作為其標(biāo)志。項(xiàng)目階段的結(jié)束一般以對關(guān)鍵可交付

成果和迄今為止的項(xiàng)目實(shí)施情況的審查(Review)作

為其標(biāo)志，目的是：

(1)確定項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)實(shí)施，并進(jìn)入下

一階段(Go/nogo)；

(2)以最低的成本糾正錯誤與偏差

(CorrectiveAction)；

(3)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)(LessonsLearned)。

階段末審查往往稱為：階段放行口(PhaseExit)、階段關(guān)

XStageGates)、驗(yàn)收站(KillPoints)。

2.1.2項(xiàng)目生命周期(ProjectLifeCycle)

定義：總體上連續(xù)的各個項(xiàng)目階段的全體，項(xiàng)目

階段的數(shù)量和名稱由參加項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)的控制需要所

決定。或者說：一個項(xiàng)目按一定的邏輯與順序方式連

續(xù)地經(jīng)過一系列時間期間的全集。

項(xiàng)目生命周期用于界定項(xiàng)目的開始和結(jié)束。它最

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

簡單的形式包括以下四個階段：

1.概念階段(Concept)：選擇并定義需要

解答的項(xiàng)目概念；

2.開發(fā)階段(Development)：檢驗(yàn)概念并由此

開發(fā)出一個切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃；

3.執(zhí)行階段(Implementation)：將實(shí)施計(jì)劃付

諸實(shí)施；

4.結(jié)束階段(Termination)：項(xiàng)目過程完成

并歸檔，最終產(chǎn)品交付業(yè)主管理、保管與控

制。

開繼續(xù)收尾

始

較逐漸迅速

最逐漸最高

描是性"最逐漸最低

覲解削最逐漸最大

的瞬?人最逐漸最小

項(xiàng)目生命周期的定義是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵一步。項(xiàng)

目所處的階段越早，項(xiàng)目不確定性就越大，項(xiàng)目調(diào)整

或變更的代價(jià)比較低。但隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，不確定性

逐漸減小，而變更的代價(jià)、付出的人力、資源逐漸增

加，就會增加決策的困難度。

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

項(xiàng)目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)別

坂1工如d片總rtl短

一____的日比懸國如<—ion

—_____rErt"nrt1^1T____―?

2.2項(xiàng)目干系人(Stakeholder)

定義：積極參與項(xiàng)目、或其利益因項(xiàng)目的實(shí)施或

完成而受到積極或消極影響的個人和組織。項(xiàng)目干系

人對項(xiàng)目及其結(jié)果也會施加影響。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須弄清誰是干系人，確定她們的要

求，然后對這些要求進(jìn)行管理和施加影響，確保項(xiàng)目

取得成功。每個項(xiàng)目都包括的關(guān)鍵項(xiàng)目干系人有：

★項(xiàng)目經(jīng)理(PM)★顧客(Customer)

★項(xiàng)目實(shí)施組織(Organization)

★項(xiàng)目班子成員(ProjectTeam)★贊

助人(Sponsor)

管理項(xiàng)目干系人的期望是件困難的事，因?yàn)楦上?/p>

人的目標(biāo)往往彼此相距甚遠(yuǎn)，甚至互相沖突。一般，

解決干系人之間的不同意見應(yīng)該服從客戶的需求為

主?？墒沁@并不等于能夠或者應(yīng)該不考慮其它干系人

的需求和期望。在這種分歧意見中找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦

法是項(xiàng)目管理所面臨的一項(xiàng)重要挑戰(zhàn)。

2.3組織的影響

實(shí)施項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)往往對能否獲得項(xiàng)目所需

資源和以何種條件獲取資源起著制約作用，大多數(shù)現(xiàn)

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

代組織在不同層次上要用到所有下列這些組織結(jié)構(gòu)。

PMBOK定義了幾種組織結(jié)構(gòu)，分別是：職能型組織、

矩陣型組織、項(xiàng)目型組織，矩陣型組織是PMP考試的一個重點(diǎn),

在美國，很多項(xiàng)目都是在矩陣型組織中進(jìn)行的。

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

*

職能型在超鼓專

組織口

矩陣型股利于橫向、縱向溝

組織

:改進(jìn)了跨職能部門

主

項(xiàng)目型

組織;雛獺蒯眼目點(diǎn)

\組織形式

矩陣式(Matrix)

職能

弱矩平衡強(qiáng)矩項(xiàng)目式

式

陣矩陣陣

項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)

項(xiàng)目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職

項(xiàng)目協(xié)調(diào)員

項(xiàng)目管理人員的頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員

項(xiàng)目管理的行政人員半職半職半職全職全職

項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員(Expeditor)：在職能型組織中起溝

通、聯(lián)絡(luò)作用，沒有決策權(quán)。

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

項(xiàng)目協(xié)調(diào)員(Coordinator)：在職能型組織中有

一定的決策權(quán)，她能夠接觸項(xiàng)目成員的

上級經(jīng)理。

弱矩陣(WeakMatrix)、平衡矩陣(Balanced

Matrix)＞強(qiáng)矩陣(StrongMatrix)是矩陣型組織的

三類細(xì)分，它們的區(qū)別主要是職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理之

間的權(quán)力大小。職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)力基本

相等時是平衡矩陣，兩個極端分別是弱矩陣和強(qiáng)矩

陣。

還要注意的一個術(shù)語是緊密矩陣(TightMatrix),

它是強(qiáng)矩陣一種名稱，意味著項(xiàng)目小組成員的地理位

置臨近，對信息溝通和團(tuán)隊(duì)建設(shè)有利。

2.3.4項(xiàng)目管理辦公室

項(xiàng)目辦公室有許多種用途。項(xiàng)目辦公室的運(yùn)作范

圍極其廣泛，從為項(xiàng)目經(jīng)理提供各種支持，包括培訓(xùn)|、

軟件、模板，直到為項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)。

2.4主要的通用管理技能

臺砧玨氯T1I：跟(蹤「前潮了培成煤瞽；孵*

一些定義:

談判涉及到與她人協(xié)商以取得共識或達(dá)成協(xié)

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

解決問題泌口為1口旦而4<7口士口擊“壁型砧公幺工

權(quán)力“4：珀毋十口曷小*必亦擊/土西式man目

政治4由々人到興桐日66瑤底板由生/Jr存*66

標(biāo)準(zhǔn)公認(rèn)的機(jī)構(gòu)所批準(zhǔn)的文件，它提出了一般

規(guī)章制度:HEI小☆口二#在蕭口艮攵膽"7T66YT屜右1七工

管理心效出口一石京日工友A山癡介1甘H陰

領(lǐng)導(dǎo)1施2；周一c辦JSA旦公一^菩士一?

