第六章 從一體化戰(zhàn)略到價(jià)值鏈管理-全文

第六章從一體化戰(zhàn)略到價(jià)值鏈管理重慶大學(xué)經(jīng)濟(jì)及工商管理學(xué)院張衛(wèi)國2004/04/061、企業(yè)一體化戰(zhàn)略2、價(jià)值鏈管理企業(yè)成長模式與方向影響企業(yè)成長的因素可以劃分為兩大類，即一致性因素和演變性因素。企業(yè)發(fā)展的一致性因素是指：在企業(yè)發(fā)展的過程中，是哪些持續(xù)、穩(wěn)定和共同的因素導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展，包括企業(yè)理念、企業(yè)目標(biāo)與競爭戰(zhàn)略、企業(yè)變革等。企業(yè)發(fā)展的演變性因素是有關(guān)企業(yè)發(fā)展的、著眼于演變的過程性因素，即在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)內(nèi)部要素與結(jié)構(gòu)是如何變遷的，包括企業(yè)發(fā)展中的業(yè)務(wù)擴(kuò)展、技術(shù)演變等。企業(yè)成長的方向考察一個(gè)企業(yè)從小到大的發(fā)展歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)其中涉及從點(diǎn)到多點(diǎn)、到線、再到多線甚至網(wǎng)狀的多重戰(zhàn)略抉擇問題。歸結(jié)起來企業(yè)的發(fā)展是沿著地理、產(chǎn)品市場和垂直整合三個(gè)維度逐步展開，如圖21></a>.5所示。采取的戰(zhàn)略模式為集約化成長、縱向整合與橫向整合以及多元經(jīng)營三種。企業(yè)成長的方向產(chǎn)品市場維度地理維度垂直整合度采取集約成長戰(zhàn)略，可以通過市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等途徑，將時(shí)間、精力、資源等集中到企業(yè)的關(guān)鍵產(chǎn)品上。對于小企業(yè)來說，為了應(yīng)對強(qiáng)大競爭對手所采取的全面出擊戰(zhàn)略，采取這樣的戰(zhàn)略就有可能在某些局部領(lǐng)域建立起可與其相抗衡的競爭優(yōu)勢；對于大企業(yè)來說，采取這樣的戰(zhàn)略，有助于強(qiáng)化職能或區(qū)域組織的專業(yè)化程度，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，單一經(jīng)營與密集成長戰(zhàn)略也存在著局限性，這就是將所有的資源與能力集中于單一領(lǐng)域，使得企業(yè)經(jīng)營顯得有點(diǎn)缺乏靈活性，在適應(yīng)市場變化方面彈性不足，從而會增加企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)性。例如：一旦行業(yè)前景變差或者環(huán)境惡化，企業(yè)所擁有的單一優(yōu)勢喪失，就有可能陷入毫無退路的困境?？v向整合戰(zhàn)略主要通過降低產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)之間的交易費(fèi)用的方式，加強(qiáng)企業(yè)在行業(yè)中的市場地位與競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略對于企業(yè)經(jīng)營的不利影響在于，較大的資本需求可能會引起企業(yè)財(cái)務(wù)資源緊張，較高的固定資產(chǎn)投資及退出障礙會造成設(shè)備更新困難甚至過時(shí)老化，企業(yè)活動涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)之間的能力平衡協(xié)調(diào)問題等。橫向整合戰(zhàn)略主要通過改善企業(yè)規(guī)模及范圍經(jīng)濟(jì)性的途徑，增強(qiáng)企業(yè)相對于其他市場力量的競爭優(yōu)勢。由于橫向整合有助于提高企業(yè)的市場壟斷力量，所以，有可能受到有關(guān)反不正當(dāng)競爭法或反托拉斯法的訴訟。就多元經(jīng)營戰(zhàn)略而言，根據(jù)新增業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相互聯(lián)系情況的不同，可進(jìn)一步分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩大類。相關(guān)多元化的主要特點(diǎn)在于，新增產(chǎn)品或事業(yè)部與現(xiàn)有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互配合關(guān)系。無關(guān)多元化戰(zhàn)略主要是指集團(tuán)或整體多元化，這就是在企業(yè)中增加一些與現(xiàn)有產(chǎn)品或事業(yè)部幾乎毫不相關(guān)，并不存在任何配合關(guān)系的新產(chǎn)品或新事業(yè)部。按照業(yè)務(wù)拓展“點(diǎn)”、“線”、“網(wǎng)”的比喻，相關(guān)多元化建立的是一張相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)網(wǎng)，而無關(guān)多元化建立的是多張互不關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)網(wǎng)。案例分析——五糧液的品牌延伸戰(zhàn)略1994年，福建邵武糖酒副食品公司攜百萬現(xiàn)金入川，與五糧液聯(lián)姻推出“閩臺春”酒，拉開了五糧液品牌延伸的序幕，2002年．五糧液家族已延伸出百余個(gè)品牌，創(chuàng)造了年銷售70億元的輝煌業(yè)績，并取代茅臺，成為中國白酒之王。品牌延伸成就了五糧液的王者地位，但品牌延伸也正在給五糧液的發(fā)展布下道道陷阱，五糧液正在為自己粗放型品牌延伸付出代價(jià)。品牌延伸是品牌經(jīng)營的五大基本戰(zhàn)略之一，早在20世紀(jì)初就盛行于歐美發(fā)達(dá)國家，世界著名企業(yè)大多是靠品牌延伸實(shí)現(xiàn)其快速擴(kuò)張的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，過去6></a><Bstyle='color:white;background-color:#00aa00'>10年中，美國新崛起的知名品牌，2／3是靠品牌延伸成功的。品牌延伸已成為企業(yè)品牌運(yùn)作的重要武器。但品牌延伸絕不是可以為所欲為的。品牌延伸首先有一個(gè)長度和速度問題。延伸長度太短，浪費(fèi)品牌資產(chǎn)；大長，“品牌傘效應(yīng)”減弱，子品牌無法及時(shí)得到母品牌的有力支持，成長艱難。太慢，浪費(fèi)品牌機(jī)會；太快，造成母品牌被嚴(yán)重透支。寶潔公司的清潔劑，從1939年開始品牌延伸，到目前才延伸出了像牙雪、汰漬、歡樂、德希、碧浪等二十余個(gè)品牌，平均3年延伸一個(gè)，但每個(gè)品牌而今都成了世界名牌。五糧液從1994年開始品牌延伸，到目前為止八年間，已延伸出了五糧春、五糧醇、五福液、金六福、六和醇、蜀糧春、鐵哥們、干一杯、四海春、京酒、瀏陽河、圣酒、友酒、火爆酒、老作坊、東方龍、歲歲樂、宜壽酒、亞洲液、川酒王、國玉春、送福液、六百歲等百余個(gè)品牌。其品牌延伸長度是寶潔的五倍，其延伸速度是寶潔的36倍。數(shù)量之寥，速度之快，恐怕前無古人。百余個(gè)品牌，絕大多數(shù)處于成長期，都需要“五糧液”這個(gè)母品牌的形象支持，“五糧液”已經(jīng)不勝其累，品牌資產(chǎn)被嚴(yán)重透支。如果五糧液公司不采取果斷措施，調(diào)整其品牌延伸戰(zhàn)略，五糧液終將會被這百余個(gè)延伸出的于品牌拖垮。果真那樣，五糧液多年的基業(yè)就會毀于一旦。討論題：請對五糧液的品牌延伸延伸戰(zhàn)略進(jìn)行評價(jià)？見錢就做還是應(yīng)該有市場區(qū)隔？品牌延伸理論認(rèn)為，每一個(gè)延伸品牌，都必須選擇自己的細(xì)分市場，形成獨(dú)特的市場區(qū)隔，塑造獨(dú)特的品牌個(gè)性，形成獨(dú)特的市場價(jià)值，吸引獨(dú)特的消費(fèi)群體。如果延伸品牌沒有區(qū)隔，一方面是多個(gè)品牌擠在同一市場空間，相互競爭，自相殘殺，品牌內(nèi)耗的結(jié)果，會造成大量品牌死亡。另一方面，一些市場又留下空檔，給競爭對手以可乘之機(jī)。寶潔的洗發(fā)水，海飛絲是去頭屑的，飄柔是柔順飄逸的，沙宣是烏黑亮澤的，市場區(qū)隔非常明顯，所以品牌延伸也非常成功。五糧液延伸出的百余個(gè)品牌，價(jià)格主要集中在30—80元之間，看不出其在風(fēng)格、個(gè)性和消費(fèi)者群體上有什么差異。大量同質(zhì)產(chǎn)品擠在相同的市場空間，由于缺乏足夠的市場容量而自相殘殺，既破壞品牌形象，又破壞渠道體系，還造成市場混亂。某雜志曾報(bào)道過這樣一件事：一位在大酒店負(fù)責(zé)采購的經(jīng)理曾經(jīng)在同一天內(nèi)接待了11位五糧液系列酒的推銷員，而且個(gè)個(gè)不同酒名，令人難辨真假，這正是“真到濫時(shí)真亦假”，這位經(jīng)理表示，以后他絕不再進(jìn)五糧液門下的任何產(chǎn)品。試想一下，一天之中遇到11種打著五糧液的旗號的品牌，五糧液還有什么尊貴可言呢？五糧液公司雖意識到了這個(gè)問題，推行了“一地一牌”策略，以形成地域區(qū)隔。但各為其利的品牌經(jīng)營商，誰也不遵守地域原則，造成了實(shí)質(zhì)上的品牌無區(qū)隔延伸，相互竄貨，相互揭短，相互詆毀，嚴(yán)重破壞了五糧液作為白酒之王的尊貴形象，給五糧液公司的發(fā)展，掘下了一道致命的陷阱。是廣種薄收還是講求成活率？品牌延伸必須追求質(zhì)量，講成活率而不是講延伸率。品牌延伸應(yīng)該是生一個(gè)，活一個(gè)。而不是生一片，活幾個(gè)。廣種薄收不講成活率的粗放式延伸，是品牌延伸的大忌。五糧液已延伸出百余個(gè)子品牌，二百多個(gè)品種，可算是一種典型的粗放式延伸。子品牌缺乏母品牌的及時(shí)呵護(hù)，只有自生自滅。目前．五糧液門下的一些品牌已在其粗放式的延伸中死去了。根據(jù)品牌延伸理論，子品牌每死一個(gè)，母品牌的美譽(yù)度就降低一分，壽命就減短一分。那些已經(jīng)死亡或正在死亡的品牌的幽靈，正吞噬著五糧液的品牌資產(chǎn)，損毀著五糧液的企業(yè)形象，給五糧液公司的發(fā)展再加了一道陷阱。無限向下延伸白酒之王自貶身價(jià)？品牌延伸有向上延伸、向下延伸和雙向延伸三種方式。向上延伸稱為品牌高檔化，向下延伸稱為品牌低檔化。研究發(fā)現(xiàn)，品牌低檔化比品牌高檔化容易得多。品牌高檔化有如小馬拉大車，非常困難，所以，瀘州老害、劍南春、沱牌等向高檔市場的延伸做得十分辛苦。品牌低檔化有如大牛拉小車，有勢如破竹的感覺，所以五糧液打入中低檔市場做得比較順利。品牌高檔化的缺點(diǎn)是支持力不夠，品牌低檔化的缺點(diǎn)是容易損害母品牌形象。金利來本是高檔男士服裝，但由于大量低檔的假冒產(chǎn)品充斥市場，破壞了金利來的品牌形象，致使許多人不敢再買金利來產(chǎn)品。寶沽、花王是中高檔冼化產(chǎn)品的代表，他們絕不輕易進(jìn)入低端市場?！拔寮Z液”酒具有香氣悠久、口味醇厚、入口甘美、入喉凈爽，口味諧調(diào)、酒味全面的優(yōu)點(diǎn)，事實(shí)上五糧液已取代瀘州老窖成為了濃香型白酒的新代表，是高檔酒的代名詞。