沃爾瑪物流案例分析

物流管理期末考核物流管理期末考核沃爾瑪物流案例分析姓名：李政學號：0811020460專業(yè)：08創(chuàng)業(yè)管理班級：周一下午1班指導老師：吳珂

目錄一、沃爾瑪公司背景資料 2（一）公司介紹 2（二）沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化 3（三）沃爾瑪在中國的發(fā)展 4（四）沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略及目標 5二、宏觀環(huán)境PEST分析 6（一）政治法律環(huán)境分析： 6（二）社會文化環(huán)境分析 8（三）經(jīng)濟環(huán)境分析 9（四）科學技術環(huán)境分析 10三、五力模型分析 10（一）潛在進入者的威脅 11（二）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 11（三）購買者討價還價能力 13（四）供應商討價還價的能力 14（五）替代品的威脅 14四、沃爾瑪公司的SWOT分析 15五、沃爾瑪物流模式現(xiàn)狀分析 17（一）“寶·瑪”合作構建協(xié)同供應鏈 17（二）沃爾瑪在信息技術方面的實踐對物流的影響 20（三）沃爾瑪物流現(xiàn)代化與RFID信息化戰(zhàn)略 22六、沃爾瑪公司物流遇到的問題及解決方法 25（一）沃爾瑪在中國供應鏈的問題 25（二）沃爾瑪在中國經(jīng)營模式的問題 26（三）沃爾瑪公司物流管理中運輸成本的問題 30一、沃爾瑪公司背景資料（一）公司介紹沃爾瑪公司（Wal-MartStores,Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首。經(jīng)過多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個國家開設了7900家商場，員工總數(shù)210萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩蛢|人次。沃爾瑪是全球500強榜首企業(yè)。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者（二）沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化沃爾瑪獨特的企業(yè)文化主要有以下幾點：1．重視企業(yè)文化建設的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業(yè)文化的作用。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓，曾經(jīng)為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”，這就是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。2．提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號薩姆非常重視人的作用，一直致力于建立與員工的合伙關系，并使沃爾瑪?shù)乃袉T工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發(fā)展。薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。3．充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強烈的震動，這是長期以來形成的沃爾瑪精神——勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。正因為此，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為服務顧客的事業(yè)而奉獻。長期以來，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃，團結友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強烈的榮譽感和責任心?！皝硪粋€W！來一個M！我們就是沃爾瑪！來一個A！來一個A！顧客第一沃爾瑪！來一個L！來一個R！天天平價沃爾瑪！我們跺跺腳！