2022年經(jīng)濟(jì)師中級人力資源管理筆記自己整理考試用的

人力資源管理專業(yè)知識與實務(wù)（中級）【第一部分組織行為學(xué)】第一章組織激勵第一節(jié)需要、動機與激勵需要的概念需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。（包括物質(zhì)需要及社會需要等，當(dāng)需要未能滿足時，就會產(chǎn)生驅(qū)動壓力…..）動機的概念動機是指人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機有三個要素：（1）決定人行為的方向（選擇作出什么樣的行為）；（2）努力的水平（行為的努力程度）；（3）堅持的水平（遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為）。動機的類型：內(nèi)源性動機（內(nèi)在動機）和外源性動機。激勵及其類型激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。（將員工需要與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起）激勵的類型：從內(nèi)容上分——物質(zhì)激勵和精神激勵；從作用上分——正向激勵和負(fù)向激勵；從對象上分——他人激勵和自我激勵。第二節(jié)激勵理論理論提出者相關(guān)內(nèi)容內(nèi)容型激勵理論需要層次理論馬斯洛需要層次認(rèn)為人的需要由低到高分為五個類型：生理需要——安全需要和經(jīng)濟(jì)需要——歸屬和愛的需要——尊重的需要——自我實現(xiàn)的需要。主要觀點（1）認(rèn)為人均有這五中需要，只是在不同時期表現(xiàn)出的強烈程度不同；（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源，已獲基本滿足的需要不再具有激勵作用；（3）當(dāng)下一層需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個體才會追求上一層次的滿足；（4）前三層次為基本需要，主要靠外部條件或因素滿足，后兩個層次為高級需要，主要靠內(nèi)在因素滿足。管理上的應(yīng)用（1）需要考慮員工不同層次的需要，為每一層次設(shè)計相應(yīng)的激勵措施；（2）考慮到每個員工的特殊需要；（3）組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。雙因素理論“激勵—保健因素理論”赫茲伯格主要內(nèi)容認(rèn)為滿意與不滿意并不是或此或彼的關(guān)系，滿意的反面是沒有滿意，不滿意的反面是沒有不滿意。為此，區(qū)分出了激勵因素和保健因素。激勵因素是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。具備這些印務(wù)可令員工滿意，不具備這些因素也不招致員工不滿。保健因素指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，沒有激勵作用。與需要對比需要層次理論針對的是人類的需要和動機，雙因素理論針對滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。雙保健因素相當(dāng)于需的低層次需要，雙的激勵因素相當(dāng)于需的高層次需要。管理上的應(yīng)用讓員工滿意和放置員工不滿是兩回事，需要從兩方面入手。調(diào)動員工積極性首先要注意保健因素，更為重要的是通過激勵因素激發(fā)員工工作熱情。典型應(yīng)用：工作豐富化的管理措施，強調(diào)員工參與更多的工作規(guī)劃，自我監(jiān)督工作進(jìn)度ERG理論奧爾德佛修正對馬斯洛的理論進(jìn)行了修訂，認(rèn)為人有三種核心需要：生存需要（對應(yīng)全部生理和部分安全需要）、關(guān)系需要（對應(yīng)部分安全、全部歸屬和愛、部分尊重需要）、成長需要（對應(yīng)部分尊重和全部自我實現(xiàn)需要）。主要內(nèi)容認(rèn)為各種需要可以同時具有激勵作用，同時提出“挫折—退化”的觀點，認(rèn)為如果較高層次的需要得不到滿足的話，對滿足低層次需要的欲望會加強。三重需要理論麥克里蘭主要內(nèi)容認(rèn)為人有三種重要需要：成就需要（是指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感、尋求成功的欲望。成就需要高的人有選擇適度的風(fēng)險、較強責(zé)任感、希望能夠得到及時的反饋的特點，將既不唾手可也不無法企及的事情、具有公開影響力的工作比較適合。在創(chuàng)造性活動中更容易成功，但不一定能成為優(yōu)秀的經(jīng)理。）權(quán)利需要（指促使別人順從自己意志的欲望，喜歡競爭，追求出色的成績，杰出的經(jīng)理往往具有較高的權(quán)力欲望）、親和需要（指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。容易與他人形成良好的人際關(guān)系，充當(dāng)被管理的角色，出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱。）管理上的應(yīng)用在組織人事安排上，考慮員工這三種需要過程型激勵理論公平理論亞當(dāng)斯主要內(nèi)容認(rèn)為人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬，而且關(guān)心自己與他人在工作和報酬上的相對關(guān)系。員工傾向于將自己的產(chǎn)出和投入的比率與他人的相比較，來進(jìn)行公平判斷。員工的比較是其對投入、產(chǎn)出的自我知覺而非客觀測量的結(jié)果。員工的比較可能是縱向的（與過去相比）或橫向的（與組織內(nèi)或外他人）。投入包括員工認(rèn)為他們帶給工作的成分——教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠承諾、時間努力、創(chuàng)造力、績效等，產(chǎn)出包括從工作中獲得的報酬——工資、福利、工作安全等恢復(fù)公平的方法（1）改變自己的投入或產(chǎn)出；（2）改變對照著的投入或產(chǎn)出；（3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺；（4）改變參照對象；（5）辭職。管理上的應(yīng)用（1）根據(jù)員工對工作的投入來給予更多報酬并確保不同員工投入、闡述大致相同，（2）注意員工公平感，及時引導(dǎo)或調(diào)整報酬。期望理論弗羅姆主要內(nèi)容認(rèn)為人們之所以采取某種行動，如努力工作，是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果，這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報酬。動機是三種隱私的產(chǎn)物：一個人需要多少報酬（效價—對報酬的偏好程度），個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計（期望—員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度），個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計（工具—對一旦完成任務(wù)獲得報酬的信念），三者相乘=動機。期望理論的特色是，強調(diào)情景性，認(rèn)為沒有單一的原則可以解釋每個人的動機。管理上的應(yīng)用管理上的應(yīng)用：有多種組合，最強動機組合是高的正效價、高期望和高工具，三者平衡強化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅(qū)動因素。它不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果，認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系。強化作用不是行為的唯一控制因素。第三節(jié)激勵理論在實踐中的應(yīng)用目標(biāo)管理目標(biāo)管理的含義與目標(biāo)設(shè)定過程：目標(biāo)管理的基本核心是強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。實施目標(biāo)管理可以自上而下設(shè)定，將目標(biāo)層層具體化、明確化、分解為各個相應(yīng)層次（分公司—部門—個體）的目標(biāo)。也可以是自下而上設(shè)定。目標(biāo)管理的要素：（1）目標(biāo)具體化（明確、具體的描述預(yù)期結(jié)果）；（2）參與決策；（3）限期完成；（4）績效反饋（不斷給予員工關(guān)于目標(biāo)實現(xiàn)的程度的反饋）。參與管理概念：讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。具體運用上，有很多形式，如共同設(shè)定目標(biāo)，集體解決問題，直接參與工作決策、咨詢、政策制定、新員工甄選等。是治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。原因：（1）工作十分復(fù)雜，管理人員無法了解所有情況和工作細(xì)節(jié)；（2）工作任務(wù)相互依賴程度高；（3）使參與者對決策有認(rèn)同感，便于執(zhí)行；（4）提供工作的內(nèi)在獎賞使工作有趣。實施條件：（1）有充裕的時間；（2）與自身利益相關(guān)；（3）具有參與的能力；（4）不使員工和管理者地位和權(quán)力受到威脅；（5）組織文化必須支持員工參與。此外還要考慮員工參與的需要。質(zhì)量監(jiān)督小組：是參與管理常見的模式。作為小組成員的前提是具備分析和解決質(zhì)量問題的能力，擅長于他人溝通并宣傳各種策略。具體應(yīng)用：符合雙因素理論及ERG理論。歐洲、日本、以色列等國家實施較好，美國落后。越居于高位的經(jīng)理不接受這種方式?？冃浇鹬聘拍睿簩⒖冃c報酬相結(jié)合的激勵措施，通常方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等?？冃Э梢允莻€人、部門、組織績效。實施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)?？梢詼p少管理者的工作量。通期望理論關(guān)系密切。斯坎倫計劃：融合了參與管理和績效薪金制兩種概念，被稱為“勞資合作、節(jié)約勞動支出。、集體獎勵”的管理制度。它主張：組織應(yīng)結(jié)合為一體，不可分崩離析；員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的，效率提高后所增加的獲利，應(yīng)與員工分享。不可缺少的要素：一是設(shè)置一個委員會（勞資雙方推選代表組成），二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)是指一鐘影響群體，影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。兩個基本特點：（1）具有影響力（主要來源于組織的正式任命），（2）具有指導(dǎo)和激勵的能力。特質(zhì)理論受托馬斯.卡約爾觀點的影響，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來的，只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。吉伯認(rèn)為具備以下特質(zhì)：身強體壯，聰明但不過分聰明，外向有支配欲，有良好的調(diào)適能力、自信。斯道格迪爾認(rèn)為：完成的工作具有責(zé)任感，追求目標(biāo)熱情并持之以恒，解決問題勇于冒險富有創(chuàng)新精神，自信，處理人際關(guān)系忍受挫折等。缺陷：（1）忽視了下屬的需要；（2）沒有指名各種特質(zhì)之間的相對重要性；（3）忽視了情境因素；（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果。交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型：交易型和改變型。交易型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)個人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性，強調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出，關(guān)注任務(wù)的完成及員工的順從，依靠組織獎勵和懲罰來影響員工的績效，特征是獎勵、差錯管理（積極和消極）、放任。改變型領(lǐng)導(dǎo)通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的員工，能夠為組織制定明確的愿景，通過領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工和團(tuán)隊的績效，特征是魅力、激勵、智慧型刺激、個性化關(guān)懷。魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特。豪斯指出具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。其追隨者認(rèn)同他的領(lǐng)導(dǎo)及其任務(wù)，表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。會促使追隨者產(chǎn)生高于期望的績效，以及強烈的歸屬感。當(dāng)追隨者顯示出高水平的自我意識和自我管理師，領(lǐng)導(dǎo)效果將進(jìn)一步強化。魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨著情境發(fā)生變化，特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。提升的情景是面臨劇烈變革的組織環(huán)境和對現(xiàn)實不滿的追隨者。道德特征：1.使用權(quán)利為他人服務(wù)2.使追隨者的需要和志向與愿景相結(jié)合3.從危急中思考和學(xué)習(xí)4.激勵下屬獨立思考5.雙向溝通6培訓(xùn)發(fā)展支持下屬與他人分享7.用內(nèi)在道德標(biāo)準(zhǔn)滿足組織和社會的興趣。非道德特征：1.為個人利益使用權(quán)利2.提升自己的個人愿景3.指責(zé)批評相反的觀點4.要求自己的決定被無條件接受5.單向溝通6對追隨者的需要感到遲鈍7.用外部的道德標(biāo)準(zhǔn)滿足自我興趣。路徑—目標(biāo)理論羅伯斯。豪斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供便要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相配合。領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受，就必須能夠為員工提供滿足感，這種滿足感即有關(guān)現(xiàn)在，也有關(guān)未來。領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于：1.使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；2.為實現(xiàn)有效的工作績效提供必要的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵四種領(lǐng)導(dǎo)行為：1.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)（讓員工明確期望、績效和工作程序）2.支持型領(lǐng)導(dǎo)（努力建立舒適的工作環(huán)境，關(guān)心下屬要求）3.參與式領(lǐng)導(dǎo)（主動征求采納下屬意見）4.成就取向式領(lǐng)導(dǎo)（設(shè)定目標(biāo)，鼓勵下屬展現(xiàn)自己的水平）假定領(lǐng)導(dǎo)具有變通性，能根據(jù)不同情況表現(xiàn)出上述不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。兩個權(quán)變因素（下屬控制范圍之外的環(huán)境因素，如工作結(jié)構(gòu)，正式的權(quán)力系統(tǒng)，團(tuán)隊等和下屬的個人特征，如經(jīng)驗、能力等）作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個人特征。下屬結(jié)構(gòu)化的——支持型領(lǐng)導(dǎo)，能力強的——指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)控型——參與性領(lǐng)導(dǎo)，外控型——指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)。如果領(lǐng)導(dǎo)能夠補償員工的個人特征方面或工作環(huán)境的不做，就會促進(jìn)員工工作績效和滿意度。