2.5社會、經(jīng)濟(jì)及環(huán)境影響

2.5.2國際化

越來越多的組織參與跨越國界的工作，因而項(xiàng)目

也越來越多的跨越國界。除了關(guān)心傳統(tǒng)的范圍、成本、

時間和質(zhì)量之外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還必須考慮地域時區(qū)的差

異、國家和地區(qū)節(jié)假日、面對面會談在旅行出差上的

要求、電話會議的后勤安排，以及敏感的政治分歧等

因素的影響。

2.5.3文化影響

影響的范圍包括：政治、經(jīng)濟(jì)、人口、教育、倫

理、種族、宗教和其它影響人際與組織間交往方式的

做法、信念與態(tài)度。

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

目標(biāo)管理(MBO)：經(jīng)過設(shè)定具體的，能夠計(jì)量的目

標(biāo)，從而定義個體的管理職責(zé)的方法。

目標(biāo)管理是PeterDrucker在二十世紀(jì)五十年代

初提出的，是一種技術(shù)用以在有規(guī)律的基礎(chǔ)上建立清

晰的、可達(dá)到的目標(biāo)而且評估向著這些目標(biāo)的進(jìn)展情

況。

需要得到管理層的支持，對一個項(xiàng)目進(jìn)行目標(biāo)管

理才是可行的。

第三章項(xiàng)目管理的過程

【本章知識重點(diǎn)】

★項(xiàng)目管理生命周期及其特點(diǎn)；

★項(xiàng)目管理的領(lǐng)域、過程；

【電子筆記】

項(xiàng)目管理:一項(xiàng)綜合努力，在一個領(lǐng)域采取行動，或未

能采取行動，一般會影響其它領(lǐng)域。

這些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能

極其微妙，難以捉摸。例如，項(xiàng)目范圍的改變總要影

響項(xiàng)目的成本，但并不一定影響到班子的士氣或者產(chǎn)

品的質(zhì)量。

許多項(xiàng)目管理人員將項(xiàng)目的三重制約稱為評估相

互沖突需求的框架。PMBOK一般把項(xiàng)目的成本、進(jìn)

度、質(zhì)量作為項(xiàng)目的三個目標(biāo)，而三重制約指項(xiàng)目的

范圍、成本、進(jìn)度。

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

滿足或超過項(xiàng)目干系人的期望就是成功的項(xiàng)目O

導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的幾個主要原因：

1項(xiàng)目范圍或需求不清晰；

2項(xiàng)目范圍或需求波動過大；

項(xiàng)目實(shí)施者與客戶之間缺乏溝通或存在

3

誤解，導(dǎo)致無法定位和解決潛在問題；

4項(xiàng)目資源缺乏完成項(xiàng)目所必須的知識；

項(xiàng)目經(jīng)理和投資方在管理項(xiàng)目時缺乏相

5

關(guān)的經(jīng)驗(yàn)；

6不可實(shí)現(xiàn)的期望值；

7對項(xiàng)目所依賴的外部因素?zé)o法控制；

對項(xiàng)目干系人的責(zé)任、參與和期望無法控

8

制；

3.1項(xiàng)目的諸過程

項(xiàng)目由過程組成。過程(Process)..就是“產(chǎn)

生某種結(jié)果的一系列行動”

3.2過程組

項(xiàng)目管理諸過程可歸納為五個過程組，每組包

含一個或多個過程。

■啟動過程;授權(quán)批準(zhǔn)項(xiàng)目或階段。

■規(guī)劃過程:定義與斟酌各項(xiàng)目標(biāo)，并在多項(xiàng)可行

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

的行動方案中選擇實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的

最佳方案。

■執(zhí)行過程:協(xié)調(diào)人力與其它資源，以便執(zhí)行計(jì)劃。

■控制過程:定期監(jiān)測與量度進(jìn)展情況，識別有否

偏離計(jì)劃之處，必要時采取糾正措

施，以確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

■收尾過程:正式驗(yàn)收項(xiàng)目或階段，并井井有條的

結(jié)束項(xiàng)目。

項(xiàng)目管理過程和項(xiàng)目生命周期的關(guān)系

完成項(xiàng)目當(dāng)前階段所需完成的工作細(xì)節(jié)，而且要

為后續(xù)階段要完成的工作做出初步描述。對項(xiàng)目計(jì)劃

的這種逐步深入的描述方式一般稱為滾動波式期物。

讓項(xiàng)目的干系人參與項(xiàng)目的各個階段一般有助

于提高滿足客戶要求的可能性，并實(shí)現(xiàn)干系人對項(xiàng)目

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

的認(rèn)同乃至同意提高分享項(xiàng)目的所有權(quán)，這點(diǎn)對于項(xiàng)目

的成功往往至關(guān)緊要。

3.3過程的交互作用

3.3.2規(guī)劃過程

對項(xiàng)目來說，規(guī)劃過程是最重要的，因?yàn)轫?xiàng)目的

獨(dú)特性決定了項(xiàng)目所從事的工作都是過去從未做過

的事情。因此，項(xiàng)目管理的規(guī)劃過程就要相對多一點(diǎn)。

規(guī)劃是貫穿于整個項(xiàng)目生命周期的持續(xù)努力。

核心規(guī)劃過程:規(guī)劃過程中的某些過程具有明顯的依賴

性，在大多數(shù)項(xiàng)目中都要求按基本相同的順序進(jìn)行。

這些核心那s在項(xiàng)目的任何一個階段需要重復(fù)重復(fù)。

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

輔助過程:其它規(guī)劃過程間的交互作用更明顯的取決

于項(xiàng)目的性質(zhì)。

項(xiàng)目經(jīng)理是一個集成者(Integrator),需要對大

多數(shù)項(xiàng)目決策負(fù)責(zé)。作為一個集成者，項(xiàng)目經(jīng)理必須

控制每一個計(jì)劃編制、績效監(jiān)控和問題解決。至于適

當(dāng)?shù)臋?quán)衡決策，項(xiàng)目經(jīng)理必須收集所有項(xiàng)目信息并能

夠應(yīng)用專家判斷。

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

項(xiàng)目管理過程與過程組知識領(lǐng)域的相互關(guān)系

巨廿朝1縝生||玄痂培生H的昆

項(xiàng)目4.2項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)4.3整體變更控

4.1項(xiàng)目編制

綜合管理施制

項(xiàng)目5.15.2范圍計(jì)劃5.4范圍核實(shí)

范圍管理啟動5.3范圍定義5.5范圍變更控

6.1活動定義

項(xiàng)目6.2活動排序

6.5進(jìn)度控制

時間管理6.3歷時估算

6.4進(jìn)度編制

7.1資源編制

項(xiàng)目

7.2成本估算7.4成本控制

成本管理

7.3成本預(yù)算

項(xiàng)目

8.1質(zhì)量編制8.2質(zhì)量保證8.3質(zhì)量控制

質(zhì)量控制

項(xiàng)目人力9.1組織編制

9.3團(tuán)隊(duì)發(fā)展

資源管理9.2人員獲取

項(xiàng)目10.4行政收

10.1溝通編制10.2信息分發(fā)10.3績效報(bào)告

溝通管理尾

11.1風(fēng)險(xiǎn)編制

11.2風(fēng)險(xiǎn)識別

11.3風(fēng)險(xiǎn)定性分

項(xiàng)目析11.6

風(fēng)險(xiǎn)管理11.4風(fēng)險(xiǎn)定量分風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與控制