來一個T！沃爾瑪，沃爾瑪！呼-呼-呼！”4．別開生面的“周六例會”沃爾瑪?shù)摹爸芰龝弊钅荏w現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點半鐘，公司高級主管、分店經(jīng)理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領喊口號，然后大家就公司經(jīng)營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績的員工也會被請到本特維拉總部并當眾表揚。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進展。5．培訓，經(jīng)常地培訓沃爾瑪公司把如何培養(yǎng)人才、引進人才以及對既有人才的培訓和安置看成一項首要任務。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，使一些早年沒有機會受到高等教育的經(jīng)理有一個進修充電的機會，而且為員工制定培訓與發(fā)展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責，并鼓勵他們勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。此外，沃爾瑪還通過培訓加強了企業(yè)與員工之間的溝通。培訓不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設立培訓圖書館，讓員工有機會了解公司資料和其他部門的情況。所有員工進入沃爾瑪公司后，經(jīng)過崗位培訓，員工對公司的背景、福利制度以及規(guī)章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領導者始終堅信員工是推動企業(yè)發(fā)展的原動力，并把這個道理傳授給沃爾瑪現(xiàn)在和未來的經(jīng)營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。（三）沃爾瑪在中國的發(fā)展沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經(jīng)過十年的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、東莞、福州、沈陽、廈門、哈爾濱、北京、南昌等94個城市開設了180家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店、惠選店四種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場172家、山姆會員商店4家，社區(qū)店2家，惠選店2家。沃爾瑪至今在華的總投資額達32億元人民幣，創(chuàng)造了超過87,000個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務和慈善公益活動，十三年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過6,000萬元的物品和資金。沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當?shù)匾胂冗M的零售技術及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務質量，從而促進當?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。在中國，沃爾瑪贏得了許多獎項，其中最近獲得的幾個具有代表性的獎項如下：由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會頒發(fā)的“中國零售業(yè)最佳雇主”由《財富》中文版頒發(fā)的“中國最有價值的品牌”由《南方周末》評選的世界500強在華投資企業(yè)由《環(huán)球企業(yè)家》雜志和中歐國際工商學院共同評選的“中國最佳表現(xiàn)公司”由《福布斯》中文版評選的“跨國公司慈善捐贈榜”由《財富》中文版評選的“最受贊賞公司”（四）沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略及目標沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標志是：天天低價，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營業(yè)成本，對新的地理含義上的市場進行訓練有素的擴張，創(chuàng)新性的市場營銷，以及優(yōu)良的售后服務保證。