愛迪斯咨詢方法和管理思想交流

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愛迪斯咨詢方法和管理思想交流——《把握變革》讀書筆記

2004年8月17日

1

交流背景

?本次交流內(nèi)容是IchakAdizes在《把握變革》述及的管理思想和咨詢方法

*IchakAdizes是美國(guó)組織變革和轉(zhuǎn)型咨詢的專家*IchakAdizes咨詢方法是把組織視為一個(gè)系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)使得它“健康”或“生病”的元素，通過癥治總系統(tǒng)來解決各種特殊問題；這種方法旨在教導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)生“維他命”利用企業(yè)自身的能量照顧自己，減少企業(yè)對(duì)外界咨詢力量的依賴

?本次交流形式是共同探討?我們學(xué)習(xí)《把握變革》的意義在于可以對(duì)企業(yè)管理實(shí)踐加深理解；在項(xiàng)目執(zhí)行過程，可以利用Adizes的理論判斷客戶存在的管理問題及相關(guān)人員的溝通偏好支持項(xiàng)目順利完成

2

定義界定——PAEI

?作者把企業(yè)的管理角色分為P/A/E/I四種，這四種就像維生素對(duì)生命一樣對(duì)企業(yè)管理缺一不可，咨詢顧問通過分析客戶企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)成員的類型可以判斷客戶在管理中存在的問題類型，具有不同的PAEI特征的人在管理中關(guān)注的重點(diǎn)不一樣，行為方式及其下屬都會(huì)有相應(yīng)的特征，

*P（Performing）執(zhí)行：我們做什么來滿足這些需求

*A(administering)行政：我們?nèi)绾尾粩嗟鼗ㄗ钚〉拇鷥r(jià)來滿足那些需求*E(entrepreneuring)創(chuàng)新：他們的需求是什么，即我們做的原因*I(integration)整合：為誰，誰是客戶，我們?yōu)槭裁创嬖?/p>

?理想的管理人員是PAEI的完美結(jié)合者，現(xiàn)實(shí)中一般不存在PAEI型管理者，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)只有包含四種特質(zhì)的人員才有利于企業(yè)做出正確的決策

3

定義界定——CAPI

?CAPI：在決策執(zhí)行過程中，對(duì)執(zhí)行效率的影響可以分為：影響（influence）權(quán)力（power）職權(quán)（authority）三種，當(dāng)具備CAPI(C:coalesced結(jié)合的)時(shí)實(shí)施才可能有控制力?當(dāng)缺失其中的一種或幾種時(shí)，決策實(shí)施效率會(huì)受到影響

4

主要管理思想小結(jié)

管理即解決因?yàn)樽兏锒霈F(xiàn)的各種問題的過程，這些問題有一個(gè)可預(yù)測(cè)的模式

?制定出如何解決這些問題的高質(zhì)量的決策

?由PAEI型成員組成的互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)共同決策?在相互尊重的情況下，經(jīng)過努力制定出來的

?能夠有效地實(shí)施這些決策

?需要具有職權(quán)、權(quán)力和影響

如何管理好？

的所有人實(shí)施?這些人員形成利益共同體并

相互信任和尊重

5

主要管理思想小結(jié)

?保持互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)會(huì)產(chǎn)生沖突，因?yàn)?用不同方式去思考、講話與行動(dòng)時(shí)很難溝通?利益共同體不是普遍現(xiàn)象，不見得總有大家都贏的氣氛

?好的管理是基于相互信任與尊重、基于合作與溝通的團(tuán)隊(duì)工作

?需要決策制定過程中能夠培養(yǎng)信

任與尊重的行為規(guī)則

?管理變革的訣竅是把沖突由破壞性轉(zhuǎn)化

為建設(shè)性?在溝通和相互尊重的前提下，當(dāng)彼此不同的人向彼此的差異進(jìn)行學(xué)習(xí)時(shí)，沖突就成了建設(shè)性和協(xié)同性的

?需要成熟而平衡的人

?需要設(shè)計(jì)正確的企業(yè)結(jié)構(gòu)

6

目錄

?管理的含義?預(yù)測(cè)決策質(zhì)量?預(yù)測(cè)決策實(shí)施效率?創(chuàng)建變革的環(huán)境

7

管理的含義

?管理同義詞

?????許多詞典：操作、控制、組織、管轄、達(dá)到目標(biāo)、完成任務(wù)、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)《美國(guó)大學(xué)生詞典》：支配、統(tǒng)治《牛津詞典》：操縱、共謀共同的特性是單向傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)職能的理解更多的是“如何使最隨者服從”而不是“決定需要做什么”“為什么做這件事”