權(quán)變理論費德勒認(rèn)為，團(tuán)隊績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。領(lǐng)導(dǎo)方式分為工作取向（良好人際關(guān)系）和關(guān)系取向（關(guān)心生產(chǎn)）兩類。測量領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，用“最不喜歡的工作伙伴“量表。如果用肯定詞描述為關(guān)系取向。情景因素：三個維度（八種情景）領(lǐng)導(dǎo)與下屬關(guān)系、工作結(jié)構(gòu)、職權(quán)。在高度非結(jié)構(gòu)化的環(huán)境下，員工會產(chǎn)生模糊和焦慮感，領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)構(gòu)和控制可以解決，結(jié)構(gòu)化的方法能夠得到員工喜愛。在任務(wù)高度程序話以及領(lǐng)導(dǎo)與員工良好關(guān)系下，任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績效的提高。領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論（LMX理論）喬治.格雷恩提出團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和較色的早起，就把下屬分出“圈里人“和”圈外人“的類別，領(lǐng)導(dǎo)對于圈里人投入更多的時間、情感，很少采用正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。圈里人比圈外人承擔(dān)更多的工作責(zé)任感，這種交換過程是一個互惠的過程。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)者在實際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)出的習(xí)慣化行為特點。類型理論觀點評價道格拉斯.麥克格雷格X理論和Y理論X理論（管理者中心）代表傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格，y（員工中心）代表啟發(fā)式，人性化的管理風(fēng)格早起領(lǐng)導(dǎo)的研究勒溫的民主與專制模式三種領(lǐng)導(dǎo)類型：獨裁（富有攻擊性，缺乏感情）、民主（介于兩者之間）、放任（最多攻擊性表現(xiàn)）最早試圖用科學(xué)的方法圖案鎖領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格對組織影響的研究。斯道格迪爾鑒別出重要的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)（10個），指出，領(lǐng)導(dǎo)者用用的特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情景相關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)不是一個被動的狀態(tài)，而是產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者和其他群體成員的工作關(guān)系的互動。強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情景的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。俄亥俄密歇根模式俄亥俄模式兩個維度：關(guān)心人（注重人際關(guān)系，尊重下屬建議和情感等）和工作管理（為達(dá)到目標(biāo)而規(guī)定或確定于下屬角色時從事的行為活動，包括組織工作任務(wù)、關(guān)系、目標(biāo)）。在工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類型（都低或者一低一高）更能促使員工高績效、滿意度。密歇根模式兩個維度：員工取向（關(guān)注人際關(guān)系）和生產(chǎn)取向（強調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度，關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成）。員工取向與團(tuán)體高校技校高滿足感相關(guān)。生產(chǎn)取向與低績效、低滿足感相關(guān)最具代表性管理方格圖（布萊克和默頓）縱坐標(biāo)“關(guān)心人”，橫坐標(biāo)“關(guān)心任務(wù)”，五種基本風(fēng)格，描述了關(guān)心人與關(guān)心任務(wù)的交互作用。（低，低）“無為而治”（高，高）最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，（中，中）“中庸式”，（低，高）“鄉(xiāng)村俱樂部”（高，低）“任務(wù)”與俄亥俄和密歇根相對應(yīng)生命周期理論（赫塞和布蘭查德）影響領(lǐng)導(dǎo)者選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度（指個體對自己的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿，包括工作成熟度和心理成熟度）。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指導(dǎo)式（高工作—低關(guān)系），推銷式（高工作—高關(guān)系），參與式（低工作—高關(guān)系），授權(quán)（低工作—低關(guān)系）不同之處在于搶到被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，指出對于不同成熟度的員工，應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式，以求最佳績效。領(lǐng)導(dǎo)者的技能三種技能：技術(shù)技能（作為經(jīng)理等多的依賴下屬的技術(shù)技能，處理的事）、人際技能（關(guān)心的是人）和概念技能（按照模型、框架和廣泛聯(lián)系進(jìn)行思考的能力(處理的是觀點、思想)。不同層次的管理者需要的三種技能比例是不同的（管理層越高，技術(shù)技能比例越小，概念技能比例越大）領(lǐng)導(dǎo)技能發(fā)展兩種途徑：1.基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，通過學(xué)習(xí)和已獲得的知識為基礎(chǔ)的方法來提高；2.輔導(dǎo)：講師和領(lǐng)導(dǎo)者建立互相信任和尊重的關(guān)系，講師可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策決策過程西蒙的決策過程三階段：智力活動——設(shè)計活動——選擇活動明茨伯格決策過程：確認(rèn)階段（認(rèn)識問題，診斷）——發(fā)展階段（尋找解決方案）——選擇階段決策模型模型特征結(jié)論評價經(jīng)濟(jì)理性模型1.決策完全理性2.存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中選擇3.知道所有備選方案4.計算復(fù)雜性無限制，可以選擇最優(yōu)方案5.對概率的計算不存在問題。決策者是完美的，有能力使組織目標(biāo)最大化，使得MC=MR對有效決策還是有著重要的貢獻(xiàn)有限理性模型1．選擇備選方案是，決策者視圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結(jié)果。標(biāo)準(zhǔn)是足夠的理論、市場份額等2.所認(rèn)知的世界是真實世界的簡化模型3.在進(jìn)行選擇是不必知道所有可能方案4.用相對簡單的經(jīng)驗啟發(fā)式原則或竅門及習(xí)慣來決策，不要求高思維和計算能力。同樣是理性和最大化的，但理性受到限制，決策者以滿意為決策的終點，沒能力做到最大化。與上理論差異體現(xiàn)在程度上而非質(zhì)的差異上。社會模型人的行為主要事由無意識的需求來驅(qū)動的，人類沒有辦法進(jìn)行有效的理性決策。有一部分決策者認(rèn)為人們有堅持錯誤決策的傾向，稱為投入增加。原因：1.項目的特點2.心理決定因素（信息加工錯誤）3.社會壓力、組織的決定因素（組織溝通體系）與理想模型相對，有些管理行為是非理性的，但存在于現(xiàn)實中。決策風(fēng)格兩個維度：價值取向（決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身還是人和社會的因素）與模糊耐受性（測量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高耐受性）。關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身關(guān)注人和社會低模糊耐受性指導(dǎo)型（解決問題有效、合乎邏輯、程序化、系統(tǒng)的。喜歡關(guān)注事實，迅速完成工作，關(guān)注近期效果，控制感，獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）行為型（與他人很好的合作，喜歡公開交換意見，樂于接受建議并提供支持，更喜歡口頭而非書面的信息，傾向于避免沖突，力爭每個人都快樂。不喜歡困難的決策。）高模糊耐受性分析型（對情境進(jìn)行分析，傾向于過度分析事物。傾向于獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）概念型（解決問題的視角寬闊，喜歡考慮不同的選擇以及將來的可能性。喜歡冒險，擅長使用創(chuàng)新方法解決問題，會陷入空想和猶豫不決）第三章組織設(shè)計與組織文化第一節(jié)組織設(shè)計概念組織設(shè)計概述1.基本內(nèi)容：對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進(jìn)行的設(shè)計。包括1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（對新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)的全新設(shè)計及對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，根據(jù)企業(yè)變化和發(fā)展目標(biāo)的再設(shè)計，即組織結(jié)構(gòu)變革兩種）2.保證組織正常運行的各項管理制度和方法設(shè)計（包括橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績效評估、激勵體系、人員配備、培訓(xùn)與開發(fā)等）。從形式上可分為靜態(tài)設(shè)計（對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計，古典的組織設(shè)計是靜態(tài)的）和動態(tài)設(shè)計（對組織結(jié)構(gòu)和運行制度設(shè)計，現(xiàn)代的組織設(shè)計）。2.組織結(jié)構(gòu)（權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)）設(shè)計:指為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。（本質(zhì)：企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系；目的：實現(xiàn)組織目標(biāo)；內(nèi)涵：企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系）。實際中通常以組織圖或樹的形式出現(xiàn)（職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)（縱向）、部門結(jié)構(gòu)（橫向）、職權(quán)結(jié)構(gòu)）組織結(jié)構(gòu)三要素：1.復(fù)雜性（分工的層次、細(xì)致程度）2.規(guī)范性3.集權(quán)度（決策權(quán)的集中程度）組織結(jié)構(gòu)主要參數(shù)：1.特征因素（包括1.管理層次（縱向結(jié)構(gòu)）和管理幅度（管理跨度）兩者反比數(shù)量關(guān)系、相互制約幅度起主導(dǎo)作用）2.專業(yè)化程度3地區(qū)分布4分工形式5關(guān)鍵職能6集權(quán)程度7規(guī)范化8制度化程度9職業(yè)化程度10人員結(jié)構(gòu)）2.權(quán)變因素（外部環(huán)境，有企業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、人員素質(zhì)、規(guī)模、生命周期等）3.組織設(shè)計的程序（8步驟）1.確定組織設(shè)計的基本方針和原則2.進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計（首要工作）3.設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架（主體工作）4聯(lián)系方式的設(shè)計5管理規(guī)范的設(shè)計6人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計7各類運行制度的設(shè)計8反饋和修正。組織設(shè)計類型1.行政層級式組織形式?jīng)Q定因素：1.權(quán)利等級2.分工3.規(guī)章4.程序規(guī)范5.非個人因素6技術(shù)能力適用范圍：在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最為有效。2.按職能劃分的組織形式（法約爾模型，職能制結(jié)構(gòu)）主要特點：1.職能分工2.直線—參謀制3.管理權(quán)利高度集中優(yōu)點：1.有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，相互影響支持的機會多2.對資源充分利用3實行專業(yè)分工，有利于強化管理提高工作效率4.組織有較高的穩(wěn)定性5.管理權(quán)高度集中，對整個企業(yè)嚴(yán)格控制缺點：1.狹隘的職能觀念2.橫向協(xié)調(diào)差3.適應(yīng)性差4.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重5.不利于培養(yǎng)全面素質(zhì)、經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。適用范圍：簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好3.矩陣組織形式（矩陣結(jié)構(gòu)）代表了圍繞產(chǎn)品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。主要特點：1.一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)2.組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)3.產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。優(yōu)點：1.有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合2.有利于順利規(guī)劃項目，提高企業(yè)適應(yīng)性3.有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)4.有利于職能部門與產(chǎn)品部門互相制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。缺點：1.組織的穩(wěn)定性較差2.雙重領(lǐng)導(dǎo)容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象3.機構(gòu)冗繁。適用范圍：在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。適用于技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品種類多而具有創(chuàng)新性強，管理復(fù)雜特點的企業(yè)。4.其他組織形式（1）事業(yè)部制形式通用原總裁斯隆提出，其特點是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。優(yōu)點：1.有利于公司高層擺脫具體管理事物，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃2.增強企業(yè)活力3.把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合，提高生產(chǎn)效率缺點：1.容易使事業(yè)部只顧自身利益，減少整個公司的協(xié)調(diào)一致性2.