第13講激勵原理

第十三章激勵原理說明人的行為產(chǎn)生的原因介紹主要的激勵理論探討有效激勵的方法第一頁，共四十八頁。本章導(dǎo)入飛翔的蜘蛛

一天，我發(fā)現(xiàn)，一只黑蜘蛛在后院的兩檐之間結(jié)了一張很大的網(wǎng)。難道蜘蛛會飛？要不，從這個檐頭到那個檐頭，中間有一丈余寬，第一根線是怎么拉過去的？后來，我發(fā)現(xiàn)蜘蛛走了許多彎路——從一個檐頭起，打結(jié)，順墻而下，一步一步向前爬，小心翼翼，翹起尾部，不讓絲沾到地面的沙石或別的物體上，走過空地，再爬上對面的檐頭，高度差不多了，再把絲收緊，以后也是如此。信念是一種無堅不催的力量，當(dāng)你堅信自己能成功時，信念必將激勵著你走向成功。第二頁，共四十八頁。第一節(jié)行為、動機與激勵對于激勵，管理者關(guān)心的是如何控制或引導(dǎo)人的行為，以使其產(chǎn)生組織所希望的行為：怎么樣使人做某事。為此，我們就要了解：人為什么愿意做某事。也就是了解人的行為產(chǎn)生的原因。而要探究人的行為產(chǎn)生的原因，就要先了解：人是什么，即要研究人的基本性質(zhì)。第三頁，共四十八頁。人性模式行為理論關(guān)于人的學(xué)說動機理論激勵理論人的本質(zhì)(人是什么)行為產(chǎn)生(人為何愿意做某事)行為控制(如何使人做某事)人性動力機制激勵機制第四頁，共四十八頁。一、關(guān)于人性的學(xué)說1、理性VS感性理性模式認為，人是非常理智的實體，人的行為依據(jù)于他們的理性思考，持有這種觀點的管理人員一般在理性的基礎(chǔ)上與員工交往，處事嚴肅認真。感性模式認為，人的行為主要是由感情支配的，而且其中的許多感情是不可控制的，持有這種觀點的管理者與員工打交道時，總是力圖揭示出支配員工行為的心理因素。第五頁，共四十八頁。一、關(guān)于人性的學(xué)說2、行為主義VS人本主義行為主義認為，人行為的形成主要取決于其所處的環(huán)境。沃森曾提出，在他所指定的環(huán)境中，他可以把一個健康的嬰兒培養(yǎng)成任何一個行業(yè)中的專家，至于這孩子的先天因素都無所謂。根據(jù)這種觀點，管理者可以通過改變環(huán)境的辦法使員工做出組織所期望的任何行為。人本主義認為，人是復(fù)雜的動物，人能通過自覺的思維來克服非理性的沖動，從而控制自己的行為和命運。因此，管理者可以通過教育等手段來提高下屬的覺悟，并充分發(fā)揮其積極性。第六頁，共四十八頁。一、關(guān)于人性的學(xué)說3、經(jīng)濟人VS社會人根據(jù)經(jīng)濟人的觀點，人的行為受自我利益的支配。持有這種觀點的管理者，常常把金錢作為促使下屬努力工作的主要手段。社會人的觀點認為，每個人都渴望個人的成長、發(fā)展和自我完善。堅持這種觀點的管理者一般致力于建立一種使人們能實行自我指導(dǎo)并因而得以充分發(fā)揮其才能的環(huán)境。第七頁，共四十八頁。一、關(guān)于人性的學(xué)說4、X理論和Y理論X理論認為，員工天性好逸惡勞，逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性，以自我為中心，漠視組織要求；管理者需要對他們采取強制措施或懲罰的辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標(biāo)。Y理論認為，員工有很強的自我控制能力，責(zé)任心強，富有創(chuàng)造力，管理者只需要做適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)即可發(fā)揮他們的積極性。第八頁，共四十八頁。二、動機理論人之所以會采取某種特定的行為是由其動機所決定的一個人愿不愿意從事某項工作，干勁是大還是小，全取決于他是否具有進行這項工作的動機及動機的強弱。動機是鼓勵和引導(dǎo)一個人為實現(xiàn)某一目標(biāo)而行動的內(nèi)在力量。第九頁，共四十八頁。二、動機理論1、動機的形成動機是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量，是個體和環(huán)境相互作用的結(jié)果。形成動機的條件是：（1）內(nèi)在的需要、欲望；（2）外部的誘導(dǎo)、刺激。其中內(nèi)在的需要是使人產(chǎn)生某種動機的根本原因。2、動機的功能（1）喚起功能：動機能喚起人的行為；（2）維持功能：動機能維持人的行為趨向一定的目標(biāo)；（3）強化功能：動機會使行為持續(xù)下去或產(chǎn)生更強烈的行為，趨向更高的目標(biāo)。第十頁，共四十八頁。三、激勵機制行為結(jié)果動機激勵手段行動條件內(nèi)在需求個人能力結(jié)果感知組織目標(biāo)個人目標(biāo)價值觀獎懲教育培訓(xùn)宣傳規(guī)章激勵機制示意圖第十一頁，共四十八頁。三、激勵機制根據(jù)上圖，激勵的基本原理如下：動機的形成行為的產(chǎn)生行為的持續(xù)和改變工作業(yè)績（P）是能力（A）與動機（M）的函數(shù)P=f(A×M)第十二頁，共四十八頁。三、激勵機制工作業(yè)績能力動機先天遺傳后天學(xué)習(xí)需求刺激知覺生理的社會的心理的金錢承認工作內(nèi)容工作環(huán)境發(fā)展機會自我感知感知方式抱負作為管理者，你認為可以通過圖中的哪些因素來影響下屬的行為。第十三頁，共四十八頁。第二節(jié)內(nèi)容型激勵理論激勵理論著重點代表理論內(nèi)容型從研究需求入手，著重探討什么東西能使一個人采取某種行為需求層次理論ERG理論成就激勵論雙因素理論行為改造型從行為控制著手，著重探討如何引導(dǎo)和控制人的行為歸因理論強化理論過程型研究一個人被打動的過程，著重研究行為產(chǎn)生、發(fā)展、改變和結(jié)束的過程期望理論公平理論第十四頁，共四十八頁。一、馬斯洛的需求層次理論生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)的需要需求相對強度心理發(fā)展水平生理安全社交尊重自我實現(xiàn)第十五頁，共四十八頁。馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美國人，管理心理學(xué)家。需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論。需要層次論的構(gòu)成根據(jù)三個基本假設(shè)：◆只有未滿足的需要才能影響人的行為?！羧说男枰粗匾院蛯哟涡耘懦身樞颉！舢?dāng)人的低層次需要得到滿足后才會追求高一層次的需要。第十六頁，共四十八頁。需求層次理論生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現(xiàn)需要第十七頁，共四十八頁。需求層次理論