面目前，五糧液的品牌延伸卻是一味向下的品牌低檔化策略。從一百多元的五糧春、到幾十元的五糧醇、再到幾元錢的東方龍，讓人已經(jīng)弄不清楚，五糧液究竟是高檔酒的代表，還是低檔酒的象征。無限向下延伸的結(jié)果，是對五糧液品牌價(jià)值的掠奪性開采，是對五糧液品牌生態(tài)環(huán)境的嚴(yán)重破壞。五糧液品牌延伸低檔化的結(jié)果，短期內(nèi)肯定會提高企業(yè)的銷售額和市場占有率，怛從長遠(yuǎn)看，也只會使其高檔品牌的形象受到傷害，動搖五糧液業(yè)已形成的至尊品牌地位，公司未來將很可能會為此付出代價(jià)。是有郎就嫁還是擇善而從？營銷學(xué)家威康·H．伊莎貝拉認(rèn)為，品牌賣斷式延伸其實(shí)就是品牌的特許經(jīng)營。既是特許經(jīng)營，對授權(quán)經(jīng)營的對象是有嚴(yán)格要求的。麥當(dāng)勞為了保證每一項(xiàng)授權(quán)經(jīng)營成功，制定出了一套嚴(yán)格的考核辦法。他們不惜派出考察人員與授權(quán)對象同吃同住，以了解授權(quán)對象的一切。就是確定了授權(quán)對象，還必須參加由麥當(dāng)勞舉行的長達(dá)幾個(gè)月至一年的培訓(xùn)，合格后才能取得經(jīng)營授權(quán)。所以，麥當(dāng)勞能把快餐店開向全世界，而不出現(xiàn)危機(jī)。五糧液的品牌延伸，執(zhí)行的是品牌賣斷模式，是一種典型的品牌特許經(jīng)營。但五糧液并沒有完全按照特許經(jīng)營的模式運(yùn)作，面是奉行了一種有郎就嫁的策略。就在今年，一位經(jīng)營鋼材的朋友找到五糧液，希望能買斷一個(gè)品牌的經(jīng)營權(quán)，五糧液提出的條件是支付50萬—200萬元的品牌使用費(fèi)，給人的感覺好像是并不在乎你實(shí)際的經(jīng)營能力。據(jù)2002年<Bstyle='color:white;background-color:#00aa00'>10月11日《重慶經(jīng)濟(jì)報(bào)》報(bào)道，五糧液集團(tuán)又將自己的品牌賣給了做汽車的長安集團(tuán)，誕生了“長安星”酒。給人的感覺，好像只要有錢，就不愁娶不到五糧液這個(gè)“豪門干金”。買家為什么要與五糧液合作?還不是看上了“五糧液”的品牌價(jià)值，所以許多商家抱著的是純粹的收割心態(tài)來進(jìn)行操作的，只一味掠奪五糧液的品牌資產(chǎn)，誰也不愿在五糧液的品牌維護(hù)上付出代價(jià)。在競爭激烈的市場上，一些經(jīng)營商為求得一席之地或更大份額，更是怪招不斷，損招不斷，甚至不惜欺騙消費(fèi)者，如此下去，總有一天五糧液這個(gè)金宇招牌會砸在經(jīng)營商的手中。另起爐灶五糧液養(yǎng)虎遺患？五糧液品牌延伸的結(jié)果，帶來了兩個(gè)直接的后果：一個(gè)是買牌者另起爐灶，另一個(gè)是競爭者群起模仿。美國市場學(xué)家羅格·貝克說：最危險(xiǎn)的特許經(jīng)營就是自己的授權(quán)對象擁有了屬于他的品牌，并成長為自己的競爭對手。寶潔的品牌延伸屬于內(nèi)部延伸，所以不存在培植對手問題。麥當(dāng)勞、肯德基搞特許經(jīng)營，但他們嚴(yán)格控制著“麥當(dāng)勞”、“肯德基”這個(gè)品牌，不容許授權(quán)對象有自己的子品牌，而且還有一套完整的特許經(jīng)營管理體系。五糧液采用的是特許經(jīng)營式的品牌賣斷策略，授權(quán)對象可以在其產(chǎn)品上使用五糧液這個(gè)總品牌(以公司名的方式)，但同時(shí)授權(quán)對象還可以擁有一個(gè)屬于自己的產(chǎn)品品牌(如金六福、京酒的商標(biāo)所有權(quán)都不屬于五糧液，而是屬于授權(quán)對象)。這就為其成功之后另起爐灶創(chuàng)造了機(jī)會。事實(shí)上，問題已經(jīng)出現(xiàn)。金六福酒業(yè)是由馬來西亞新華聯(lián)集團(tuán)投資在京創(chuàng)辦，他們是較早與五糧液進(jìn)行品牌合作的企業(yè)之一。在短短幾年時(shí)間里，在五糧液品牌和產(chǎn)品的支持下，金六福便由零散到十幾個(gè)億的銷售額，躋身中國白酒市場五強(qiáng)。目前，金六福公司手中已握有覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，包括十幾家營銷分公司，2000多家一二級代理商、600多名專業(yè)營銷人員以及4000多名編制外的促銷人員。已經(jīng)長大的金六福已成功地推出了自己的福星酒，開始了自己的擴(kuò)張道路。2001年最后一天，北京金六福酒業(yè)出資3<Bstyle='color:white;background-color:#00aa00'>100余萬元，收購了云天化旗下的云南香格里拉酒業(yè)股份55.97%的股份，成為“香格里拉·藏秘”酒的新主人。而且金六福還在謀劃新的擴(kuò)張道路。五糧液已經(jīng)“成功地”培植出了一個(gè)強(qiáng)大的潛在競爭對手。豈止是金六福，京酒、瀏陽何等一大批品牌會甘心永遠(yuǎn)呆在五糧液的保護(hù)傘下?五糧液品牌延伸引來的另一個(gè)問題是競爭者的群起效仿，加劇了白酒行業(yè)的競爭。目前，在白酒行業(yè)，茅臺、瀘洲老窖、劍南春、汾酒、種子酒、沱牌等上百個(gè)品牌都開始了品牌延伸戰(zhàn)略。劍南春延伸出了劍南豪、劍南醇、劍南福、劍南嬌子、劍南老窖、劍南御酒、劍南香酒等一大批品牌。種子酒延伸出了金種子、種子玉宴酒，種子宴酒、種子佳釀、種子大帝酒、皇冠金種子等一批品牌。瀘州老窖延伸出了瀘州老窖國窖酒、瀘州老窖國寶酒，就連茅臺也延伸出了茅臺雙王子等品牌。就像幾年前魯酒引發(fā)全國廣告熱潮導(dǎo)致一場魯酒危機(jī)一樣，這股正在席卷全國的品牌延伸熱潮必將引發(fā)一場全國性的白酒市場危機(jī)。我們可以預(yù)計(jì)，幾年之后，許多白酒企業(yè)，包括五糧液，都將為此付出慘重代價(jià)。（案例分析結(jié)束）一、企業(yè)一體化戰(zhàn)略任何產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)都涉及到相當(dāng)多的活動。從獲取原材料開始到最終產(chǎn)品的分配和銷售的過程，被稱為縱向鏈條（Verticalchains），企業(yè)戰(zhàn)略的中心問題之一就是如何組織縱向鏈條。1985年，邁克爾·波特提出的“價(jià)值鏈”（Valuechain）“概念，描述了廠商內(nèi)部與廠商之間為生產(chǎn)最終交易的產(chǎn)品或服務(wù)，所經(jīng)過的增加價(jià)值的活動過程。雖然價(jià)值鏈的概念被認(rèn)為是縱向鏈條概念的替代方案，但是，事實(shí)上，這兩個(gè)概念差別不大。對任何廠商來說，一個(gè)基本問題就是確定縱向鏈條中哪些活動應(yīng)該自己完成（縱向一體化），哪些活動應(yīng)該交給市場上的獨(dú)立廠商去完成（市場交換），這類問題亦被稱為“生產(chǎn)或采購”問題。案例分析1997年，百事可樂公司收購必勝客、Tacobell和肯德基，希望利用這些快餐店的網(wǎng)絡(luò)渠道來分銷百事的軟飲料。1995年7月，美國迪斯尼公司宣布以190億美元并購美國廣播公司（ABC）的母公司，成為當(dāng)時(shí)全球最大的娛樂公司。案例分析愛立信公司愛立信2001年1月26日公布業(yè)績報(bào)告時(shí)宣布將除中國之外的所有手機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給新加坡的Flextronics公司；中國作為愛立信全球供應(yīng)鏈中的四大供貨中樞之一，除了要保證中國大陸手機(jī)市場需求之外，還將承擔(dān)大量出口任務(wù)。摩托羅拉公司摩托羅拉2000年底宣布今后將主要在中國、巴西、德國、墨西哥和英國的工廠生產(chǎn)，還有一部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)將承包給別的公司，2001年底以后將不再在美國國內(nèi)生產(chǎn)手機(jī)。（一）一體化戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)的控制程度和物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要包括三種戰(zhàn)略：前向一體化，獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制；后向一體化，獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制；水平一體化，獲得競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。前向一體化和后向一體化又稱為縱向一體化，而水平一體化又稱為橫向一體化。企業(yè)常采取的策略是對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有權(quán)關(guān)系。例如，美國福特汽車公司擁有一個(gè)牧羊場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國某報(bào)業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞紙?zhí)峁┠静?。推行“縱向一體化”的目的，是為了加強(qiáng)核心企業(yè)對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭種掌握主動，從而達(dá)到增加各個(gè)業(yè)務(wù)活動階段的利潤。在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用“縱向一體化”戰(zhàn)略是有效的。（二）企業(yè)選擇一體化戰(zhàn)略的動因（一）縱向一體化可以具有的經(jīng)濟(jì)性（二）縱向一體化可以平衡供需變化（三）縱向一體化可以提高競爭優(yōu)勢（四）縱向一體化可以達(dá)到價(jià)格歧視（五）縱向一體化可以消除不完全競爭的影響（六）縱向一體化在一定程度上容易協(xié)調(diào)（七）縱向一體化是專用性投資的需要縱向一體化具有的經(jīng)濟(jì)性1、內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)。2、信息經(jīng)濟(jì)。3、節(jié)約交易成本的經(jīng)濟(jì)。4、穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)關(guān)系。5、聯(lián)合經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)。縱向一體化可以平衡供需變化縱向一體化確保企業(yè)在產(chǎn)品供應(yīng)緊缺時(shí)得到充足的供應(yīng)，或在總需求很低時(shí)能有一個(gè)產(chǎn)品輸出渠道。但是，一體化能保證的需求量以下游需求單位所能吸收上游單位的產(chǎn)量為限。很明顯，下游單位這樣做的能力依賴于競爭條件對下游單位的影響。如果下游單位的需求不旺，下游單位的銷量也會很低，它對相應(yīng)的內(nèi)部供應(yīng)商的產(chǎn)量需求也很低。因此，一體化戰(zhàn)略只能減少企業(yè)隨意終止交易的不確定性。