公司和各事業(yè)部職能機構(gòu)重復(fù)，增加管理費用。適用范圍：產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品工藝差別大，或市場分布廣且市場情況變化快、要求適應(yīng)性強的大型聯(lián)合企業(yè)。（2）團(tuán)隊結(jié)構(gòu)形式目前最流行的方式。主要特點：打破部門界限并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊成員手中。（3）虛擬組織形式實質(zhì)：“可以租用，何必?fù)碛小?。決策集中化程度高，部門化程度低或者不存在。優(yōu)勢：靈活性，不足：缺乏控制力。（4）無邊界組織形式通用韋爾奇，通過組織扁平化來減少指揮鏈，對掛歷幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊。第二節(jié)組織文化組織文化的概念及影響因素概念：組織成員的共同價值觀體系，使得組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。影響因素：最高管理層的行為方式和管理風(fēng)格（很大程度上）組織文化的功能1.導(dǎo)向作用2.規(guī)范作用3.凝聚作用4.激勵作用5.創(chuàng)新作用6輻射作用組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)及類型內(nèi)容：1.創(chuàng)新與冒險2.注重細(xì)節(jié)3.結(jié)果導(dǎo)向4.人際導(dǎo)向5.團(tuán)隊導(dǎo)向6進(jìn)取心7穩(wěn)定性結(jié)構(gòu)層次：物質(zhì)層（表層部分）、制度層（中間層、里層）、精神層（深層，是組織文化的核心和靈魂）三者緊密聯(lián)系，物質(zhì)是基礎(chǔ)，制度層制約和規(guī)范，精神是思想基礎(chǔ)。類型：美國學(xué)者桑南菲爾德1.學(xué)院型（全面掌握每一種新工作的人IBM、可口可樂、寶潔等）2.俱樂部型（重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。貝爾、政府機構(gòu)和軍隊）3.棒球隊型（鼓勵冒險和革新，會計投行研發(fā)等）4.堡壘型（著眼于公司的生存。大型零售店、林業(yè)公司等）組織文化與組織設(shè)計組織設(shè)計影響組織文化的形成。組織設(shè)計考慮：1.組織的制度化2.組織的規(guī)范化3.組織的管理層次4.集權(quán)程度5招聘制度6.績效評估體系7.薪酬制度。第三節(jié)組織變革與發(fā)展組織變革概述概念：組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化而對自身進(jìn)行的調(diào)整和修正。變革先兆（西斯克）；決策失靈、溝通不暢、組織缺乏效率、缺乏創(chuàng)新。方法：1，以人為中心的變革（人的變革是最根本和最重要的變革）2.以結(jié)構(gòu)為中心的變革3.以技術(shù)為中心的變革4.以系統(tǒng)為中心的變革。程序：1.確立問題2.組織診斷3.實行變革4.變革效果評估組織發(fā)展概述概念：是有計劃變革及干預(yù)措施的綜合，尋求增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福感。注重的是人性與民主因素。目的在于重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質(zhì)詢精神。蘊含的觀念與針對的目標(biāo)1.對人的尊重2.信任和支持3權(quán)利平等4正視問題5鼓勵參與。傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法兩種類型：結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)（敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展（群體間關(guān)系開發(fā)）現(xiàn)代組織發(fā)展方法1.全面質(zhì)量管理2.團(tuán)隊建設(shè)【第二部分人力資源管理】第四章戰(zhàn)略性人力資源管理第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述1.產(chǎn)生背景（1）1991年巴尼指出，帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源需要具備四方面特點：價值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性（人力資源具有邊際報酬遞增性質(zhì)）（2）人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的4個條件=價值+稀缺性+不可模仿性+不可替代性（2006-13；2007-64）。（3）人力資源----這種“資源觀”的提出，顯著影響了“戰(zhàn)略管理”和“人力資源管理”兩個領(lǐng)域。（2011-14）2.戰(zhàn)略性人力資源管理定義為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo)，對人力資源各種部署和活動進(jìn)行規(guī)劃的模式；是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進(jìn)行組織、實施和控制。（2008-45）3.基本觀念以投資的觀點來看待人力資源（重要特征）（2008-48）4.組織愿意為人力資源進(jìn)行投資的決定因素（1）管理層的價值觀：關(guān)鍵性因素（2）對待風(fēng)險的態(tài)度：信奉不愿冒險管理理念的組織不太可能對員工進(jìn)行重大投入（3）員工技能的性質(zhì)：組織不愿意對員工培訓(xùn)那些能夠被其他雇主利用的技能，否則需要制定人才保留戰(zhàn)略（4）人力資源服務(wù)外包的可能性：能夠使用到便宜、專業(yè)的外包服務(wù)的組織會更少地發(fā)展自己內(nèi)部的人力資源管理職能。（2007-13）5.作用機制（1）重要原則：是匹配或稱為契合。匹配是主要機制（2008-64）。舒勒和杰克遜指出，人力資源管理的兩種匹配類型。第一，外部匹配(縱向整合)：人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略間的匹配第二，內(nèi)部匹配(橫向聯(lián)合)：人力資源活動內(nèi)部互補（2）戰(zhàn)略管理的過程(確立使命→環(huán)境分析→組織資源自我評價→確定目的與目標(biāo)→確定戰(zhàn)略)不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求總體組織戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略特點戰(zhàn)略性人力資源管理問題成長戰(zhàn)略內(nèi)部關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)，將資源組織起來以強化現(xiàn)有優(yōu)勢制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓(xùn)新員工，適應(yīng)市場需求，改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展機會，保證快速成長時期依然能繼續(xù)保持質(zhì)量和績效標(biāo)準(zhǔn)外部通過購并競爭對手（橫向整合），或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合），從而擴(kuò)展資源或強化市場地位一是對不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并；二是裁員戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略認(rèn)為環(huán)境中機會非常有限，決定繼續(xù)維持目前的經(jīng)營方式確定關(guān)鍵員工，并制訂特殊人才保留戰(zhàn)略以留住他們。（2009-14；2012-14）轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略決定壓縮或精簡業(yè)務(wù)，力圖強化基本能力。（2011-15）（1）常常要削減成本，裁員是主要問題。裁員的影響：有負(fù)罪感、產(chǎn)生對未來的擔(dān)憂、滿意度和歸屬感下降。（2）提高士氣是重要的戰(zhàn)略性人力資源管理問題（2009-15）不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求經(jīng)營戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略特點措施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略力圖提高效率、削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客。（2206-4）（1）圍繞短缺的、結(jié)果導(dǎo)向的績效評價來制定人力資源戰(zhàn)略（2）采用內(nèi)部晉升，建立內(nèi)部一致性報酬系統(tǒng)，拉開上下級之間的工資差距。差異化戰(zhàn)略（1）讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手，極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠（2）關(guān)鍵：產(chǎn)品設(shè)計或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新（1）重點是激勵創(chuàng)新（2010-14）（2）期待員工善于與他人合作，有長遠(yuǎn)眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔(dān)風(fēng)險（3）將工作說明書定得更加寬泛，以獲得更大的創(chuàng)造性，并向員工提供更寬泛的職業(yè)通道。聚焦戰(zhàn)略認(rèn)為不同細(xì)分市場有不同的需求，盡力滿足某一特定群體的需求（1）關(guān)鍵性的戰(zhàn)略問題：確保員工清楚地了解，究其是什么造成了這個特殊市場的獨特性（2）戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素是培訓(xùn)和保證顧客滿意戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理差異傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源管理人員的職責(zé)職能專家業(yè)務(wù)管理人員（2011-16）焦點員工關(guān)系與內(nèi)、外部客戶的合作關(guān)系（2011-16）人力資源管理人員的角色辦事員、變革的追隨者和響應(yīng)者辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者創(chuàng)新緩慢、被動、零碎迅速、主動、整體時間短期短期、中期、長期（根據(jù)需要）控制等級制度、政策、程序有機的、靈活的（2011-16），根據(jù)成功需要工作設(shè)計緊密型的勞動部門、獨立、專門化廣泛的、靈活的，交叉培訓(xùn)，團(tuán)隊關(guān)鍵投資資本、產(chǎn)品人、知識經(jīng)濟(jì)責(zé)任成本中心投資，關(guān)注人力資源增值（2008-47；2011-16）戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙(2010-84、86;2011-17;2012-66)(一)大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績效。(二)人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題(三)大多數(shù)部門管理者對人力資源的價值缺乏認(rèn)識，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻(xiàn)。(四)職能管理人員對技術(shù)問題的關(guān)注多于對人力資源管理問題的關(guān)注，他們很少將自己作為人力資源管理者對待。(五)人力資源管理活動的成果難以量化。(六)由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會受到傳統(tǒng)的抵制。第二節(jié)人力資源部門和人力資源管理者人力資源管理者的角色、特征和職權(quán)人力資源管理者的4種角色影響最大的人：大衛(wèi)尤里奇1.戰(zhàn)略伙伴：以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向2.管理專家：設(shè)計和執(zhí)行各種人力資源管理制度與政策及承擔(dān)相應(yīng)的職能管理活動（2007-14）3.員工激勵者：構(gòu)筑企業(yè)與員工的心理契約4.變革推動者：變革計劃，其中文化的變革是人力資源經(jīng)理面臨的重要挑戰(zhàn)。（2009-16；2012-17）人力資源專業(yè)人員需要具備的特征（1）專業(yè)技術(shù)知識：是人力資源管理人員進(jìn)行工作的基礎(chǔ)，也是他們區(qū)別于其他管理人員的主要標(biāo)志（2）商業(yè)知識（3）管理變革能力人力資源管理者的職權(quán)人力資源管理是所有管理者的責(zé)任認(rèn)為：從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔(dān)人倫理資源管理的責(zé)任。因為：1.有效的人力資源政策與制度的制定必須針對組織的具體情況，而關(guān)于組織狀況和部門需求的了解都必須得到各部門配合與支持。2.人力資源管理制度和政策的落實需要各個部門推行3.人力資源管理的實質(zhì)是提高員工的工作技能，激發(fā)員工工作熱情，從而推動組織目標(biāo)的實現(xiàn)，這些活動實際上是各部門具體承擔(dān)的。人力資源與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不同職權(quán)及其劃分職權(quán)分為直線職權(quán)（直線經(jīng)理，負(fù)責(zé)完成組織基本目標(biāo)）和職能職權(quán)（職能經(jīng)理，負(fù)責(zé)協(xié)助直線經(jīng)理完成目標(biāo)）直線經(jīng)理人力資源管理職權(quán)指導(dǎo)組織的新進(jìn)員工，訓(xùn)練員工掌握新技能，分派適當(dāng)?shù)娜藛T擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ?，培養(yǎng)員工之間的合作關(guān)系，協(xié)助員工改進(jìn)工作績效，傳達(dá)規(guī)章制度，控制人事費用，開發(fā)員工潛力等。人力資源經(jīng)理人力資源管理職權(quán)直線職能：（1）在人力資源管理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權(quán)及指揮其下屬的工作（2）在整個組織范圍內(nèi)，對組織其他管理者行使相當(dāng)程度的直線職能服務(wù)職能：（1）協(xié)助組織最高管理層確保人力資源方面戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策和各項規(guī)定的實施（2）人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工(2010-85;2011-66;2012-15)第三節(jié)人力資源管理部門的績效評價量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義(一)保證人力資源管理對組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)(二)有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績，提升人力資源管理部門的作用地位(三)有助于掌握人力資本增值情況，幫助企業(yè)靈活應(yīng)對外界環(huán)境的改變?nèi)肆Y源管理活動的績效評估方法(一)對人力資源管理部門本身工作的評價目前對于人力資源管理的績效評估需要將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合(兩個表格，定量與定性評價)。盡量避免使用主觀判斷性指標(biāo)。定量評估（招聘活動、培訓(xùn)管理、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)系等），定性評估采取等級評估法。(二)衡量人力資源管理部門的工作對組織的整體績效評估人力資源管理效果的模型提出者構(gòu)成/因素其他人力資源有效性指數(shù)菲利普斯總收入/員工總數(shù)；資產(chǎn)總數(shù)/員工費用；經(jīng)營收入/員工費用；經(jīng)營收入/股東；股本總數(shù)。

