平衡計(jì)分法演示文稿

平衡計(jì)分法演示文稿第1頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一1.BSC的相關(guān)概念2.BSC的四個維度及指標(biāo)構(gòu)成3.戰(zhàn)略地圖4.BSC的實(shí)施目錄第2頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一1.BSC的相關(guān)概念一分鐘快速了解平衡計(jì)分卡的概念

假如你走進(jìn)一架新式噴氣式飛機(jī)的駕駛艙，在那里看到一臺儀器。那么在跟飛行員進(jìn)行如下談話之后，你對搭乘這架飛機(jī)有何感想？問：我很驚訝你只用一臺儀器來駕駛這架飛機(jī)，這臺儀器是測量什么的？答：空速。事實(shí)上，我這次飛行只管空速。問：很好?？账倏雌饋泶_實(shí)很重要。但是高度呢？一臺測高儀難道沒有幫助嗎？答：我在最近幾次飛行都是負(fù)責(zé)高度的，這方面我已做得相當(dāng)好?，F(xiàn)在我必須集中精力學(xué)會掌握空速。問：可是我注意到你甚至沒有油料表。難道它沒有用嗎？答：你說得不錯，油料表很重要，但是我不能同時做好幾樣事。因此，這次飛行我只負(fù)責(zé)空速，等我把空速管理得和高度一樣好時，然后在下幾次飛行中集中精力研究油耗問題。經(jīng)過這次交談，恐怕你是不會搭乘這架飛機(jī)的。即使這位飛行員掌握空速的技術(shù)一流，你還是會擔(dān)心飛機(jī)會撞上高山或油料用盡。因?yàn)闆]有任何一位飛行員會妄想只靠一臺儀器來操縱像飛機(jī)這樣復(fù)雜的交通工具。第3頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一1.BSC的相關(guān)概念一分鐘快速了解平衡計(jì)分卡的概念

技術(shù)嫻熟的飛行員可以在飛機(jī)駕駛過程中處理一大堆儀表提供的信息。然而，在復(fù)雜的競爭環(huán)境中管理現(xiàn)代企業(yè)，其難度不亞于駕駛一架飛機(jī)。那么，管理者需不需要一整套“儀器”來管理自己的公司？答案是肯定的。像飛行員一樣，管理者必須掌握關(guān)于環(huán)境和業(yè)績因素的“儀器”，這些“儀器”引導(dǎo)他們飛向光輝的未來。

平衡計(jì)分卡（BalanceScoreCard，BSC）就是管理者所需要的儀器。正如飛機(jī)不能只關(guān)注飛行速度一樣，現(xiàn)代企業(yè)也不能僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)，即不能僅僅關(guān)注公司今天賺了多少錢。今天，企業(yè)的競爭環(huán)境極其復(fù)雜，因此，準(zhǔn)確了解企業(yè)的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，是十分重要的。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的使命化為一套全面的指標(biāo)，這些指標(biāo)為戰(zhàn)略衡量和管理系統(tǒng)提供了架構(gòu)。第4頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一1.BSC的相關(guān)概念1.1平衡計(jì)分卡（BSC）的定義平衡計(jì)分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評方法，建立能夠反映多個方面的績效指標(biāo)，同時對他們進(jìn)行檢查考評的制度。定義1平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度去評價組織業(yè)績的一種新型衡量體系。定義3第5頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一1.1平衡計(jì)分卡（BSC）的定義平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。

平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。第6頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一1.BSC的相關(guān)概念1.2平衡計(jì)分卡（BSC）的發(fā)展歷程萌芽時期（1987-1989年）AnalogDevice（簡稱：“ADI”）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡計(jì)分卡實(shí)踐嘗試。平衡計(jì)分卡的理論研究時期（1990-1993年）1992年初，Kaplan和Norton在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《平衡計(jì)分卡——驅(qū)動績效指標(biāo)》，1993年Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的推廣應(yīng)用時期（1994至今）1996年，Kaplan和Norton還出版了第一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著《平衡計(jì)分卡》。

2001年K出版第二本專著《戰(zhàn)略中心組織》，該書標(biāo)志著平衡計(jì)分卡開始成為組織管理的重要工具。2004年，平衡計(jì)分卡體系的第三本書《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》出版，詳細(xì)論述了企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的問題，最終形成了一個完整的戰(zhàn)略執(zhí)行理論體系。第7頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一1.3平衡計(jì)分卡（BSC）的平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)長期目標(biāo)短期目標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)動因性指標(biāo)第8頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標(biāo)構(gòu)成2.1平衡計(jì)分卡（BSC）的四個維度客戶我們的客戶如何看待我們？內(nèi)部運(yùn)營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財(cái)務(wù)我們股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長戰(zhàn)略我們是否具備關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征？