?作者對(duì)管理的理解

?管理的目的是解決今日的問題，為處理明日的問題做好準(zhǔn)備?變革的量和速率決定著問題的量和復(fù)雜程度?管理變革涉及兩個(gè)過程：決定做什么和實(shí)施決策?有效的管理變革需要決策時(shí)民主，實(shí)施時(shí)專政

變革

問題管理決策管理質(zhì)量

8

實(shí)施

目錄

?管理的含義?預(yù)測(cè)決策質(zhì)量?預(yù)測(cè)決策實(shí)施效率?創(chuàng)建變革的環(huán)境

9

好的決策使企業(yè)短期和長(zhǎng)期都有效益和效率

好的決策

短期效益

短期效率

長(zhǎng)期效益

長(zhǎng)期效率

10

好的決策需要PAEI四種角色的參與

投入

過程

產(chǎn)出

決策角色

提供所需服務(wù)P行政管理A

使得企業(yè)

機(jī)能化系統(tǒng)化

企業(yè)變得

短期有效益短期有效率

I誰是顧客，我們?yōu)檎l而存在

E我們?yōu)槭裁炊?；顧客需求什?/p>

創(chuàng)新E

整合I

超前化

有機(jī)化

長(zhǎng)期有效益

長(zhǎng)期有效率

I誰是靠滿足顧客而得到滿足的休戚相關(guān)者

好的決策P滿足需求。做需要滿足的事A如何滿足需求

短期與長(zhǎng)期的附加價(jià)值=利潤(rùn)

11

PAEI四種角色共同制定決策的例子

?搬巨石的例子?解決孩子爭(zhēng)吵的例子

12

但是角色不對(duì)稱可能使某些角色在組織中喪失或弱化

角色不對(duì)稱的情況“工作太忙了，簡(jiǎn)直沒有時(shí)間思考”P使E陷入困境。生產(chǎn)部門抱怨研究部門不斷改變產(chǎn)品方案是E對(duì)P的影響打網(wǎng)球的例子：當(dāng)你想要很有效益時(shí)候，你在保持效率方面會(huì)有困難出于效率的目的凍結(jié)新思想時(shí)，長(zhǎng)期中超前與產(chǎn)生效益的能力會(huì)受到抑制按人均律師衡量，日本是I（整合）國(guó)家，美國(guó)是A（行政管理）國(guó)家，一個(gè)系統(tǒng)中整合I越多，所需的行政管理A越少

例：?市場(chǎng)營(yíng)銷功能的PAEI準(zhǔn)則

P

E

?銷售部門的PAEI準(zhǔn)則

?激勵(lì)的PAEI準(zhǔn)則

P

A

EII

AAP

13

決策中缺少某種角色將造成管理不當(dāng)

管理不當(dāng)者管理者（三種角色不發(fā)揮作用的極端例子）類型PaeipAeipaEipaeIPAEI稱謂生產(chǎn)者行政管理者創(chuàng)新者整合者完美管理者類型PAEI稱謂獨(dú)行俠官僚主義者

縱火犯超級(jí)跟屁蟲廢物

14

管理失當(dāng)?shù)臉O端例子

獨(dú)行俠

官僚主義

縱火犯

超級(jí)跟屁蟲

最勤奮的時(shí)刻工作表現(xiàn)沒有授權(quán)

只注重應(yīng)該本本管理寧愿準(zhǔn)確的錯(cuò)

隨時(shí)工作只關(guān)心為何干是夢(mèng)想家

只關(guān)心為誰只關(guān)心誰跟誰是一伙的

沒有培訓(xùn)

也不愿大概正

確

沒有學(xué)習(xí)，不變成廢物原因能適應(yīng)變革

把本本拿走（預(yù)算系統(tǒng)）

變革失控失去信任和尊重

變革立即行動(dòng)，對(duì)政治過程失去控制

變革頻率越快，廢物越多

15

目錄

?管理的含義?預(yù)測(cè)決策質(zhì)量?預(yù)測(cè)決策實(shí)施效率?創(chuàng)建變革的環(huán)境

16

預(yù)測(cè)決策實(shí)施效率的兩個(gè)方面

?決策解釋的清楚程度

?要與PAEI角色呼應(yīng)?界定實(shí)施范圍?管理能量的介紹

?職權(quán)?權(quán)力

?管理能量的支持程度

?影響?api各種組合關(guān)系

?管理能量對(duì)決策實(shí)施的影響

17

決策的清晰表達(dá)需要與PAEI角色相對(duì)應(yīng)