人力資源指數(shù)（2007-5）舒斯特薪酬制度、信息溝通、組織效率等15項因素不僅說明了企業(yè)人力資源績效，而且反映了組織的環(huán)境氣氛狀況.第五章人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃的含義1.人力資源規(guī)劃的概念：又稱人力資源計劃，是系統(tǒng)評價人力資源需要，從而擬訂一套措施，使組織穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發(fā)展過程中的相互匹配，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的組織目標(biāo)的活動。缺乏人力資源規(guī)劃有可能對組織造成的損害是極大的。2.人力資源規(guī)劃目標(biāo)1.主要目標(biāo)

使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時期組織內(nèi)部預(yù)計空缺的職位相吻合，并為組織未來發(fā)展所需人才作出安排。2.具體目標(biāo)（2010-68）

（1）防止人員配置過?；虿蛔悖?）確保組織在適當(dāng)?shù)臅r間、地點獲得適當(dāng)數(shù)量并具備所需技能的員工（3）確保組織能夠?qū)Νh(huán)境變化作出反應(yīng)（4）為所有人力資源活動和體系提供方向和一致的標(biāo)準(zhǔn)（5）將業(yè)務(wù)人員與職能管理人員的觀點結(jié)合起來3.人力資源規(guī)劃目標(biāo)：人力資源規(guī)劃的類型(2個：按時間長短劃分)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策，一般是3年以上的人力資源計劃戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃定義:也稱年度人力資源計劃，指3年以內(nèi)的人力資源計劃。（2008-90；2009-86），是戰(zhàn)略性計劃的具體化和專業(yè)化。1.晉升規(guī)劃根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)擬定的人員提升政策和方案。2.補充規(guī)劃擬定人力資源補充的政策，使企業(yè)能夠合理地、有目標(biāo)地在中、長期內(nèi)把握需數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的人員填補在可能產(chǎn)生的職位空缺上。補充規(guī)劃和晉升規(guī)劃密切相關(guān)。（2008-5）3.培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃目的在于為企業(yè)中長期發(fā)展所需的一些職位準(zhǔn)備人才，是圍繞著改善個人與職位要求的配合關(guān)系而制定的。4.配備規(guī)劃（1）對中、長期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃（2）這是確定組織人員需要的重要依據(jù)5.繼任規(guī)劃公司制定的用來填補最重要的管理決策職位的計劃6.職業(yè)規(guī)劃（1）定義：企業(yè)為了不斷地增強其成員的滿意感，并使其能與組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來而制定的協(xié)調(diào)有關(guān)員工個人的成長、發(fā)展與企業(yè)的需求、發(fā)展相結(jié)合的計劃。（2011-20）（2）重要性：它不僅是個人的事，也是組織所必須關(guān)心的事。（2010-16）影響人力資源規(guī)劃的因素外部環(huán)境因素：1.經(jīng)濟(jì)因素2.政府影響因素3.地理環(huán)境和競爭因素4.人口統(tǒng)計趨勢內(nèi)部環(huán)境因素：1.技術(shù)與設(shè)備條件2.企業(yè)規(guī)模3.企業(yè)經(jīng)營方向4.組織文化人力資源規(guī)劃的程序步驟：（1）組織目標(biāo)與戰(zhàn)略分析：組織的戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃（2）提供人力資源信息，信息的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的質(zhì)量（3）人員預(yù)測（最關(guān)鍵性的一環(huán)），預(yù)測的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的價值。（4）供需匹配；（5）執(zhí)行計劃與實時監(jiān)控（6）評估人力資源規(guī)劃：包括事前結(jié)果預(yù)測及實施后的效果評價責(zé)任：制定人力資源目標(biāo)&分析企業(yè)HR現(xiàn)狀：高層管理者+其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門+相關(guān)專家收集信息&預(yù)測內(nèi)部HR需求&制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)HRP：其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門+相關(guān)專家預(yù)測外部HR需求：人力資源部門+相關(guān)專家制定企業(yè)戰(zhàn)略HRP：高層+人力資源部門+相關(guān)專家實施HRP：高層+其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門動態(tài)性原則：