雖然縱向整合能力能夠減少供應(yīng)和需求的不確定性，并且能夠規(guī)避產(chǎn)品價(jià)格的浮動，但這并不意味著內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格不會反應(yīng)市場變動。在一個(gè)整合公司中，產(chǎn)品以轉(zhuǎn)移價(jià)格從一個(gè)單位到另一個(gè)單位，而轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)反映市場價(jià)格，這樣可以保證每一個(gè)單位可以正常管理它的業(yè)務(wù)。在這一點(diǎn)上，一個(gè)常見的錯(cuò)誤時(shí)：企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)，而不是外購，因?yàn)橐粋€(gè)縱向一體化的制造商可以在需求高峰或供給缺乏時(shí)期避免支付昂貴的市場價(jià)格?？v向一體化可以提高競爭優(yōu)勢1、縱向一體化可以提高競爭優(yōu)勢如果一個(gè)企業(yè)在與它的供應(yīng)商或顧客做生意時(shí)，供應(yīng)商或顧客有較強(qiáng)的議價(jià)能力，且它的投資收益超過了資本的機(jī)會成本，那么，即使整合不會帶來其它益處，企業(yè)也值得整合。通過整合抵消侃價(jià)能力不僅降低供應(yīng)成本（通過后向整合），或者提高價(jià)格（前向整合），而且企業(yè)通過消除與具有很強(qiáng)的實(shí)力的供應(yīng)商或者顧客所作的無價(jià)格的活動，使企業(yè)經(jīng)營效率更高。抵消侃價(jià)能力的后向整合還有另一個(gè)潛在益處：將提供投入的供應(yīng)商的利潤內(nèi)部化能夠表明這種投入的真實(shí)成本。企業(yè)可以調(diào)整其最終產(chǎn)品的價(jià)格以提高整合前的兩個(gè)實(shí)體的總利潤。企業(yè)可以通過改變下游單位的生產(chǎn)過程中所需的各類投入的組合來提高企業(yè)效率。2、縱向一體化可以提高進(jìn)入和移動壁壘與沒有縱向一體化的企業(yè)相比，整合企業(yè)通過縱向一體化可以得到某些戰(zhàn)略優(yōu)勢，如較高的價(jià)格，較低的成本或較小的風(fēng)險(xiǎn)，從而提高了產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘。沒有實(shí)施縱向一體化的企業(yè)必須實(shí)施，否則就會面臨劣勢。如果縱向一體化產(chǎn)生很大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)或資本需求壁壘，強(qiáng)迫縱向一體化就會增加產(chǎn)業(yè)中的移動壁壘。有時(shí)，通過縱向一體化，企業(yè)可以提高它的總投資回報(bào)率。如果考慮一體化的生產(chǎn)階段，具有可以為企業(yè)提供大于資本機(jī)會成本的投資回報(bào)結(jié)構(gòu)。那么，即使一體化沒有經(jīng)濟(jì)性，它也是有利的。3、縱向一體化具有防御意義如果競爭者們是縱向一體化的企業(yè)，那么一體化就具有防御意義。競爭者的廣泛一體化能夠占用許多供應(yīng)資源或者擁有許多稱心的顧客和零售機(jī)會。在這種情況下，沒有縱向一體化的企業(yè)面臨著必須搶占剩余供應(yīng)商和顧客的殘酷局面。因此，為了防御的目的，一個(gè)企業(yè)必須縱向一體化，否則，就會面臨被封阻的處境。4、縱向一體化可以獲得產(chǎn)業(yè)信息，并避免私有信息的泄露我們通過考察鋁土礦精煉廠一體化鋁土礦來解釋。為了有效作出產(chǎn)能和生產(chǎn)決策，鋁土礦精煉廠需要能夠預(yù)測鋁土礦的價(jià)格。某特定地區(qū)的鋁土礦價(jià)格部分取決于不可預(yù)測的因素，例如發(fā)現(xiàn)新的礦藏；也取決于當(dāng)?shù)貤l件，例如礦藏的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。擁有礦藏的企業(yè)會封鎖許多這方面的信息，并且很難通過競爭市場獲取這些信息?；谝陨显颍珶拸S獲取信息的一個(gè)有效方法是后向一體化鋁土礦生產(chǎn)，這樣就可以有效地作出產(chǎn)能和生產(chǎn)決策。企業(yè)的私有信息是其他人不知道的信息。私有信息常常為企業(yè)提供了市場上的優(yōu)勢。這些信息包括生產(chǎn)的特有技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者消費(fèi)者信息，如果企業(yè)利用市場獲得輸入品或分銷產(chǎn)品時(shí)，它們就要面臨對這些有價(jià)值信息失控的風(fēng)險(xiǎn)?？v向一體化可以達(dá)到價(jià)格歧視一家大型化工制造商，它壟斷了某種涂料化合物，該化合物是電腦軟盤制造商和錄音磁帶制造商的輸入品之一。磁帶制造商可以用另一種化合物替代它，但是軟盤制造商卻不可以。所以，軟盤制造商對該涂料化合物的需求價(jià)格彈性要低于磁帶制造商。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的最優(yōu)定價(jià)邏輯，該化工制造商可以通過向軟盤制造商收取高于向磁帶制造商收取的價(jià)格，從而最大化利潤。但是，這種安排有可能是不可行的。聰明的磁帶制造商可以外購大量的該化合物，然后以低于化工制造商的價(jià)格銷售給軟盤制造商，這就破壞了價(jià)格歧視。如果是這樣的話，化工制造商就只得以相同價(jià)格出售該化合物給所有客戶，因而也就損失了價(jià)格歧視可以獲得的利潤。但是，假設(shè)化工制造商前向一體化磁帶制造商，通過降低磁帶的最終價(jià)格，它可以擴(kuò)大供應(yīng)磁帶的涂料化合物生產(chǎn)，達(dá)到與最優(yōu)價(jià)格歧視計(jì)劃下相同的銷售量；并且它還可以提高供應(yīng)軟盤制造商的化合物價(jià)格，達(dá)到利潤最大化的歧視價(jià)格。實(shí)際上，通過縱向一體化進(jìn)入的結(jié)果被稱為“縱向價(jià)格壓榨”（VERTICALPRICESQUEEZE）?？v向一體化可以消除不完全競爭的影響案例分析：假設(shè)某地一家小型啤酒廠通過一家大型企業(yè)分銷它的啤酒，該大型企業(yè)壟斷了該地區(qū)啤酒市場的分銷渠道，在啤酒市場上擁有強(qiáng)大的力量。假設(shè)行業(yè)價(jià)（TRADEPRICE）（啤酒廠和經(jīng)銷商以該價(jià)格出售給零售商——酒館、酒吧等）為每瓶2元，分銷的邊際成本為每瓶0.5元。如果經(jīng)銷市場是完全競爭的，啤酒業(yè)務(wù)中競爭的經(jīng)銷商對批發(fā)價(jià)最高出價(jià)為1.5元，即行業(yè)價(jià)與分銷邊界成本的差額。但是，由于經(jīng)銷商具有市場力量，它可以談到一個(gè)批發(fā)價(jià)為1.4元。于是，該批發(fā)價(jià)反映了一個(gè)低于完全競爭批發(fā)價(jià)的每瓶的0.1元“減價(jià)”。如果啤酒廠能夠以相同的邊際成本分銷它的啤酒，很明顯它最好是自己分銷啤酒，避免該經(jīng)銷商的減價(jià)。如果經(jīng)銷商可以從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，而啤酒廠無法通過單一品牌獲取該規(guī)模經(jīng)濟(jì)，自我經(jīng)銷仍然是無利可圖的。當(dāng)面臨經(jīng)銷商的市場力量時(shí)，獨(dú)立的啤酒廠最大化利潤時(shí)每月生產(chǎn)<Bstyle='color:white;background-color:#00aa00'>10000瓶。但是每月<Bstyle='color:white;background-color:#00aa00'>10000瓶的產(chǎn)量，而不是20000瓶，對啤酒廠的損失要高于它給經(jīng)銷商的收益，所以在產(chǎn)量沒有最大化縱向鏈條的共同利潤時(shí)，這種非效率有時(shí)被稱為“雙倍邊際化”，通過縱向一體化，啤酒廠和經(jīng)銷商可以消除經(jīng)銷商的市場力量對啤酒生產(chǎn)的不利影響，并且達(dá)不到最大化縱向鏈條利潤的力量。兼并可以增加共同利潤的事實(shí)在很大程度上決定了兼并能否發(fā)生?？v向一體化在一定程度上容易協(xié)調(diào)沒有合適的協(xié)調(diào)，就會出現(xiàn)“瓶頸”現(xiàn)象。一個(gè)供應(yīng)商沒有按期交貨，就可能造成另一家企業(yè)的倒閉；在各地區(qū)市場之間，廣告形象上的協(xié)商失敗可以損害品牌的形象，降低銷售量。雖然縱向一體化企業(yè)的內(nèi)部之間會出現(xiàn)協(xié)調(diào)的問題，但更困難的協(xié)調(diào)問題卻往往發(fā)生在獨(dú)立企業(yè)之間的市場契約交易之中。這主要是因?yàn)?，在縱向一體化企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行某項(xiàng)活動時(shí)，可以通過集權(quán)控制達(dá)到協(xié)調(diào)，而在市場上，獨(dú)立企業(yè)之間進(jìn)行契約交易時(shí)，則不存在這種控制。案例分析在1970年，IBM需要獲得一組專業(yè)化的集成電路，用于在兩年后計(jì)劃上市的一種新產(chǎn)品。雖然市場上存在類似的電路產(chǎn)品，但是沒有一種可以達(dá)到IBM的高質(zhì)量要求。IBM轉(zhuǎn)而求助一家小型電子企業(yè)，即國際系統(tǒng)公司，它答應(yīng)為IBM的電路專門建造一條生產(chǎn)線。開始的時(shí)候一切都進(jìn)行得很順利，但是在1974年中期，IBM開始發(fā)現(xiàn)其中一種專用電路BRI存在嚴(yán)重的質(zhì)量問題。試驗(yàn)報(bào)告指出BRI存在非常高的失誤率，對新產(chǎn)品的性能上會產(chǎn)生嚴(yán)重的后患。IBM的經(jīng)理們懷疑國際系統(tǒng)公司沒有認(rèn)真管理那條生產(chǎn)線，例如不適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)換生產(chǎn)線工人，沒有使工作環(huán)境中的空氣保持足夠的清潔。國際系統(tǒng)公司反過來指責(zé)IBM的質(zhì)量測試過程的有效性，聲稱缺陷不是他們的過錯(cuò)。雖然費(fèi)時(shí)的談判涉及了雙方的高層人員，但是沒有一個(gè)問題能夠加以解決。IBM的經(jīng)理們不得不承認(rèn)由于電路生產(chǎn)過程中存在大量的“黑色魔力”，不能排除該問題有可能是由于國際系統(tǒng)公司控制范圍以外的情況造成的。IBM無法直接觀察國際系統(tǒng)公司是否仔細(xì)地生產(chǎn)，所以要簽訂一份處罰生產(chǎn)中粗心大意的契約本來就是不可能的。IBM和國際系統(tǒng)公司確實(shí)對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)達(dá)成共識，但是當(dāng)沒有達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，IBM卻無法說明是否是由于國際系統(tǒng)公司的粗心大意。由于沒有第三方知道如何生產(chǎn)這個(gè)關(guān)鍵部件，IBM只得接受國際系統(tǒng)公司的解釋，并且期望質(zhì)量可以改進(jìn)。