醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核

績效考評(píng)與傳統(tǒng)人事考評(píng)醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第1頁績效考評(píng)與傳統(tǒng)人事考評(píng)區(qū)分績效考評(píng)偏重于過程管理，它由多個(gè)步驟所組成。

傳統(tǒng)人事考評(píng)更關(guān)注于考評(píng)本身?？冃Э荚u(píng)著眼于未來績效提升。

傳統(tǒng)人事考評(píng)側(cè)重于過去工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)。強(qiáng)調(diào)主管和員工共同參加，強(qiáng)調(diào)溝通和績效輔導(dǎo)。

傳統(tǒng)考評(píng)更強(qiáng)調(diào)考評(píng)者職權(quán)，被考評(píng)者處于被動(dòng)地位。醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第2頁績效考評(píng)與傳統(tǒng)人事考評(píng)區(qū)分

傳統(tǒng)人事考評(píng)績效考評(píng)判斷式重視計(jì)劃評(píng)價(jià)表關(guān)注過程尋找錯(cuò)處處理問題結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威懾性牽引性醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第3頁績效目標(biāo)醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第4頁二一部門一部門二部門三流程組織績效考評(píng)市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)部門績效考評(píng)流程績效考評(píng)個(gè)人績效評(píng)定績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)平衡積分法關(guān)鍵績效指標(biāo)法資質(zhì)模型法管理結(jié)構(gòu)主要性醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第5頁戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)客戶愿景使命價(jià)值觀戰(zhàn)略定位管理結(jié)構(gòu)與流程績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第6頁戰(zhàn)略管理是績效管理流程起點(diǎn)?。?！設(shè)置年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績協(xié)議個(gè)人業(yè)績目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制掛鉤監(jiān)控業(yè)績達(dá)成

確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀業(yè)績?cè)u(píng)定戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略計(jì)劃/預(yù)算程序績效管理程序業(yè)務(wù)單位經(jīng)理與總裁之間簽署對(duì)業(yè)績負(fù)責(zé)協(xié)議信息系統(tǒng)及其它相關(guān)責(zé)任部門對(duì)業(yè)績監(jiān)控支持

對(duì)管理層有重大影響而且可行激勵(lì)機(jī)制

資料起源:麥肯錫分析輸入輸出醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第7頁目標(biāo)制訂流程醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第8頁戰(zhàn)略分析工具以往客戶當(dāng)前客戶潛在客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析供給商7S分析Back分析SWOT分析內(nèi)部分析規(guī)劃策略緊急策略醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第9頁競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)分析波特分析模型現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間競(jìng)爭(zhēng)客戶能力供給商能力新進(jìn)入者威脅進(jìn)入市場(chǎng)障礙替換產(chǎn)品威脅醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第10頁成本事先產(chǎn)品差異化市場(chǎng)專業(yè)化目標(biāo)一個(gè)遼闊市場(chǎng)一個(gè)遼闊市場(chǎng)狹小市場(chǎng)，購置者偏好與大市場(chǎng)不一樣競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)比競(jìng)爭(zhēng)者低成本向購置者提供特殊物品能力服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)低成本和提供特殊物品產(chǎn)品良好基本產(chǎn)品可接收質(zhì)量與有限選擇余地多產(chǎn)品品種，選擇余地大強(qiáng)調(diào)可選擇不一樣特征按目標(biāo)市場(chǎng)需要而定制生產(chǎn)不損失可接收質(zhì)量和基本特征前提下不停降低成本創(chuàng)造為購置者創(chuàng)造價(jià)值方法按目標(biāo)市場(chǎng)需要而設(shè)計(jì)波特基本戰(zhàn)略對(duì)比分析營銷試圖利用每一個(gè)低成本產(chǎn)品特征優(yōu)點(diǎn)建立購置者愿意付出代價(jià)購置產(chǎn)品特征傳遞企業(yè)滿足購置者特殊需要獨(dú)特能力管理策略戰(zhàn)略每個(gè)步驟以降低成本為目標(biāo)強(qiáng)調(diào)不停提升和使用創(chuàng)造領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)者致力于為目標(biāo)市場(chǎng)提供比競(jìng)爭(zhēng)者愈加好服務(wù)，不進(jìn)入其它區(qū)域市場(chǎng)醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第11頁企業(yè)內(nèi)部分析結(jié)構(gòu)策略技巧人員類型體系共享觀念7S分析模型醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第12頁業(yè)務(wù)部門綜合分析舉例業(yè)績分析-資產(chǎn)-回報(bào)-利潤-成本結(jié)構(gòu)-現(xiàn)金流-增加戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分析分析和基于事實(shí)目標(biāo)設(shè)置市場(chǎng)分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析比較分析-貸款規(guī)模-回報(bào)-營業(yè)利潤-成本利潤率-現(xiàn)金流企業(yè)分析行業(yè)分析-需求-供給客戶分析-市場(chǎng)細(xì)分增加-需求-討價(jià)還價(jià)能力外部原因-政府政策-技術(shù)-經(jīng)濟(jì)醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第13頁人事戰(zhàn)略分析舉例企業(yè)發(fā)展階段面臨挑戰(zhàn)對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略 期望結(jié)果大量、快速招聘管理簡單實(shí)施擴(kuò)張把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人員管理流程結(jié)合怎樣保留關(guān)鍵員工Globalworkforce