自我實現(xiàn)需要尊重需要社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次滿足方式挑戰(zhàn)性項目,創(chuàng)新與創(chuàng)造機會,培訓(xùn)重要項目,賞識,顯赫的辦公位置朋友,權(quán)貴,上級,顧客工作保證;醫(yī)療人壽保險;安全規(guī)則基本工資,工作機會,溫暖,飲水,工作餐第十八頁，共四十八頁。一、馬斯洛的需求層次理論1、人的需要是分等分層的，呈階梯式逐級上升2、需要的存在是促使人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ)正因為人的需要是不同，所以要調(diào)動人的積極性，就必須針對不同的人，引導(dǎo)其滿足不同層次的需求。P335表13-13、當(dāng)某種需要得到滿足以后，這種需求也就失去了對行為的喚起作用第十九頁，共四十八頁。二、阿德弗的ERG理論（自學(xué)篇）1、人的需要歸結(jié)為三種生存需要（E）相互關(guān)系需要(R)成長需要(G)2、三種需要并不都是生來就有的，有的是通過后天培養(yǎng)產(chǎn)生的3、三種需要之間存在多樣化關(guān)系第二十頁，共四十八頁。三、麥克萊蘭的“成就激勵理論”（自學(xué)篇）1、除了生理需要外，其它需要都是友誼需要、權(quán)力需要和成就需要2、具有強烈的成就需要的人往往有三個方面的共同特征喜歡能夠發(fā)揮獨立解決問題能力的工作環(huán)境傾向于謹慎地確定有限的成就目標(biāo)希望得到對他們工作業(yè)績的不斷反饋3、培養(yǎng)人們高成就需要的方法第二十一頁，共四十八頁。雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出的，其主要內(nèi)容有：個人對工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況。傳統(tǒng)的“不滿意——不滿意”觀念是不確切的。導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的。保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵因素則與工作本身的特點和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)。調(diào)動人的積極性要從激勵因素著手。四、赫茨伯格雙因素理論第二十二頁，共四十八頁。（1）保健因素（外界環(huán)境）：金錢、地位、安全、工作環(huán)境、公司政策、行為管理和監(jiān)督方式、人際關(guān)系等。（2）激勵因素（工作本身）：工作富有成就感和挑戰(zhàn)性、工作成績得到認可、在職業(yè)上能得到發(fā)展等。這類因素的改善，能夠激勵員工的工作熱情，從而提高生產(chǎn)率。若處理不好，也能引起員工的不滿，但影響不是很大。第二十三頁，共四十八頁。傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿意沒有滿意激勵因素保健因素不滿意沒有不滿意≠滿意≠不滿意第二十四頁，共四十八頁。1、滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面則是沒有不滿意。2、激勵因素是以人對工作本身的要求為核心的