決策表達(dá)要包括PAEI角色實(shí)現(xiàn)的所有要素為何干

?解釋清楚的決策需要包含PAEI角色都得以

實(shí)現(xiàn)的因素

?不同PAEI風(fēng)格的管理者在決策表達(dá)的偏好不同，采用哪種要素取決于哪種風(fēng)格在決策制定過程中居于支配地位

干什么

怎么干

何時(shí)干

誰來干

PAEI風(fēng)格

關(guān)注點(diǎn)

決策實(shí)施特點(diǎn)?不關(guān)注“怎么干”?“何時(shí)干”的答案是“馬上”?“誰來干”抓著誰就是誰?用“怎么干”來決定“干什么”和“何時(shí)干”?只給大概的想法；會(huì)用“為何干”來解釋“干什么”?“干什么”、“怎么干”、“何時(shí)干”都由“誰來干”決定

18

PAEI

干什么

怎么干為何干誰來干

決策的清晰表達(dá)還需要界定實(shí)施“行”和“不行”的范圍

?四方形代表著打算實(shí)施的決策，是已確定的責(zé)任?四方形內(nèi)部是我們能干什么、能怎么干、該何時(shí)干以及誰來干

清晰的決策需要限定決策實(shí)施的范圍

P-干什么

A-怎么干

?四方形外部是什么不能干、不能怎么

干、誰不該干以及什么時(shí)候不該干?“在同時(shí)了解了什么是不能做的時(shí)候，

行

不行

才真正知道什么是能做的”

E-何時(shí)干

I-誰來干

19

預(yù)測(cè)決策實(shí)施效率的兩個(gè)方面

?決策解釋的清楚程度

?要與PAEI角色呼應(yīng)?界定實(shí)施范圍?管理能量的介紹?職權(quán)

?權(quán)力?影響

?管理能量的支持程度

?api各種組合關(guān)系

?管理能量對(duì)決策實(shí)施的影響

?管理效益函數(shù)?管理效率函數(shù)

?管理實(shí)踐的幾個(gè)問題及解決方法

20

職權(quán)（authority）影響著變革的開展

發(fā)展階段

管理者對(duì)決策表述方式

管理者職權(quán)與責(zé)任的匹配性

利于變革的措施

年輕企業(yè)

“行”和“不行”

匹配

創(chuàng)業(yè)者的絕對(duì)職權(quán)保證了變革的順利開展

成熟企業(yè)

不匹配，從結(jié)果

上把說“行”的決策者（具有解決該變革害怕失控往往說“不行”問題的職權(quán)的人）和行動(dòng)者隔離開，阻礙了變革的開展

提出變革性質(zhì)的建議要找到能夠說“行”的領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)人應(yīng)該是唯一能說“不行”的人

21

現(xiàn)實(shí)中職權(quán)與決策實(shí)施的責(zé)任是“或多或少”不是相等

職權(quán)和責(zé)任不能重合職權(quán)和責(zé)任的范圍不易確定邊界且不斷變化

P

AP

A

P

A

責(zé)任職權(quán)

職權(quán)責(zé)任

職權(quán)責(zé)任

E

I

E

I

E

I

?按照現(xiàn)實(shí)把責(zé)任描述為四方形而職權(quán)描述為圓，他們不會(huì)彼此相等

?有時(shí)管理者可能有超越責(zé)任的職權(quán)?有時(shí)管理者可能有超越職權(quán)的責(zé)任

?責(zé)任四方形不易確定清晰的邊界?現(xiàn)實(shí)管理者的責(zé)任和職權(quán)會(huì)隨時(shí)間變化

?昨天決定的事有可能在今天調(diào)整，責(zé)任只是一個(gè)約數(shù)?管理者的職權(quán)會(huì)隨著人員（上司、員工、同事及條件）的變化，邊界會(huì)隨著時(shí)間而移動(dòng)

