人力資源期末考試知識點

人力資源管理概述1、人力資源(HumanResources)的定義廣義地說，人力資源是指智力正常的人。狹義的說，人力資源包括宏觀和微觀兩個層面的含義。宏觀：是指一個國家或一個經(jīng)濟系統(tǒng)中所擁有的所有能夠參與經(jīng)濟活動、創(chuàng)造價值的人口或能力的總和。微觀：是指一個組織（包括企業(yè)、公共部門以及非營利機構(gòu)）的全體成員所擁有的有助于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略、達(dá)成組織目標(biāo)的潛在體力和腦力總和。2、人力資源的特征（理解記憶）1）能動性（最基本和最根本的特征，體現(xiàn)在自我強化、選擇職業(yè)、積極勞動）；2）雙重性（既是生產(chǎn)者，又是消費者）；3）時效性；4）持續(xù)性（有形磨損與無形磨損）；5）社會性。Ps：人力資本理論的創(chuàng)始人西奧多·舒爾茨：《人力資本的投資》3、人力資源管理的概念(HumanResourceManagement)宏觀管理：對社會整體的人力資源的計劃、組織、控制，從而調(diào)整和改善人力資源狀況，使之適應(yīng)社會在生產(chǎn)的要求，保證社會經(jīng)濟的運行和發(fā)展。微觀管理：通過對企事業(yè)組織的人和事的管理，處理人與人之間的關(guān)系，人與事的配合，充分發(fā)揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。4、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次：（p31）公司總體戰(zhàn)略（全局性、整體性、長期性）——事業(yè)戰(zhàn)略（中期性）——職能戰(zhàn)略（短期性、具體性、清晰性）——人力資源戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、研究與發(fā)展5、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理的區(qū)別（重點記憶p19）

傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理HR的職責(zé)職能專家事業(yè)管理者焦點員工關(guān)系與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系HR的角色變革的追隨者和響應(yīng)者變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者創(chuàng)新緩慢、被動、零碎迅速、主動、整體時間視野短期短期、中期、長期（根據(jù)需要）控制官僚的角色、政策、程序有機的、靈活的,根據(jù)成功的需要工作設(shè)計緊密型的勞動部門、獨立、專門化廣泛的、靈活的、交叉培訓(xùn)、團隊關(guān)鍵投資資本、產(chǎn)品人、知識經(jīng)濟責(zé)任成本中心投資中心人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃（重點）人力資源規(guī)劃的含義（基礎(chǔ)）人力資源規(guī)劃是組織根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測企業(yè)未來的人力需求，預(yù)測其內(nèi)部人力資源供給滿足這些需求的程度，確定供求之間的差距，制定人力資源凈需求計劃，用以指導(dǎo)人力資源的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、晉升和調(diào)動，確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，從而不僅幫助組織獲得實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，同時確保組織在人力資源的使用方面達(dá)到合理和高效。？2、人力資源預(yù)測方法的原理（重點）馬爾科夫分析法：找過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。工作分析1、工作分析的含義工作分析又稱為職務(wù)分析或崗位分析，是全面了解一項職務(wù)的管理活動，也是對該項職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務(wù)描述書（一般包括職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范兩個部分）的系統(tǒng)過程。