隨后質(zhì)量確實(shí)改進(jìn)了一段時(shí)間，到了1975年，IBM的工程師發(fā)現(xiàn)了如何生產(chǎn)該電路的方法，所以IBM就中止了與國際系統(tǒng)公司的契約，轉(zhuǎn)而自己生產(chǎn)BRI?？v向一體化是專用性投資的需要專用性資產(chǎn)是投資于支持某項(xiàng)特定交易的資產(chǎn)。一家氧化鋁提煉廠在建立適應(yīng)特定鋁土礦的工廠時(shí)，作出了專用性資產(chǎn)的投資。建成以后，提煉廠要是不重新設(shè)計(jì)全套設(shè)施和投入大量經(jīng)費(fèi)，就無法轉(zhuǎn)而處理其它的鋁土礦。這種投資使交易雙方緊密地相互依賴。提煉廠如果不投入大筆的工廠改造費(fèi)用也就無法替換現(xiàn)有的鋁土礦供應(yīng)商。由于其它提煉廠是處理各自適應(yīng)的鋁土礦，那些采礦廠也就很難找到其它客戶。案例分析美國汽車裝配廠和它們的零部件供應(yīng)商之間的關(guān)系。裝配廠通常采用請求外部供貨商。裝配廠請求為短期（一般為一年）供貨契約招標(biāo)。這些契約要規(guī)定價(jià)格、質(zhì)量和交貨程序。在締約之前，存在許多潛在的投標(biāo)人。但是，一旦締約，雙方的專用性投資就將裝配廠和供貨商結(jié)合在一起，形成相互依賴的關(guān)系。對于某些零部件，裝配廠必須在生產(chǎn)工具上作出大量的專用性投資。供貨商也必須在設(shè)備上投資，使設(shè)備適用于裝配廠零部件的技術(shù)指標(biāo)。由于資產(chǎn)的專用性，供貨商和裝配廠明白供貨商的投標(biāo)不僅僅是為一年的契約，而且是為了能將商業(yè)關(guān)系延長至許多年。這種根本性轉(zhuǎn)變使得裝配廠與供貨商之間不斷產(chǎn)生爭議。由于供貨商認(rèn)為它們進(jìn)入的是一個(gè)長期關(guān)系而不僅是達(dá)成一份短期契約，它們有時(shí)會低于成本報(bào)價(jià)以贏得該契約，這個(gè)策略稱為“買進(jìn)”。供貨商從以往的經(jīng)驗(yàn)知道，它可以與裝配廠重新談判，聲稱未預(yù)期事件（例如主要材料的質(zhì)量比預(yù)期的要差）提高了成本。由于在此階段更換供貨商的成本很高，裝配廠很可能同意該請求。另一方面，裝配廠的采購經(jīng)理面臨著降低成本的巨大壓力，在竟價(jià)階段，裝配廠通常會與幾家潛在的供貨商討論生產(chǎn)圖紙。一旦零部件投產(chǎn)后，即使裝配廠更換供貨商的成本很高，它也仍然可以這樣做。裝配廠確實(shí)會威脅供貨商如果不降低價(jià)格就會更換它。由于供貨商已經(jīng)作出專用于裝配廠關(guān)系的投資，供貨契約的終止將會嚴(yán)重?fù)p害自身，所以供貨商不能輕視這種威脅。結(jié)局是一旦產(chǎn)生根本性轉(zhuǎn)變，裝配廠與供貨商之間的關(guān)系通常就變成不信任和不合作的關(guān)系。供貨商不愿與裝配廠分享有關(guān)生產(chǎn)操作和生產(chǎn)成本的信息，擔(dān)心裝配廠會應(yīng)用這些信息在以后的談判中壓低契約價(jià)格。供貨商的態(tài)度是“在我的工廠里發(fā)生什么事是我自己的事情”。這極大地阻礙了裝配廠和供貨商合作提高生產(chǎn)效率和開發(fā)新生產(chǎn)工藝的能力。為了防止出現(xiàn)這些非效率，市場交換的自然選擇就是縱向一體化。為什么縱向一體化能夠比公平市場契約更好地解決要挾問題呢？一個(gè)原因是治理上的區(qū)別，對企業(yè)內(nèi)部交易的治理基本上不同于公平市場交易的治理。內(nèi)部治理機(jī)制可以調(diào)整適應(yīng)當(dāng)事人的有限理性和契約條件的復(fù)雜性。例如，管理層可以要求下屬呈交具體和標(biāo)準(zhǔn)的信息，但是在公平市場關(guān)系中，從當(dāng)事人那里獲得這些信息的費(fèi)用要高得多?？v向一體化的成本分析無論企業(yè)在縱向鏈條中處于何種位置，它都必須確定自己的邊界。為了決定相關(guān)的生產(chǎn)或外購策略，企業(yè)必須衡量使用市場的收益和成本，并與自己完成該項(xiàng)活動相比較。有時(shí)，由于企業(yè)缺乏內(nèi)部完成某項(xiàng)工作的能力，那它就必須使用市場。從長期來看，如果使用市場的成本超出它帶來的收益，企業(yè)就會尋找途徑提高自身的內(nèi)部能力，否則就必須承擔(dān)使用外部獨(dú)立企業(yè)所帶來的低效率。第一個(gè)常見的錯(cuò)誤認(rèn)識一個(gè)常見的錯(cuò)誤認(rèn)識是企業(yè)應(yīng)該外購，而不是生產(chǎn)，以避免支付生產(chǎn)產(chǎn)品的成本。很容易否定這個(gè)觀點(diǎn)?？疾炜v向鏈條中的一個(gè)活動，例如，產(chǎn)成品從生產(chǎn)商分配到零售商。生產(chǎn)商可以自己分配產(chǎn)品，也可以利用一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)銷商分配這些產(chǎn)品。如果利用一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)銷商，生產(chǎn)商確實(shí)不必外購卡車、雇傭司機(jī)以及其它，但這并不表明這樣的成本比較低。原因很簡單，獨(dú)立的經(jīng)銷商必須外購卡車、雇傭司機(jī)，并向生產(chǎn)商收取可以足夠包括這些相關(guān)費(fèi)用的報(bào)酬。選擇外購，而不是生產(chǎn)，并不能夠消除這些相關(guān)活動的費(fèi)用。第二個(gè)常見的錯(cuò)誤認(rèn)識企業(yè)通常應(yīng)該縱向一體化，而不是外購，以避免向獨(dú)立企業(yè)支付利潤額。這個(gè)觀點(diǎn)的基本錯(cuò)誤也是顯而易見的。假設(shè)經(jīng)銷商花費(fèi)200000元外購了一輛卡車，收取與它的競爭對手相同的費(fèi)用，并預(yù)期產(chǎn)生凈收入20000元。這似乎表明生產(chǎn)商可以自己外購卡車，以避免經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)<Bstyle='color:white;background-color:#00aa00'>10%的利潤率。但是，預(yù)期的利潤率<Bstyle='color:white;background-color:#00aa00'>10%可能掩蓋了每輛卡車?yán)麧櫬实木薮蟛町悾械目ㄜ嚳梢员煌耆褂?，有的可能是完全閑置。<Bstyle='color:white;background-color:#00aa00'>10%的利潤率可能足夠吸引銀行貸款給經(jīng)銷商外購卡車，如果<Bstyle='color:white;background-color:#00aa00'>10%的利潤率超出了貸款人的預(yù)期水平，我們就可以預(yù)期會有更多人投資此行業(yè)，外購卡車，直至降低單位卡車的凈收入和利潤率。企業(yè)缺少市場規(guī)則的制約縱向一體化意味著通過固定的關(guān)系來進(jìn)行購買與銷售。上游企業(yè)的經(jīng)營激勵可能會是在內(nèi)部銷售而不是為生意進(jìn)行競爭而有所減弱。反過來，在從整合體內(nèi)部另一個(gè)單位購買產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)不會像與外部供應(yīng)商做生意時(shí)那樣激烈的討價(jià)還價(jià)，因此，內(nèi)部交易能減弱激勵。完成同樣的活動，相對于縱向一體化企業(yè)中的一個(gè)部門，市場企業(yè)有較強(qiáng)的激勵措施去降低成本和創(chuàng)新。但是，縱向一體化企業(yè)中的部門不會面臨到這種壓力。另外，當(dāng)部門之間共同分配制造費(fèi)用或共同成本時(shí)，就很難衡量單個(gè)部門對公司整體贏利能力的貢獻(xiàn)。相應(yīng)地，這也給予部門負(fù)責(zé)人更大的活動范圍，它們可以從事與企業(yè)利潤最大化不適應(yīng)的行為；產(chǎn)品質(zhì)量或成本控制時(shí)偷工減料、夸大費(fèi)用，甚至逃避工作。引出兩種重要的成本：代理成本和影響成本。代理成本是與員工懈怠相關(guān)的成本，以及為了制止懈怠而引起的管理控制成本。比如，在促進(jìn)創(chuàng)新方面，與獨(dú)立企業(yè)相比，大型企業(yè)內(nèi)部的部門處于不利的位置。一項(xiàng)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)可能是來自于多個(gè)部門的參與。由于這種模糊，輸出創(chuàng)新的部門可能得不到完全的承認(rèn)，這也就會消耗創(chuàng)新的動力。原則上，大型企業(yè)可以通過明智地制定激勵性契約，將員工的收入和部門的預(yù)算與創(chuàng)新性績效或努力的具體度量標(biāo)準(zhǔn)相聯(lián)系，從而在內(nèi)部模仿市場企業(yè)的創(chuàng)新激勵機(jī)制，如3M公司。許多投資者認(rèn)為最好的激勵創(chuàng)新的辦法就是鼓勵創(chuàng)新者建立自己的R&D企業(yè)，投資者提供原始資金。這種模式有兩個(gè)目的：它防止個(gè)人缺乏科學(xué)價(jià)值的項(xiàng)目而尋求資金；第二它為創(chuàng)新者繼續(xù)努力工作提供了強(qiáng)有力的激勵。影響成本是影響組織內(nèi)部利益分配的活動成本。影響成本不僅包括影響活動的直接成本，還包括由于影響活動所造成的錯(cuò)誤決策的成本。前者例如：為了推翻一個(gè)不利于本部門的決策，部門經(jīng)理向核心管理層游說所消耗的時(shí)間；后者例如由于一個(gè)無效率的部門懂得如何游說獲得稀缺資源，而使得資源分配不當(dāng)。案例分析我們以GM的內(nèi)部供應(yīng)商為例。一位GM新產(chǎn)品的項(xiàng)目經(jīng)理不滿一個(gè)內(nèi)部供應(yīng)商的報(bào)價(jià)——價(jià)格太高，并且以前這個(gè)供應(yīng)商發(fā)生過質(zhì)量和交貨問題。但是，這位經(jīng)理剛剛確定另外一家外部的投標(biāo)人，內(nèi)部供應(yīng)商就跑到公司總部解釋，這項(xiàng)零部件業(yè)務(wù)的損失，會造成已經(jīng)供應(yīng)給其它GM產(chǎn)品的類似零部件的成本上升。為什么？因?yàn)闀p失規(guī)模經(jīng)濟(jì)，內(nèi)部供應(yīng)商的生產(chǎn)能力會過剩。像GM這樣的大批生產(chǎn)企業(yè)，總部通常都很關(guān)心有關(guān)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和能力利用方面的辯護(hù)。于是，總部就找項(xiàng)目經(jīng)理談話；同時(shí)，這個(gè)內(nèi)部供應(yīng)商也鄭重發(fā)誓，未來將會更加努力降低成本，提高質(zhì)量和交貨可靠性。于是，它就獲得了這項(xiàng)生意。從原則上講，內(nèi)部市場應(yīng)該可以保證內(nèi)部供應(yīng)部門的誠實(shí)性，但是通過此種方法，上述作用就被漸漸淡化了。這個(gè)過程解釋了在過去的幾十年里，GM是如何在世界上擁有最高產(chǎn)量的同時(shí)，它的許多零部件供應(yīng)部門的成本也是世界上最高的。市場能夠比內(nèi)部控制更好地培養(yǎng)績效。這個(gè)觀念成為最近一些大型縱向一體化企業(yè)進(jìn)行調(diào)整的基礎(chǔ)。在80年代中期，通用汽車公司計(jì)劃發(fā)展一條新的汽車生產(chǎn)線，目的在于與高可靠性的本田CIVIC和豐田COROLLA進(jìn)行正面的競爭。