22

管理者需要通過主動(dòng)爭(zhēng)取和協(xié)調(diào)以有效實(shí)施決策

?當(dāng)管理者負(fù)有責(zé)任卻沒有與之相一致的職權(quán)時(shí)，需要提出要求爭(zhēng)取職權(quán)?當(dāng)管理著有職權(quán)沒有責(zé)任時(shí)，需要主動(dòng)承擔(dān)更多的責(zé)任

在無法準(zhǔn)確了解管理者的職權(quán)與責(zé)任的情況下提供企業(yè)發(fā)展有益因素：使企業(yè)充滿活力和富于變革精神

23

在職權(quán)和責(zé)任不確定的區(qū)域需要團(tuán)隊(duì)合作

?變革率越大，職權(quán)和責(zé)任不一致的區(qū)域越大

?通過團(tuán)隊(duì)工作，如雙打羽毛球比賽，中間區(qū)域需要合作雙方共同盯球并且彼此注意?沒有團(tuán)隊(duì)工作，各管理者囿于本位主義，隨著時(shí)間的變化，官僚化就會(huì)蔓延

24

不同生命周期階段的企業(yè)協(xié)調(diào)責(zé)任和職權(quán)的方式不同

企業(yè)類型

責(zé)任和職權(quán)來源

責(zé)任和職權(quán)清晰的情況

不確定性責(zé)任區(qū)域的解決傾向（以雙打羽毛球?yàn)槔?/p>

效益和效率的傾向性

年輕企業(yè)

40%上司給60%靠爭(zhēng)取

職權(quán)清晰責(zé)任模糊

合作雙方對(duì)不確定區(qū)域的球共同看著球并彼此注意對(duì)方

為了效益有時(shí)寧愿犧牲一部分效率

任命第三個(gè)人站在中間結(jié)

老化企業(yè)60%上司給40%靠爭(zhēng)取責(zé)任清晰職權(quán)模糊果球場(chǎng)上擠滿了選手，所負(fù)責(zé)的區(qū)域有重疊，大家不再打球而是盯住對(duì)方保護(hù)自己的地盤

試圖通過劃分個(gè)人責(zé)

任并消除不確定性以獲得過高的效率（寧愿精確的錯(cuò)也不愿大概的正確）

25

組織中權(quán)力因素（power）

定義

?權(quán)力是一種給予或拒絕所期待的獎(jiǎng)勵(lì)的能力

管理者的權(quán)力來源

?某人對(duì)你的權(quán)力大小取決于權(quán)力衡量?你需要他的程度

上司權(quán)上一權(quán)司部力職分管理者

?他們壟斷你需要東西的程度

?幫助你完成責(zé)任的人權(quán)力的來源

?“為了權(quán)力，筋疲力盡往高層爬，到后發(fā)現(xiàn)一塊牌子“權(quán)力在此之

下””

?一支軍隊(duì)打敗戰(zhàn)是當(dāng)將軍忽略前線的士兵時(shí)

?權(quán)力有成效而且易于應(yīng)用

權(quán)力特點(diǎn)?但越用權(quán)力，權(quán)力的成效越是減少，因?yàn)樗苓M(jìn)行的懲罰是有限的?權(quán)力的濫用會(huì)破壞影響，減少職權(quán)直至失去權(quán)力

下屬

合作的同事

最原始權(quán)力的來源

26

組織中的影響（influece）

?如果客戶接受我們的灌輸，并在此基礎(chǔ)上做出自己的決定。當(dāng)不是按自己的意志行事時(shí)，他們就已經(jīng)接受了影響?客戶相信它，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為方案有意義

27

權(quán)力、職權(quán)及影響組合因素

1

?授予的權(quán)力ap，如有權(quán)提升、漲工資、批準(zhǔn)假期的權(quán)力?沒有權(quán)力效力的職權(quán)，有權(quán)讓某人做某事，但要是他沒做，你也拿他沒辦法?沒有職權(quán)的權(quán)力在你能夠拒絕合作而且不被逮住的情況下發(fā)生

2

1

職權(quán)

ap

65

3

2

權(quán)力

4

3

capi

ai

ip

4

?權(quán)力與影響重疊可稱之為間接權(quán)力，當(dāng)某人試圖影響你，而你卻覺得自己沒有決定的自由，如人力資源部長(zhǎng)視察車間時(shí)對(duì)生產(chǎn)線提出幾條建議，工長(zhǎng)害怕而遵從建議