析

11.5風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對編

制

12.3詢價(jià)

項(xiàng)目12.1采購編制12.6合同收

12.4供方選擇

采購管理12.2詢價(jià)編制尾

12.5合同管理

項(xiàng)目各項(xiàng)活動的責(zé)任部門/人

誰負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目計(jì)劃？誰是項(xiàng)目可交付成果

誰負(fù)責(zé)同意、拒絕變更請誰負(fù)責(zé)項(xiàng)目章程的批

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

誰負(fù)責(zé)核實(shí)項(xiàng)目范圍？誰負(fù)責(zé)確定項(xiàng)目成本

誰負(fù)責(zé)將合同收尾的正式誰負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與規(guī)范的

誰負(fù)責(zé)承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)誰對項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)

誰對項(xiàng)目實(shí)施中各項(xiàng)活動誰對項(xiàng)目中部門的風(fēng)

第四章項(xiàng)目綜合管理

【本章知識重點(diǎn)】

★假設(shè)、約束：（兩者之間的定義與區(qū)別）

★項(xiàng)目計(jì)劃：（定義、作用、內(nèi)容、制訂人）

★項(xiàng)目計(jì)劃和績效基線

★工作授權(quán)體系-控制“鍍金”

★工作結(jié)果和可交付成果：（兩者之間的定義與區(qū)別）

★變更申請

★綜合變更控制

★變更控制系統(tǒng)

★配置管理：（配置管理與變更控制系統(tǒng)之間的定義與區(qū)別）

【電子筆記】

項(xiàng)目綜合管理:為保證項(xiàng)目各組成部分恰當(dāng)協(xié)調(diào)而必須

進(jìn)行的過程。

項(xiàng)目綜合管理就是在各個相互沖突的目標(biāo)與方

案之間權(quán)衡取舍，以達(dá)到或超過項(xiàng)目干系人的要求與

期望。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目綜合管理負(fù)責(zé)。

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

以下是項(xiàng)目綜合管理的三個過程。

4.1項(xiàng)目計(jì)劃制訂：綜合協(xié)調(diào)所有項(xiàng)目計(jì)劃，

形成一份前后一致的連貫文件。

4.2項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施：經(jīng)過實(shí)施列入計(jì)劃的各項(xiàng)

活動實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃。

4.3綜合變更控制：協(xié)調(diào)整個項(xiàng)目的變更。

4.1項(xiàng)目計(jì)劃制訂（ProjectPlanDevelopment）

項(xiàng)目計(jì)劃:是經(jīng)批準(zhǔn)的正式文件，用于管理項(xiàng)目的實(shí)

施。

項(xiàng)目計(jì)劃制訂要動用包括戰(zhàn)略計(jì)劃在內(nèi)的其它計(jì)

劃過程的產(chǎn)出，來制定一份可用以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)

目控制的，前后一致、條理清晰的文件。此項(xiàng)過程幾

乎總是需要重復(fù)進(jìn)行若干次。

所有已規(guī)定的工作都必須用EVM（掙值管理）過

程中的詳盡綜合管理控制計(jì)劃（有K稱為控制帳目計(jì)

劃,簡稱CAP）進(jìn)行計(jì)劃、估算、安排進(jìn)度、并送交

審批。

所有綜合管理控制計(jì)劃的總合構(gòu)成項(xiàng)目的總范圍。

每個學(xué)科的專家、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、職能經(jīng)理或者項(xiàng)

目辦公室對項(xiàng)目做出計(jì)劃，而作為綜合集成者的項(xiàng)目

經(jīng)理，在必要時經(jīng)過權(quán)衡，把組織的管理方針和約束

條件考慮進(jìn)去，將它們綜合成為項(xiàng)目計(jì)劃。

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

4.1.1項(xiàng)目計(jì)劃制訂的投入

L其它計(jì)劃的產(chǎn)出(Otherplanningoutputs)

除項(xiàng)目綜合管理過程外的其它知識領(lǐng)域計(jì)

劃過程的輸出都是項(xiàng)目計(jì)劃制訂的投入。

2.歷史資料(Historicalinformation)

現(xiàn)有的歷史資料(例如：估算數(shù)據(jù)庫、過

去項(xiàng)目績效記錄)應(yīng)在其它項(xiàng)目計(jì)劃過程中已

經(jīng)查閱過。這些資料在項(xiàng)目計(jì)劃過程中也應(yīng)準(zhǔn)

備就緒，以供核實(shí)假設(shè)以及評估項(xiàng)目計(jì)劃制訂

過程中提出的其它可供選擇方案之用。

3.組織方針(Organizationalpolicies)

參與項(xiàng)目的組織都有正式或非正式的方

針，其影響必須考慮。組織機(jī)構(gòu)的幾個主要方

針：

■質(zhì)量管理方針：過程審計(jì)，連續(xù)的改進(jìn)

目標(biāo)。

■人事管理方針：雇傭和解雇原則，雇員

表現(xiàn)評價(jià)。

■財(cái)務(wù)控制方針：定期報(bào)告、要求進(jìn)行的

開支和支付審查、會計(jì)法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)合同

條款。

4.制約因素(Constraints)

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

制約因素指適用于項(xiàng)目，因而影響其績效

的某項(xiàng)限制。

例如，事先規(guī)定的預(yù)算就是一項(xiàng)制約因素,

它可能影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在范圍、人員配備和進(jìn)度

方面的選擇。如果項(xiàng)目根據(jù)合同實(shí)施，則合同

條款一般是制約因素。

5.假設(shè)(Assumptions)

假設(shè)指就計(jì)劃而言被視為正確、真實(shí)或肯

定的因素。

假設(shè)影響到項(xiàng)目計(jì)劃的所有方面，是項(xiàng)目

逐步完善化的一個組成部分。項(xiàng)目班子經(jīng)常地

識別、記載和證實(shí)假設(shè)，作為其計(jì)劃過程的一

部分。假設(shè)一般涉及某種程度的風(fēng)險(xiǎn)。

4.1.2項(xiàng)目計(jì)劃制訂的工具與技術(shù)

1.項(xiàng)目計(jì)劃方法(Projectplanningmethodology)

項(xiàng)目計(jì)劃方法指制訂項(xiàng)目計(jì)劃期間指導(dǎo)項(xiàng)

目班子的任何一種系統(tǒng)方法。它能夠簡單到只

是一些基本表格與樣板，也能夠復(fù)雜到要求進(jìn)

