企業(yè)如何獲得成本優(yōu)勢-價值鏈分析法與成本管理

企業(yè)如何獲得成本優(yōu)勢--價值鏈分析法與成本管理企業(yè)培訓(xùn)企業(yè)培訓(xùn)企業(yè)如何獲得成本優(yōu)勢--價值鏈分析法與成本管理針對大多數(shù)在成本管理的認(rèn)識和實(shí)踐上的不完善性，本文把MBA課程中關(guān)于資源的新——價值鏈分析法，于成本管理，從而分析成本行為的結(jié)構(gòu)性因素，并通過控制其來重建價值鏈，從戰(zhàn)略高度降低成本，文章還對企業(yè)如何獲得成本優(yōu)勢的持久性進(jìn)行了分析。

大多數(shù)企業(yè)在成本管理方面容易陷入種種誤區(qū)，如管理者較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本的控制；重視對構(gòu)成企業(yè)運(yùn)作流程的每一個單項(xiàng)活動進(jìn)行成本分析，而忽視了把握各項(xiàng)活動之間聯(lián)系的高度來審視企業(yè)成本；3，成本分析的過分依賴于方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。美國哈佛商學(xué)院MBA課程中就企業(yè)資源分析提出一個新理論——價值鏈分析法，即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項(xiàng)活動和相互關(guān)系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源。筆者認(rèn)為，企業(yè)成本管理的本質(zhì)目標(biāo)應(yīng)該是通過企業(yè)行為取得低于其競爭者的累積成本，贏得成本優(yōu)勢。所以欲借助價值鏈理論，從企業(yè)行為的角度而非會計方法角度來考察企業(yè)成本。本文擬從以下幾個方面來敘述：1，識別企業(yè)自身的價值鏈，并以此來歸集成本和分?jǐn)傎Y產(chǎn)；2，從價值鏈角度分析企業(yè)成本行為的結(jié)構(gòu)性影響因素；3，通過控制各種影響成本因素或重構(gòu)企業(yè)價值鏈的途徑，從戰(zhàn)略高度上來降低企業(yè)的成本；4，長時間的維持鞏固企業(yè)成本優(yōu)勢，取得成本優(yōu)勢的持久性。一、運(yùn)用價值鏈分析法確定與成本管理有關(guān)的價值活動企業(yè)的價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動。

五種主要活動包括（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等相關(guān)活動；（2）生產(chǎn)作業(yè)，即將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的相關(guān)活動；（3）產(chǎn)出性活動，如產(chǎn)成品的運(yùn)輸、儲存、客戶聯(lián)系、定單處理等；（4）銷售活動，旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機(jī)構(gòu)的費(fèi)用等；（5）服務(wù)活動，包括培訓(xùn)、修理、維護(hù)保養(yǎng)、部件更新等，旨在提高產(chǎn)品的附加值。四種輔助性活動包括（1）采購活動，指購買用于企業(yè)價值鏈所有投入的活動，如購買原料、用品，購建固定資產(chǎn)等；（2）技術(shù)開發(fā)活動，所有價值活動都涉及技術(shù)成分，如新產(chǎn)品研制、技術(shù)改造、商標(biāo)、專利、專門技術(shù)、軟件開發(fā)等；（3）人力資源管理活動，包括員工的招聘、培訓(xùn)、、激勵等；（4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，既指廠房設(shè)施、機(jī)器設(shè)備等硬件，也包括總體管理、計劃、財務(wù)、、質(zhì)量管理、公共關(guān)系等大量軟件。企業(yè)的價值活動還有其他分類，如根據(jù)所生產(chǎn)產(chǎn)品的關(guān)系，可分為三種：

1，直接活動，指直接為買方創(chuàng)造價值的活動，如供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等活動；（2）間接活動，指保證直接活動的持續(xù)成為可能的活動，這類活動范圍廣，多，容易忽視；（3）質(zhì)量保證第一，企業(yè)規(guī)模選擇。

規(guī)模的擴(kuò)張導(dǎo)致了專業(yè)化協(xié)作、技術(shù)管理水平等諸生產(chǎn)要素達(dá)到一種新的配置比例平衡，激發(fā)出新的生產(chǎn)力，顯著降低了成本。但是，當(dāng)規(guī)模超過一定程度，會導(dǎo)致協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和管理效率的降低，生產(chǎn)的條件趨于惡化，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)超出臨界點(diǎn)，轉(zhuǎn)化為規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。企業(yè)要把規(guī)模調(diào)整到恰當(dāng)?shù)某潭?，以取得盡可能低的成本。第二，級差地租效應(yīng)。