2、職務(wù)分析的意義職務(wù)分析是企業(yè)人力資源管理管理五大基本功能（獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)）中起核心作用的要素，是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，只有做好了職務(wù)分析與設(shè)計工作，才能據(jù)此完成以下工作：7點（P69）3、職務(wù)分析的基本術(shù)語的區(qū)別1）工作要素：工作中不能再分解的最小動作單位。Eg:加工工件2）工作任務(wù)：為了達(dá)到某種目的所從事的一系列活動。Eg:打字員打字3）工作責(zé)任：個體在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)。Eg:打字員的責(zé)任是打字、校對、機器維修等任務(wù)。4）職位：根據(jù)組織目標(biāo)為個人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任。5）職務(wù)：一組重要責(zé)任相似或相同的職位。（職位與職務(wù)的區(qū)別）eg:職位是副廳長，職務(wù)是第一副廳長、第二副廳長……6）職能：職務(wù)能力、任職資格。職組：高等教育；職系：教師、科研人員、實驗人員、圖書資料檔案；職級：員級、助級、中級、副高職、正高職；職等：Ⅴ、Ⅳ、Ⅲ、Ⅱ、Ⅰ7）職系（Series）是指一些工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同，所以職級、職等也分不同的職位系列。8）職組（Group）是指工作性質(zhì)相近的若干職系總和，也稱為職群。9）職級（Class）指將工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的職位劃為同一職級，實行同樣的管理、使用與報酬。10）職等（Grade)是指工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、職責(zé)大小、工作所需資格等條件充分相同的職級的歸納。4、職務(wù)分析的方法（了解）1）訪談法；2）觀察法；3）問卷調(diào)查法；4）功能性職務(wù)分析法（FJA）；5）資料分析法；6）關(guān)鍵事件記錄法；7）實驗法；8）工作秩序分析法；9）工作日記法。第四章員工招聘與甄選1、員工招聘程序圖1）招募：識別招聘需求、制定招聘計劃、發(fā)布招聘信息、接受應(yīng)聘者申請2）選拔：初步篩選、筆試面試、心理測試、情景模擬、背景調(diào)查、體檢、3）錄用：錄用決策、簽定勞動合同、新員工培訓(xùn)、試用、正式錄用、4）評估：招聘評估2、員工招聘的渠道（重點）1）內(nèi)部招聘2）外部招聘向內(nèi)招聘向外招聘長處1）員工熟悉企業(yè)2）招聘和訓(xùn)練成本較低3）提高現(xiàn)職員工士氣和工作意愿4）企業(yè)了解員工5）保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性長處1）引入新意念和方法2）員工在企業(yè)新上任，凡事可從頭開始3）引入企業(yè)沒有的知識和技術(shù)短處1）引起員工為晉升而產(chǎn)生矛盾2）員工來源狹小3）不獲晉升可能會士氣低落4）容易形成企業(yè)內(nèi)部人員的板塊結(jié)構(gòu)短處1）人才獲取成本高2）新聘員工需要適應(yīng)企業(yè)環(huán)境3）降低現(xiàn)職員工的士氣和投入感4）新舊員工相互適應(yīng)期增長a.廣告招聘通過新聞媒體發(fā)布招聘廣告來吸引和招聘員工，是一種最普遍適用的招聘方式。優(yōu)點：發(fā)布迅速、影響廣；應(yīng)聘人員量多、選擇余地大；可以減少盲目性；保留較多操作優(yōu)勢。缺點：刊登廣告費用高；招聘費用也會增加。要點：合理選擇媒體；符合有關(guān)法律b.職業(yè)介紹機構(gòu)職業(yè)介紹所、就業(yè)服務(wù)中心、人才市場、勞動力市場等優(yōu)點：招聘周期短、時間省；選擇范圍大；有利擇優(yōu)錄取。缺點：較難招聘到核心員工；增加招聘成本。c.獵頭公司（Executiverecruiters，Headhunter）5、培訓(xùn)效果的評估（柯氏評估法）（p164）6、基于勝任力的員工培訓(xùn)（p165）冰山模型7、員工職業(yè)生涯管理（p170）第六章員工績效考評（重點、理解記憶）1、績效的含義與性質(zhì)績效的概念：是相對一個人的工作而言的，指員工按照其工作職責(zé)的要求，完成工作的結(jié)果或履行職責(zé)的效果。績效的性質(zhì)：多因性、多維性、動態(tài)性2、績效考評的程序確定考評項目——制定考評標(biāo)準(zhǔn)——制定考評方案——考評的實施——考績面談——績效改進(jìn)輔導(dǎo)（后4個是對前2個對考評項目和標(biāo)準(zhǔn)的評估）3、績效改進(jìn)輔導(dǎo)推進(jìn)績效的持續(xù)改進(jìn)，是績效考評的落腳點。