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。

平衡記分卡中的每一維度都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，既是結(jié)果又是驅(qū)動因素，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。

員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績等；產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場份額。為提高經(jīng)營成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程；改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程，必須對職工進(jìn)行培訓(xùn)，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。第9頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標(biāo)構(gòu)成2.2平衡計(jì)分卡（BSC）四個維度的指標(biāo)構(gòu)成卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略計(jì)分卡中應(yīng)有20到25個指標(biāo)。指標(biāo)在4個層面上典型的分配如下：財(cái)務(wù)類5個客戶類5個內(nèi)部流程8-10個學(xué)習(xí)與成長5個

根據(jù)BestPractices公司在1998年所做的一項(xiàng)獨(dú)立研究，他們分析了32家成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標(biāo)分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財(cái)務(wù)與客戶成果的重要績效驅(qū)動因素。此外，平衡計(jì)分卡上應(yīng)有80%的指標(biāo)是非財(cái)務(wù)性的。第10頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標(biāo)構(gòu)成2.2.1財(cái)務(wù)類指標(biāo)的設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)對財(cái)務(wù)績效的主要要求收入╱盈利降低成本╱提高生產(chǎn)力資產(chǎn)利用企業(yè)的

生命周期成長期1.投資收入率（占銷售收入的比重）2.研發(fā)投資（占銷售收入的比重）1.

銷售增長率2.新品收入占總收入比重3.新增客戶收入占總收入比重1.每員工平均營運(yùn)收入2.成本費(fèi)用額控制成熟期收割期1.目標(biāo)客戶市場份額2.

產(chǎn)品線盈利3.新服務(wù)收入占總收入的比重1.不同產(chǎn)品線盈利率2.不同客戶盈利率3.

無盈利客戶的比重1.成本占競爭對手成本比例2.

成本下降比率3.非直接成本（如：銷售費(fèi)用等）1.單位成本降低1.

流動資金比率2.資本支出回報(bào)率3.

資產(chǎn)利用率1.

投資加收率2.投資金額企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)績效的3×3矩陣第11頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標(biāo)構(gòu)成2.2.1財(cái)務(wù)類指標(biāo)的設(shè)計(jì)常用的財(cái)務(wù)類指標(biāo)總資產(chǎn)報(bào)酬率＝凈利潤÷總資產(chǎn)成本費(fèi)用利潤率＝利潤總額÷成本費(fèi)用總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入÷總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率＝銷售成本÷存貨平均值應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝賒銷凈銷售額÷應(yīng)收賬款平均值資產(chǎn)負(fù)債率＝總負(fù)債÷總資產(chǎn)流動比率＝流動資產(chǎn)總值÷流動負(fù)債總值速動比率＝速動資產(chǎn)÷流動負(fù)債現(xiàn)金流動負(fù)債率＝現(xiàn)金存款÷流動負(fù)債銷售(營業(yè))增長率＝本年度銷售額÷上年度銷售額人均銷售增長率＝(本年度銷售額÷本年度員工數(shù))÷（上年度利潤÷上年度員工數(shù)）總資產(chǎn)增長率＝本年度總資產(chǎn)÷上年度總資產(chǎn)投資回報(bào)率＝資本周轉(zhuǎn)÷銷售利潤率資本保值增值率＝期末凈資產(chǎn)÷期初凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤÷凈資產(chǎn)產(chǎn)品銷售率＝銷售產(chǎn)值÷生產(chǎn)總產(chǎn)值第12頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標(biāo)構(gòu)成2.2.2客戶類指標(biāo)的設(shè)計(jì)設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個維度顧客核心成果度量顧客價值主張

顧客核心成果度量是對企業(yè)在顧客、市場方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都采用的五個方面；市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤率，這五個方面有著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系。顧客核心成果度量因果關(guān)系鏈顧客價值主張指標(biāo)是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領(lǐng)先指標(biāo)，目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場中的顧客忠誠度和滿意度。主要關(guān)注于公司的產(chǎn)品和服務(wù)的價格、速度、屬性、顧客關(guān)系、形象和商譽(yù)等。