行一系列模擬(例如進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)的蒙特卡洛分

析)。

大多數(shù)項(xiàng)目計(jì)劃方法都將項(xiàng)目管理軟件這

樣的“硬”工具和由外界協(xié)助召開的動員會這

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

樣的“軟”工具結(jié)合使用。

2.干系人的技能與知識(Stakeholderskillsand

knowledge)

每個干系人都可能具備制訂項(xiàng)目計(jì)劃所需

的技能與知識。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須創(chuàng)造一個環(huán)境，

讓各干系人能恰當(dāng)?shù)淖鞒銎湄暙I(xiàn)。

3.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)(Project

managementinformationsystem)

項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)是用于搜集、綜合和分

發(fā)各個項(xiàng)目管理過程產(chǎn)出的工具與技術(shù)的總

和。它用于支持項(xiàng)目從啟動到收尾的所有方面,

能夠包括人工系統(tǒng)和自動化系統(tǒng)。

4.掙值管理(EVM)(Earnedvaluemanagement)

用于綜合項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和資源，并量度

與報(bào)告項(xiàng)目從啟動到收尾的績效的一項(xiàng)技術(shù)。

4.1.3項(xiàng)目計(jì)劃制訂的產(chǎn)出

L頊目比切(ProjectPlan)

定義：項(xiàng)目計(jì)劃是經(jīng)批準(zhǔn)的正式文件，用

于管理項(xiàng)目的實(shí)施。

項(xiàng)目計(jì)劃和進(jìn)度應(yīng)按溝通管理計(jì)劃的規(guī)定

進(jìn)行分發(fā)。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，這個文件常常稱

為綜合項(xiàng)目計(jì)劃。

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

對項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目績效量度基準(zhǔn)兩者，應(yīng)

該明確加以區(qū)分：

項(xiàng)目計(jì)劃（ProjectPlan）:項(xiàng)目計(jì)劃是一份

或者一組內(nèi)容隨時間的推移與有關(guān)項(xiàng)目的信息

不斷增多而隨時更新的文件。

績效量度基準(zhǔn)（PerformanceMeasurement

Baseline）：績效量度基準(zhǔn)是一項(xiàng)經(jīng)過核準(zhǔn)的計(jì)

劃，用以在管理控制中作為量度偏差的基準(zhǔn)。

它一般僅斷斷續(xù)續(xù)有所改變，其原因往往是對

已批準(zhǔn)的工作范圍變更或可交付成果變更作出

反應(yīng)。

項(xiàng)目計(jì)劃的結(jié)構(gòu)與表示有多種方式，可是

一般均包括以下內(nèi)容：

■項(xiàng)目章程。

■項(xiàng)目管理方法或策略的說明。（其它知識領(lǐng)

域各項(xiàng)管理計(jì)劃的摘要）

■范圍說明書，包括項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)和可交付成

果。

■作為基準(zhǔn)范圍文件的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

■成本估算，計(jì)劃開始和完成日期（進(jìn)度），

以及工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）,對每項(xiàng)可交付

成果進(jìn)行職責(zé)分派。

■技術(shù)范圍、進(jìn)度和成本的績效量度基準(zhǔn)（進(jìn)

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)）。

■主要的里程碑及其目標(biāo)日期。

■關(guān)鍵的或必須的人員，及其預(yù)期成本和/或人

力投入。

■風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，包括主要風(fēng)險(xiǎn)及其制約因素

與假設(shè)，以及為其安排的應(yīng)對與（必要的）

應(yīng)急措施。

■各過程的從屬管理計(jì)劃。

上述每項(xiàng)計(jì)劃必要時均可列入項(xiàng)目計(jì)劃，

其詳細(xì)程度因每個具體項(xiàng)目的要求而異。

2.詳細(xì)輔助資料（Supportdetail）

項(xiàng)目計(jì)劃詳細(xì)輔助資料包括：

■未納入項(xiàng)目計(jì)劃的其它計(jì)劃過程產(chǎn)出。

■項(xiàng)目計(jì)劃制訂期間產(chǎn)生的資料或文件（例

如，過去不曾知道的制約因素和假設(shè)）。

■技術(shù)文件：例如，對所有要求、規(guī)格和概

念設(shè)計(jì)來龍去脈的記載。

■相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的文件記載。

■在項(xiàng)目早期制訂過程中所提出的規(guī)格。

該項(xiàng)材料必要時需要加以整理，以便于在

項(xiàng)目實(shí)施過程中使用。

4.2項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施是實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃的主要過程，項(xiàng)目預(yù)

算的絕大部分都將使用于這一過程。

在此過程中，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須協(xié)調(diào)和指導(dǎo)

項(xiàng)目中的各個技術(shù)與組織接口。最直接地受到項(xiàng)目應(yīng)

用領(lǐng)域影響的恰恰是這個過程，因?yàn)轫?xiàng)目的產(chǎn)品實(shí)際

產(chǎn)生于此。

在此過程中，必須隨時根據(jù)項(xiàng)目基準(zhǔn)對實(shí)施績效保

持監(jiān)測，以便比較實(shí)際績效與項(xiàng)目計(jì)劃，并以此為依

據(jù)采取糾正措施。要對最終成本與進(jìn)度結(jié)果進(jìn)行定期

預(yù)測，以支持上述分析。

項(xiàng)目控制的兩個基本目標(biāo)：1.將活動轉(zhuǎn)化為結(jié)

果；2.管理組織資產(chǎn)。

4.2.1項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的投入

1.項(xiàng)目計(jì)劃(ProjectPlan)

各個從屬的管理計(jì)劃以及績效量度基準(zhǔn)是

項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的主要投入。

2.詳細(xì)輔助資料(Supportdetail)

3.組織方針(Organizationalpolicies)

參與項(xiàng)目的任何與所有組織都具有可能影

響項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的正式與非正式方針。

4.預(yù)防行動(Preventiveaction)

預(yù)防行動指減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件潛在后果發(fā)

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

生概率的任何行動。

5.縱正行動(Correctiveaction)

糾正行動指為使項(xiàng)目預(yù)期的未來績效與項(xiàng)

目計(jì)劃重新恢復(fù)一致而采取的措施。

糾正行動是各項(xiàng)控制過程的產(chǎn)出，作為此

處的投入，它完成了必須的反饋環(huán)路，保證了

有效的項(xiàng)目管理。

4.2.2項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的工具與技術(shù)

1.通用管理技能(Generalmanagementskills)

諸如領(lǐng)導(dǎo)、溝通和談判等通用管理技能對

于項(xiàng)目計(jì)劃的有效實(shí)施是至關(guān)重要的。

2.產(chǎn)品技能和知識(Productskillsandknowledge)

項(xiàng)目班子在項(xiàng)目的產(chǎn)品方面必須掌握一套

適當(dāng)?shù)募寄芘c知識。這套必要的技能被規(guī)定為

計(jì)劃的組成部分而且由人員招募過程提供。

3,工作授權(quán)系統(tǒng)(Workauthorizationsystem)