通過績效輔導(dǎo)幫助員工改進(jìn)績效是每位主管的責(zé)任。應(yīng)做到：內(nèi)容與待改進(jìn)的績效相關(guān)；計劃要有期限；要做的事情必須闡述清楚；要獲得主管和下屬雙方的認(rèn)可。4、績效考評的方法的原理（重點）1）排序法（p209）簡單排序法、交替排序法、范例對比法、強制正態(tài)分布法、逐一配對比較法2）等級擇一法賦予評價檔次A、B、C、D、E相應(yīng)的等級內(nèi)涵。根據(jù)這些工作的等級內(nèi)涵，做出相應(yīng)的評價。3）等級量表法確定績效評估標(biāo)準(zhǔn)——列出評估項目——給出相應(yīng)分?jǐn)?shù)——做出說明——評級——加總優(yōu)點：不管人數(shù)多少都適用；評估內(nèi)容比較全面；容易操作；成本較低；便于同等職位之間的比較。缺點：評估的深度不如關(guān)鍵事件法。4）關(guān)鍵事件法(p212)優(yōu)點：對關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)確；能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù)；對未來行為具有一種預(yù)測的效果。缺點：耗時耗力；對關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解；容易引起員工與管理者之間的摩擦。5）行為錨定等級量表法（BARS）（p213）實施成本比較高；需要花費較多的時間和費用。6）目標(biāo)考核法（p215）7）述職鑒定法此法主要用于中高層管理崗位的考核8）360度考評法（全方位評估）這是最新的績效評價方式，被評價者在工作中所有接觸到的人，都可能成為評價者。對每個被評價者的評價意見至少有4份，也可以多達(dá)25份。優(yōu)點：由于信息是從多方面收集的，因此這種方法比較全面;信息的質(zhì)量比較好（回答的質(zhì)量比數(shù)量重要;它使全面質(zhì)量管理得以改進(jìn);由于信息反饋來自多人而不是單個人，因此減少了存在偏見的可能;來自同事和其他方面的反饋信息有助于員工自我發(fā)展。缺點：綜合各方面信息增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性；如果員工感到參與評估人是聯(lián)合起來對付他，參與評估人可能收到脅迫，而且會產(chǎn)生怨恨；有可能產(chǎn)生相互沖突的評價，盡管各種評價在其各自的立場是正確的；需要經(jīng)過培訓(xùn)才能使系統(tǒng)有效工作；員工會作出不正確的評估，為了串通或僅僅是對系統(tǒng)開個玩笑。5、目標(biāo)管理（重點p223）1）目標(biāo)管理的基本內(nèi)容——“P-D-S-F”循環(huán)Plan（計劃）階段——制定目標(biāo)和分解目標(biāo)。最好當(dāng)事人設(shè)定目標(biāo)，并檢討達(dá)成目標(biāo)之手段與方法，與上司商討確定。Do（執(zhí)行）階段——實施目標(biāo)過程中的管理。當(dāng)事人行動，經(jīng)常自我檢討工作進(jìn)度，依情況采取補救措施。上司扮演提供資源支持、授權(quán)、輔導(dǎo)、幫助的角色。See（考核）階段——目標(biāo)成果評價。當(dāng)事人應(yīng)先客觀對實施超過進(jìn)行自我評估，各級主管對其工作成果或績效進(jìn)行考評。Feedback（反饋）階段2）目標(biāo)管理對現(xiàn)代績效管理思想的影響目標(biāo)管理為現(xiàn)代績效管理帶來自我管理思想；員工參與管理為現(xiàn)代績效管理思想在企業(yè)成功運作提供支持；目標(biāo)管理的系統(tǒng)思想使績效管理能自我發(fā)展、自我提高。3）目標(biāo)管理實施的難點：目標(biāo)設(shè)定需要準(zhǔn)確預(yù)測，難度適當(dāng)；目標(biāo)制定過程時間較長；上下級在商定目標(biāo)問題上常有分歧；可能忽視目標(biāo)實施的適當(dāng)手段和途徑；對于影響目標(biāo)的具體原因缺乏分析；需要動態(tài)管理，適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)和計劃；容易產(chǎn)生短期行為，應(yīng)當(dāng)兼顧長遠(yuǎn)；對于目標(biāo)績效，應(yīng)當(dāng)以目標(biāo)達(dá)成率為主，兼顧目標(biāo)難度和可控性做適當(dāng)調(diào)整。6、平衡積分卡（重點p226）第八章薪酬設(shè)計與管理（重點）1、薪酬的含義薪酬是報酬的一部分，是員工作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。