第二節(jié)人力資源預(yù)測與平衡人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測的程序（1）預(yù)測組織未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況（2）估算各職能工作活動的總量（3）確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷（4）確定各職能活動及各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求。2.人力資源需求預(yù)測的方法定量預(yù)測法（3個）時間序列分析法通過分析企業(yè)在過去5年左右時間中的雇傭數(shù)據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。比率分析法通過計算特殊的商業(yè)因素和所需員工數(shù)之間的比率來確定未來人力資源需求的方法，提供比趨勢分析更為精確的估計值?；貧w分析法通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人員水平這兩種因素之間的相關(guān)性來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。方程：Y=a+bX定性預(yù)測法（2個）主觀判斷法組織各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的經(jīng)驗和直覺，自下而上確定未來所需人員的方法。是一種較粗的人力需求預(yù)測方法，需要最高管理層加以控制適合于短期預(yù)測，對組織規(guī)模小，結(jié)構(gòu)簡單和發(fā)展均衡穩(wěn)定的企業(yè)較有用。德爾菲法概述又稱專家決策術(shù)，源于蘭德公司，是專家們對影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。主要是利用專家的知識經(jīng)驗。一般適用于人力總額的預(yù)測。特點吸取和綜合了眾多專家的意見，避免了個人預(yù)測的片面性不采用集體討論的方式，而是匿名進(jìn)行，避免了從眾行為采取多輪預(yù)測的方法，具有較高的準(zhǔn)確性程序第一輪：提出要求、第二輪：提出預(yù)測問題、第三輪：修改預(yù)測、最后一輪：進(jìn)行最后預(yù)測。原則1.專家人數(shù)一般不少于30人，問卷的返回率不低于60%。2.問題盡量簡化；3.給專家提供充分的資料和信息；4.不要求精確，允許專家使用估計數(shù)字；5.爭取決策層領(lǐng)導(dǎo)的支持6.向決策層領(lǐng)導(dǎo)說明預(yù)測的益處。人力資源供給預(yù)測1.企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測方法1.人員核查法（1）靜態(tài)預(yù)測方法（2）不能反映人力擁有量未來的變化

（3）多用于短期人力擁有量預(yù)測（2005-19）2.人員調(diào)配圖一種崗位延續(xù)計劃，用以了解潛在人員變動（2007-20）3.馬爾科夫分析方法【P62教材例題】基本思想找出過去人事變動的規(guī)律，以此推測未來的人事變動趨勢（2011-68）關(guān)鍵確定人員轉(zhuǎn)移矩陣表（2012-18）特點（1）假定轉(zhuǎn)移率是一個固定比例

（2）周期越長，預(yù)測結(jié)果越準(zhǔn)確

（3）受各種因素的影響，人員轉(zhuǎn)移率很難準(zhǔn)確確定2.企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測范圍地方勞動力市場考慮因素：1.公司所能及范圍內(nèi)的人口密度；2.現(xiàn)在或?qū)韥碜云渌M織對人力的競爭；3.當(dāng)?shù)厥I(yè)水平；4.當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)的雇傭模式以及獲得具備所要求資格技能員工的可能性；5.當(dāng)?shù)亟逃到y(tǒng)和培訓(xùn)機構(gòu)的人才輸出狀況。全國性勞動力市場考慮因素：1.高校學(xué)生人數(shù)和勞動力規(guī)模的統(tǒng)計學(xué)趨向；2.全國對特殊類別人力的需求，以及教育培訓(xùn)機構(gòu)的人才輸出狀況；3.不斷變化的教育模式所帶來的影響；4.本地區(qū)、本行業(yè)的規(guī)模和成熟度等。來源失業(yè)人員、各類學(xué)校畢業(yè)生、專業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等。人力資源規(guī)劃的綜合平衡1.人力供給與需求的平衡不平衡情況發(fā)生時間及采取措施供給小于需求

（人力資源不足）（2010-69；2012-67）主要表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張和新的經(jīng)營領(lǐng)域開拓時期，是人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的最好時機。采取措施：（1）從外部雇傭人員，包括反聘退休人員（最為直接的方法）；（2）提高現(xiàn)有員工的工作效率；（3）延長工作時間，讓員工加班加點；（4）降低員工的離職率，同時進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配；（5）將組織的某些人力資源業(yè)務(wù)外包供給大于需求

（人力資源過剩）主要發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營萎縮時期采取措施：（1）擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點；（2）永久性的裁員，或者辭退員工；（3）提前退休；（4）凍結(jié)招聘；（5）縮短工作時間、工作分享或降低員工的工資；（6）對富余人員實行培訓(xùn)結(jié)構(gòu)性失衡（普遍現(xiàn)象）（2010-19）采取措施：（1）進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，來彌補那些空缺的職位；（2）進(jìn)行針對性的專門培訓(xùn)，使內(nèi)部員工能夠從事空缺職位的工作；（3）進(jìn)行人員置換，裁減組織不需要的人員，補充組織需要的人員2.專項人力資源規(guī)劃的平衡3.組織需要與個人需要的平衡第三節(jié)人力資源信息系統(tǒng)建立人力資源信息系統(tǒng)的目的（1）促進(jìn)行政與運營效率（2）促進(jìn)組織的戰(zhàn)略性人力資源資源管理人力資源信息系統(tǒng)包括的內(nèi)容（1）工作經(jīng)驗代碼（2）人口統(tǒng)計特征（3）職業(yè)發(fā)展（4）產(chǎn)品知識（5）正規(guī)教育（6）培訓(xùn)課程（7）遷移局限（8）職業(yè)興趣（9）工作績效評估人力資源信息系統(tǒng)的基本職能（1）為人力資源規(guī)劃建立人事檔案（2）為其他的人力資源管理活動提供信息（3）為管理部門的決策提供各種報告人力資源信息系統(tǒng)的類型類型內(nèi)容集中型將所有的控制權(quán)與責(zé)任集中設(shè)置在一個節(jié)點上該設(shè)置可使管理人員在最大程度上控制該系統(tǒng)并且節(jié)約成本，但限制了那些需要使用該系統(tǒng)信息的其他人的靈活性。分散型既有一個中心裝置還有多個與中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點，給系統(tǒng)的設(shè)計和運行保留了較大程度的控制，同時也給使用者提供了一定的靈活性。獨立型有多個子系統(tǒng)，即可相關(guān)也可無關(guān)。該系統(tǒng)給耽擱使用者提供了最大限度的靈活性，并可以對系統(tǒng)加以設(shè)計來滿足自己的特殊需求?；旌闲蛯⑷肆Y源信息系統(tǒng)的某些模塊集中在一起同時將其他功能留給使用者自行斟酌使用。該設(shè)置可以在組織中達(dá)到集中控制與分散自治的良好統(tǒng)一。建立人力資源信息系統(tǒng)的程序（1）選擇人力資源信息系統(tǒng)（2）人力資源信息系統(tǒng)的設(shè)計與發(fā)展（3）人力資源信息系統(tǒng)的實施（4）培訓(xùn)（5）評價建立人力資源信息系統(tǒng)需注意的問題最大的不利面是有可能泄露員工的隱私。應(yīng)當(dāng)加強防范措施避免泄露員工隱私。第六章工作分析第一節(jié)工作分析概述工作分析概述1.工作分析含義即通過系統(tǒng)分析的方法來確定工作的職責(zé)，以及所需的知識和技能的過程。2.工作分析的作用(兩方面)在企業(yè)管理中1.支持企業(yè)戰(zhàn)略2.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)3.優(yōu)化工作流程4.優(yōu)化工作設(shè)計5改進(jìn)工作方法6.完善工作相關(guān)制度和規(guī)定7.樹立職業(yè)化意識。在人力資源管理中1.人力資源規(guī)劃2.人員招聘3.人力資源培訓(xùn)與開發(fā)4.績效管理5.工作評價6.薪酬管理7.員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作分析流程(2008-52)工作分析方法1.通用的工作分析方法（7個）2.現(xiàn)代的工作分析方法（8個）工作分析實施技巧1.實施時機（1）新企業(yè)成立（2）新職位產(chǎn)生（3）新技術(shù)、新工藝、新方法或新系統(tǒng)出現(xiàn)導(dǎo)致工作發(fā)生變化時。2.實施主體企業(yè)內(nèi)人力資源部門優(yōu)點：節(jié)省成本、對企業(yè)更加了解缺點：耗費大量人力和時間，實施人員經(jīng)驗不足企業(yè)內(nèi)各部門優(yōu)點：非常熟悉本部門工作，節(jié)省成本缺點：結(jié)果可能不專業(yè)，影響信度咨詢機構(gòu)優(yōu)點：節(jié)省人力、工作中更有說服力、更公正缺點：耗費資金，對企業(yè)不了解標(biāo)桿職位的選取參考標(biāo)準(zhǔn)：1.職位的代表性2.職位的關(guān)鍵程度3.職位內(nèi)容變化的頻率和程度4.職位任職者的績效取得相關(guān)人員的支持需要取得不同層級、不同部門的配合共同完成。第二節(jié)工作分析的成果概念工作分析的成果文件主要是職位說明書。職位說明書是以標(biāo)準(zhǔn)的格式對職位的職責(zé)及任職者的資格條件進(jìn)行規(guī)范化的描述文件。（2011-69）內(nèi)容(2006-22;

2009-23)工作描述（1）對職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件，是對有關(guān)工作職責(zé)、工作活動、工作條件以及工作對人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進(jìn)行的書面描述；（2）主要涉及工作任職者實際在做什么，如何做以及在什么條件下做的一種書面文件。工作規(guī)范（1）