地理位置顯然是影響企業(yè)成本的一個獨(dú)立性因素，地理位置導(dǎo)致了企業(yè)在勞動力、管理、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、原材料、產(chǎn)品消費(fèi)需求、運(yùn)輸模式、通訊、工資水平、稅收負(fù)擔(dān)等方面的差異。地理位置優(yōu)越的企業(yè)有可能取得超過平均利潤的超額利潤。企業(yè)的地理位置有其、產(chǎn)業(yè)規(guī)模、國家政策等的外部原因，但這不等于說企業(yè)在這方面無所作為。企業(yè)可以重新設(shè)計其開展價值活動的地點(diǎn)，甚至可以搬遷基礎(chǔ)設(shè)施，盤活、置換地產(chǎn)等方法來降低成本。第三，知識效應(yīng)。

企業(yè)進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)后，隨著時間的推移，企業(yè)會在生產(chǎn)的決策計劃、組織調(diào)度、提高勞動效率、改進(jìn)運(yùn)作流程、資產(chǎn)利用效率等方面，發(fā)現(xiàn)和學(xué)習(xí)到眾多降低成本的機(jī)理和經(jīng)驗(yàn)，這種學(xué)習(xí)活動所帶來的直接結(jié)果是企業(yè)產(chǎn)品的單位成本下降。這就是學(xué)習(xí)知識效應(yīng)，或稱知識溢出效應(yīng)。這種效應(yīng)既可以使企業(yè)通過學(xué)習(xí)獲得降低成本的經(jīng)驗(yàn)，也同時因其自身知識在整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的溢出，又使企業(yè)喪失成本優(yōu)勢的持久性。第四，生產(chǎn)能力的利用程度企業(yè)生產(chǎn)能力的利用程度不僅取決于環(huán)境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業(yè)生產(chǎn)和營銷策略的選擇而置于企業(yè)自身控制之下。

企業(yè)在每一生產(chǎn)周期的不同階段，其生產(chǎn)能力利用率更多地受到季節(jié)性、周期性和其他導(dǎo)致需求波動因素的影響，對這種利用率的變化的調(diào)控水平，決定了企業(yè)成本削減或增加的合理程度。第五，整合和聯(lián)系。整合涉及到對外協(xié)作的態(tài)度，也即自制還是外購的戰(zhàn)略。過多的自制，會使企業(yè)經(jīng)營方向向縱深化，但會造成企業(yè)資源分散，經(jīng)營日趨凝重，對市場反應(yīng)遲鈍；而過多的外購，會使企業(yè)過分依賴外界，自身發(fā)展專業(yè)化。這兩種情況都不利于企業(yè)降低成本。適當(dāng)?shù)乩谜?，可以避免利用高于自制成本的市場成本，使企業(yè)回避侃價能力較強(qiáng)的供應(yīng)商，并帶來聯(lián)合作業(yè)的性。企業(yè)有時要解除整合，此時除了應(yīng)考慮此舉是否有利于降低成本，還應(yīng)考慮是否有損于企業(yè)戰(zhàn)略。聯(lián)系問題是包括企業(yè)價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系和營銷渠道內(nèi)的縱向聯(lián)系。價值鏈中活動是相互聯(lián)系的，改變其中一項(xiàng)活動的實(shí)施方式，有時會產(chǎn)生意想不到的降低成本的結(jié)果。四，尋求成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的途徑有兩條：

一是針對以上提出的成本的結(jié)構(gòu)性諸因素，根據(jù)重要性原則選擇占總成本比重大的價值活動，控制或改變影響它們的結(jié)構(gòu)性因素，來獲得成本優(yōu)勢；二是再造原有的價值鏈，采用效率更高的方式來設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。（一）控制影響成本的結(jié)構(gòu)性因素