通用在幾十年內(nèi)建立了它的第一個(gè)品牌部門——土星部門。相對于GM的其它部門，土星部門被授予了更多的獨(dú)立權(quán)利。例如，它獨(dú)立進(jìn)行自己的設(shè)計(jì)，并且不與其它部門共享汽車底盤。土星很快就在可靠性和價(jià)值方面獲得了名譽(yù)。案例分析在80年代后期，IBM斷定，為了考核部門績效是否達(dá)到可達(dá)到的最佳水平，各個(gè)部門必須更多地暴露在市場壓力中。這個(gè)理論就是1991年12月IBM重組的基礎(chǔ)。重組的結(jié)果是IBM被分割成13個(gè)半獨(dú)立性質(zhì)的單位，每個(gè)單位各自擁有自己的帳簿。企業(yè)可以不給予部門或機(jī)構(gòu)完全的獨(dú)立權(quán)利，而將其置于市場規(guī)則中。例如，通常明確地要求上游部門提供給下游部門的價(jià)格至少要與下游部門從獨(dú)立企業(yè)那里獲得的價(jià)格具有相同的優(yōu)惠。這種政策逼迫上游部門在控制成本的同時(shí)，保持最新的科技發(fā)展水平?？v向一體化的其他成本1、克服移動壁壘的成本。2、增加經(jīng)營杠桿。3、降低經(jīng)營的靈活性。4、較高的全面退出壁壘。5、資本投資需求。6、封阻獲得供應(yīng)商及顧客的研究技能的通道。7、保持平衡。8、不同的管理要求。后向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則——企業(yè)利用當(dāng)前的供應(yīng)商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的供應(yīng)需求；——供應(yīng)商數(shù)量少且需方競爭者數(shù)量多；——企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)正在快速增長；——企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源；——原材料價(jià)格和供應(yīng)的穩(wěn)定性至關(guān)重要時(shí)；——現(xiàn)在利用的供應(yīng)商有較高的利潤。前向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則——企業(yè)利用現(xiàn)有的銷售商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的銷售需要；——可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限；采用該戰(zhàn)略將獲得競爭優(yōu)勢；——企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)快速增長或預(yù)期快速增長；——企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源；——當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要時(shí)；——現(xiàn)在利用的銷售商有較高的利潤?？v向一體化戰(zhàn)略的評價(jià)在一定條件下，縱向一體化戰(zhàn)略不失為一種合理的和理性的增長戰(zhàn)略。然而，企業(yè)在采納某種縱向一體化戰(zhàn)略時(shí)必須十分謹(jǐn)慎，因?yàn)榭v向一體化的企業(yè)往往與成熟的并且盈利較低的行業(yè)相聯(lián)系。同時(shí)，對那些大型的、縱向一體化的企業(yè)來說，擺脫這些行業(yè)是特別困難的。這一困難的原因是雙重的：首先，這些規(guī)模龐大的縱向一體化企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的顯著提高，就必須在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行大量的投資。然而，縱向一體化企業(yè)較低的價(jià)格-收益比率又使這種巨額投資難以進(jìn)行。另外，人們已經(jīng)指出，縱向一體化企業(yè)幾乎培養(yǎng)不出它所需要的總經(jīng)理，而且，管理層的態(tài)度以及他們實(shí)施控制的組織結(jié)構(gòu)也傾向于抑制戰(zhàn)略上的改變。關(guān)于前向一體化戰(zhàn)略的另一個(gè)告誡來自對40個(gè)企業(yè)組織的一項(xiàng)研究，該研究得出結(jié)論說，那些運(yùn)用前向一體化戰(zhàn)略進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)品市場領(lǐng)域的企業(yè)比其它使用另外的戰(zhàn)略進(jìn)入同一種產(chǎn)品市場領(lǐng)域的企業(yè)運(yùn)行得差。最后，對25個(gè)縱向一體化企業(yè)的經(jīng)營績效研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)與那些執(zhí)著某種集中多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)相比，產(chǎn)生了明顯偏低的價(jià)格-收益化。盡管有這些不盡人意的地方，許多企業(yè)還是利用了并將繼續(xù)利用縱向一體化增長戰(zhàn)略。具有較高的縱向一體化程度的最能盈利（用稅前投資利潤率來衡量）的企業(yè)往往有如下特征：（1）企業(yè)所屬的公司是高度多元化的（即是說，它涉足許多種互不相干的經(jīng)營領(lǐng)域）。（2）該企業(yè)隸屬于一個(gè)中等規(guī)模的公司。（3）工廠與設(shè)備帳面總價(jià)格對銷售額的比例較低（低于37%）?？v向一體化應(yīng)當(dāng)以一個(gè)最小的投資額達(dá)到。（4）這些企業(yè)出售的產(chǎn)品對公司的直接客戶來說相對“不那么重要”。舉一個(gè)極端的例子，對于大多數(shù)制造企業(yè)來說，燈泡的購買與工具或固定設(shè)備的購買相比，顯然很不重要。重要的產(chǎn)品需要顧客的仔細(xì)審查、對規(guī)格的嚴(yán)格確定以及特定的或定制的最終產(chǎn)品，所有這些花費(fèi)都很大。（5）客戶的分散程度較低。這就是說，40%或更少的顧客的購買占到該企業(yè)銷售額的50%以上。銷售費(fèi)用由于業(yè)務(wù)的重復(fù)而減少，而且顧客不那么多種多樣也使企業(yè)產(chǎn)品更加容易標(biāo)準(zhǔn)化。（6）新產(chǎn)品占整個(gè)銷售額的百分比較低（不到1%）。這里，標(biāo)準(zhǔn)化和重復(fù)又一次為高度一體化企業(yè)節(jié)省了成本。后向一體化在提高投資利潤率方面似乎比前向一體化更有幫助，因?yàn)樗蛊髽I(yè)能夠利用生產(chǎn)節(jié)約的優(yōu)勢，而不需要去對付新的市場問題。（三）企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施步驟基于前面所闡述的基本原理，我們可設(shè)計(jì)一個(gè)可以用于確定企業(yè)縱向邊界的過程模式。這個(gè)過程包括一系列的邏輯步驟，最終將得出“企業(yè)是否應(yīng)該把某一特定活動垂直整合進(jìn)企業(yè)內(nèi)部”的結(jié)論。1、分解產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)紫葘Ξa(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分解，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分解既不能寬泛（否則產(chǎn)業(yè)各項(xiàng)活動集中在少數(shù)幾個(gè)環(huán)節(jié)上，討論縱向一體化就失去了意義），也不能過細(xì)（超出了技術(shù)條件允許的范圍，使生產(chǎn)組織難以做到）。因此，決定活動分解的合理水平就成為“分析垂直整合的理想程度”的一個(gè)重要的前提條件。然后，還要對產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上每項(xiàng)活動的內(nèi)在的“結(jié)構(gòu)吸引力”(structuralattractiveness)進(jìn)行分析。人們至少可以從概念上把每項(xiàng)活動想象成彼此沒有聯(lián)系的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，并且盈利潛力會隨著基本結(jié)構(gòu)的不同而發(fā)生變化。在識別和設(shè)計(jì)出某一產(chǎn)業(yè)中彼此分離的各個(gè)階段以后，企業(yè)還要為每個(gè)階段制定一個(gè)期望的平均利潤潛力，此后，企業(yè)就可以設(shè)計(jì)一套提問來判定是否應(yīng)該在某一特定階段展開競爭。在每一個(gè)階段上所得到的這些決策結(jié)果將最終決定企業(yè)的總體范圍。2、分析企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)是否從事某項(xiàng)活動是由該項(xiàng)活動的基本吸引力和企業(yè)是否擁有某種競爭優(yōu)勢決定的，并且這種競爭優(yōu)勢必須能夠促使企業(yè)以比外部供應(yīng)商更有效率的方式生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。確實(shí)，如果存在完美市場，那些在某一產(chǎn)業(yè)擁有有價(jià)值的資源的企業(yè)并不需要在產(chǎn)業(yè)的所有階段上展開競爭，但它們卻能夠獲得大部分利潤。例如，在個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，微軟公司和英特爾公司并沒有通過垂直整合親自去制造和銷售個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，它們僅僅通過分別提供微處理器和操作系統(tǒng)，就侵吞了該產(chǎn)業(yè)的絕大部分利潤。這就是虛擬企業(yè)所隱含的觀點(diǎn)。由于虛擬企業(yè)僅僅從事一項(xiàng)或兩項(xiàng)關(guān)鍵活動，而其所需的其他商品和服務(wù)則從競爭市場上獲得，所以人們認(rèn)為，這種企業(yè)之所以能獲得產(chǎn)業(yè)中的大部分利潤，除了具有關(guān)鍵性的有價(jià)資源外，靈活性和較低的固定成本也是其競爭優(yōu)勢的源泉。在許多情況下，由于產(chǎn)業(yè)利潤的獲取并不是僅僅憑借一種資源或一項(xiàng)活動，致使我們的分析也變得更加復(fù)雜。確實(shí)，利潤的獲取一般都是許多資產(chǎn)共同作用的結(jié)果，單個(gè)市場根本就不可能充分地發(fā)揮作用，甚至根本就不存在單個(gè)市場。在這種情況下，為了克服市場失靈或利用協(xié)調(diào)的系統(tǒng)優(yōu)勢，企業(yè)很可能不得不擴(kuò)大其業(yè)務(wù)范圍并涉足自己未必?fù)碛懈偁巸?yōu)勢的市場。3、分析市場失靈原因在第一步和第二步所進(jìn)行的分析中，我們都假設(shè)在產(chǎn)業(yè)中的各個(gè)階段都存在有效市場。但如果這種假設(shè)不成立，企業(yè)很可能不得不垂直整合并涉足那些市場失靈的活動領(lǐng)域。