?職權(quán)和影響重疊可稱之為“職業(yè)化的職權(quán)”，有權(quán)力讓別人干事情，而且能讓人確信其說話的效力?C(coalesced)代表結(jié)合的，職權(quán)、權(quán)力、影響重合。當(dāng)你具capi時(shí)，人們沒有理由不服從你，你具有決策的合法權(quán)利，并有權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)懲而且認(rèn)為決策是英明的，管理者擁有控制力

28

影響

5

6

預(yù)測(cè)決策實(shí)施效率的兩個(gè)方面

?決策解釋的清楚程度

?要與PAEI角色呼應(yīng)?界定實(shí)施范圍?管理能量的介紹

?職權(quán)?權(quán)力?影響?api各種組合關(guān)系

?管理能量的支持程度

?管理能量對(duì)決策實(shí)施的影響

?管理效益函數(shù)?管理效率函數(shù)

?管理實(shí)踐的幾個(gè)問題及解決方法

29

管理能量與責(zé)任的三種情形之一

管理能量和責(zé)任情形之一paaiapcapiipiEIpA

該管理者決策實(shí)施情況分析責(zé)任范圍分割只具備職權(quán)的責(zé)任部分不具備職權(quán)具備權(quán)力部分的責(zé)任只具備影響的責(zé)任部分具有控制力部（capi）有責(zé)任區(qū)域不具備任何管理能量當(dāng)責(zé)任大于職權(quán)或職權(quán)大于責(zé)任時(shí)爭(zhēng)取責(zé)任或職權(quán)

30

實(shí)施途徑不得不決策，然后希望自己的決策能被實(shí)施對(duì)那些他們需要其幫助的人說：“幫我一把，以后我也會(huì)幫你的”使人信服以幫助自己

?現(xiàn)實(shí)中最常出現(xiàn)的情形

制定決策后事情得以實(shí)施

?管理者具備了職權(quán)、權(quán)力、影響或他們的

任一種組合，能夠承擔(dān)他們的責(zé)任?但不具備能覆蓋所有職責(zé)的capi控制力

管理能量與責(zé)任的三種情形之二

管理能量和責(zé)任情形之二pA

a

p

iEI

管理者決策實(shí)施情況分析

沒有權(quán)力的職權(quán)不能發(fā)揮作用沒有職權(quán)的

權(quán)力是危險(xiǎn)的，雖然作用時(shí)間短但遲早會(huì)帶來意想不到的

惡果

沒有職權(quán)和權(quán)力，影響同樣起作用，但是需要長(zhǎng)時(shí)間才能建立

?管理者的職權(quán)、權(quán)力、影響沒有重合

?但基本覆蓋了責(zé)任四方形

實(shí)施

能夠取得成效，但是苦思加強(qiáng)決策

的方法

效果

31

管理能量與責(zé)任的三種情形之三

管理能量和責(zé)任情形之三pA

?在現(xiàn)實(shí)中管理者不可能在自己責(zé)任范圍

內(nèi)長(zhǎng)期處于該種情形

?管理者必須學(xué)會(huì)在正常條件下提高管理

capi

效率?管理者在具有承擔(dān)自己的責(zé)任所需的所

E

I

有權(quán)力時(shí)，必須抵制只應(yīng)用權(quán)力的誘惑

?管理者具有決策的權(quán)利，而且可以通過影響和權(quán)力支持這一權(quán)力，影響和權(quán)力都是合法的

32

分析發(fā)現(xiàn)管理效率和管理效益預(yù)測(cè)模型

?權(quán)威指職權(quán)、權(quán)力、影響、職權(quán)與權(quán)力、職權(quán)與影響、影響與權(quán)力及capi之和（即權(quán)威＝a+p+i+ap+ai+ip+api）?管理效果是權(quán)威和責(zé)任的函數(shù)即管理效果＝f（權(quán)威/責(zé)任）

?只要具有足夠的權(quán)威去承擔(dān)自己的責(zé)任，作為管理者就是有成效的

?管理效率是capi和權(quán)威的函數(shù)即管理效率＝f(capi/權(quán)威)

?Capi量越大，就越不需要求助他人

33

預(yù)測(cè)決策實(shí)施效率的兩個(gè)方面

?決策解釋的清楚程度

?要與PAEI角色呼應(yīng)?界定實(shí)施范圍?管理能量的介紹

?職權(quán)?權(quán)力?影響?api各種組合關(guān)系

?管理能量的支持程度

?管理能量對(duì)決策實(shí)施的影響

?管理效益函數(shù)?管理效率函數(shù)