引入薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)明確崗位職責(zé)設(shè)定遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行績效管理明確價(jià)值組成分析人員變動(dòng)HRservicedeliveryandinfrastructureassessment初創(chuàng)期成長久轉(zhuǎn)型期穩(wěn)定時(shí)Re-invention保持待遇競(jìng)爭(zhēng)力保持政策一致性容量擴(kuò)張，但預(yù)防缺損和重復(fù)明確績效目標(biāo)，確保與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致努力成為最正確雇主Capacityforglobalexpansionandculturalintegration醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第14頁Sony企業(yè)案例

--建立業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略利用SWOT分析確定索尼企業(yè)臺(tái)式立體聲音響系統(tǒng)

1。優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)分析2。機(jī)會(huì)/威脅分析3。依據(jù)分析，制訂企業(yè)戰(zhàn)略醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第15頁績效管理目標(biāo)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

描述建立價(jià)值創(chuàng)造為關(guān)鍵企業(yè)理念經(jīng)過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績清楚業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率、公平業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)計(jì)劃，與其它管理程序緊密相連如戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等將業(yè)績表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合確保個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確后果設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績指標(biāo)透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化以激勵(lì)為導(dǎo)向目標(biāo)：建立有效以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)經(jīng)營和管理

資料起源:麥肯錫分析醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第16頁目標(biāo)設(shè)定依據(jù)1、價(jià)值樹分解2、崗位職責(zé)3、客戶4、企業(yè)成長指標(biāo)起源營銷收入營銷成本會(huì)計(jì)匯報(bào)及時(shí)性設(shè)備完好率客戶滿意度市場(chǎng)份額新產(chǎn)品收益率勞動(dòng)生產(chǎn)率舉例經(jīng)過價(jià)值樹分解所得指標(biāo)有利于個(gè)人了解自己KPI對(duì)企業(yè)收入影響與本崗位工作相關(guān)指標(biāo)能夠用來考評(píng)該崗位人員工作完成質(zhì)量，同時(shí)激勵(lì)該人員工作主動(dòng)性表達(dá)以客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)為中心經(jīng)營理念不但關(guān)注短期財(cái)務(wù)效益，更重視中長久發(fā)展能力說明醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第17頁目標(biāo)設(shè)定依據(jù)指標(biāo)起源舉例說明5、流程6、短期重點(diǎn)指標(biāo)7、集體指標(biāo)8、防范性指標(biāo)

確保流程正常運(yùn)行為配合集團(tuán)短期任務(wù)完成設(shè)定指標(biāo)