在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母傳遞著這樣的信息：“永遠的低價，永遠！”沃爾瑪還向他的顧客灌輸這樣一種觀念：“競爭者在當?shù)刈龀鋈魏螐V告，我們都將對之產(chǎn)生反應！”，從而它使其自身創(chuàng)立了低價的形象。邁克爾·波特(MichaelE.Porter)認為：在一個產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢有兩種基本形式：成本領先和標歧立異。企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢，可以采用的基本競爭戰(zhàn)略分為三類：1.總成本領先戰(zhàn)略(overallcostleadership)，2.標歧立異戰(zhàn)略(differentiation)，3.目標集聚戰(zhàn)略(focus)。沃爾瑪公司能夠取得今日的成就正是成功運用以上三種基本戰(zhàn)略的結果。在沃爾瑪創(chuàng)業(yè)初始，山姆·沃爾頓面對像西爾斯、凱馬特這樣強大的競爭對手，采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標市場的發(fā)展戰(zhàn)略。在60年代，凱馬特這樣的大公司根本不屬于在人口低于5萬的小鎮(zhèn)上開分店，而山姆·沃爾頓的信條是即使是5000人的小鎮(zhèn)也照開不誤，而且山姆對商品選址有嚴格要求，首先要求在圍繞配送中心的600公里輻射范圍內，把小城鎮(zhèn)逐個填滿后，然后再考慮向相鄰的地區(qū)滲透。這樣正好使沃爾瑪避開了和那些強大對手直接競爭，同時搶先一步占領了小城鎮(zhèn)市場，待到凱馬特意識到沃爾瑪?shù)拇嬖跁r，后者已經(jīng)牢牢地在小城鎮(zhèn)扎下了根，并開始向大城市滲透。正是由于發(fā)展初期的沃爾瑪采取了以小城鎮(zhèn)為目標市場的目標聚集戰(zhàn)略，才使得沃爾瑪?shù)靡栽诹闶蹣I(yè)站穩(wěn)腳跟。與此同時，沃爾瑪為了進一步建立和保持長久的競爭優(yōu)勢，把“天天平價”和“保證滿意”確定為沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略目標，想盡一切辦法在每一環(huán)節(jié)上把成本降至最低，取得了在行業(yè)上的成本領先者地位。同時為了滿足顧客的需求，不斷推出新的服務方式和服務項目，如山姆會員店、超級購物廣場、一站式購物、免費停車、免費送貨等等，最終以超一流的服務羸得了顧客的忠誠，取得了在服務方面的歧異性。而沃爾瑪公司由于能夠成功實施在價格方面的總成本領先戰(zhàn)略和服務方面的標歧立異戰(zhàn)略，因而建立了遠遠超過其他競爭對手的巨大競爭優(yōu)勢，最終憑借這些優(yōu)勢，建立起今日的零售王國。二、宏觀環(huán)境PEST分析（一）政治法律環(huán)境分析：政治環(huán)境是指企業(yè)市場營銷活動的外部政治形勢。一個國家的政局穩(wěn)定與否，會給企業(yè)營銷活動帶來重大的影響。如果政局穩(wěn)定，人民安居樂業(yè)，就會給企業(yè)營銷造成良好的環(huán)境。相反，政局不穩(wěn)，社會矛盾尖銳，秩序混亂，就會影響經(jīng)濟發(fā)展和市場的穩(wěn)定。企業(yè)在市場營銷中，特別是在對外貿(mào)易活動中，一定要考慮東道國政局變動和社會穩(wěn)定情況可能造成的影響。政治環(huán)境對企業(yè)營銷活動的影響主要表現(xiàn)為國家政府所制定的方針政策，如人口政策、能源政策、物價政策、財政政策、貨幣政策等，對企業(yè)營銷活動帶來的影響。而沃爾瑪中國公司的價格策略、運營策略、企業(yè)文化策略、主要產(chǎn)品策略、成本控制策略、人才策略和服務策略等都將受到中國政策的影響。為了促進我國包括零售業(yè)在內的流通業(yè)的快速發(fā)展，適應流通業(yè)對外開放水平程度的提高和建立現(xiàn)代流通市場體系的需要，建立公平、規(guī)范、有序、高效的市場環(huán)境，近年來我國政府加強了相關法律法規(guī)的制定。