第13頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標(biāo)構(gòu)成2.2.2客戶類指標(biāo)的設(shè)計(jì)常用的客戶類指標(biāo)市場占有率或市場份額

相對市場占有率

舊顧客續(xù)約率既有顧客的業(yè)務(wù)成長率新顧客開發(fā)率潛在顧客轉(zhuǎn)交率(轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際顧客)招攬一個新顧客的平均成本顧客滿意度顧客獲利率品牌知名度品牌美譽(yù)度企業(yè)形象綜合指教第14頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標(biāo)構(gòu)成2.2.3內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的設(shè)計(jì)在設(shè)置公司層面的內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)抓住能夠支持顧客及財(cái)務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)鍵流程，并對這些流程進(jìn)行詳細(xì)的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運(yùn)營流程、客戶管理流程。創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場調(diào)了解顧客目前與未來的需要，決定是否設(shè)計(jì)和開發(fā)新的產(chǎn)品(或進(jìn)行產(chǎn)品改良)的過程。日常運(yùn)營流程日常運(yùn)營流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個活動過程。它包括接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等活動。客戶管理流程客戶管理流程是指企業(yè)如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進(jìn)行的有效活動。第15頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標(biāo)構(gòu)成2.2.3內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的設(shè)計(jì)設(shè)置內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的四個維度時間實(shí)關(guān)注流程的速度；成本關(guān)注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動財(cái)務(wù)指標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)主要關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯誤及所帶來的危害；數(shù)量與質(zhì)量則是對流程產(chǎn)出的成果進(jìn)行衡量。

流程信息

分析維度與指標(biāo)流程級別流程名稱時間成本風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量質(zhì)量第16頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標(biāo)構(gòu)成2.2.4學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)是平衡計(jì)分卡最后一項(xiàng)內(nèi)容，實(shí)際上它關(guān)注的是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展能力，強(qiáng)調(diào)的是如何使公司的無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致。企業(yè)的無形資產(chǎn)123人力資本支持組織戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性信息資本支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性組織資本執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力第17頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標(biāo)構(gòu)成2.2.4學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的設(shè)計(jì)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長維度的指標(biāo)時應(yīng)當(dāng)考慮的是關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征。企業(yè)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長維度的指標(biāo)時?？紤]的6個目標(biāo)是：（1）戰(zhàn)略能力。執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（2）戰(zhàn)略信息。支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施能力等（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（3）文化。執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價值的意識和內(nèi)在化（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（4）領(lǐng)導(dǎo)力。調(diào)動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（5）協(xié)調(diào)。組織各級的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵協(xié)調(diào)一致（70%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。(6)團(tuán)隊(duì)工作。知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享（60%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。第18頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一2.BSC的四個維度及指標(biāo)構(gòu)成2.2.4學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的設(shè)計(jì)示例：某消費(fèi)者銀行BSC中學(xué)習(xí)成長層面的指標(biāo)和目標(biāo)無形資產(chǎn)說明指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值人力資本人力資本組合：了解和消除戰(zhàn)略工作組群要求的能力和可獲得的能力之間的差距戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度75%65%組織資本領(lǐng)導(dǎo)力：調(diào)動組織朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性領(lǐng)導(dǎo)力差距90%92%文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價值的意識和內(nèi)在化實(shí)現(xiàn)的核心價值80%52%協(xié)調(diào)：組織各級的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認(rèn)知度80%75%團(tuán)隊(duì)工作：知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享共享最佳實(shí)踐75%80%信息資本信息資本組合：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施能力信息組合準(zhǔn)備度95%70%第19頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一3.戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長降低經(jīng)營管理費(fèi)用提升資產(chǎn)回報(bào)率增加新業(yè)務(wù)收益全方位有競爭力產(chǎn)品/服務(wù)快樂的購買與體驗(yàn)持續(xù)親密關(guān)系持續(xù)的社會貢獻(xiàn)營運(yùn)客戶創(chuàng)新法律與社會人力資本信息資本組織資本創(chuàng)建以客戶為中心的文化使收入與業(yè)績掛鉤吸引留住核心員工完善ERP\CRM等并爭取領(lǐng)先提高員工專業(yè)能力發(fā)現(xiàn)培育新產(chǎn)品/新業(yè)務(wù)提升內(nèi)部市場化的能力發(fā)現(xiàn)聚焦VIP提升運(yùn)營資本效率發(fā)掘新客戶降低財(cái)務(wù)及運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)尋找更強(qiáng)更多的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴提升客戶收入縮短與標(biāo)桿企業(yè)之間的距離完善知識共享信息平臺培育與保留VIP持續(xù)降低生產(chǎn)服務(wù)成本長期股東收益親密的客戶關(guān)系生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略第20頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一3.戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長新的收入來源增加客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)價格質(zhì)量時間要求服務(wù)關(guān)系營運(yùn)客戶創(chuàng)新社會和環(huán)境流程人力資本信息資本組織資本組織氛圍和領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略化素質(zhì)戰(zhàn)略化技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)異運(yùn)作提高資產(chǎn)利用率做好公民增加客戶價值長期股東收益品牌客戶價值定位生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略