又稱任職資格，它界定了工作對任職者的教育程度、工作經(jīng)驗、培訓(xùn)、知識、技能、能力、心理特征等方面的要求；（2）

作為招聘甄選的依據(jù)時，也可以視為任職要求或者雇用標(biāo)準(zhǔn)；它是對人的要求（3）

說明工作任職者勝任工作所必須具備的知識，能力、技術(shù)以及其他要求。第三節(jié)工作設(shè)計工作設(shè)計概述

工作設(shè)計的原理工作設(shè)計的方法（4類）

工作設(shè)計中需要注意的問題1.應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的關(guān)鍵使命和功能，應(yīng)按流程的要求，以客戶為導(dǎo)向，追求系統(tǒng)的最優(yōu)化，應(yīng)反映工作的要求，突出核心，降低成本2.應(yīng)考慮員工的接受能力和管理人員的成熟度3.工作設(shè)計是一項系統(tǒng)工程，需要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)層、企業(yè)文化和設(shè)計方法三個層面。第七章人員甄選第一節(jié)人員甄選概述人員甄選的含義（3點）人員甄選的評價標(biāo)準(zhǔn)（5條）4人員甄選的預(yù)測因素（勝任特征模型、具體預(yù)測因素）勝任特征模型勝任特征定義在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中的成績有意者所具備的可客觀衡量的個人特質(zhì)，是可以將工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人深層次特征?；緝?nèi)容（2008-96）內(nèi)容與結(jié)構(gòu)勝任特征結(jié)構(gòu)冰山圖：水上部分：表層特征，易被發(fā)現(xiàn)與測量，易改進(jìn)和發(fā)展，培訓(xùn)是最為經(jīng)濟(jì)有效的方式。知識，是指某一職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和利用技能，是指將事情做好的能力水下部分：深層特征，是決定人們行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素，在人員甄選系統(tǒng)設(shè)計過程中將其作為考察重點。社會角色，是指一個人在他人面前想表現(xiàn)出的形象自我概念，是指對自己身份的認(rèn)識或知覺人格特質(zhì)，是指一個人的身體特征及典型的行為方式動機/需要，是指決定一個人外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想。其中：動機和特質(zhì)難于評估和改進(jìn)，最具選拔和測試的經(jīng)濟(jì)價值。效標(biāo)參照1.對于定義勝任特征非常關(guān)鍵2.最常用于勝任特征研究的效標(biāo)識：優(yōu)秀效標(biāo)和合格效標(biāo)。因果關(guān)聯(lián)是指勝任特征所引起預(yù)測的行為和績效的關(guān)系種類（不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的）1.成就特征成就欲、主動性、關(guān)注秩序和質(zhì)量2.助人/服務(wù)特征人際洞察力、客戶服務(wù)意識3.影響特征個人影響力、權(quán)限意識、公關(guān)能力4.管理特征指揮、團(tuán)隊協(xié)作、培養(yǎng)下屬、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)5.認(rèn)知特征技術(shù)專長、綜合分析能力、判斷推斷能力、信息尋求能力6.個人特征自信、自我控制、靈活性、組織承諾作用1.工作分析2.人員甄選3.績效考核4.員工培訓(xùn)5.員工激勵建立環(huán)節(jié)（8個）（1）明確目標(biāo)（2）定義績效標(biāo)準(zhǔn)（3）選取分析效標(biāo)樣本（4）獲取有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料：可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)設(shè)計庫和觀察法，但一般以行為事件訪談法為主，采取用問卷和面試相結(jié)合的方式。（5）分析數(shù)據(jù)信息（6）建立勝任特征模型（7）驗證勝任特征模型（8）企業(yè)內(nèi)溝通與推廣目前實踐活動中經(jīng)常使用的預(yù)測因素(2008-49)人員甄選的實施過程（8個環(huán)節(jié)）其中：測試與面試是比較復(fù)雜和關(guān)鍵性的步驟，其余的相對比較簡單第二節(jié)人員甄選方法篩選申請材料(人員選擇的第一步;2009-26)個人簡歷概念求職者用來向企業(yè)提供其背景資料和進(jìn)行自我陳述的一般方法，沒有嚴(yán)格、統(tǒng)一的規(guī)格。優(yōu)點形式靈活，便于求職者充分進(jìn)行自我表達(dá)缺點（1）缺乏規(guī)范性，隨意性大（2）有時不能系統(tǒng)、全面地提供企業(yè)所關(guān)注的所有信息（3）存在自我夸大的傾向（2007-29）申請表優(yōu)點可以克服簡歷的弊端，系統(tǒng)、詳細(xì)地提供企業(yè)所關(guān)注的信息主要內(nèi)容（2008-96）（1）有關(guān)申請人的客觀信息（2）申請人過去的成長與進(jìn)步情況（3）申請人的工作穩(wěn)定性和求職動機（4）可以幫助組織預(yù)期求職者實際工作績效的信息注意事項（1）設(shè)計要以職務(wù)說明書為依據(jù)，每一欄均有一定的目的，不要煩瑣、重復(fù)。（2）符合國家的法規(guī)與政策專業(yè)筆試法筆試形式含義優(yōu)點缺點論文形式讓應(yīng)聘者提供長篇文章表達(dá)對某一問題的看法，以展示其所具有的知識、才能和觀念等（1）易于編制試題（2）能測驗書面表達(dá)能力（3）易于觀察應(yīng)聘者的推理能力、創(chuàng)造力及材料概括力。評分缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，不能側(cè)出應(yīng)聘者的實際操作能力測驗形式以是非法、選擇法、填充法或?qū)Ρ确▉砜疾鞈?yīng)聘者的能力和觀點（1）一次測試能夠出題較多，題目較為全面，對知識、技能和能力考查的信度和效度較高，可以大規(guī)模地進(jìn)行評價；（2）費時少，效率高；（3）應(yīng)試者的心理壓力小、相對來說更容易發(fā)揮正常水平；（4）成績評定較為客觀。不能全面地考查應(yīng)試者的工作態(tài)度，品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達(dá)能力和操作技能。適用：專業(yè)知識考試、一般知識測試；專業(yè)筆試常作為人員初步篩選的工具。（2008-53）面試法面試特點：直觀性、全面性、目標(biāo)性、主觀性面試工作流程：（1）面試前的準(zhǔn)備（2）面試初始階段（3-4分鐘）面試者要努力創(chuàng)造一種和諧的氣氛，使面談雙方建立一種信任、親密的關(guān)系，解除應(yīng)聘者的緊張和顧慮。（3）面試深入階段：主要圍繞考察目的，對應(yīng)聘者的情況進(jìn)行實際性探索。本階段，發(fā)問與聆聽是成功的關(guān)鍵（4）結(jié)束面試面試的種類種類定義優(yōu)點缺點((2007-28)適用范圍結(jié)構(gòu)化面試（1）

遵循固定的程序（2）采用專門的題庫、評價標(biāo)準(zhǔn)和評分方法(2012-85)(1)可靠性和準(zhǔn)確性較高(2)主持人易于控制局面(3)面試通常從相同的問題開始（1）不夠靈活（2）面試人數(shù)較多時，考察內(nèi)容易被后來應(yīng)試者所掌握應(yīng)聘者較多且來自不同單位以及校園招聘中半結(jié)構(gòu)化面試只對重要問題提前做出準(zhǔn)備并記錄在標(biāo)準(zhǔn)化的表格中（1）

在提問方面保持一定的靈活性（2）所獲信息更豐富，而且有可能與工作相關(guān)性更強.不同的面試主考間可靠性不如結(jié)構(gòu)性面試高-----非結(jié)構(gòu)化面試(1)漫談式的一種高級面談(2)面試者會提出探索性的無限制的問題(2008-54)(3)沒有應(yīng)遵循的特別形式(4)可以根據(jù)求職者的最后陳述進(jìn)行追蹤提問-----（1）

比較浪費時間對面試人的技能要求高招聘中高級管理人員4.結(jié)構(gòu)化面試的形式形式觀點優(yōu)勢行為事件面談法（1）

理念：對未來績效的最好預(yù)測因子是過去的績效（2）

通過收集、評價候選人曾經(jīng)做過的事情信息，從而預(yù)測其將來的行為（3）

具體方法：STAR模式客觀性、針對性、準(zhǔn)確性、真實性情景面試面試者主要圍繞實際工作中會產(chǎn)生的情景提出問題能創(chuàng)擬動態(tài)和可相比較情景來揭示人的心理特征，使評價結(jié)果更客觀真實。（2010-25）5.面試常見偏差及解決辦法1.偏差種類：（1）最初印象傾向（第一印象或首因效應(yīng)）（2）負(fù)面印象加重傾向（3）缺乏職位的相關(guān)知識（4）雇傭壓力（5）應(yīng)聘者順序錯誤（6）對比效應(yīng)（7）非語言行為造成的錯誤2.解決辦法：嚴(yán)格控制面試程序心理測驗類型能力測驗智力測驗（2012-27）;職業(yè)能力測驗;特殊能力測驗人格測驗1.自陳量表:目前比較有名的：明尼蘇達(dá)多重人格測驗、卡氏16種人格測驗、“大五”人格測驗。2.投射法（1）可以避免人員選拔過程中的社會稱許性問題，主要測試的是成就動機等深層次的個體特性。（2）方法：羅夏墨跡測驗、主題統(tǒng)覺測驗（3）實施難度比較大，一般需要由專業(yè)人士對結(jié)果進(jìn)行解釋。（2007-27）注意問題（1）

把心理測驗作為補充工具（2）

對心理測試進(jìn)行有效化（3）

保持準(zhǔn)確的記錄（4）

聘用專業(yè)的心理學(xué)人士（5）保護(hù)測試者的隱私評價中心第三節(jié)人員甄選的信度與效度信度2.常用的信度指標(biāo)：

3.影響信度的因素（1）受試者因素：受試者的各方面因素都在隨時變動，對同一測試不可能達(dá)到完全一致的反映。（2）主試因素：不按規(guī)定實施等（3）篩選或測試內(nèi)容：不當(dāng)?shù)龋?）實施測試的情景：現(xiàn)場條件產(chǎn)生的影響（5）意外干擾因素。效度2.常用的效度（4種）第八章績效管理第一節(jié)績效管理概述1.績效管理概述2.績效管理的作用、特征及影響因素作用（2009-71）特征（2010-29）影響因素在組織管理中在人力資源管理中（1）有助于組織內(nèi)部的溝通,績效管理的核心在于溝通。

（2）有助于管理者成本的節(jié)約

（3）有助于促進(jìn)員工的自我發(fā)展

（4）有助于建立和諧的組織文化

（5）是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要手段（1）為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實施提供依據(jù)

（2）可以用來評估人員招聘、員工培訓(xùn)等計劃的執(zhí)行效果●敏感性

●可靠性

●準(zhǔn)確性

●可接受性

●實用性一般來說，只要績效管理體系滿足準(zhǔn)確性、敏感性和可靠性就可以認(rèn)為它是有效的.（1）觀念

（2）高層領(lǐng)導(dǎo)支持

（3）人力資源管理部門的盡職態(tài)度

（4）各層員工對績效管理的態(tài)度

（5）績效管理與組織戰(zhàn)略的相關(guān)性

（6）績效目標(biāo)的設(shè)定

（7）績效指標(biāo)的設(shè)置

（8）績效系統(tǒng)的時效性戰(zhàn)略性績效管理戰(zhàn)略績效計劃、監(jiān)控和反饋面談績效考核績效考核結(jié)果應(yīng)用取得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（2012-89）強化員工的成本意識，引導(dǎo)員工通過對工作的改進(jìn)節(jié)約組織運行的成本①選擇以結(jié)果為導(dǎo)向、實施成本較低的評價方法（如目標(biāo)管理法）