各部門有責(zé)任促使企業(yè)經(jīng)營，所以考評(píng)總經(jīng)理一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采取直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度協(xié)調(diào)開通及時(shí)率市場(chǎng)響應(yīng)及時(shí)率話務(wù)量增加用戶數(shù)增加凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率重大故障網(wǎng)絡(luò)安全重大投訴安全生產(chǎn)醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第18頁

目標(biāo)設(shè)計(jì)思緒

1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA企業(yè)B企業(yè)C企業(yè)基準(zhǔn)企業(yè)本企業(yè)差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第19頁

2.內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法

企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析（KRA/CSF)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI確實(shí)定目標(biāo)設(shè)計(jì)思緒

醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第20頁第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)集團(tuán)客戶部企業(yè)貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤）企業(yè)收入增加企業(yè)營銷部門運(yùn)行部門其它部門１其它部門２集團(tuán)客戶部貢獻(xiàn)集團(tuán)客戶收入增加企業(yè)貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤）企業(yè)投資資本回報(bào)率第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績效指標(biāo)商業(yè)客戶部……員工員工第四層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)行業(yè)客戶貢獻(xiàn)行業(yè)客戶收入增加價(jià)值樹--關(guān)鍵績效指標(biāo)自上而下地分解醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第21頁關(guān)鍵績效指標(biāo)總目標(biāo)部門目標(biāo)關(guān)鍵成功領(lǐng)域KRA部門任務(wù)醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第22頁正確事正確衡量關(guān)鍵區(qū)域KeyResultArea加強(qiáng)客戶管理力度關(guān)鍵指標(biāo)KeyPerformance

Indicators按時(shí)交付率目標(biāo)Target95%KRA與KPI醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第23頁KPI在管理循環(huán)中作用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵原因（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊對(duì)接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實(shí)對(duì)接經(jīng)營檢討機(jī)制醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第24頁KPI在管理循環(huán)中作用KPI提供了行動(dòng)基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPI有利于：盡早識(shí)別潛在問題監(jiān)控績效目標(biāo)進(jìn)展確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供反饋KPI有利于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算績效目標(biāo)行動(dòng)測(cè)量計(jì)劃醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第25頁精心設(shè)計(jì)并建立客戶數(shù)據(jù)庫最大程度地留住客戶到達(dá)最高客戶滿意程度穩(wěn)定當(dāng)前經(jīng)營情況提升客戶質(zhì)量能力提升贏利能力不停提升服務(wù)能力建立關(guān)鍵能力后臺(tái)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)管理管理各種渠道組合保持服務(wù)水平，穩(wěn)住當(dāng)前已經(jīng)有客戶留住頂尖人才，使?fàn)I業(yè)部保持穩(wěn)定主動(dòng)爭(zhēng)取新客戶樹立新品牌提升各營業(yè)部利潤率嚴(yán)格控制運(yùn)行成本不停改進(jìn)各營業(yè)部服務(wù)工作提供增值服務(wù)，滿足客戶需求建立網(wǎng)上交易能力，抓住機(jī)遇為各個(gè)分行建立并管理最有效、最高效銷售渠道組合在大陸各地及香港建立一體化后臺(tái)建立系統(tǒng)化風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)與流程最高管理層和業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)單位和經(jīng)理之間短期成效關(guān)鍵技能久遠(yuǎn)成效從組織及其下屬單位業(yè)績樹形圖中挑選管理重點(diǎn)領(lǐng)域

