優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)案例分析

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)案例集錦—七則哪種領(lǐng)導(dǎo)類型更有效ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、安西爾

安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的"親密無(wú)間"會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開(kāi)譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。（一）按權(quán)利控制程度，分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（二）按領(lǐng)導(dǎo)重心所向，以事為中心的領(lǐng)導(dǎo)（三）按領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度，嚴(yán)厲性領(lǐng)導(dǎo)（四）按決策權(quán)利大小，自由型領(lǐng)導(dǎo)模式：安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式，允許下級(jí)在上級(jí)規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)，建立在他的上司對(duì)他們的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。因素：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的信任程度較高；員工具備解決問(wèn)題的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，但有不愿意承擔(dān)責(zé)任的意識(shí)。結(jié)果：較僵化，員工對(duì)工作熱情不大，這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率高，但員工士氣可能較低。二、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)15美元。通過(guò)這種方式，也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說(shuō)，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過(guò)于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作（一）按權(quán)利控制程度，分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（二）按領(lǐng)導(dǎo)重心所向，以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)（三）按領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度，體諒型領(lǐng)導(dǎo)（四）按決策權(quán)利大小，民主型領(lǐng)導(dǎo)模式：與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者提出問(wèn)題，征求意見(jiàn)，然后做出決定。因素：領(lǐng)導(dǎo)者決策十分人性化；員工的愿望與需求大；組織環(huán)境復(fù)雜。結(jié)果：這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖不能帶來(lái)像任務(wù)型管理那樣的生產(chǎn)高效率，員工紀(jì)律性松散，需求越來(lái)越大，領(lǐng)導(dǎo)者難以滿足和駕馭，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好的提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。三、查里查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。查里承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。查理的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。（一）按權(quán)利控制程度，均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（二）按領(lǐng)導(dǎo)重心所向，人事并重式的領(lǐng)導(dǎo)（三）按領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度，體諒型領(lǐng)導(dǎo)（四）按決策權(quán)利大小，自由型領(lǐng)導(dǎo)模式：查理對(duì)人和生產(chǎn)這兩個(gè)方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式，一方面，要清晰地界定每一位員工工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。且提出初步的決策方案，同下級(jí)交換意見(jiàn)。因素：領(lǐng)導(dǎo)者的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)的過(guò)程中發(fā)生混淆。部門與部門間問(wèn)題復(fù)雜。結(jié)果：查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。

討論：1、你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？2、是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都有可能有效，因?yàn)橹灰I(lǐng)導(dǎo)方式和特定的環(huán)境相對(duì)應(yīng)，這里的環(huán)境既包括了組織的外部環(huán)境，也包括了組織的內(nèi)部環(huán)境，發(fā)揮其作用，就能取得效果。劉備三顧茅廬請(qǐng)諸葛亮出山相助，劉備“與亮情好日密，關(guān)羽、張飛等就不悅”。諸葛亮在第一次指揮部隊(duì)抗擊曹軍進(jìn)犯時(shí)，關(guān)羽和張飛均不服氣。后來(lái)，因諸葛亮的神機(jī)妙算接連打了幾個(gè)勝仗，關(guān)、張兩人才心服口服。從此，諸葛亮樹(shù)立了自己的威信。威信：點(diǎn)評(píng)：威信是指?jìng)€(gè)體具有的一種使人感到尊嚴(yán)而信服的精神感召力量。要當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)者，有無(wú)威信十分重要，因?yàn)檫@是有效開(kāi)展工作的前提。但威信不是上級(jí)授予的，更不是自封的或主觀上認(rèn)定的，而是靠自己的真本事和實(shí)際行動(dòng)逐步樹(shù)立起來(lái)的。楚莊王有一次大宴群臣，令其愛(ài)妾敬酒，恰遇風(fēng)吹燭滅，黑暗中有人拉了其愛(ài)妾飄舞起來(lái)的衣袖，其妾順手摘下那人的帽纓，并要楚莊王掌燈追查。楚莊王說(shuō)：“酒后狂態(tài)人之常情，不足為怪?！辈⒄?qǐng)群臣都摘下帽纓后再掌燈。不久，吳國(guó)侵犯楚國(guó)，有個(gè)叫唐狡的將軍屢建戰(zhàn)功后，對(duì)楚莊王說(shuō)：“臣乃先殿上絕纓者也?！睂捜荩狐c(diǎn)評(píng);寬容，這是領(lǐng)導(dǎo)者的一種美德和修養(yǎng)。“宰相肚里能撐船”這句俗語(yǔ)就形象地說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者要有寬廣的胸懷和氣量!領(lǐng)導(dǎo)寬容待人，就是在組織內(nèi)部創(chuàng)造友好和諧的氣氛、民主平等的環(huán)境，這既是工作順利開(kāi)展的重要保證，也有助于解除下屬的后顧之憂并最大限度地發(fā)揮他們的聰明才智。劉邦在打敗項(xiàng)羽的慶功宴會(huì)上向群臣提問(wèn)：“我為什么能得天下?”群臣各抒高見(jiàn)，可劉邦均不滿意。后來(lái)，劉邦解釋說(shuō)：“運(yùn)籌帷幄，我不如張良；決勝于千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何；而他們都被我所用，這就是我得天下的原因?！庇萌耍狐c(diǎn)評(píng);毛澤東同志曾指出：“領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，歸納起來(lái)，主要的是出主意，用干部?jī)杉??！边@“用干部”就是“用人”之意。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者各方面的才能并不一定都要高于下屬，但在用人方面的才能卻要出類拔萃。知人善任，做到活用人、巧用人、用活人、用好每個(gè)人，這是領(lǐng)導(dǎo)者成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)期間，林肯總統(tǒng)為了保證戰(zhàn)爭(zhēng)的絕對(duì)勝利，力求選拔沒(méi)有缺點(diǎn)的人任北軍的統(tǒng)帥?？墒屡c愿違，他所選拔的這些幾乎沒(méi)有缺點(diǎn)的統(tǒng)帥在擁有眾多人力物力、占據(jù)優(yōu)勢(shì)的情況下，一個(gè)個(gè)接連被南軍將領(lǐng)打敗，有一次幾乎丟了華盛頓。林肯很受震動(dòng)，經(jīng)過(guò)分析，他發(fā)現(xiàn)南軍將領(lǐng)都是具有明顯缺點(diǎn)又具有個(gè)人特長(zhǎng)的人。于是林肯毅然任命嗜酒貪杯的格蘭特將軍為總司令。當(dāng)時(shí)有人告訴他，此人嗜酒貪杯，難當(dāng)大任。林肯卻不以為然，他何嘗不知道酗酒可能誤事，但他更清楚在諸將領(lǐng)中，只有格蘭特將軍是決勝千里的帥才。后來(lái)的事實(shí)證明格蘭特將軍的受命正是南北戰(zhàn)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。識(shí)人：點(diǎn)評(píng);人的成長(zhǎng)受各種因素的影響和制約。因此一個(gè)人諸方面的發(fā)展是不平衡的，必然有所長(zhǎng)和有所短。一個(gè)人如果沒(méi)有缺點(diǎn)，那么他也就沒(méi)有什么優(yōu)點(diǎn)?，F(xiàn)實(shí)的情況是:缺點(diǎn)越突出的人，其優(yōu)點(diǎn)也越突出，有高峰必有低谷。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)倘若能有“容人之短”的度量和“用人之長(zhǎng)”的膽識(shí)，就會(huì)找到幫助自己獲取成功的滿意之人。