②選擇客觀的財務(wù)指標(biāo)

③只選擇直接上級為評價主體

④考核周期不宜過短成本的改進(jìn)和控制差異化戰(zhàn)略（2012-90）鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性思維①弱化員工工作的直接結(jié)果，鼓勵員工多進(jìn)行創(chuàng)新的活動（2010-28）

②選擇以行為為導(dǎo)向的評價方法

③評價主體多元化

④考核周期不宜過短員工的開發(fā)、培訓(xùn)不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略重點是調(diào)動員工潛能，發(fā)揮員工工作的積極性選擇系統(tǒng)化的評價方法，多角度選擇考核指標(biāo)（如平衡計分卡法）員工的開發(fā)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃探索者戰(zhàn)略重點是將組織目標(biāo)融入員工的個人發(fā)展目標(biāo)選擇以結(jié)果為導(dǎo)向的評價方法，強化員工新產(chǎn)品、新市場的開發(fā)成功率。薪酬分配跟隨者戰(zhàn)略采用與標(biāo)桿組織作對照的方式與員工分析績效現(xiàn)狀，并加以改進(jìn)①核心是學(xué)習(xí)

②選擇標(biāo)桿超越法員工績效的改進(jìn)與標(biāo)桿組織的對比第二節(jié)績效計劃于績效監(jiān)控一、績效計劃概念（1）績效管理的第一個環(huán)節(jié)，也是績效管理過程的起點。（2012-30）

（2）是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。包括：

●組織對員工工作成果的期望

●組織希望員工表現(xiàn)的行為和使用的技能

（3）主管人員與員工在績效年開始之初圍繞績效目標(biāo)進(jìn)行反復(fù)溝通的過程

（4）它要求組織與員工對績效目標(biāo)有清晰、明確的認(rèn)識，并將這種共識落實為績效計劃書?？冃в媱澲贫ǖ膮⑴c者（1）人力資源部門：對績效管理的監(jiān)督與協(xié)調(diào)負(fù)主要責(zé)任（2012-30）

（2）各級主管人員：參與績效計劃的制訂

（3）員工：參與計劃制定的過程

（4）績效計劃制訂的過程：自上而下；是將組織績效目標(biāo)分解成個人績效目標(biāo)的過程。（2012-91）目標(biāo)種類績效目標(biāo)來源于組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，主要用于描述員工應(yīng)執(zhí)行的職位的職責(zé)和應(yīng)完成的量化產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)展目標(biāo)支持員工實現(xiàn)績效目標(biāo)、促進(jìn)員工自身發(fā)展的能力標(biāo)準(zhǔn)，主要強調(diào)與組織目標(biāo)相一致的價值觀、能力和核心行為。績效計劃的內(nèi)容：績效合同制訂原則（1）價值驅(qū)動原則（2012-30）

（2）戰(zhàn)略相關(guān)性原則

（3）系統(tǒng)化原則

（4）職位特色原則

（5）突出重點原則

（6）可測量性原則

（7）全員參與原則制訂步驟準(zhǔn)備階段搜集制定績效計劃所需要的各種信息，包括：

（1）組織近幾年的績效管理資料：如歷年的績效計劃、組織和員工近期的績效考核結(jié)果等

（2）工作分析的相關(guān)資料：如職位說明書、部門的職能職責(zé)表等

（3）組織最新的戰(zhàn)略管理資料：如組織的目標(biāo)，組織在該績效周期的發(fā)展戰(zhàn)略等。溝通階段管理者與員工通過反復(fù)的溝通就績效計劃的內(nèi)容達(dá)成一致的過程。二、績效監(jiān)控與輔導(dǎo)績效監(jiān)控概念（1）在績效考核期間內(nèi)管理者為了掌握下屬的工作績效情況而進(jìn)行的一系列活動

（2）它通過管理者和員工持續(xù)的溝通，觀測、預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能存在的問題，更好地完成績效計劃。（2011-31）優(yōu)點可以隨時發(fā)現(xiàn)員工工作中出現(xiàn)的問題并及時加以調(diào)整缺點按工作行為與工作結(jié)果相比更加主觀，有時很難進(jìn)行客觀、準(zhǔn)確的評價管理者的任務(wù)（1）準(zhǔn)確記錄并定期匯總員工工作中的關(guān)鍵事件，為日后的績效考核奠定事實基礎(chǔ)。

（2）就績效執(zhí)行情況與員工進(jìn)行必要的溝通、交流。第三節(jié)績效考核一、績效考核的方法種類相關(guān)內(nèi)容優(yōu)點缺點系統(tǒng)方法1.目標(biāo)管理法---能提供一種組織績效的系統(tǒng)化解決方案，對組織戰(zhàn)略發(fā)展的支持程度高設(shè)計成本較高，需要耗費大量的人力、物力2.平衡計分卡法（1）四個角度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)發(fā)展

（2）要點：更加全面地反映組織的績效（2008-90；2012-32）3.關(guān)鍵績效指標(biāo)法核心工作是建立起用于描述組織關(guān)鍵成功要素的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系4.標(biāo)桿超越法（2007-35）核心：選擇同行業(yè)內(nèi)的一流企業(yè)作為本企業(yè)比較、學(xué)習(xí)、借鑒的榜樣，實現(xiàn)組織趕超一流企業(yè)、不斷提升市場競爭力的目標(biāo).既可以作為績效考核方法，又可以作為組織績效改進(jìn)工具更有利于激勵組織內(nèi)部成員的潛力、也有利于促進(jìn)經(jīng)營者激勵制度的完善（1）容易使組織陷入模仿標(biāo)桿的漩渦中失去自身的特色

（2）可能導(dǎo)致決策的失誤非系統(tǒng)的方法1.排序法（1）優(yōu)點：簡單、實用

（2）缺點：容易給員工造成心理壓力（1）針對員工的整體績效水平給出比較

（2）成本低廉、評價尺度統(tǒng)一不能顯示員工在某個具體領(lǐng)域的績效問題、無法應(yīng)用于績效反饋面談2.配對比較法（1）優(yōu)點：更加具體、科學(xué)

（2）缺點：評價的工作量會幾何級數(shù)遞增3.強制分布法（1）優(yōu)點：排除了評價者主觀因素對考核結(jié)果的影響

（2）缺點：員工同樣優(yōu)秀時，公平性大打折扣4.關(guān)鍵事件法設(shè)計成本低（1）可執(zhí)行性不高

（2）不同職位的員工之間的績效不具備可比性5.不良事故評價法能有效規(guī)避工作差錯造成的組織利益的巨大損失（2009-30）不能提供豐富的績效反饋信息6.行為錨定法（1）可執(zhí)行性很好、評價誤差低，

（2）能夠反映員工各個維度的績效表現(xiàn)

（3）非常適合績效反饋面談（1）設(shè)計成本很高、（2）設(shè)計周期很長二、績效評價中容易出現(xiàn)的問題及對應(yīng)方法問題相關(guān)內(nèi)容應(yīng)對方法暈輪效應(yīng)（2011-32）（1）會因?qū)Ρ辉u價者的某一特質(zhì)的強烈的清晰的感知，而掩蓋了該人其他方面的品質(zhì)

（2）主管通常會給自己信任和寵愛的部下較高的分?jǐn)?shù)，對不喜歡的員工給予較低的評價核心：消除主管的偏見趨中趨向（2010-29）員工的考核分?jǐn)?shù)集中在某一固定范圍的變動中，評價結(jié)果無好壞的差異（1）主管要密切地與員工接觸、徹底與評價標(biāo)準(zhǔn)對比，全面準(zhǔn)確了解被評價者的工作情況

（2）可以采取強制分配法、排序法等方法過嚴(yán)或過寬傾向過分嚴(yán)厲或過分寬大評定員工的傾向（1）選擇適當(dāng)?shù)姆椒ǎ⒃u價者的自信心或舉行角色互換培訓(xùn)

（2）采取強制分配法消除評價誤差年資或職位傾向主管傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被評價者較高的分?jǐn)?shù)（2010-88）建立“對事不對人”的觀念，引導(dǎo)評價者針對工作完成情況、工作職責(zé)進(jìn)行評價盲點效應(yīng)主管難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的影響將更多類型的考核主體納入考核，化解主管評價結(jié)果對員工績效的完全決定作用刻板印象個人對他人的看法，往往受到他人所屬群體的影響（2010-88；2012-33）考核時注意從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個人特征。首因效因根據(jù)最初的印象去判斷一個人（2010-88）采取多角度的考核方式近因效應(yīng)最近的或最終的印象往往是最強烈的，可以沖淡之前產(chǎn)生的各種因素考核前，先由員工進(jìn)行自我總結(jié)。第四節(jié)績效反饋與結(jié)果應(yīng)用一、績效反饋面談目的（1）向員工反饋績效考核結(jié)果

（2）向員工傳遞組織遠(yuǎn)景目標(biāo)

（3）弄清員工績效不合格的原因

（4）為下一個績效周期工作的展開做好準(zhǔn)備操作流程準(zhǔn)備階段（1）全面收集資料（2）準(zhǔn)備面談提綱

（3）選擇合適的時間和地點，并提前通知面談對象實施階段1．分析績效差距的癥結(jié)所在2．協(xié)商解決辦法

3．績效反饋面談的原則與技巧（2010-27）

（1）建立彼此之間的信任（2）開誠布公、坦誠溝通

（3）避免對立與沖突（4）關(guān)注未來而不是過去

（5）該結(jié)束時立即結(jié)束評價階段內(nèi)容（1）就績效現(xiàn)狀達(dá)成一致（2）探討績效中可改進(jìn)之處，并確定行動計劃

（3）商討來年的工作目標(biāo)注意事項（1）采取贊揚與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式（2）把重點放在解決問題上

（3）鼓勵員工積極參與到反饋過程中評價者的誤區(qū)（1）不適當(dāng)發(fā)問（2）理解不足（2010-30）（3）期待預(yù)期結(jié)果

（4）自我心中感情化的態(tài)度（5）以對方為中心及同情的態(tài)度績效面談的技巧（2010-89）（1）時間場所的選擇（2）認(rèn)真傾聽（3）鼓勵員工多說話（4）以積極的方式結(jié)束對話二、績效改進(jìn)

績效診斷與分析有兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。②評價績效改進(jìn)有四個維度：反應(yīng)、學(xué)習(xí)或能力、轉(zhuǎn)變、結(jié)果?？冃Ц倪M(jìn)的方法方法關(guān)注相關(guān)內(nèi)容卓越績效標(biāo)準(zhǔn)組織的管理理念（1）通過描述卓越企業(yè)的管理信念和行為，改進(jìn)組織的整體效率和能力

（2）組織可以分析自身與卓越組織的差別，探索組織的最佳運作方法，提高組織的績效水平.六西格瑪管理組織業(yè)務(wù)流程的誤差率（1）核心理念：在企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程的所有環(huán)節(jié)上，都運用科學(xué)的方法提高效率、減少失誤率、使整個流程達(dá)到最加狀態(tài)，從而滿足客戶的要求.