2、薪酬的構(gòu)成1）基本薪酬基本薪酬也稱工資，是指組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身、或者員工具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬?；拘匠晔菃T工收入的主體部分，也是確定其他報酬和福利待遇的基礎(chǔ)。形式和特點：按計量形式，分為計時工資、計件工資；按內(nèi)容，分為職位工資、技能或者能力工資、年功工資、結(jié)構(gòu)工資。特點：常規(guī)性、穩(wěn)定性、基準(zhǔn)性、綜合性。2）可變薪酬是指與工作績效直接掛鉤的報酬部分?？梢允莻€人、部門、團隊、公司的績效；對員工具有很強的激勵性。a.獎金獎金也稱績效薪酬，是指對員工超額完成工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬。是為鼓勵員工提高效率和質(zhì)量、降低成本等具體目標(biāo)付給員工的貨幣獎勵。獎金的支付對象是正常工作以外的超額部分，這部分隨工作績效而變動。形式：傭金、超時獎、績效獎、職務(wù)獎、建議獎、特殊貢獻(xiàn)獎、節(jié)約獎和超利潤獎等。特點：非常規(guī)性、浮動性、非普遍性、靈活性、針對性、差異性。b.紅利紅利也稱分紅，是指員工分享企業(yè)利潤的一種報酬形式。一般以投資收益、市場份額、凈資產(chǎn)收益等年度目標(biāo)為依據(jù)，是調(diào)動員工積極性，提高員工忠誠度的薪酬形式，通常在年終與利潤結(jié)算和績效評估結(jié)合，通過計算后發(fā)放。c.股票期權(quán)是指組織給予其員工以現(xiàn)在的價格，在未來一定時期購買本組織一定數(shù)量股票的一種權(quán)利。鼓勵員工實現(xiàn)跨年度或多年度的績效目標(biāo)；是一種長期的報酬形式，其目的在于留住核心員工。d.津貼津貼也稱附加薪酬，是指對員工在特殊條件或工作環(huán)境下所付出的額外的工作量和額外的生活費開支進(jìn)行的補償。是一種補充性報酬。形式：職務(wù)津貼、保健性津貼；或貨幣性津貼和食物性津貼。特點：有很強的針對性。3）福利和服務(wù)是指組織從生活的諸多側(cè)面以確保和提高員工及其家屬生活而開展的活動和措施的總稱。是一種間接改善工作條件的手段，也是對員工貢獻(xiàn)的一種間接補償；能達(dá)到避稅的目的；能為員工退休后的生活提供保障；也能間接地起到留住核心員工的目的；是培育員工歸屬感和忠誠度的獨特手段。形式：貨幣性和非貨幣性。特點：均等性、補充性、保證性。？3、薪酬的方式、范圍4、對健全合理的薪酬制度的要求——含義（重點p273）1）公平性：指員工被公正對待的感受；2）競爭性：指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬水平要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝其他企業(yè)，招到所需人才；3）激勵性；4）經(jīng)濟性；5）合法性；6）有效性有效性又可以稱之為效率性。所謂有效性是指薪酬管理系統(tǒng)在大多程度上能夠幫助組織實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。這種目標(biāo)可以分解為以下幾種目標(biāo)：成本控制、利潤率、銷售額、股票價格上漲等方面的財務(wù)指標(biāo)；客戶服務(wù)水平、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)；團隊建設(shè)以及組織和員工的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力等方面指標(biāo)；雇員穩(wěn)定率、流失率、業(yè)績水平、激勵程度等若干指標(biāo)。5、薪酬設(shè)計的程序（重點）制定薪酬策略職位分析與評價、薪酬調(diào)查、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計、薪酬分析與定薪、薪酬制度執(zhí)行、控制與調(diào)整6、薪酬的戰(zhàn)略視角（p272）7、職位評價的方法的內(nèi)容、原理、優(yōu)缺點（重點）1）非量化方法:試圖確定整體職位之間的相對價值次序。a.排序法（RankingMethods）：評價者對職位說明書進(jìn)行審查，然后根據(jù)它們對于公司的相對價值對它們進(jìn)行排隊。通常以工作說明書為基礎(chǔ)，對所有職位從整體上按其相對價值進(jìn)行比較并排序。有直接排序法、交替排序法、配對比較法。優(yōu)點：簡單；容易操作；成本低。缺點：不細(xì)分報酬要素，對價值差異不明顯的職位之間的排序難以達(dá)成共識；沒評價標(biāo)準(zhǔn)，主觀性強；不能確定各職位價值差異的數(shù)額；職位數(shù)量太多時使用難度高。