某投資銀行舉例利用價(jià)值樹與KPI建立醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第26頁目標(biāo)設(shè)定-關(guān)鍵指標(biāo)與價(jià)值樹分解示例事業(yè)投資資本回報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤事業(yè)部平均占用營運(yùn)資本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤事業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量價(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)用倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌著名度發(fā)展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌著名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增加渠道數(shù)量，渠道收入增加產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利策劃市場(chǎng)費(fèi)用使用市場(chǎng)費(fèi)用占銷售收入百分比使用銷售管理費(fèi)用銷售管理費(fèi)用占收入百分比優(yōu)化物流調(diào)度降低轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)平均直接營運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)加緊應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)匯報(bào)應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性加緊存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷售情況及時(shí)銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率KRA對(duì)應(yīng)KPIXX+–+++++–+KRASTRATEGY醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第27頁KPI指標(biāo)舉例—采取相關(guān)聯(lián)指標(biāo)ＫＰＩ采取原因指標(biāo)定義考評(píng)期投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流有效利用資本創(chuàng)造回報(bào)能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入能力息稅前利潤X(1-所得稅率)固定資產(chǎn)凈值+營運(yùn)資本稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運(yùn)資本改變量納稅額相當(dāng)于總收入百分比衡量納稅額是否合理新業(yè)務(wù)銷售額占總銷售額百分比衡量業(yè)務(wù)成長能力新業(yè)務(wù)銷售額總銷售額新產(chǎn)品銷售額占總銷售額百分比衡量新產(chǎn)品對(duì)企業(yè)整體貢獻(xiàn)

新產(chǎn)品銷售收入總銷售收入

納稅額／總收入季度／年（財(cái)務(wù)部）季度／年（財(cái)務(wù)部）年（財(cái)務(wù)部）季度／年（財(cái)務(wù)部）季度／年（財(cái)務(wù)部）醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第28頁KPI績效指標(biāo)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)含義KPI法符合管理原理--“二八法則”。在一個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”規(guī)律，即80%工作任務(wù)是由20%關(guān)鍵行為完成。所以，必須抓住20%關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這么就能抓住業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)重心。醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第29頁KPI設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)2) 時(shí)間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期結(jié)果同時(shí)，重視長久增加目標(biāo)衡量個(gè)人業(yè)績，也衡量個(gè)人對(duì)集團(tuán)結(jié)果貢獻(xiàn),以確保一致性4) 權(quán)重使用不一樣權(quán)重，以確保把重點(diǎn)放在最主要指標(biāo)上面5) 挑戰(zhàn)性朝著更高挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以驅(qū)動(dòng)組織業(yè)績改進(jìn)1) 指標(biāo)類型對(duì)有形結(jié)果和無形質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全方面評(píng)定總體業(yè)績提議位置可選范圍短期長久個(gè)人企業(yè)業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)分對(duì)待可到達(dá)挑戰(zhàn)性定量定性醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第30頁確定KPI權(quán)重最準(zhǔn)確方法是敏感性分析各指標(biāo)增加10%帶來貢獻(xiàn)/凈運(yùn)行資產(chǎn)改變大客戶流失率管線利用率個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號(hào)線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)

大客戶流失率引發(fā)企業(yè)效益較大百分比改變營銷部門總經(jīng)理舉例KPI設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第31頁權(quán)重設(shè)置要考慮工作性質(zhì)和內(nèi)容，扣分指標(biāo)沒有權(quán)重。財(cái)務(wù)/效益類服務(wù)/經(jīng)營類學(xué)習(xí)成長類總經(jīng)理營銷部門運(yùn)行部門職能部門** 各類權(quán)重百分比可依據(jù)職能部門詳細(xì)工作而改變

KPI設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

醫(yī)療行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核第32頁需要再次確認(rèn)問題重大影響操作性平衡性性質(zhì)對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)，優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能說明問題是否經(jīng)過平衡，防止過多強(qiáng)調(diào)業(yè)績單個(gè)方面？是否會(huì)誤導(dǎo)追求短期結(jié)果，而非對(duì)成長投資？是否表達(dá)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤)？是否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元目標(biāo)一致？測(cè)量是否與經(jīng)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造相連？KPI是否反應(yīng)了業(yè)務(wù)最主要領(lǐng)域？KPI是否勉勵(lì)了所期望行為？經(jīng)過努力是否會(huì)