（2）使用統(tǒng)計工具分析影響流程的要素，改進(jìn)流程，控制錯誤和廢品增加。（2012-34）ISO質(zhì)量管理體系組織產(chǎn)品（或服務(wù)）的生產(chǎn)過程（1）質(zhì)量管理體系的組成：管理職責(zé)、資源管理、產(chǎn)品實現(xiàn)以及測量、分析和改進(jìn)

（2）特點：明確了管理層在質(zhì)量管理中的職責(zé)，強制糾正和預(yù)防措施，強調(diào)不斷的審核和監(jiān)督標(biāo)桿超越關(guān)注點可以靈活多變（1）通過對比和分析領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)、業(yè)務(wù)流程、管理方式等關(guān)鍵成功因素進(jìn)行改進(jìn)，使組織成為同行業(yè)最佳的系統(tǒng)過程

（2）實質(zhì)：組織的變革三、績效考核結(jié)果的應(yīng)用(一)考核結(jié)果分析工作表現(xiàn)取決于員工的工作態(tài)度，而工作貢獻(xiàn)取決于員工的知識技能。考核結(jié)果分析概述

橫軸:工作能力

縱軸:工作態(tài)度

（2011-71）安分型:工作能力低\工作態(tài)度高

人力資源政策:必要的培訓(xùn),提升其工作技能.（如：剛畢業(yè)的大學(xué)生）貢獻(xiàn)型:雙高

人力資源政策:必要的獎勵墮落型:雙低

人力資源政策:適當(dāng)?shù)膽土P\教育,敦促其改進(jìn)績效.沖鋒型:

工作能力高\工作態(tài)度低

人力資源政策:績效輔導(dǎo)（如：工作年限20年的員工）（2009-29；2010-90）績效考核結(jié)果應(yīng)用（2010-30）招聘、人員調(diào)配、獎金分配、員工培訓(xùn)開發(fā)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。(二)績效考核結(jié)果的應(yīng)用1.衡量招聘結(jié)果。2.為人員調(diào)配提供依據(jù)。3.為獎金分配提供依據(jù)。4.應(yīng)用于員工的培訓(xùn)與開發(fā)。5.應(yīng)用于員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。第五節(jié)特殊群體的績效考核一、團(tuán)隊績效考核團(tuán)隊的特點1.目標(biāo)依賴性2.角色依賴性3.成果依賴性建立考核

體系步驟（1）確定團(tuán)隊（關(guān)鍵點）和團(tuán)隊成員兩個層面的績效考核指標(biāo)

（2）劃分團(tuán)隊與個體績效所占的權(quán)重和比例

（3）分解績效考核的關(guān)鍵要素，用具體的評價指標(biāo)來衡量他們團(tuán)隊層面的績效考核指標(biāo)建立方法（1）利用客戶關(guān)系圖來確定：適合于團(tuán)隊的建立是為了滿足客戶需求時

（2）利用組織績效表來確定：適合那些為幫助組織改進(jìn)績效而成立的團(tuán)隊

（3）利用績效金字塔來確定

（4）利用工作流程圖來確定知識型團(tuán)隊考核辦法（1）績效考核以結(jié)果為導(dǎo)向，而不是行為。（2009-31）

（2）四個考核指標(biāo)：效益型指標(biāo)、效率型指標(biāo)、遞延型指標(biāo)、風(fēng)險型指標(biāo)跨部門團(tuán)隊考核辦法（1）

適用范圍：矩陣形式的組織結(jié)構(gòu)

(2)關(guān)鍵：做好標(biāo)準(zhǔn)化工作（2012-35）

(3)考核目標(biāo)：團(tuán)隊目標(biāo)實現(xiàn)程度，目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)展，目標(biāo)的難度實施手段和工作態(tài)度。注：在這幾個步驟中，團(tuán)隊層面的績效考核指標(biāo)是該體系的關(guān)鍵點。二、國際人力資源的績效考核

第九章薪酬福利管理第一節(jié)薪酬管理概述一、薪酬的作用

二、戰(zhàn)略性薪酬管理企業(yè)戰(zhàn)略的兩個層次不同發(fā)展戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略（1）內(nèi)容：關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新等

（2）類型：內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略

（3）指導(dǎo)思想：企業(yè)與員工共擔(dān)風(fēng)險、共享收益

（4）薪酬方案：短期內(nèi)提供相對低的基本薪酬，而長期施行獎金或股票選擇權(quán)等計劃。穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略（1）強調(diào)市場份額或運營成本

（2）薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工從事的職位本身。

（3）薪酬結(jié)構(gòu)：基本薪酬和福利所占的比重較大（2012-36）

（4）薪酬水平：一般采取市場跟隨或略高于市場水平的薪酬，長期內(nèi)不會太大增長。收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略（1）指導(dǎo)思想：將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績與員工收入掛鉤

（2）薪酬結(jié)構(gòu)：基本薪酬所占比例相對較低不同競爭戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略（1）導(dǎo)向：以產(chǎn)品創(chuàng)新及縮短產(chǎn)品生命周期為導(dǎo)向，強調(diào)產(chǎn)品市場的領(lǐng)袖地位和客戶滿意度

（2）薪酬體系：非常注重對產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和新的生產(chǎn)方法給予足夠的報酬或獎勵

（3）基本報酬：以勞動力市場通行水平為準(zhǔn)且略高于市場水平成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或成本最低戰(zhàn)略（1）追求：效率最大化、成本最小化

（2）薪酬水平：比競爭對手的薪酬相對較低（2009-72）

（3）薪酬結(jié)構(gòu)：獎金所占的比例相對較大（2011-72）客戶中心戰(zhàn)略（1）以提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率等來贏得競爭優(yōu)勢

（2）強調(diào)客戶滿意度

（3）薪酬體系：根據(jù)員工向客戶提供服務(wù)的數(shù)量與質(zhì)量來支付薪酬，或根據(jù)客戶對員工及員工群體所提供服務(wù)的評價來支付獎金全面薪酬戰(zhàn)略定義一種摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和可持續(xù)性的績效改進(jìn)，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出一種雙贏的工作環(huán)境的薪酬戰(zhàn)略。特征戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性三、薪酬體系設(shè)計的步驟

四、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟

②薪酬變動范圍是某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的最大幅度，即最高值與最低值之間的絕對差距。薪酬變動比率指同一薪酬等級內(nèi)部最高值與最低值之差與最低值之間的比率，其大小取決于特定職位所需的技能水平等綜合因素。

③與薪酬區(qū)間中值相關(guān)的一個概念是比較比率，其通常用來表示員工實際獲得的基本薪酬與相應(yīng)薪酬等級的中值或是中值與市場平均薪酬水平之間的比例關(guān)系。薪酬區(qū)間滲透度=(實際基本薪酬-區(qū)間最低值)/(區(qū)間最高值-區(qū)間最低值)。

從理論角度來說，薪酬等級之間的交叉程度取決于兩個因素：一是薪酬等級內(nèi)部的區(qū)間變動比率，二是薪酬等級的區(qū)間中值之間的級差。區(qū)間中值級差是指不同薪酬等級的區(qū)間中值之間的等級差異。公式：pv=FV/(1+i)^n，其中。PV表示最低薪酬等級的區(qū)間中值，F(xiàn)V表示最高等級的區(qū)間中值，n表示等級數(shù)量，i表示級差。因此，薪酬等級的區(qū)間中值級差越大，或同一薪酬區(qū)間的變動比率越小，則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越小;反之，則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越大。五、新的薪酬體系的應(yīng)用1.“紅圈職位”指變動后的新的薪酬水平低于原有薪酬職位水平。如果一旦出現(xiàn)紅圈職位現(xiàn)象，必將導(dǎo)致受損職位上員工的情緒不滿，從而影響其內(nèi)在動力，導(dǎo)致工作效率降低，企業(yè)職位效能競爭力下降。2.解決思路老員工：

（1）保留這部分員工的原有薪酬(2007-36)，對于新的薪酬水平低于原有薪酬的那部分金額，則可以采用津貼或保留工資的形式處理，但這種形式不能長期存在。

（2）進(jìn)行培訓(xùn)，以調(diào)整到與現(xiàn)行薪酬水平相當(dāng)?shù)牡穆毼簧先ァ?/p>

（3）采取擴(kuò)大工資范圍的方法來更加工作職責(zé)和工作內(nèi)容，使其與新的薪酬水平相對應(yīng)。

新員工：依照新的薪酬水平來執(zhí)行第二節(jié)獎金一、個人獎勵計劃與團(tuán)隊獎勵計劃個人獎勵計劃團(tuán)隊獎勵計劃概念獎勵員工達(dá)到了與職位有關(guān)的績效標(biāo)準(zhǔn)。（2012-38）獎勵的是員工的集體績效，而不是每個員工的個人績效。優(yōu)點●降低了監(jiān)督成本，能更好地預(yù)測和控制勞動力成本，易操作，易于溝通。

●個人獎勵性薪酬不累加到員工的基本薪酬中●在績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定上，比個人獎勵計劃相對簡單；（2010-35）

●可以使企業(yè)員工產(chǎn)生