《三國(guó)演義》第四十二回載：蜀魏長(zhǎng)坂坡一戰(zhàn)，劉備被曹操打得丟盔卸甲、倉(cāng)惶逃命，連愛(ài)子阿斗也陷落敵陣。當(dāng)趙子龍?jiān)⊙獖^戰(zhàn)，冒死救出阿斗來(lái)到劉備面前，把阿斗交還給他時(shí)，劉備卻將其丟在一旁：“為汝這孺子，幾損我一員大將!”感情投資：點(diǎn)評(píng);也許劉備愛(ài)將勝過(guò)愛(ài)子，也許劉備“口是心非”耍詐術(shù)。但不管怎樣，我們的重點(diǎn)應(yīng)該放在劉備這一行為所產(chǎn)生的后果上：使趙子龍感到在劉備的心目中，他的位置比阿斗更重要，從而激發(fā)趙子龍為劉備打天下的熱情。劉備不但善于抓住任何一個(gè)機(jī)會(huì)“感情投資”，而且方法獨(dú)到，確實(shí)值得每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者借鑒。曹操出兵攻打張繡時(shí)，恰逢麥?zhǔn)旒竟?jié)，沿途百姓因兵至而紛紛逃避，不敢割麥。曹操知曉后便嚴(yán)申軍法：“大小將校，凡過(guò)麥田，若有踐踏者，皆斬首?！辈幌氩懿俪笋R正行，忽然麥田中驚起一鳥(niǎo)，那馬眼生，竄入麥田中，踐踏壞了一大塊麥田，曹操即叫來(lái)行軍主簿，擬議自己踐麥之罪。主簿問(wèn)：“丞相豈可議罪？”曹操答：“吾自制法，吾自犯之，何以服眾？”于是拔劍就要自刎，眾人急忙救往并以“法不加于尊”的古訓(xùn)來(lái)說(shuō)服曹操，曹操沉吟良久，終于“割發(fā)代首”?？思海狐c(diǎn)評(píng);所謂“克己服眾”，要想成為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，則必須要保證自己所管轄的人愿意服從自己的管理，盡管后人說(shuō)這是曹操耍的“詐術(shù)”但就算是作秀又如何？我們不得不承認(rèn)這一“示范行為”所產(chǎn)生的效果：那就是從此曹操令眾人從心底里臣服，成為令行禁止，威震千軍的人物。美國(guó)通用汽車公司總經(jīng)理斯隆在一次高層決策會(huì)議結(jié)束時(shí)說(shuō)：“諸位先生，在我看來(lái)我們對(duì)這次決策都有了完全一致的看法?！迸c會(huì)者頻頻點(diǎn)頭表示同意，斯隆接著說(shuō)：“現(xiàn)在我宣布休會(huì)，此一問(wèn)題延到下次會(huì)議時(shí)再討論。我希望下次會(huì)議能聽(tīng)到相反的意見(jiàn)，這也許才能得到對(duì)這項(xiàng)決策的真正了解?！?/p>