工作授權(quán)系統(tǒng)：為確保工作按規(guī)定時間與

順序進(jìn)行而采取的一套項(xiàng)目工作正式審批程

序。其主要機(jī)制一般是對一項(xiàng)具體活動或者一

組工作的書面動工核準(zhǔn)書。

工作授權(quán)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)在提供控制的價(jià)

值和為其所付出的代價(jià)兩者之間權(quán)衡利弊。例

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

如，對許多較小型項(xiàng)目而言，口頭核準(zhǔn)一般就

已經(jīng)足夠了。

4.狀態(tài)碳興會(Statusreviewmeetings)

狀態(tài)碰頭會指為交換項(xiàng)目的有關(guān)信息而定

期舉行的會議。對多數(shù)項(xiàng)目來說，狀態(tài)碰頭會

舉行的頻繁程度和級別各不相同(例如，項(xiàng)目

團(tuán)隊(duì)自己能夠每周碰頭一次，而與顧客則每月

碰頭一次)。

在構(gòu)思和計(jì)劃階段，需要召開更多的會議

確定目標(biāo)和方法。

在項(xiàng)目實(shí)施階段，由于計(jì)劃和客戶需求都

得到了明確，能夠適當(dāng)減少開會次數(shù)。

在項(xiàng)目收尾階段，會議的頻率將增加以協(xié)

調(diào)各方工作。

5.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)QProjectmanagement

informationsystem)

6.組織程序(Organizationalprocedures)

參與項(xiàng)目的任何或所有組織都可能有在項(xiàng)

目實(shí)施期間十分有用的正式或者非正式程序。

4.2.3項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的產(chǎn)出

1.工作結(jié)果(Workresults)

工作結(jié)果：為完成項(xiàng)目而進(jìn)行的各項(xiàng)活動

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

的結(jié)果。

關(guān)于工作結(jié)果的信息：哪些可交付成果已

經(jīng)完成，哪些尚未完成，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到了何種

程度，已經(jīng)發(fā)生或者已經(jīng)承諾的成本等等，要

作為項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的組成部分加以搜集，并饋

入績效報(bào)告過程之中。

項(xiàng)目的活動也往往出現(xiàn)無形的工作成果，

例如經(jīng)過培訓(xùn)并能有效應(yīng)用所學(xué)知識的人。

2.變更請求(Changerequests)

變更請求的必要(例如擴(kuò)大或縮小項(xiàng)目范

圍、修改成本或進(jìn)度估計(jì))往往是在項(xiàng)目工作

進(jìn)行的過程中才被發(fā)現(xiàn)的。變更請求一定是正

式的。

4.3綜合變更控制

綜合變更控制關(guān)注綜合變更控制要求

1.維部績效量度基準(zhǔn)忸

1.對變更的起因施加影

健全性。

響，保證各方均同意變更；

2.確保產(chǎn)品范潺變更反

2.確認(rèn)變更已經(jīng)發(fā)生；

映在及由范圖定義中。

3.在實(shí)際變更出現(xiàn)時對

3.協(xié)調(diào)跨知識領(lǐng)域的變

其同步進(jìn)行管理。

更。

必須不間斷的按基準(zhǔn)對變更進(jìn)行管理，以保持原

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

先規(guī)定的項(xiàng)目范圍、綜合績效基準(zhǔn)、管理方法以及否

決或批準(zhǔn)新的變更并將其納入修正后的項(xiàng)目基準(zhǔn)之

中。

4.3.1綜合變更控制的投入

1.頊目才切(Projectplan)

項(xiàng)目計(jì)劃提供控制變更的基準(zhǔn)。

2.績效報(bào)告(Performancereports)

績效報(bào)告提供了項(xiàng)目績效信息?？冃?bào)告

還可提醒項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)注意將來可能造成麻煩的隱

患。

3.變更請求(Changerequests)

變更請求能夠用多種形式提出，包括口頭

或者書面、直接或者間接、外部或者內(nèi)部、有

法律強(qiáng)制性的或者有選擇余地的請求?？墒牵?/p>

變更請求一定是正式的。

4.3.2綜合變更控制的工具與技術(shù)

1,變更控制系統(tǒng)(ChangeControlSystem)

變更控制系統(tǒng)的組成：

L一組正式的、文檔化的程序；

2.包括正式項(xiàng)目文件變更需要經(jīng)過的步驟；

3.規(guī)定如何對項(xiàng)目績效進(jìn)行監(jiān)測與評估。

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

變更控制系統(tǒng)包括：

1.文書化工作；

2.核準(zhǔn)變更所需要表格的填寫、系統(tǒng)

追蹤過程；

3.授權(quán)進(jìn)行審批的級別。

如果項(xiàng)目中沒有合適的現(xiàn)成變更控制系

統(tǒng)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就需要建立一個經(jīng)過所有關(guān)鍵的

干系人認(rèn)可和同意的控制小組來負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或否

決所提出的變更。這些小組的常見名稱：配置

控制委員會(CCB)＞工程審查委員會(ERB)、

技術(shù)審查委員會(TRB),技術(shù)評估委員會

(TAB),等等。

變更控制系統(tǒng)還必須包括處理未經(jīng)事前審

查就已實(shí)施的變更程序，能夠在緊急情況下“自

動”批準(zhǔn)變更，但這些變更依然必須形成文件,

納入檔案，以便記載基準(zhǔn)的演變過程。

2.配置管理(ConfigurationManagement)

配置管理：任何用來對以下過程實(shí)行技術(shù)

和行政指導(dǎo)與監(jiān)督的、文檔化的程序：

■識別工作項(xiàng)或系統(tǒng)的功能特性和物理特

性，并形成文檔。

■控制上述特性的所有變更。

■記錄并報(bào)告上述變更及其實(shí)施狀況。

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

■審核上述對象與系統(tǒng)，核實(shí)是否符合要求。

★在許多應(yīng)用領(lǐng)域，配置管理只是變更控

制系統(tǒng)的一個子集。

★在其它一些應(yīng)用領(lǐng)域，也可能指為管理

項(xiàng)目變更而作出的任何系統(tǒng)管理。

★不能自動“批準(zhǔn)”變更。

3.緩荻量熨(Performancemeasurement)

掙值(EV)等績效量度技術(shù)能夠幫助評估

計(jì)劃的偏差是否需要采取糾正措施。

4.(Additionalplanning)

項(xiàng)目很難會絲毫不差的按照計(jì)劃實(shí)施。未

來所出現(xiàn)的變更，可能需要重新編制或者修改

成本估算、調(diào)整活動順序與進(jìn)度、調(diào)整資源需

求、分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案選擇，或者對項(xiàng)目計(jì)劃

進(jìn)行其它調(diào)整。

5.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(Projectmanagement

informationsystem)

4.3.3綜合變更控制的產(chǎn)出

L項(xiàng)目計(jì)劃的更新(Projectplanupdates)