適用：規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡單、職位少的企業(yè)。b.套級法（Classification）：通過界定職位等級來對一組職位進(jìn)行描述。是指預(yù)先確定一套供參考用的等級標(biāo)準(zhǔn)，然后將各待定的職位與標(biāo)準(zhǔn)比照后分別套入相應(yīng)的等級中。操作步驟：劃分職位類別；劃分等級；編寫職位等級定義或標(biāo)準(zhǔn)；套級。優(yōu)點：能快速地對大量職位進(jìn)行評價；預(yù)先確定等級標(biāo)準(zhǔn)，減少主觀性；操作簡單。缺點：職位等級定義太寬泛；不細(xì)分報酬要素、主觀成分較大；不能確定各職位價值差異的數(shù)額。適用：結(jié)構(gòu)簡單的小企業(yè)。2）量化方法:試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。a.要素計點法（Point-FactorMethod）：對職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能夠?qū)β毼坏膬r值進(jìn)行量化評價。也稱分?jǐn)?shù)法、薪點法，是最常用的量化職位評價方法。是指首先找出各待評職位中共同包含的報酬要素（Compensablefactor），再把各報酬要素劃分為若干等級，對各要素總體及各分級分別作出簡要描述予以界定，給每一要素總體及各等級分別賦予不同的分?jǐn)?shù)（點值），以各個要素為依據(jù)，將待評職位與標(biāo)準(zhǔn)相比較，比較的結(jié)果用分?jǐn)?shù)（點值）來表示，然后將各種要素得分加總起來，形成各職位的總分?jǐn)?shù)（點值），最后根據(jù)每一職位的總分?jǐn)?shù)（點值）大小對所有職位進(jìn)行排序。操作步驟：確定報酬要素，最為常見的是責(zé)任、技能、努力及工作條件；劃分各種不同報酬要素的等級，等級數(shù)量取決于待評職位上該報酬要素的差異程度；確定不同報酬要素的權(quán)重或相對價值；確定每種報酬要素不同等級上的分?jǐn)?shù)（點值）；運用報酬要素評價每一職位（評分并求和）；將所有待評職位根據(jù)分?jǐn)?shù)（點值）高低排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：評價比較精確，主觀成分少，容易被員工接受；可通過可比性的分?jǐn)?shù)（點值）對不同的職位進(jìn)行比較；能反映組織文化。缺點：操作難度大，過程復(fù)雜；耗時多，成本較高；對報酬要素界定、等級定義及點數(shù)權(quán)重確定等方面存在主觀性。適用：各種類型的企業(yè)和職位都可采用。b.要素比較法（FactorComparisonMethod）：評價者對職位的各個不同方面分別進(jìn)行決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。是指將待評職位與關(guān)鍵職位相比較來確定其相對價值和薪酬額的定量方法。關(guān)鍵職位是指由企業(yè)內(nèi)若干有代表性的，足以代表各種類型的職位，又為員工普遍熟悉的一組職位。操作步驟：選擇適當(dāng)?shù)膱蟪暌?；確定若干關(guān)鍵職位，并為其確定薪酬水平；根據(jù)關(guān)鍵職位各報酬要素的重要性對職位排序；賦予關(guān)鍵職位各報酬要素以薪酬額，并排序；比較兩種順序，發(fā)現(xiàn)不一致，必須進(jìn)行調(diào)整；建立關(guān)鍵職位報酬要素等級基準(zhǔn)表；對照關(guān)鍵職位報酬要素等級基準(zhǔn)表，確定非關(guān)鍵職位的相對價值和薪酬額。優(yōu)點：比較精確、系統(tǒng)和完善；靈活性和適應(yīng)性強；主觀因素較少；容易向員工解釋。缺點：操作難度大；成本較高8、薪酬調(diào)查的渠道1）通過參加同業(yè)俱樂部或各種協(xié)會、學(xué)會，實現(xiàn)同行之間的定期交流。2）從現(xiàn)有機構(gòu)獲取有關(guān)工資報酬資料：政府有關(guān)部門的統(tǒng)計資料及某些定期工資調(diào)查報告；通過工資服務(wù)咨詢機構(gòu)了解企業(yè)想了解的情況；委托專門的調(diào)查機構(gòu)調(diào)查有關(guān)職位的報酬情況。3）從公開的信息中了解。9、薪酬結(jié)構(gòu)決策（重點p284）1）是指內(nèi)部不同職位薪酬之間的相互關(guān)系。內(nèi)容：薪酬的等級數(shù)量；同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍；相鄰兩個薪酬等級之間的交叉