3、只有激勵因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性光干活無報酬不滿意（無保健因素）工作有報酬沒有不滿意（有保健因素）不表揚不授權(quán)沒有滿意（無激勵因素）給予贊賞、發(fā)展的機會滿意（有激勵因素）第二十五頁，共四十八頁。第三節(jié)過程型激勵理論一、期望理論期望理論是美國學(xué)者弗魯姆在1964年提出的，他認為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對個人是非常重要的時候，才會被激勵起來去做某些事情。第二十六頁，共四十八頁。期望理論的基本描述：

激勵力(M)=期望值(E)×效價(V)

激勵力M:調(diào)動人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的力量；效價V:指一個人對這項工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標(biāo)有用性（價值）的評價；期望值E:是指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計。第二十七頁，共四十八頁。效價和期望值的不同組合，會產(chǎn)生不同的激發(fā)力量：

E高×V高=M高

E中×V中=M中

E低×V低=M低

E高×V低=M低

E低×V高=M低第二十八頁，共四十八頁。期望理論的激勵效果工作水平能力接近：努力堅持能力提高：激勵能力強能力差：感到力不從心：負激勵工作過于簡單厭倦：負激勵工作要求的能力第二十九頁，共四十八頁。期望理論的三個關(guān)系個人努力取得績效組織獎勵滿足個人需要程度關(guān)系Ⅰ關(guān)系Ⅱ關(guān)系Ⅲa.努力與績效的關(guān)系：員工通過努力工作而達到工作績效的可能性。通過期望值變量反映出來。b.績效與獎勵的關(guān)系：員工對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎勵結(jié)果的信任程度。c.獎勵與滿足個人需要的關(guān)系：工作完成的前提下，獲得獎勵對員工的重要性程度。后兩個變量由效價反映。第三十頁，共四十八頁。期望理論的結(jié)論：a.期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，領(lǐng)導(dǎo)者期望員工努力工作，員工期望領(lǐng)導(dǎo)者的獎賞。假設(shè)前提是領(lǐng)導(dǎo)者知道什么對員工最有吸引力，員工根據(jù)個人的知覺來進行主觀判斷，他只要確認自己經(jīng)過努力工作就能達到所要求的績效，達到績效后就能得到具有吸引力的獎勵，就會努力工作。b.期望理論的關(guān)鍵是正確識別員工的個人目標(biāo)和判斷三種關(guān)系。c.期望理論的啟示：領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。第三十一頁，共四十八頁。二、公平理論斯達西·亞當(dāng)斯（J·StaceyAdams）于1965年提出了公平理論。他認為：當(dāng)員工判斷自己是否得到公平的對待時，他首先思考的是自己的所得與付出的比率，且將這一比率與他人的“所得——付出比”進行比較。