1，選擇規(guī)模?？梢杂脠D象來說明通過選擇規(guī)模達(dá)到降低成本的目的。圖1說明了三種不同規(guī)模的成本結(jié)構(gòu)，甲、乙和丙分別代表規(guī)模小、中、大企業(yè)的平均成本曲線，根據(jù)市場需求選擇規(guī)模。如需求為Q1時，則規(guī)模選甲，因?yàn)榇藭r甲的平均成本A1較低；同理，當(dāng)需求無Q3時，選擇乙規(guī)模，平均成本A2較低。而丙代表的規(guī)模，只有在需求相當(dāng)大時才是可取的。如上海華聯(lián)超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當(dāng)發(fā)展到35至70家時是微利，已發(fā)展為165家，成本利潤率達(dá)12%.2，控制地理位置因素。此因素在企業(yè)生產(chǎn)空間組織、原料和產(chǎn)品運(yùn)輸分配方面對成本發(fā)生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產(chǎn)地；能源供應(yīng)充足；水源有保證；氣侯適宜；運(yùn)輸成本相對低；人力資源分布；接近消費(fèi)市場；文化習(xí)俗影響；教學(xué)科研機(jī)構(gòu)的分布等。3，知識管理。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)使得企業(yè)加強(qiáng)學(xué)習(xí)管理成為必須。企業(yè)應(yīng)結(jié)合競爭戰(zhàn)略制定學(xué)習(xí)戰(zhàn)略目標(biāo)，對戰(zhàn)略知識進(jìn)行評估以確定知識技術(shù)換代周期，確定支持學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，把學(xué)習(xí)納入評聘合同并作為人事評價依據(jù)，審定內(nèi)部培訓(xùn)計劃和學(xué)習(xí)效率和質(zhì)量，確定趕超競爭對手的切入點(diǎn)和基準(zhǔn)點(diǎn)。對于知識溢出要保持必要的戒備心理和防范措施，運(yùn)用手段保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)。企業(yè)應(yīng)充分利用國際互聯(lián)網(wǎng)INTERNET，熟悉世界市場、資本市場、人才市場、同行業(yè)市場的運(yùn)作、發(fā)展趨勢，對各種機(jī)會和危機(jī)要具有一定前瞻性。深圳華為高公司由于善于世界市場變化情況，并采取一定防范措施，在幾年前的金融風(fēng)波中受損甚微。4，均衡生產(chǎn)作業(yè)和調(diào)節(jié)市場需求波動。企業(yè)可從生產(chǎn)和銷售兩個環(huán)節(jié)予以控制。生產(chǎn)過程控制的目的是預(yù)防和制止生產(chǎn)中脫離目標(biāo)的偏差，保證生產(chǎn)的均衡和穩(wěn)定。平衡線法、圖表控制法、生產(chǎn)卡法等都被證明在節(jié)省成本方面是行之有效的。在銷售上，通過策劃在一定程度上調(diào)節(jié)需求波動，如把產(chǎn)品拓展到周期性、季節(jié)性不明顯的產(chǎn)品中去，需求量穩(wěn)定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細(xì)分市場。5，識別聯(lián)系和恰當(dāng)整合價值鏈內(nèi)部的成本因素往往是相互聯(lián)系的，企業(yè)如能準(zhǔn)確認(rèn)識這種聯(lián)系并加以利用，是可以改變成本狀況的。如企業(yè)質(zhì)量成本是由預(yù)防檢驗(yàn)成本和產(chǎn)品損失成本兩部分構(gòu)成的，前者成本加大了，產(chǎn)品質(zhì)量上去了，則損失成本就會降低，反之，前者小后者就大，只有兩者之和最小，才是最優(yōu)質(zhì)量成本。同理，可以控制存貨成本和持有現(xiàn)金成本。整合和解散，都具備降低成本的可能性，系統(tǒng)地、全面地、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用整合是非常必要的。聯(lián)想電腦公司在廣東東莞開設(shè)了200多家零部件工廠、20多家總裝調(diào)試中心，成本優(yōu)勢明顯，是正確認(rèn)識和處理整合和聯(lián)系的典范。

（二）再造價值鏈重構(gòu)價值鏈能夠取得重大成本優(yōu)勢，源自兩個機(jī)理：

其一，再造不等于改進(jìn)，價值鏈重構(gòu)將從根本上改變成本結(jié)構(gòu)；其二，在經(jīng)歷了一段曲折后重新確認(rèn)成本的重大因素，從而改變其競爭基礎(chǔ)。再造價值鏈如：采用不同的工藝；利用自動化差異；變間接銷售為直接銷售；采用新的分銷渠道；前向（朝原料）或后向（朝產(chǎn)品）整合等。舉兩例，一是日本資生堂一直企望通過本部的分銷渠道將產(chǎn)品（化妝品）打入，但進(jìn)展甚微，后在上海浦東搞合資，直接在中國產(chǎn)銷，這一重構(gòu)價值鏈舉措，大幅降低了關(guān)稅、運(yùn)費(fèi)和人工成本。二是美國西南航空公司曾長期穿梭于大機(jī)場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，后來另辟溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務(wù)：停機(jī)到再起飛只要15分鐘，以增加航班密度，相當(dāng)于延長航程；機(jī)上不設(shè)頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價；乘客可到登機(jī)口自動售票機(jī)購票，以節(jié)省傭金；全部投入新的波音飛機(jī)，以降低維修成本，這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優(yōu)勢。五，長期維持、鞏固成本優(yōu)勢成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值取決于其持久性：

只有當(dāng)企業(yè)成本優(yōu)勢的來源，對于競爭者來說，是難以復(fù)制和模仿的，成本的持久性才會存在。維持成本優(yōu)勢的基本思路有兩條：一是開發(fā)成本優(yōu)勢的持久性來源，并擴(kuò)張其數(shù)量；二是構(gòu)筑壁壘（如同國際貿(mào)易中的關(guān)稅壁壘），以防止經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)散而競爭者入侵。具體操作如建立同盟取得特許經(jīng)營權(quán)，保持級差地租，尋求政府政策扶持，謀求市場壟斷地位等，均可成為持久性成本優(yōu)勢的來源。例如四川長虹近年不斷大打價格戰(zhàn)，憑借低價位爭奪市場份額，通過取得令競爭對手望洋興嘆的市場規(guī)模來開發(fā)和拓展成本優(yōu)勢的持久性來源。又