項(xiàng)目計(jì)劃的更新指對項(xiàng)目計(jì)劃或者詳細(xì)輔

助資料的內(nèi)容所做的任何修改。必要時必須將

這些修改通知有關(guān)的干系人。

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

2.糾正行動(Correctionaction)

3.汲取的教訓(xùn)(Lessonslearned)

偏差產(chǎn)生的原因、已采取的糾正行動的理

由，以及所汲取的其它教訓(xùn)都應(yīng)形成文件，記

載在案，使其成為本項(xiàng)目和實(shí)施組織內(nèi)其它項(xiàng)

目歷史數(shù)據(jù)庫的組成部分。

數(shù)據(jù)庫也是知識管理的基礎(chǔ)。

第五章項(xiàng)目范圍管理

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

【本章知識重點(diǎn)】

★項(xiàng)目范圍和產(chǎn)品范圍：（兩者之間的定義與區(qū)別）；

★產(chǎn)品描述

★項(xiàng)目選擇方法

★項(xiàng)目章程：（它的作用、內(nèi)容、指派項(xiàng)目經(jīng)理的時機(jī)和批準(zhǔn)人）

★范圍說明、范圍管理計(jì)劃

★WBS：（PMP考試的重點(diǎn)之一，需要理解它的各種用途）

帳目編碼Codeofaccounts/會計(jì)科目表Chartofaccounts（兩者間的定

義與區(qū)別）

★工作包/WBS字典

★WBS與其它分解結(jié)構(gòu)的區(qū)別

★范圍核實(shí)/質(zhì)量控制：（兩者之間的定義與區(qū)別）

★范圍變更的原因

【電子筆記】

項(xiàng)目范圍管理:確保項(xiàng)目包括成功完成項(xiàng)目所需的全部

工作，但又只包括成功完成項(xiàng)目所必須的工作過程。

它主要關(guān)心的是確定與控制哪些應(yīng)該與哪些不應(yīng)該

包括在項(xiàng)目之內(nèi)。

上述定義表明了PMI的政策，PMI提倡：“不做

額外的工作（noextra）,不要鍍金（nogold-plating）^o

5.1啟動：批準(zhǔn)項(xiàng)目或階段的開始。

5.2范圍規(guī)劃：制訂書面范圍說明，作

為今后項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)。

5.3范圍定義：將主要的項(xiàng)目可交付成

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

果劃分為較小，更易管理的組成部分。

5.4范圍核實(shí)：正式認(rèn)可項(xiàng)目的范圍。

5.5范圍變更控制：控制項(xiàng)目范圍的變

更。

就項(xiàng)目而言，范蜀(Scope)：“項(xiàng)目所提供的產(chǎn)

品或服務(wù)的總和”。這個術(shù)語可指：

■產(chǎn)用范蜀(ProductScope)：產(chǎn)品或服務(wù)的典

型特征與功能。

,項(xiàng)目范圍(ProjectScope)：為提供具有典型

特征與功能的產(chǎn)品或服務(wù)所需完成的工

作。

項(xiàng)目所產(chǎn)生的一般是單項(xiàng)產(chǎn)品，單該項(xiàng)產(chǎn)品卻可

包括若干個從屬部分，每個部分都具備其單獨(dú)，卻又

相互依存的產(chǎn)品范圍。例如一個新電話系統(tǒng)一般包括

四個從屬部門：硬件、軟件、培訓(xùn)和實(shí)施。

項(xiàng)目范圍是否完成以項(xiàng)目計(jì)劃作為密量標(biāo)程、產(chǎn)

各兩期是否完成以產(chǎn)品要求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

兩種范圍的管理必須良好的結(jié)合，以確保項(xiàng)目工

作所交付的是規(guī)定的產(chǎn)品。

5.1啟動

啟動：L正式批準(zhǔn)新項(xiàng)目；2.批準(zhǔn)現(xiàn)有項(xiàng)目進(jìn)

入下一階段的過程。

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

在有些組織中，項(xiàng)目需要先完成需求評估、可行

性研究、計(jì)劃草案擬訂或其它本身也需要啟動的相似

分析評估之后才能正式啟動。有些類型的項(xiàng)目，特別

是內(nèi)部服務(wù)項(xiàng)目和新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，則先非正式啟

動，做一些有限的工作，以便取得正式啟動所需要的

贊同。

以下的一項(xiàng)或者多項(xiàng)理由，是項(xiàng)目批準(zhǔn)的典型依

據(jù)：

■市場需求（例如，由于汽油短缺，某汽車公司

批準(zhǔn)制造低油耗汽車項(xiàng)目）。

■營運(yùn)需要（例如，某培訓(xùn)公司批準(zhǔn)新設(shè)課程項(xiàng)

目，以增加收入）。

■客戶要求（例如，電業(yè)局批準(zhǔn)新建變電站項(xiàng)目，

為新工業(yè)園區(qū)供電）。

■技術(shù)進(jìn)步（例如，電子公司在電腦內(nèi)存改進(jìn)后

批準(zhǔn)研制新視頻游戲機(jī)項(xiàng)目）o

■法律要求（例如，油漆廠批準(zhǔn)制訂有毒材料使

用須知項(xiàng)目）。

■社會需要（例如，某發(fā)展中國家的非政府組織

批準(zhǔn)向霍亂高發(fā)病率低收入社區(qū)提供飲用水系

統(tǒng)、廁所與衛(wèi)生保健教育項(xiàng)目）。

上述激勵因素又稱問題、機(jī)會、或營運(yùn)要求。這

些名稱的中心主題是：管理部門一般必須作出如何應(yīng)

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

正確決策。

5.1.1啟動的投入

1.產(chǎn)品描述(Productdescription)

產(chǎn)品描述：對項(xiàng)目擬創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)的

特征進(jìn)行文字記載。

在早期階段，產(chǎn)品描述一般比較籠統(tǒng)，在

以后的階段中，隨著產(chǎn)品特征的逐步闡明，其

描述也就逐漸具體化。產(chǎn)品描述還應(yīng)該記載擬

創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)與營運(yùn)需要或其它促成項(xiàng)目的

激勵因素之間的關(guān)系。產(chǎn)品描述的形式與內(nèi)容

雖各不相同，但其內(nèi)容永遠(yuǎn)必須充實(shí)到足以滿

足日后項(xiàng)目規(guī)劃的需要。

許多項(xiàng)目都涉及到一方(賣方)按合同向

另一方(買方)完成工作的問題。在這種情況

下，一般由買方提供初步產(chǎn)品描述。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃(Strategicplan)

所有項(xiàng)目都應(yīng)支持實(shí)施組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，

應(yīng)當(dāng)把實(shí)施組織的戰(zhàn)略規(guī)劃視為項(xiàng)目選擇決策

中的一個因素。

3.項(xiàng)目選擇的標(biāo)準(zhǔn)(Projectselectioncriteria)