戰(zhàn)略地圖的邏輯結(jié)構(gòu)第21頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一3.戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長新的收入來源增加客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)價格質(zhì)量時間要求服務(wù)關(guān)系營運(yùn)客戶創(chuàng)新社會和環(huán)境流程人力資本信息資本組織資本組織氛圍和領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略化素質(zhì)戰(zhàn)略化技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)異運(yùn)作提高資產(chǎn)利用率做好公民增加客戶價值長期股東收益品牌客戶價值定位生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)業(yè)績的邏輯關(guān)系！財(cái)務(wù)業(yè)績描述了戰(zhàn)略執(zhí)行的有形結(jié)果?？蛻魞r值定義了企業(yè)的差異化競爭策略。內(nèi)部流程描述了如何執(zhí)行戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)和成長描述了成功的戰(zhàn)略執(zhí)行需要的無形資產(chǎn)。第22頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一為了有效避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計(jì)劃目標(biāo)、個人績效考核目標(biāo)的縱向矛盾，及各部門間計(jì)劃的橫向不和諧，我們進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解。戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來實(shí)施，將戰(zhàn)略與部門、個人的目標(biāo)掛鉤。第23頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度是指組織的無形資產(chǎn)滿足內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略流程要求的程度。戰(zhàn)略準(zhǔn)備度狀態(tài)越高，無形資產(chǎn)協(xié)助內(nèi)部流程創(chuàng)造更高價值的速度就越快。通過戰(zhàn)略的支持，無形資產(chǎn)可以被轉(zhuǎn)變?yōu)橛行问杖耄ㄊ杖朐鲩L或成本減少）有形資產(chǎn)

短期資產(chǎn)

應(yīng)收賬款存貨長期資產(chǎn)設(shè)備房地產(chǎn)

無形資產(chǎn)人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度流動性流動性：資產(chǎn)變現(xiàn)的容易程度準(zhǔn)備度：無形資產(chǎn)滿足戰(zhàn)略要求程度現(xiàn)金第24頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度示例：人力資本準(zhǔn)備模型戰(zhàn)略地圖確定戰(zhàn)略工作組群1確定能力圖解2評估戰(zhàn)略準(zhǔn)備度3人力資本開發(fā)計(jì)劃4人力資本準(zhǔn)備度報(bào)告第25頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度人力資本準(zhǔn)備模型簡述確定戰(zhàn)略工作組群

戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略確定了創(chuàng)造差異化的關(guān)鍵內(nèi)部流程。通過對這些流程的分析，確定每個關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程中最能驅(qū)動業(yè)績提高的具體工作組群，即戰(zhàn)略工作組群。

構(gòu)建能力圖解

組織確定了對戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的戰(zhàn)略工作組群后，接下來就必須對這些工作進(jìn)行詳細(xì)的分析。通過分析，用能力圖解來描述勝任這些工作所要求的知識、技能和價值評估現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評估可以采取不同的方法進(jìn)行綜合評估。如員工個人自評、直接主管評價、360度評估等。評估的目的是用來衡量組織現(xiàn)有的人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備程度。人力資本開發(fā)計(jì)劃在經(jīng)過對組織現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評估后，確定組織戰(zhàn)略工作組群的能力差距，再根據(jù)差距制定有針對性的人力資本開發(fā)計(jì)劃。通過重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略工作組群（一般常低于10%）的人力資本投資，組織能較快地實(shí)現(xiàn)突破的業(yè)績，并比全面人力資源投資花費(fèi)更少。第26頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度某消費(fèi)者銀行人力資本準(zhǔn)備度要求數(shù)量戰(zhàn)略流程運(yùn)營卓越使問題最小化提供快速反應(yīng)客戶管理交叉銷售產(chǎn)品線轉(zhuǎn)向合適的渠道創(chuàng)新理解客戶群開發(fā)新產(chǎn)品質(zhì)量管理呼叫中心代表戰(zhàn)略工作組群財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話銷售員促銷員合資企業(yè)經(jīng)理能力描述六西格瑪問題管理系統(tǒng)…………客戶交易中心問題管理系統(tǒng)…………銷售解決方案產(chǎn)品線知識關(guān)系管理…………市場調(diào)查市場交流交叉業(yè)務(wù)流程…………電話銷售產(chǎn)品線知識訂單管理系統(tǒng)…………關(guān)系管理談判技巧電子商務(wù)技巧…………3020100201030戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%90%40%50%20%70%人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度：62%第27頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一4.BSC的實(shí)施4.1平衡積分卡（BSC）的實(shí)施條件