因此，為了判定何時(shí)有必要進(jìn)行這種整合，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析可能導(dǎo)致較高的控制成本和市場失靈的原因。此外，當(dāng)存在聯(lián)合專用資產(chǎn)(cospecializedassets)的時(shí)候，市場支配力量很可能引發(fā)更加尖銳的問題。所謂聯(lián)合專用資產(chǎn)，就是一組彼此之間也具有專用性的資產(chǎn)。不過，由于它們的稀缺性，這種資產(chǎn)中的每一個(gè)構(gòu)成要素都具備市場支配力量。讓我們看看這樣三家公司：一家公司擁有一種治療關(guān)節(jié)炎的新藥專利，第二家公司則擁有可以用來生產(chǎn)這種藥品的專用生物工藝制造設(shè)施(只有極少的廠商擁有這種設(shè)施)，第三家公司則控制了風(fēng)濕病專家的分銷渠道。上述三種專用資產(chǎn)都是非常有價(jià)值的資源，并且一旦結(jié)合起來使用，它們就可以創(chuàng)造出比分開使用時(shí)要多得多的價(jià)值。由這種結(jié)合所產(chǎn)生的強(qiáng)大討價(jià)還價(jià)實(shí)力就可能會造成市場失靈。結(jié)果，經(jīng)常出現(xiàn)的一種情況是，這種聯(lián)合專用資產(chǎn)最后或者由幾家公司共同占有，或者達(dá)成一種合資企業(yè)安排。事實(shí)上，由較高的交易成本或市場支配力量而導(dǎo)致市場失靈的情況相當(dāng)普遍。所以，它們是選擇企業(yè)范圍的主要影響因素。4、研究需要協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)企業(yè)把許多職能活動保持在企業(yè)內(nèi)部的理由是需要持續(xù)地進(jìn)行協(xié)調(diào)。例如，在開發(fā)出新產(chǎn)品之后，營銷集團(tuán)可能需要不斷地改變其營銷策略并重新分配資源；類似地，在接到訂單以后，制造工廠也可能需要調(diào)整產(chǎn)量并重新安排生產(chǎn)計(jì)劃，等等。同時(shí)，各項(xiàng)職能活動必然會對不斷變化的需求做出反應(yīng)，正是對這種反應(yīng)活動進(jìn)行協(xié)調(diào)的需要導(dǎo)致了極高的甚至具有抑制性的續(xù)約成本，并最終證實(shí)了企業(yè)超越其特別擅長的活動的限制而進(jìn)行垂直整合的合理性。因此，市場組織模式的有效性迫使企業(yè)必須對這些明顯的協(xié)調(diào)需求進(jìn)行認(rèn)真的評價(jià)。在多數(shù)情況下，支持市場模式的區(qū)別要素(discriminatingfactor)是各項(xiàng)活動或業(yè)務(wù)之間是否存在清晰的界面，以及在這種界面背后的每項(xiàng)活動或業(yè)務(wù)是否都能夠在不需要彼此調(diào)整的情況下正常進(jìn)行。例如，由于園藝經(jīng)營根本不會對公司決策產(chǎn)生影響，所以公司可以很容易地從外部購得這項(xiàng)活動。比較而言，一般不能把新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)活動從研究與開發(fā)部門“丟向”制造部門，人們必須不斷地對其進(jìn)行調(diào)整，從而使其能夠適應(yīng)這兩個(gè)部門的要求。事實(shí)上，正是這種各項(xiàng)活動之間的模糊界面才產(chǎn)生了明顯的協(xié)調(diào)需求，并使企業(yè)傾向于等級組織模式。5、明確誘因的重要性在企業(yè)等級組織內(nèi)部獲得協(xié)調(diào)的利益的時(shí)候常常伴隨著一種權(quán)衡活動，即企業(yè)必須將其與市場誘因的力量進(jìn)行比較。如果員工的技能與努力程度對某一活動的有效性至關(guān)重要，很可能就應(yīng)該建立起某種形式的市場關(guān)系，以便利用動力強(qiáng)大的市場誘因。雖然企業(yè)內(nèi)部的績效工資計(jì)劃可以在很大程度上模仿市場誘因，但決不可能完全復(fù)制它們，因?yàn)檫@類計(jì)劃的實(shí)施也會引發(fā)監(jiān)控成本。事實(shí)上，企業(yè)范圍的組織限制最終常常是由“協(xié)調(diào)與誘因之間的權(quán)衡”決定的。在個(gè)人的貢獻(xiàn)不太重要且容易監(jiān)控的情況下，誘因的重要程度一般不大，但協(xié)調(diào)卻很重要，所以，企業(yè)此時(shí)應(yīng)該進(jìn)行垂直整合。比較而言，如果個(gè)人的努力對行為績效特別重要而且難于監(jiān)控，那么市場可能就是首選的組織模式。隨著時(shí)間的推移以及競爭環(huán)境和技術(shù)條件的變化，雖然這種權(quán)衡的結(jié)果也可能發(fā)生變化，但只要前幾步的分析尚不能提出一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，對協(xié)調(diào)與誘因進(jìn)行權(quán)衡仍然是垂直整合決策的中心問題。特許經(jīng)營作為一種成長最快的公司組織形式，就是這種權(quán)衡活動的產(chǎn)物。由于這種形式能夠?yàn)閭€(gè)體單位所有者(被特許人或有代銷權(quán)的人或團(tuán)體)提供動力強(qiáng)大的誘因，所以它常常被典型地應(yīng)用于地理上分散的服務(wù)或零售業(yè)務(wù)。6、企業(yè)縱向邊界的確定上述過程模式表明，在是否進(jìn)行垂直整合的決策中，存在著一個(gè)有序的流程。如果對這一過程中某一階段的回答是“在企業(yè)內(nèi)部從事這項(xiàng)交易活動”，那么分析在這里就結(jié)束了；如果對這一階段的回答是“不需要進(jìn)行垂直整合”，那么分析將轉(zhuǎn)向下面的一系列問題。隱藏在這一過程背后的邏輯是：由于公司的某些資源構(gòu)成了價(jià)值創(chuàng)造的源泉，所以基于這些資源所進(jìn)行的活動就應(yīng)該被包括在垂直整合的過程之中(第二步)；即使公司不能夠從某一活動中賺得高于正常回報(bào)的利潤，但只要存在專用性資產(chǎn)或出現(xiàn)了市場失靈，它就應(yīng)該在公司內(nèi)部從事這項(xiàng)活動(第三步)；即使沒有出現(xiàn)市場失靈，但只要存在對持續(xù)協(xié)調(diào)的強(qiáng)烈要求，公司仍應(yīng)該在等級組織內(nèi)部從事這一活動(第四步)；如果上述條件都不滿足，或者存在對動力強(qiáng)大的誘因的需求，就應(yīng)該由獨(dú)立的公司來從事這一活動(第五步)。二、從一體化戰(zhàn)略到價(jià)值鏈管理（一）21世紀(jì)企業(yè)面臨的環(huán)境與挑戰(zhàn)（二）21世紀(jì)全球市場競爭的主要特點(diǎn)（三）新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響（四）價(jià)值鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展（一）21世紀(jì)企業(yè)面臨的環(huán)境與挑戰(zhàn)1、21世紀(jì)企業(yè)面臨環(huán)境的主要特征2、21世紀(jì)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)1、21世紀(jì)企業(yè)面臨環(huán)境的主要特征⑴信息爆炸的壓力⑵技術(shù)進(jìn)步越來越快⑶高新技術(shù)的使用范圍越來越廣⑷市場和勞務(wù)競爭全球化⑸產(chǎn)品研制開發(fā)的難度越來越大⑹可持續(xù)發(fā)展的要求⑺全球技術(shù)支持和售后服務(wù)⑻用戶的要求越來越苛刻2、21世紀(jì)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)中共中央、國務(wù)院于1999年11月15日至17日在北京召開了中央經(jīng)濟(jì)工作會議。會議對我國所處的國際環(huán)境進(jìn)行了精辟分析，指出當(dāng)前世界多極化的趨勢在繼續(xù)發(fā)展，國際形勢總體上仍然趨向緩和，和平與發(fā)展依然是時(shí)代的主題。我們完全有可能爭取一個(gè)良好的國際和平環(huán)境和周邊環(huán)境，繼續(xù)推進(jìn)我國的現(xiàn)代化建設(shè)。會議還指出，展望世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化，有三個(gè)動向值得我們高度重視：一是世界范圍內(nèi)正在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整；二是科技進(jìn)步突飛猛進(jìn)；三是跨國公司的影響力日益增大。全面分析國際形勢，我們可以得出一個(gè)結(jié)論：經(jīng)濟(jì)全球化趨勢已經(jīng)和正在給各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來深刻的影響，我們既面臨著新的發(fā)展機(jī)遇，也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。隨后我國加入WTO后，關(guān)稅將大幅度下降。外經(jīng)貿(mào)部副部長龍永圖指出，關(guān)稅對整個(gè)民族工業(yè)的保護(hù)作用和職能不斷在削弱，這是經(jīng)濟(jì)全球化的大趨勢所決定的。過去生產(chǎn)汽車、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)基本上是在一個(gè)國家(地區(qū))，甚至是在一個(gè)工廠里面進(jìn)行的。“一汽”生產(chǎn)的汽車，從第一個(gè)零部件到最后一個(gè)零部件，再到組裝都是在長春生產(chǎn)的。這些年來，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢、關(guān)稅的降低以及技術(shù)，特別是電信與計(jì)算機(jī)技術(shù)發(fā)展，使全球化生產(chǎn)越來越普及，特別是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，基本上是全球化生產(chǎn)。目前，我國處在技術(shù)水平相對較低的層次上，我們一定要參與世界大跨國公司的全球化生產(chǎn)，成為其中的一個(gè)鏈條、一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。WTO的加入，對于我國企業(yè)實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略發(fā)展思想具有特別重要的意義。世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及信息技術(shù)的應(yīng)用，使整個(gè)的世界日益成為一個(gè)緊密聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)體，既所謂的地球村。在這里，一國的經(jīng)濟(jì)會受到其他許多國家經(jīng)濟(jì)的影響。下表列舉了采用全球戰(zhàn)略的突出企業(yè)的例子。從中不難看出，這些世界上大牌公司的銷售額主要都來自所在國之外。這種狀況說明了全球性活動對企業(yè)決策的影響。