2004年以來，我國先后頒布了《外商投資商業(yè)管理辦法》、《直銷管理條例》、《零售商供應商公平交易管理辦法》、《零售商促銷行為管理辦法》、《零售商特許經(jīng)營管理條例》等多項法律法規(guī)。為進一步擴大對外開放，完善市場流通體系的建設，根據(jù)《中華人民共和國中外合資經(jīng)營企業(yè)法》、《中華人民共和國中外合作經(jīng)營企業(yè)法》、《中華人民共和國外資企業(yè)法》及《公司法》等法律、行政法規(guī)，制定的法律。規(guī)定外商投資商業(yè)企業(yè)可以經(jīng)營下列業(yè)務：1.從事零售業(yè)務的外商投資商業(yè)企業(yè)：（1）商品零售；（2）自營商品進口；（3）采購國內產(chǎn)品出口；（4）其它相關配套業(yè)務。2.從事批發(fā)業(yè)務的外商投資商業(yè)企業(yè)：（1）商品批發(fā)；（2）傭金代理（拍賣除外）；（3）商品進出口；（4）其它相關配套業(yè)務。外商投資商業(yè)企業(yè)可以授予他人以特許經(jīng)營方式開設店鋪。外商投資商業(yè)企業(yè)經(jīng)批準可以從事以上一種或幾種銷售業(yè)務，其經(jīng)營的商品種類應在合同、章程有關經(jīng)營范圍的內容中注明。為規(guī)范零售商與供應商的交易行為，維護公平交易秩序，保障消費的合法權益，制定零售商供應商公平交易管理辦法。規(guī)定零售商與供應商的交易活動應當遵循合法、自愿、公平、誠實信用的原則，不得妨礙公平競爭的市場交易秩序，不得侵害交易對方的合法權益。做為在中國投資的企業(yè)，在中國取得的收入要計算到中國的稅收中去，為了規(guī)范中國的稅收市場，特別是在零售業(yè)消費稅市場，中國出臺《中華人民共和國消費稅暫行條例》。隨著對農(nóng)村市場的逐漸重視為健全農(nóng)村流通網(wǎng)絡，拉動農(nóng)村消費；增強社區(qū)服務功能擴大城市消費；提高市場調控能力，維護市場穩(wěn)定；促進流通企業(yè)發(fā)展，降低消費成本；發(fā)展新型消費模式，促進消費升級；切實改善市場環(huán)境，促進安全消費；加大財政資金投入，支持流通產(chǎn)業(yè)，出臺了《關于搞活流通擴大消費的意見》。（二）社會文化環(huán)境分析任何企業(yè)都處于一定的社會文化環(huán)境中，企業(yè)營銷活動必然受到所在社會文化環(huán)境的影響和制約。為此，企業(yè)應了解和分析社會文化環(huán)境，針對不同的文化環(huán)境制定不同的營銷策略，組織不同的營銷活動。在1996年，沃爾瑪走進了擁有五分之一世界人口的中國。自從我國把科教興國作為一項基本國策以來，教育事業(yè)得到了切實的發(fā)展，人們的受教育水平普遍提高。據(jù)一項居民生活調查顯示：在大量的信息中，居民最關注的前五項話題是國家政策、社會治安、文化藝術、政治和飲食文化?，F(xiàn)在，人們的生活節(jié)奏已在逐步加快。對于現(xiàn)如今的沃爾瑪?shù)囊埠芎玫倪m應了這個時代發(fā)展的要求，提供了一個較為舒適且自由的購物環(huán)境。風俗習慣是各個國家、地區(qū)或者民族所特有的，尊重不同群體的風俗習慣是每個企業(yè)必須注意的細節(jié)。中國的的文化多種多樣，傳統(tǒng)節(jié)日繁多：例如元宵時節(jié)吃元宵，中秋節(jié)吃月餅，端午節(jié)吃粽子……當節(jié)日來臨的時候，企業(yè)也應根據(jù)當?shù)氐娘L俗習慣，準備適應的商品供銷售者的需求，更好的為消費者服務。（三）經(jīng)濟環(huán)境分析面對國際金融危機帶來的嚴峻挑戰(zhàn)和極其復雜的國際國內形勢，黨中央、國務院果斷決策，及時出臺、全面實施并不斷豐富完善應對國際金融危機的一攬子計劃及相關政策措施，較快扭轉了經(jīng)濟增速下滑的態(tài)勢，2009年經(jīng)濟增速逐季加快，內需對經(jīng)濟增長的拉動作用顯著增強，保障和改善民生工作成效明顯，城鎮(zhèn)新增就業(yè)穩(wěn)定增加，重點領域改革取得新的進展，經(jīng)濟社會發(fā)展情況好于年初的預期，回升向好的趨勢得到鞏固。投資穩(wěn)步走高，主要投向經(jīng)濟社會發(fā)展薄弱環(huán)節(jié)。改善民生取得積極進展，消費品市場銷售逆勢上揚。經(jīng)濟增速持續(xù)回升，行業(yè)回升面明顯擴大。