?管理實(shí)踐的幾個(gè)問題及解決方法

34

問題一：接到非自己責(zé)任范圍的任務(wù)

管理實(shí)踐普遍的職權(quán)、權(quán)力、影響情況

問題描述

paapcapiaiiEIippA

任務(wù)在PAEI范圍之外，不屬于該管理者的責(zé)任

正確的處理方把問題帶給在其責(zé)任范圍的同事

法

因不在自己的責(zé)任范圍而忽略任錯(cuò)誤的務(wù)，不予理睬

處理方

法

新任務(wù)

獨(dú)行俠把一切事都列為自己的責(zé)任

35

問題二：接到是責(zé)任范圍并且具有完全的管理能量的任務(wù)

管理實(shí)踐普遍的職權(quán)、權(quán)力、影響情況

問題描述

p

aapcapiaiipp

任務(wù)是該管理者的責(zé)任范圍內(nèi)，并且具備了所需的全部職權(quán)、權(quán)力和影響

A

制定決策并堅(jiān)持到底正確的處理方

I

i

E

法

不需要會(huì)議或者僅僅是通報(bào)會(huì)，

由該管理者控制局面

新任務(wù)

36

問題三：接到是責(zé)任范圍但只具有職權(quán)的任務(wù)

管理實(shí)踐普遍的職權(quán)、權(quán)力、影響情況

問題描述

paapcapiaiiEIippA

?任務(wù)是該管理者的責(zé)任范圍內(nèi)，但只具備職權(quán)，沒有權(quán)力和影響。本問題屬于管理者處于透支狀態(tài)?召開會(huì)議，人員包括

?具有破壞解決辦法的權(quán)力的人

?需要其合作的人

正確的處理方法

?以影響威脅的人

?解決超

前問題

?考慮共同利益，創(chuàng)造合作環(huán)境

新任務(wù)

37

問題四：接到是責(zé)任范圍但只具有影響的任務(wù)

管理實(shí)踐普遍的職權(quán)、權(quán)力、影響情況

?新任務(wù)是該管理者的責(zé)任范圍內(nèi)，問題描述但只具備影響。上司擁有職權(quán)，下屬擁有權(quán)力，該管理者夾在中間，承擔(dān)責(zé)任

p

aapcapiaiipp

A

?使得擁有職權(quán)的人召集有權(quán)力和正確的處理方

I

影響的人開會(huì)并有效的溝通（解決超前的超前的問題）：

?了解各參會(huì)者的類型?用對(duì)方聽的懂的語言而非自己的語言來溝通

i

E

法

新任務(wù)

38

目錄

?管理的含義?預(yù)測(cè)決策質(zhì)量?預(yù)測(cè)決策實(shí)施效率?創(chuàng)建變革的環(huán)境

39

創(chuàng)建變革的環(huán)境

?破壞性沖突轉(zhuǎn)換為建設(shè)性沖突的需要培養(yǎng)信任和尊

重的組織氣氛

?保證決策質(zhì)量和實(shí)施效率的需要?需要組織結(jié)構(gòu)、決策流程的調(diào)整?給予和贏得信任和尊重的能力

選擇成熟的人當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員

?沖突協(xié)調(diào)的能力

?“什么樣的人”與“有什么”的關(guān)系

注意溝通技巧

?決策制定風(fēng)格對(duì)溝通的影響

務(wù)實(shí)精神

?“是怎樣”、“應(yīng)該怎樣”、“想怎樣”的關(guān)系

40

信任和尊重的氛圍利于沖突向建設(shè)性轉(zhuǎn)化

長(zhǎng)期共同利益建設(shè)性沖突

?通過建立相互

信任使變革團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同長(zhǎng)期的利益并且貢獻(xiàn)各自觀點(diǎn)，推動(dòng)變革

破壞性沖突

利益分歧缺乏溝通信任與尊重

41

有效的信任和尊重體系需要在判斷標(biāo)準(zhǔn)差異和利益沖突時(shí)也發(fā)揮作用

相同利溝益通點(diǎn)風(fēng)格和判斷標(biāo)準(zhǔn)差異

通過是否具有該組織氣氛可以判斷企業(yè)的決策質(zhì)量和實(shí)施效率

項(xiàng)目氛圍

而同且事是之朋間友能作，很能好夠地互交相流合，

信任、尊重面對(duì)面

不合作

決策時(shí)