以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企業(yè)沒有制定明確有效的戰(zhàn)略，但只要企業(yè)有一個長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)也可以引進(jìn)平衡計(jì)分卡。并且在引入平衡計(jì)分卡后，還可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。1

面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知。經(jīng)濟(jì)全球化的一個直接影響是所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭，競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。2

成本管理水平較高的企業(yè)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)應(yīng)具備較高的成本管理水平，因平衡計(jì)分卡中有些量化的指標(biāo)在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顧客利潤率等。3

具有良好的基礎(chǔ)管理的企業(yè)。企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時，如企業(yè)已具備良好的基礎(chǔ)管理，那么在實(shí)施的過程中就會取得良好的效果。企業(yè)的基礎(chǔ)管理包括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、采購管理、營銷管理等等。4第28頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一4.BSC的實(shí)施4.2平衡積分卡(BSC)的制定的流程第29頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一4.BSC的實(shí)施4.2平衡積分卡(BSC)的制定的流程

確定權(quán)重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。同時，對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司，運(yùn)作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。設(shè)定指標(biāo)的衡量值1、定性數(shù)據(jù)2、定量數(shù)據(jù)美國PIONEER石油公司年度獎勵制度中平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)的權(quán)重第30頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一4.BSC的實(shí)施4.3平衡積分卡(BSC)的實(shí)施流程第31頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一4.BSC的實(shí)施4.3平衡積分卡(BSC)的優(yōu)點(diǎn)實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為；（2）使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動；（4）有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；（7）通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。平衡計(jì)分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。第32頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一4.BSC的實(shí)施4.4導(dǎo)入平衡計(jì)分卡需要注意的問題4.4.1高層管理者的充分參與

1、戰(zhàn)略方向

2、主持關(guān)鍵績效衡量的指標(biāo)體系

3、上下的信息傳遞，確保人人皆知

4、政策支持和過程控制4.4.4制度與程序的保證1、每一關(guān)鍵指標(biāo)必須有實(shí)施方案的保證2、每一個人對自己的指標(biāo)體系有確切的認(rèn)識和確保完成的保障措施3、必須有制度保證每一個管理者關(guān)心下屬指標(biāo)完成情況和對執(zhí)行結(jié)果的時時反饋4、管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和團(tuán)隊(duì)的合作4.4.2防止目的單一化

1、目標(biāo)的導(dǎo)向和資源的分配

2、過程的控制，包括不斷的反饋

和評估，而不僅僅滿足對結(jié)果衡量3、防止實(shí)施過程中指標(biāo)單一化傾向4.4.3指標(biāo)選擇與標(biāo)準(zhǔn)

1、指標(biāo)與目標(biāo)的一致性

2、指標(biāo)對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證性

3、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的明確與衡量手段的可靠

4、指標(biāo)的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價值判斷

5、與報(bào)酬的聯(lián)系要具有激勵作用第33頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一4.BSC的實(shí)施4.5案例

可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯公司代理的。該許可協(xié)議在1996到期終止后，可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從1998年年初開始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)。

可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡計(jì)分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項(xiàng)工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進(jìn)行報(bào)告和管理控制。CCBS采納了卡普蘭和諾頓的建議，從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。第34頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一4.BSC的實(shí)施4.5案例作為推廣平衡計(jì)分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：*定義遠(yuǎn)景*設(shè)定長期目標(biāo)（大致的時間范圍：3年）*描述當(dāng)前的形勢*描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃*為不同的體系和測量程序定義參數(shù)由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進(jìn)行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上。在構(gòu)造公司的平衡計(jì)分卡時，