項(xiàng)目選擇的標(biāo)準(zhǔn)一般以項(xiàng)目產(chǎn)品的價(jià)值定

義，可能涉及到管理部門關(guān)心的各個方面(財(cái)

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

務(wù)收益、市場份額、公眾看法等等)。

4.歷史資料(Historicalinformation)

只要能獲得既往項(xiàng)目選擇決策的結(jié)果與既

往項(xiàng)目績效的歷史資料，都應(yīng)加以考慮。如果

啟動所涉及的是項(xiàng)目下一階段的批準(zhǔn)，則上一

階段的結(jié)果與有關(guān)資料往往起著關(guān)鍵作用。

5.1.2啟動的工具與技術(shù)

1.項(xiàng)目選擇方法(Projectselectionmethods)

項(xiàng)目選擇方法：量度對項(xiàng)目所有者的價(jià)值

與吸引力。

項(xiàng)目選擇方法包括考慮決策標(biāo)準(zhǔn)(如果使

用多重標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)將其綜合成單一的價(jià)值函數(shù)),

以及在不確定情況下計(jì)算價(jià)值的手段。這稱為

決策模型或計(jì)算方法O項(xiàng)目選擇也適用于項(xiàng)

目不同方案選擇。優(yōu)化工具可用于尋求決策變

量的最優(yōu)組合。

項(xiàng)目選擇方法一般分為以下兩大類：

■效益的測算方法(Benefitmeasurement

methods)：

比較方法、評分模型、效益貢獻(xiàn)

或經(jīng)濟(jì)學(xué)模型。

■有約束的優(yōu)化方法(Constrained

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

optimizationmethods）：

采用線性、非線性、動態(tài)、整數(shù)

和多目標(biāo)規(guī)劃算法的數(shù)學(xué)模型。

以上方法往往稱為決策模駕決策模型不

但包括通用技術(shù)（如決策樹、強(qiáng)制選擇等），也

包括專門技術(shù)（如層次分析法、邏輯框架分析

等）。在較先進(jìn)的模型里應(yīng)用復(fù)雜的項(xiàng)目選擇標(biāo)

準(zhǔn)往往單獨(dú)被視為一個項(xiàng)目階段。

2.專家判斷（Expertjudgement）

評估此項(xiàng)過程投入時，往往要求動用專家

判斷。具有專門知識或經(jīng)過特殊培訓(xùn)的任何集

體或個人均可提供此種專業(yè)知識，其來源包括:

?實(shí)施組織內(nèi)部的其它單位?咨詢

人員?包括客戶在內(nèi)的干系人。

?專業(yè)和技術(shù)協(xié)會?行業(yè)

集團(tuán)。

5.1.3啟動的產(chǎn)出

1.頊目章貍（Projectcharter）

項(xiàng)目章程是項(xiàng)目的正式審批文件，它授權(quán)

項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動中動用組織資源。

項(xiàng)目章程應(yīng)由一位置身于項(xiàng)目之外，級別

與項(xiàng)目需要相稱的管理人員簽發(fā)。在項(xiàng)目按照

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

合同執(zhí)行時，經(jīng)簽字的合同一般即作為賣方的

項(xiàng)目章程。

項(xiàng)目章程包含：1.本項(xiàng)目應(yīng)滿足的營運(yùn)需

要；2.產(chǎn)品描述。

2.明確/指定項(xiàng)目經(jīng)理(Projectmanager

identified/assigned)

1.如可行的話，明確與指定項(xiàng)目經(jīng)理越快

越好；(最好)

2.最好在項(xiàng)目規(guī)劃大部分工作完成之前；

(其次)

3.無論如何應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目計(jì)劃開始實(shí)施之前

指定。(下限)

3.制約因素(Constraints)

制約因素指限制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇范圍的因

素。例如事先確定的預(yù)算就是很可能限制項(xiàng)目

團(tuán)隊(duì)在范圍、人員配備、以及進(jìn)度方面選擇的

一項(xiàng)制約因素。

在項(xiàng)目按合同執(zhí)行時，合同條款一般就是

制約因素。另一個例子是要求項(xiàng)目在社會、經(jīng)

濟(jì)與環(huán)保上具有可持續(xù)性，此項(xiàng)要求也將影響

項(xiàng)目的范圍、人員配備與進(jìn)度。

4.假設(shè)(Assumptions)

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

5.2范圍規(guī)劃

范圍規(guī)劃：逐步詳細(xì)闡述產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品的項(xiàng)目工

作(項(xiàng)目范圍)，并將其形成文字的過程。

項(xiàng)目范圍規(guī)劃從產(chǎn)品描述的初步投入、項(xiàng)目章程,

以及制約因素和假設(shè)的初步定義開始。注意產(chǎn)品描述

中應(yīng)包括反映所商定客戶需要的產(chǎn)品要求，以及滿足

產(chǎn)品要求的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。范圍規(guī)劃的產(chǎn)出是范圍說明

書、范圍管理計(jì)劃及相關(guān)的詳細(xì)資料。

范圍說明書明確了項(xiàng)目目標(biāo)與項(xiàng)目可交付成果，

形成了項(xiàng)目與項(xiàng)目客戶之間協(xié)議的基礎(chǔ)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制

訂適合項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)層次的多項(xiàng)范圍說明書。

5.2.1范圍規(guī)劃的投入

1.產(chǎn)品描述(Productdescription)

2.明目章程(Projectcharter)

3.制約因素(Constraints)

4.假設(shè)(Assumptions)

5.2.2范圍規(guī)劃的工具與技術(shù)

1.7k^分析(Productalalysis)

產(chǎn)品分析涉及到對項(xiàng)目產(chǎn)品的進(jìn)一步理

解。它包括有產(chǎn)品分解分析、系統(tǒng)工程、價(jià)值

工程、價(jià)值分析、功能分析和質(zhì)量功能部署等

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

項(xiàng)技術(shù)。

2.成本I效益分析(Benefit/costanalysis)

成本/效益分析指估算各種項(xiàng)目與產(chǎn)品方案

的有形和無形成本(開支)和效益(回報(bào))，然

后運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)，例加投資回報(bào)率,或回收期,

來評估各項(xiàng)已知方案的相對優(yōu)劣。

投資回報(bào)率(ROI)：Operatingincome/

Investment(運(yùn)營收入/投資)；

內(nèi)部收益率(IRR)：使投資現(xiàn)值之和=收入

現(xiàn)值之和的折現(xiàn)率；

回收期(Paybackperiod)：收益=投資所花

費(fèi)的時間

3.其它方案識別(Alternativesidentification)

這是用于提出各種項(xiàng)目方案的諸項(xiàng)技術(shù)的

統(tǒng)稱。各種通用管理技術(shù)都可在此應(yīng)用，其中

最常見的是集思廣益會與橫向思維。

4.專家判斷(Expertjudgement)