表采用全球戰(zhàn)略的世界級企業(yè)公司名稱所在國本國以外的銷售額(％)本國以外的資產(chǎn)(％)雅芳美國6148花旗銀行美國6651高露潔美國6547道氏化學(xué)美國5445吉列美國6866本田日本63361BM美國59551CI英國7850雀巢瑞士9895飛利浦荷蘭9485寶潔美國5241西門子德國51—索尼日本66—聯(lián)合利華英國／荷蘭7570經(jīng)濟(jì)全球化的事實(shí)還可以從其他方面看出。聯(lián)合國有關(guān)部門估計(jì)跨國公司的銷售額占全球貿(mào)易額的75%，占全球技術(shù)貿(mào)易的80%。到1992年，約有37000個(gè)跨國公司、90%的公司總部在發(fā)達(dá)國家。少數(shù)大的跨國公司占有世界上外資投資的比重很大，估計(jì)全球300家最大的跨國公司占有世界外貿(mào)生產(chǎn)的90%。香港強(qiáng)森公司的總經(jīng)理帕特里克·王在決定新的中心選址時(shí)曾說，舊的時(shí)空局限已不復(fù)存在，客戶可以在他們覺得最舒服的地方與我們說話，而產(chǎn)品卻在最具有競爭力的地方生產(chǎn)。這種觀點(diǎn)體現(xiàn)出競爭無國界的基本內(nèi)涵。全球經(jīng)濟(jì)一體化對我國企業(yè)來說，既是一種機(jī)遇，又是一種挑戰(zhàn)。一方面，隨著世界統(tǒng)一大市場的形成，世界經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)多元化的格局，對于我國企業(yè)來說，應(yīng)該抓住這個(gè)有利的發(fā)展機(jī)會，開展跨國經(jīng)營活動，把我國企業(yè)的產(chǎn)品銷售到世界各地的市場，到世界各地去辦廠，這樣才更有利于促進(jìn)我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，另一方面，在世界經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，國際競爭也更加激烈，而且在全球性競爭中，包括中國在內(nèi)的發(fā)展中國家由于其競爭力較差而在整體上往往處于不利的競爭地位。正如有些企業(yè)家說的，現(xiàn)在不是你想不想?yún)⒓訃H競爭的問題，而是別人已逼到家門口了。企業(yè)不用走出國門就加入了國際商戰(zhàn)的行列，因?yàn)閲獾纳唐吩缫汛罅坑咳雵鴥?nèi)。隨著中國加入WTO的日子日益臨近，這種壓力已越來越明顯。因此，面對經(jīng)濟(jì)全球化這一機(jī)遇和挑戰(zhàn)，我國企業(yè)必須不斷提高自我適應(yīng)能力，加快改革步伐，徹底改變原有的舊管理模式，盡快與國際上先進(jìn)的管理方法接軌，使世界經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程成為促進(jìn)我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推進(jìn)器。（二）21世紀(jì)全球市場競爭的主要特點(diǎn)與嚴(yán)峻的市場環(huán)境相呼應(yīng)的是市場競爭的特點(diǎn)也在不斷變化。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，影響企業(yè)在市場上獲取競爭優(yōu)勢的主要因素也發(fā)生著變化。認(rèn)清主要競爭因素的影響力，對于企業(yè)管理者充分利用、獲取最大競爭優(yōu)勢具有非常重要的意義。與20世紀(jì)的市場競爭特點(diǎn)相比，21世紀(jì)的競爭又有了新的特點(diǎn)。1、產(chǎn)品壽命周期越來越短2、產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹3、對交貨期的要求越來越高4、對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高1、產(chǎn)品壽命周期越來越短隨著消費(fèi)者需求的多樣化發(fā)展，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力也在不斷提高。目前，國外新產(chǎn)品的研制周期大大縮短。例如，AT&T公司新的開發(fā)時(shí)間從過去2年縮短為1年；惠普公司新打印機(jī)的開發(fā)時(shí)間從過去的4.5年縮短為22個(gè)月，而且這一趨勢還在不斷加強(qiáng)，如圖1—1所示。與此相應(yīng)的是產(chǎn)品的生命周期縮短，革新?lián)Q代速度加快。由于產(chǎn)品在市場上存留時(shí)間大大縮短了，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)和上市時(shí)間的活動余地也越來越小，給企業(yè)造成巨大壓力。例如當(dāng)今的計(jì)算機(jī)，幾乎是一上市就已經(jīng)過時(shí)了，就連消費(fèi)者都有些應(yīng)接不暇。雖然在企業(yè)中流行著“銷售一代、生產(chǎn)一代、研究一代、構(gòu)思一代”的說法，然而這畢竟需要企業(yè)投入大量的資源，一般的中小企業(yè)在此等環(huán)境面前顯得力不從心。許多企業(yè)曾有過一陣紅火，但由于后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)跟不上，造成產(chǎn)品落伍之時(shí)，也就是企業(yè)倒閉之日。產(chǎn)品生命周期不斷縮短2、產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹因消費(fèi)者需求的多樣化越來越突出，廠家為了更好地滿足其要求，便不斷推出新的品種，從而引起了一輪又一輪的產(chǎn)品開發(fā)競爭，結(jié)果是產(chǎn)品的品種數(shù)成倍增長。以日用百貨為例，據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，從1975年到1991年，品種數(shù)已從2000種左右增加到20000種左右。盡管產(chǎn)品數(shù)已非常豐富，但消費(fèi)者在購買商品時(shí)仍然感到難以稱心如意。為了吸引用戶，許多廠家不得不絞盡腦汁不斷增加花色品種。但是，按照傳統(tǒng)的思路，每一種產(chǎn)品都生產(chǎn)一批以備用戶選擇的話，那么制造商和銷售商都要背上沉重的負(fù)擔(dān)，超級市場的平均庫存，在1985年前后約為13000SKU(StockKeepUnit)，而到1991年時(shí)約為20000SKU，庫存占用了大量的資金，嚴(yán)重影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，進(jìn)而影響企業(yè)的競爭力。日用品產(chǎn)品品種數(shù)增加情況3、對交貨期的要求越來越高隨著市場競爭的加劇，經(jīng)濟(jì)活動的節(jié)奏越來越快。其結(jié)果是每個(gè)企業(yè)都感到用戶對時(shí)間方面的要求越來越高。這一變化的直接反映就是競爭主要因素的變化。20世紀(jì)60年代的企業(yè)間競爭的主要因素是成本，到70年代時(shí)競爭的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量，進(jìn)入80年代以后競爭的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)闀r(shí)間。這里所說的時(shí)間要素主要是指交貨期和響應(yīng)周期。用戶不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨期越來越短。我們說企業(yè)要有很強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力，不僅指產(chǎn)品品種，更重要的是指產(chǎn)品上市時(shí)間，即盡可能提高對客戶需求的響應(yīng)速度。案例分析例如，在90年代初期，日本汽車制造商平均2年可向市場推出一個(gè)新車型，而同期的美國汽車制造商推出相同檔次的車型卻要5—7年。可以想象，美國的汽車制造商在市場競爭中該有多么被動。對于現(xiàn)在的廠家來說，市場機(jī)會幾乎是稍縱即逝，留給企業(yè)思考和決策的時(shí)間極為有限。如果一個(gè)企業(yè)對用戶要求的反應(yīng)稍微慢一點(diǎn)，很快就會被競爭對手搶占先機(jī)。因此，縮短產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)周期，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)滿足用戶要求，已成為當(dāng)今所有管理者最為關(guān)注的問題之一。4、對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高進(jìn)入20世紀(jì)90年代的用戶對產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的要求越來越高。用戶已不滿足于從市場上買到標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的產(chǎn)品，他們希望得到按照自己要求定制的產(chǎn)品或服務(wù)。這些變化導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)方式革命性的變化。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式是“一對多”的關(guān)系，即企業(yè)開發(fā)出一種產(chǎn)品，然后組織規(guī)?；笈可a(chǎn)，用一種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品滿足不同消費(fèi)者的需求。然而，這種模式已不再能使企業(yè)繼續(xù)獲得效益?，F(xiàn)在的企業(yè)必須具有根據(jù)每一個(gè)顧客的特別要求定制產(chǎn)品或服務(wù)的能力，即所謂的“一對一(One—to--One)”的定制化服務(wù)(CustomizedService)。企業(yè)為了能在新的環(huán)境下繼續(xù)保持發(fā)展，紛紛轉(zhuǎn)變生產(chǎn)管理模式，采取措施從大量生產(chǎn)(MassProduction)轉(zhuǎn)向定制化大量生產(chǎn)(MassCustomization)。案例分析以生產(chǎn)巴碧娃娃著稱的瑪泰爾公司，從1998年<Bstyle='color:white;background-color:#00aa00'>10月份起，可以讓女孩子登錄到barbie3></a>．com設(shè)計(jì)她們自己的巴碧朋友。她們可以選擇娃娃的皮膚彈性、眼睛顏色、頭發(fā)的式樣和顏色、附件和名字。當(dāng)娃娃郵寄到孩子手上時(shí)，女孩子會在上面找到她們娃娃的名字。這是瑪泰爾公司第一次大量制造“一個(gè)一樣”的產(chǎn)品。再如，位于美國戴頓的一家化學(xué)公司，有1700多種工業(yè)肥皂配方，用于汽車、工廠、鐵路和礦石的清洗工作。公司分析客戶要清洗的東西，或者訪問客戶所在地了解要清洗的東西，分析之后，公司研制一批清潔劑提供給客戶使用。大多數(shù)客戶都會覺得沒有必要再對另一家公司描述他們清潔方面的要求，所以該化學(xué)公司的95%的客戶都不會離去。