觀察到的比率A員工的評價不公平（報酬過低）公平不公平（報酬過高）第三十二頁，共四十八頁。比較結(jié)果：①A＞B；說明進行比較的員工得到了過高的報酬或付出的努力較少。一般而言他不會要求減少報酬，而有可能會自覺增加付出，但一段時間以后，他會曲解比率或轉(zhuǎn)移比較目標(biāo)而使工作積極性提高不多甚至不提高。②A＝B；進行比較的員工覺得報酬是公平的，他最有可能繼續(xù)保持工作的積極性和努力程度。③A＜B；員工會對組織的激勵措施感到不公平，其可能會要求增加報酬、減少努力、曲解比率、轉(zhuǎn)移比較目標(biāo)或離職。第三十三頁，共四十八頁。公平理論的發(fā)展：傳統(tǒng)的公平理論著眼于分配公平（DistributiveJustice）,即組織成員之間的報酬的數(shù)量和分配的公平。但是，現(xiàn)代的公平理論應(yīng)該考慮報酬分配的程序公平。研究認為，程序公平更容易影響組織成員的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過決策過程公開化等手段使組織成員增加程序公平感，這樣員工即使對薪金、晉升或其他方面不滿意，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。第三十四頁，共四十八頁。公平理論的應(yīng)用意義：公平理論表明：對大多數(shù)組織成員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。a.領(lǐng)導(dǎo)者用報酬或獎賞來激勵組織成員時，一定要使員工感到公平和合理。 b.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意橫向比較，關(guān)心員工經(jīng)常提及的參照群體。c.公平理論表明公平與否始源于個人的感覺。領(lǐng)導(dǎo)者要注意引導(dǎo)主觀感受上的認識偏差。第三十五頁，共四十八頁。公平理論的建議如果按時間付酬，收入超過應(yīng)得報酬的員工的產(chǎn)出水平，將高于收入公平的員工。如果按產(chǎn)量付酬，收入超過應(yīng)得報酬的員工比那些收入公平的員工來說,產(chǎn)品數(shù)量增加不多，而主要是提高產(chǎn)品質(zhì)量。如果按時間付酬，對于收入低于應(yīng)得報酬的員工來說，生產(chǎn)的數(shù)量或質(zhì)量將降低。如果按產(chǎn)量付酬，收入低于應(yīng)得報酬的員工與收入公平的員工相比，其的產(chǎn)量高而質(zhì)量低。第三十六頁，共四十八頁。三、強化理論美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提出的強化理論，亦稱行為修正理論，是以強化原則為基礎(chǔ)理解和修正人的行為的一種學(xué)說。所謂強化，從最基本的形式來講，是指對一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。