5.2.3范圍規(guī)劃的產(chǎn)出

L范國說組分(Scopestatement)

范圍說明書為今后的項(xiàng)目決策以及在干系

人中確認(rèn)或建立對項(xiàng)目范圍的共識提供了一份

有案可查的依據(jù)。

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，范圍說明書可能需要修

改或完善，以反映項(xiàng)目范圍已批準(zhǔn)的更改。范

圍說明書應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容（直接列入或者援

引其它文件）：

■項(xiàng)目論證：論證項(xiàng)目所要滿足的營運(yùn)需要。項(xiàng)

目論證為今后的利弊權(quán)衡提供了基礎(chǔ)。

■項(xiàng)目產(chǎn)品：對產(chǎn)品描述的簡要概括。

■及月在交方成袈（Deliverable）：為了完成項(xiàng)

目或其中一部分，而必須做出的可測量的、有

形的及能夠驗(yàn)證的任何成果、結(jié)果或事項(xiàng)?？?/p>

交付成果應(yīng)當(dāng)是有形和可測量的。

■項(xiàng)目目標(biāo)：要讓項(xiàng)目被視為取得成功所必須滿

足的可量化標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目目標(biāo)至少必須包括成

本、進(jìn)度和質(zhì)量的量度標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該

具有屬性（如成本）、計(jì)量單位（如美元）、以

及一個絕對或相對值（如小于150萬）。未量

化的目標(biāo)（如“客戶滿意”）的成功實(shí)現(xiàn)與否,

則涉及甚大風(fēng)險(xiǎn)。

2.輔助細(xì)節(jié)（Supportdetail）

范圍說明書的輔助細(xì)節(jié)應(yīng)根據(jù)需要形成文

字并進(jìn)行編排，以便于其它項(xiàng)目管理過程使用。

輔助細(xì)節(jié)無論何時都必須包括所有已確定的假

設(shè)與制約因素的文字記載。額外細(xì)節(jié)的詳略因

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

應(yīng)用領(lǐng)域而異。

3.范圍管理計(jì)劃（Scopemanagementplan）

范圍管理計(jì)劃：說明項(xiàng)目范圍如何管理以

及范圍變更如何納入項(xiàng)目之中。

它包括對項(xiàng)目范圍的期望穩(wěn)定性進(jìn)行評估

（即改變的可能性、頻度與程度）。還應(yīng)包括對

范圍變化如何識別與分類的清晰描述（當(dāng)產(chǎn)品

特征正處于推敲形成過程中時，這一點(diǎn)具有特

殊難度，因此也就格外重要）。

5.3范圍定義

范圍定義：把項(xiàng)目的主要可交付成果進(jìn)一步分解

為較小、較易管理的組成部分，其目的是：

■提高成本、工時與資源估算的準(zhǔn)確性。

■確定績效量度與控制的基準(zhǔn)。

■便于提出明確的職責(zé)分派。

范圍定義確定了項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）,范

圍定義是否恰當(dāng)，關(guān)系到項(xiàng)目的成敗。在整個項(xiàng)目生

命周期內(nèi)，都要用到工作分解結(jié)構(gòu)。工作分解結(jié)構(gòu)是

制定進(jìn)度計(jì)劃、成本預(yù)算、人員需求計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃

編制等的基礎(chǔ)。

WBS5.4范6.1活動7.1資源11.1風(fēng)險(xiǎn)

作為圍核實(shí)定義計(jì)劃編制計(jì)劃編制

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

輸入5.5范7.2成本

項(xiàng)圍變更估算

73成本

預(yù)算

WBS5.3范6.1活動

作為圍定義定義

輸出（輸出（WBS

項(xiàng)WBS）更新）

csW

白白白向

圖13-3WBS與進(jìn)度、資源和PMB的關(guān)系

5.3.1范圍定義的投入

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

L苑國說明分(Scopestatement)

2.制約因素(Constraints)

在項(xiàng)目按合同執(zhí)行時，合同條款中規(guī)定的

約束因素往往是范圍定義的重要考慮因素。

3.假設(shè)(Assumptions)

4.其它規(guī)劃產(chǎn)出(Otherplanningoutputs)

應(yīng)該評審其它知識領(lǐng)域各過程的產(chǎn)出，判

斷它們對項(xiàng)目范圍定義是否可能產(chǎn)生影響。

5.歷史資料(Historicalinformation)

范圍定義過程中應(yīng)考慮既往項(xiàng)目的歷史資

料。既往項(xiàng)目的失誤與疏忽特別有用。

5.3.2范圍定義的工具與技術(shù)

1.工作分解結(jié)構(gòu)樣板(WBStemplates)

既往項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)往往可

用為新項(xiàng)目的樣板使用。雖然每個項(xiàng)目都有獨(dú)

特性，工作分解結(jié)構(gòu)卻往往能夠“重復(fù)使用。

因?yàn)槎鄶?shù)項(xiàng)目與另一項(xiàng)目總有某種程度的相似

之處。例如，一個組織中大部分項(xiàng)目的生命期

往往相同或者相似，因此每個階段的可交付成

果往往相同或者相似。

2.分解(Decomposition)

分解指把主要可交付成果或子可交付成果

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

分成較小的，便于管理的組成部分，直到可交

付成果定義明晰到足以支持各項(xiàng)項(xiàng)目活動(規(guī)

劃、實(shí)施、控制和收尾)的制訂。

分解包括下列主要步驟：

(1)確定包括項(xiàng)目管理在內(nèi)的項(xiàng)目主要

可交付成果。

(2)判斷在此種細(xì)節(jié)的明晰度上是否能

為每項(xiàng)可交付成果制訂合乎要求的成本與

工期估算?！昂虾跻蟆币辉~的含義可隨著

項(xiàng)目的進(jìn)展而有所變化。對每個可交付成

果，如果有合乎要求的細(xì)節(jié)，則進(jìn)行第四步,

否則進(jìn)行第三步。

(3)找出可交付成果的組成部分。

(4)校驗(yàn)分解是否正確：

■低層次項(xiàng)對被分解項(xiàng)的完成是否必要

與充分？若答案為否，則必須修改該構(gòu)成部分。

■每個項(xiàng)是否已清晰與完整的定義？若

尚未做到，則必須對描述進(jìn)行修改或補(bǔ)充。

■每個項(xiàng)的進(jìn)度能否恰當(dāng)安排？做了預(yù)

算嗎？是否分配到了組織中能滿意完成該項(xiàng)工

作的單位？若未曾做到，應(yīng)進(jìn)行修改，以提供

合乎要求的管理控制。

文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。

5.3.3范圍定義的產(chǎn)出

1.工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)

定義：把安排與定義項(xiàng)目范圍的各組成部

分按可交付成果進(jìn)行的組合。

不在工作分解結(jié)構(gòu)內(nèi)的工作不屬項(xiàng)目范圍

之列。如同范圍說明書一樣，工作分解結(jié)構(gòu)