各項信心指數(shù)穩(wěn)步回升，經(jīng)濟回升向好趨勢得到鞏固。內生產(chǎn)總值為335353價格計算，比上年增長8.7%度看，一季度同比增長6.2%增長7.9%增長9.1%增長10.7%年國家實施了一系列政策，努力激活消費需求，消費對GDP的貢獻率上升。全年社會消費品零售總額125343億元，比上年增長15.5%，扣除價格因素實際增長16.9%，實際增速比上年同期加快個百分點。全年居民消費價格和工業(yè)品出廠價格全年下降，年底出現(xiàn)上升。其中居民消費價格比上年下降0.7&，12月份同比上漲1.9%；工業(yè)品出廠價格下降5.4%，12月份上漲1.7%。3.2009年

城鄉(xiāng)居民收入穩(wěn)定增長，就業(yè)形勢好于預期。城鎮(zhèn)居民人均可支配收入實際增長9.8%；農(nóng)村居民人均純收入實際增長8.5%。全國城鎮(zhèn)新增就業(yè)1102萬人，為全年目標900萬人的122%；下崗失業(yè)人員再就業(yè)514萬人，為全年目標500萬人的103%；就業(yè)困難人員就業(yè)164萬人，為全年目標100萬人的164%。年末，全國實有城鎮(zhèn)登記失業(yè)人員921萬人，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率為4.3%。年第一季度國內生產(chǎn)總值80577億元，按可比價格計算，同比增長11.9%，比上年同期加快個百分點；居民消費價格同比上漲2.2%。其中，城市上漲2.1%，農(nóng)村上漲2.4%；工業(yè)品出廠價格同比上漲5.2%。社會消費品零售總額36374億元，同比增長17.9%，比上年同期加快個百分點。其中商品零售32297億元，增長18.1%。5.進入2010之后，通貨膨脹壓力顯現(xiàn)，一季度的居民消費價格同比上漲了2.2%，而且有愈演愈烈之勢，預計全年將CPI控制在3%的水平有一定難度?？偨Y：09年中國經(jīng)濟在國家的宏觀調控下依然保持了8.7%的增長，進入10年第一季度更是有11.9%的增長，可見中國經(jīng)濟的發(fā)展趨勢是很好的。而09全年與10年第一季度的社會消費品零售總額都有很大的增長，消費對GDP的貢獻率有一定的上升。對于10年的通貨膨脹和人民幣升值的預期，商業(yè)零售將是最受益的板塊之一。所以，現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境對于零售業(yè)的發(fā)展是很有利的。（四）科學技術環(huán)境分析影響人類前途最大的力量是科學技術。當前世界科技發(fā)展迅猛，呈現(xiàn)出新的趨勢和特點。信息化和智能化已普遍進入生產(chǎn)、管理和社會生活的各個領域。科技環(huán)境的變化，給零售業(yè)帶來了前所未有的機遇與挑戰(zhàn)。一方面，新技術的發(fā)明和應用，給零售業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品創(chuàng)造了條件，增加了零售供給產(chǎn)品的吸引力，提高了零售服務水平和質量，提高了服務效率和服務的準確性，也給零售業(yè)創(chuàng)造了新的市場，帶來了新的消費利潤。例如，電腦的廣泛應用，可以提高超市的工作效率，使超市開展一對一營銷，為客人提供定制化產(chǎn)品成為可能。促進第三方電子商務交易平臺的發(fā)展，并推動物流行業(yè)的發(fā)展。隨著衛(wèi)星通訊技術的進步，以及射頻技術/RF（RadioFrequency），便攜式數(shù)據(jù)終端設備/PDF，物流條形碼/BC，射頻標識技術（RFID）等的出現(xiàn)和開發(fā)，給零售業(yè)在倉儲物流等各個方面帶來了極大的機遇和挑戰(zhàn)。三、五力模型分析五力模型是由麥克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于競爭戰(zhàn)略的分析的模型，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。（一）潛在進入者的威脅零售業(yè)的進入壁壘較低，因為零售業(yè)態(tài)對最低進入資本無較高要求，而本行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟也不足以阻礙潛在進入者。對于投資者來說，在具備了一定的資金和有經(jīng)驗的管理人員后，就可以較容易地進入。