理論觀點：人們?yōu)榱诉_到某種目的會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對其有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對其不利時，這種行為就會減弱或消失。第三十七頁，共四十八頁。人具有學(xué)習(xí)能力，通過改變其所處的環(huán)境，可以保持和加強積極的行為，減少或消除消極行為，把消極行為轉(zhuǎn)化為積極行為。幾種行為改造策略：正強化：對正確的行為及時加以肯定或獎勵。負強化：通過人們不希望的結(jié)果的結(jié)束，而使行為得以強化。不強化：對某種行為不采取任何措施，既不獎勵也不懲罰。懲罰：對不良行為給予批評或處分。綜合策略：指對某人的不同行為采取一種以上的策略。第三十八頁，共四十八頁。強化理論的意義A.工作中，應(yīng)堅持采用正強化為主的原則B.重視強化工作的及時性、客觀性（以事實為依據(jù)）C.交替運用各種強化程序，如：固定時間間隔強化（計時工資）可變時間間隔強化（獎金）固定比率間隔強化（等額計件）可變比率間隔強化（不等額計件）第三十九頁，共四十八頁。第四節(jié)激勵的基本方法根據(jù)上述各種激勵理論，管理者激勵下屬可采用多種方法和手段，其中最基本的方法是：工作激勵通過設(shè)計合理的工作內(nèi)容，分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情成果激勵正確評估員工工作成果的基礎(chǔ)上給予其合理的獎懲，以保持員工行為的良性循環(huán)培養(yǎng)激勵通過思想、文化教育和技術(shù)培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，從未增強員工的進取精神和工作能力。第四十頁，共四十八頁。1、合理設(shè)計、分配工作（1）工作內(nèi)容要考慮到員工的特長和愛好；（2）工作目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性。第四十一頁，共四十八頁。2、針對員工的需求給予合理的報酬（1）獎品必須能在一定程度上滿足員工的需求；（2）獎勵的多少應(yīng)與員工的工作業(yè)績掛鉤。第四十二頁，共四十八頁。3、通過教育培訓(xùn)，增強員工自我激勵的能力（1）通過思想教育，樹立崇高的理想和職業(yè)道德；（2）通過專業(yè)教育，提高員工的工作能力。以上三種激勵手段，都是外在激勵與內(nèi)在激勵的統(tǒng)一。通過外部因素，來誘使員工內(nèi)在動力的產(chǎn)生，或許就是管理者激勵工作的要旨。第四十三頁，共四十八頁。

4、其他激勵方法（1）目標(biāo)激勵：企業(yè)應(yīng)該將自己的長遠目標(biāo)、近期目標(biāo)大張旗鼓地進行宣傳，讓全體員工深刻認識到自己工作的意義和前途，從而激發(fā)大家強烈的事業(yè)心和使命感。（2）內(nèi)在激勵：日本著名的企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出：“工作的報酬就是工作本身！”深刻地指出了內(nèi)在激勵的無比重要性。特別是在今天，企業(yè)在解決了員工的溫飽問題后，員工更為關(guān)注的是工作本身是否具有樂趣、意義、挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性，成就感，自我價值的體現(xiàn)等等。要滿足員工的這些深層次的需要，就必須加強內(nèi)在激勵。第四十四頁，共四十八頁。（3）形象激勵：一個人通過視覺感受到的信息，占全部信息量的80%。因此，充分利用視覺形象的作用，激發(fā)員工的榮譽感、成就感、自豪感，也是一種行之有效的激勵方法。常用的方法有：照片、資料張榜公布，借以表彰企業(yè)的標(biāo)兵、模范。有條件的企業(yè)，還可以通過閉路電視系統(tǒng)傳播企業(yè)的經(jīng)營信息，宣傳企業(yè)內(nèi)部涌現(xiàn)出來的新人、優(yōu)秀員工、勞動模范等等。如麥當(dāng)勞、KFC。（4）興趣激勵：興趣對人的工作態(tài)度、創(chuàng)新精神的影響是巨大的，。國內(nèi)外有些企業(yè)允許甚至鼓勵員工在企業(yè)內(nèi)部“雙向選擇，合理流動”包括員工找到自己最感興趣的工作。業(yè)余文化活動是員工興趣得以施展的另一個舞臺。許多企業(yè)有攝影、戲曲、書畫、體育等興趣小組，使員工的業(yè)余愛好得到滿足