背靠背

實(shí)施時(shí)行為進(jìn)程

背靠背先慢后快

面對(duì)面先快后慢德國(guó)等歐美企業(yè)

舉例缺乏溝通信任與尊重

日本企業(yè)

42

通過企業(yè)結(jié)構(gòu)變革建立信任和尊重體系

愛迪斯方法

?重視企業(yè)環(huán)境對(duì)人行為的影響?通過決策流程改進(jìn)和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整及成熟的管理者建立信任和尊重體系

傳統(tǒng)重視企業(yè)文化和人

注：企業(yè)結(jié)構(gòu)指組織結(jié)構(gòu)、決策流程等內(nèi)部因素

43

重視企業(yè)環(huán)境變革

創(chuàng)建變革的環(huán)境

?破壞性沖突轉(zhuǎn)換為建設(shè)性沖突的需要培養(yǎng)信任和尊

重的組織氣氛

?保證決策質(zhì)量和實(shí)施效率的需要?需要組織結(jié)構(gòu)、決策流程的調(diào)整?給予和贏得信任和尊重的能力

選擇成熟的人當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員

?沖突協(xié)調(diào)的能力

?“什么樣的人”與“有什么”的關(guān)系

注意溝通技巧

?決策制定風(fēng)格對(duì)溝通的影響

務(wù)實(shí)精神

?“是怎樣”、“應(yīng)該怎樣”、“想怎樣”的關(guān)系

44

變革管理者“是怎樣

的人”比“有什么”更重要

內(nèi)在矛盾少?知道自己是什么人?接受自身的缺點(diǎn)?對(duì)自己有一個(gè)客觀的

?接受與己不同的人?了解自己對(duì)他人的影響

?非職能部門管理者的成功是“你

是怎樣的人”的函數(shù)而不是“你

有什么”即成功源于自身?成功的管理者是“鴨式管理者”，浮在水面，顯得逍遙自在，但在水底下拼命劃水，在有沖突時(shí)能保持冷靜的頭腦?通過判定給予和贏得的尊重可以

評(píng)價(jià)

?能夠分辨他人的優(yōu)點(diǎn)

?具有多方面且靈活的風(fēng)格

?創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)的環(huán)

風(fēng)格靈活

?能夠利用沖突

境

判定管理者的好壞給予信任和尊重

處理沖突能力強(qiáng)

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創(chuàng)建變革的環(huán)境

?破壞性沖突轉(zhuǎn)換為建設(shè)性沖突的需要培養(yǎng)信任和尊

重的組織氣氛

?保證決策質(zhì)量和實(shí)施效率的需要?需要組織結(jié)構(gòu)、決策流程的調(diào)整?給予和贏得信任和尊重的能力

選擇成熟的人當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員

?沖突協(xié)調(diào)的能力

?“什么樣的人”與“有什么”的關(guān)系

注意溝通技巧

?決策制定風(fēng)格對(duì)溝通的影響

務(wù)實(shí)精神

?“是怎樣”、“應(yīng)該怎樣”、“想怎樣”的關(guān)系

46

不同決策風(fēng)格的人有不同的溝通風(fēng)格

過程非結(jié)構(gòu)化的

I

優(yōu)先級(jí)

結(jié)果

全局的E

過程

注意力

AP局部快的

結(jié)構(gòu)化的慢

速度

47

I

EP

不同風(fēng)格的溝通極端例子A-E

A

E

性情觀點(diǎn)交流時(shí)急性子?在走廊就開始思考?思維飛馳

A

慢性子對(duì)E的每個(gè)主張都要條理化很快放棄思考和傾聽認(rèn)為E頭腦發(fā)熱希望E趕緊離開以恢復(fù)工作井井有條，按部就班

溝通時(shí)間約定表達(dá)偏好

?一有主張就想去處理

?????

?僅談?wù)摗盀槭裁锤伞保?水牛：慢而穩(wěn)重注重實(shí)施細(xì)節(jié)?一旦決定，不輕易改變?大鷹?糾纏于細(xì)節(jié)，問題從歷史開始分析機(jī)會(huì)問題

關(guān)注重點(diǎn)

48

I

E

不同風(fēng)格的溝通極端例子P-I

A

P

P型

I型

特點(diǎn)

P型人以工作為重、行為敏捷，不那么親切和敏感

I型人考慮的是放慢步調(diào)，對(duì)人多關(guān)注一些

對(duì)對(duì)方的看法

認(rèn)為I型人對(duì)