（三）新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響20世紀(jì)90年代以來，由于科學(xué)技術(shù)飛速進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客(Customer)消費(fèi)水平不斷提高，企業(yè)之間競爭(Competition)加劇，加上政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境的巨大變化(Change)，使得需求的不確定性大大加強(qiáng)，導(dǎo)致需求日益多樣化，“37></a><Bstyle='color:white;background-color:#886800'>C”既是多樣性與市場需求不確定性的根源，也是促進(jìn)企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外在壓力。1、傳統(tǒng)管理模式自從有了企業(yè)那天起，質(zhì)量、成本和時(shí)間(生產(chǎn)周期)就一直是一個(gè)企業(yè)的三個(gè)核心活動，企業(yè)管理模式也是圍繞著這三個(gè)方面不斷發(fā)展的。企業(yè)的生存和發(fā)展全有賴于對這三個(gè)核心活動過程的管理水平，因?yàn)橘|(zhì)量是企業(yè)的立足之本，成本是生存之道，而時(shí)間則是發(fā)展之源。沒有好的質(zhì)量，就無法得到消費(fèi)者的認(rèn)可，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)就無法在市場上立足；沒有低的成本，企業(yè)就沒有實(shí)力進(jìn)行價(jià)格競爭，無法獲得再生產(chǎn)所需要的資金而難以為繼；而企業(yè)要適應(yīng)不斷發(fā)展的消費(fèi)需求，就必須能在最短的時(shí)間里提供消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品或眼務(wù)，因此生產(chǎn)周期(包括產(chǎn)品研制和生產(chǎn)時(shí)間)就成了能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的關(guān)鍵。為了做好這三個(gè)方面的工作，企業(yè)無時(shí)無刻不在尋找最有效的管理方法。從管理模式上看，企業(yè)出于對制造資源的占有要求和對生產(chǎn)過程直接控制的需要，傳統(tǒng)上常采用的策略是，或擴(kuò)大自身規(guī)模，或參股到供應(yīng)商企業(yè)，與為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)是一種所有關(guān)系。這就是人們所說的“縱向一體化(VerticalIntegration)”管理模式。但是我國國有企業(yè)普遍存在各環(huán)節(jié)構(gòu)成比例畸形狀況，其產(chǎn)品開發(fā)能力和市場營銷能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。在產(chǎn)品開發(fā)、加工、市場營銷三個(gè)基本環(huán)節(jié)上呈現(xiàn)出中間大、兩頭小的“腰鼓型”?！把男汀逼髽I(yè)適合于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，而在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下無法快速響應(yīng)用戶需求。當(dāng)前有些企業(yè)經(jīng)營不景氣，并不是沒有生產(chǎn)能力，而是生產(chǎn)不出或不能快速生產(chǎn)出市場上需要的產(chǎn)品，喪失了許多市場機(jī)遇。從生產(chǎn)計(jì)劃與控制機(jī)制看，企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)在不同的時(shí)期有不同的發(fā)展和變化。20世紀(jì)60年代以前盛行的方法是通過確定經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量、安全庫存、訂貨點(diǎn)，來保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，但由于沒有注意獨(dú)立需求和相關(guān)需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出現(xiàn)了物料需求計(jì)劃(MaterialRequirementsPlanning，簡稱MRP)，較好地解決了相關(guān)需求管理問題。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造資源計(jì)劃(ManufacturingResourcesPlanning,簡稱MRPII)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(Just-in-Time，JIT)及精細(xì)生產(chǎn)(LeanProduction)等新的生產(chǎn)方式。這些新的生產(chǎn)方式對提高企業(yè)整體效益和在市場上的競爭能力確實(shí)做出了不可低估的貢獻(xiàn)。然而，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，消費(fèi)者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)活動也出現(xiàn)了全球經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。以MRPII和JIT為例，這兩種生產(chǎn)方式都是只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應(yīng)用。這種指導(dǎo)思想在即將進(jìn)人21世紀(jì)的市場環(huán)境中顯得有些不適應(yīng)，因?yàn)樵诋?dāng)前這種市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應(yīng)用戶需求，而要達(dá)到這一目的，僅靠一個(gè)企業(yè)所擁有的資源是不夠的。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場需求的目的，這已成為目前一個(gè)熱點(diǎn)。2、企業(yè)管理模式變化的內(nèi)在因素以上所介紹的企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變不是偶然的，這里面有其必然的變化規(guī)律。在20世紀(jì)的40-60年代，企業(yè)處于相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，這時(shí)的“縱向一體化”模式是有效的。但是在90年代科技迅速發(fā)展、世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢下，“縱向一體化”模式則暴露出種種缺陷。(1)增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)不管是投資建新的工廠，還是用于其他公司的控股，都需要企業(yè)自己籌集必要的資金。這一工作給企業(yè)帶來許多不利之處。首先，企業(yè)必須花費(fèi)人力、物力設(shè)法在金融市場上籌集所需要的資金。其次，資金到位后，隨即進(jìn)入項(xiàng)目建設(shè)周期(假設(shè)新建一個(gè)工廠)。為了盡快完成基本建設(shè)任務(wù)，企業(yè)還要花費(fèi)精力從事項(xiàng)目實(shí)施的監(jiān)管工作，這樣一來又消耗了大量的企業(yè)資源。由于項(xiàng)目有一個(gè)建設(shè)周期，在此期間內(nèi)企業(yè)不僅不能安排生產(chǎn)，而且還要按期償還借款利息。顯而易見，用于項(xiàng)目基本建設(shè)的時(shí)間越長，企業(yè)背負(fù)的利息負(fù)擔(dān)越重。(2)承擔(dān)喪失市場時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)對于某些新建項(xiàng)目來說，由于有一定的建設(shè)周期，往往出現(xiàn)項(xiàng)目建成之日，也就是項(xiàng)目下馬之時(shí)的現(xiàn)象。市場機(jī)會早已在你的項(xiàng)目建設(shè)過程中逝去。這樣的事例在我國很多。從選擇投資方向看，決策者當(dāng)時(shí)的決策可能是正確的，但就是因?yàn)榛ㄔ谏a(chǎn)系統(tǒng)基本建設(shè)上的時(shí)間太長，等生產(chǎn)系統(tǒng)建成投產(chǎn)時(shí)，市場行情可能早已發(fā)生了變化．錯(cuò)過了進(jìn)入市場的最佳時(shí)機(jī)而使企業(yè)遭致?lián)p失。因此，項(xiàng)目建設(shè)周期越長，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越高。(3)迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動“縱向一體化”管理模式的企業(yè)實(shí)際上是“大而全”、“小而全”的翻版，這種企業(yè)把產(chǎn)品設(shè)計(jì)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會計(jì)、生產(chǎn)、人事、管理信息、設(shè)備維修等工作看作本企業(yè)必不可少的業(yè)務(wù)工作，許多管理人員往往花費(fèi)過多的時(shí)間、精力和資源去從事輔助性的管理工作。結(jié)果是，輔助性的管理工作沒有抓起來，關(guān)鍵性業(yè)務(wù)也無法發(fā)揮出核心作用，不僅使企業(yè)失去了競爭特色，而且增加了企業(yè)產(chǎn)品成本。案例分析1996年，辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在密執(zhí)安特羅依的勞動力協(xié)會一個(gè)顧問機(jī)構(gòu)指出，通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放，為它自己的公司生產(chǎn)70%的零部件，而福特公司只有50%，克萊斯勒只有30%。他們指出，正是由于通用汽車公司的頑固做法，它現(xiàn)在不得不經(jīng)受著多方面競爭的壓力。通用汽車公司因?yàn)樯a(chǎn)汽車零部件而耗去的勞動費(fèi)用高于其他兩個(gè)公司，每生產(chǎn)一個(gè)動力系統(tǒng)，它比福特公司多付出440美元，而比克萊斯勒公司多600美元，在市場競爭中始終處于劣勢。(4)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手采用“縱向一體化”管理模式企業(yè)的另一個(gè)問題是，它必須在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域直接與不同的競爭對手進(jìn)行競爭。例如，有的制造商不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，而且還擁有自己的運(yùn)輸公司。這樣一來，該企業(yè)不僅要與制造業(yè)的對手競爭，而且還要與運(yùn)輸業(yè)的對手競爭。在企業(yè)資源、精力、經(jīng)驗(yàn)都十分有限的情況下，四面出擊的結(jié)果是可想