而相對可觀的利潤也會讓許多比較有實力的企業(yè)想從這個市場中分一杯羹，譬如，各類大型鞋業(yè)公司開設自己的專賣店，直接與超市形成競爭；不僅是從事本行業(yè)產(chǎn)品的銷售，而且很多企業(yè)還會擴大產(chǎn)品領域發(fā)展成為綜合性的賣場。這些企業(yè)都是現(xiàn)存的零售企業(yè)的潛在競爭者。（二）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭沃爾瑪作為現(xiàn)階段零售業(yè)的領導者，面對的競爭壓力是很大的。中國的快速發(fā)展，帶動了一些零售企業(yè)的不斷創(chuàng)新，其中好又多、華潤萬家、新一佳等大型超市的崛起，給沃爾瑪中國公司帶來了不小的競爭壓力，我們以華潤萬家為例進行分析：華潤萬家是中央直屬的國有控股企業(yè)集團——華潤（集團）旗下優(yōu)秀的零售連鎖企業(yè)品牌，同時也是中國最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)品牌之一。截止2008年12月，華潤萬家在全國擁有門店2698家，員工人數(shù)超過15萬人，2008年實現(xiàn)銷售638億元，位居中國連鎖超市第一位。華潤萬家的競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略：結合中國國情、市場環(huán)境、自身特點等因素，公司在業(yè)態(tài)創(chuàng)新、發(fā)展戰(zhàn)略方面進行了重點研究，確定了“全國發(fā)展、區(qū)域領先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持“時尚、品質、貼心、新鮮、低價、便利”的經(jīng)營理念，主營大賣場、生活超市、便利超市三種業(yè)態(tài)。這些決定了它在與沃爾瑪超市中擁有的獨特競爭優(yōu)勢。其他外資零售商的進入：自改革開放以來，外資零售巨頭紛紛搶灘中國市場，其中最具代表性的是家樂福。家樂福：1995年，家樂福成功地開設了當時中國規(guī)模最大的超級購物廣場：北京創(chuàng)益家店，產(chǎn)生了深遠的影響。其新型的經(jīng)營理念成功地被中國消費者所接受；其聲譽卓越的專業(yè)管理技術和迅速盈利的業(yè)績得到了中方合作伙伴的積極肯定；其“開心購物家樂?！焙汀耙徽臼劫徫铩钡壤砟畹玫搅藦V大消費者的青睞和厚愛。在很短的時間內，它已經(jīng)成為了中國最大的外資零售商。家樂福的成功在于精細、科學的管理，主要表現(xiàn)在6個方面：選址的科學化，強大的商品管理機構，強大的電腦支持功能，簡潔的組織結構、經(jīng)營理念及高效現(xiàn)場管理，完整的企業(yè)文化和強烈的防損意識?？偨Y：通過對行業(yè)內競爭者的研究分析，可以了解到沃爾瑪面臨著來自中國國內本土企業(yè)和其他外資零售巨頭的激烈競爭，對此，沃爾瑪應該積極面對，認真分析各自的優(yōu)劣勢，總結出好的對策，以使自己在競爭中處于優(yōu)勢地位。（三）購買者討價還價能力沃爾瑪作為一個明碼標價的零售市場，消費者幾乎不存在討價還價的余地。但消費者對沃爾瑪可能的威脅是存在的。因為市場經(jīng)濟的發(fā)展使顧客對商家的要求越來越高。物美價廉，質量保障已不足以滿足消費者的要求。在滿足物質要求的同時，良好的服務態(tài)度、周到的售后服務也影響著消費者的最終決策。對售后服務的高要求，主要體現(xiàn)在消費比較大且頻率比較高的大顧客身上。零售業(yè)產(chǎn)品差異性小，各商家銷售的產(chǎn)品大同小異，贏得消費者的忠誠，企業(yè)需要的是提供最全面的產(chǎn)品。信息的發(fā)展使消費者相較于以前獲取更多的關于產(chǎn)品的信息，如何盡最大可能的滿足消費者的疑問，解除疑惑，也是消費者對零售企業(yè)提出的要求。消費者對教育、醫(yī)療的日益重視使消費比重發(fā)生的變化，對日常消費支出的影響，對零售業(yè)也是一大威脅。消費者對零售業(yè)的競爭壓力，主要表現(xiàn)在要求服務周到、價廉物美上。隨著消費者自身素質提高，消費能力上升，自我保護意識提高，對零售業(yè)的要求也越來越高。1．顧客的集中度。大多數(shù)工業(yè)產(chǎn)品用戶少而集中，其購買數(shù)量較大，對企業(yè)施加的壓力較大。而零售業(yè)的顧客多而分散，從單一購買行為和購買數(shù)量看，對零售企業(yè)施加的壓力較小。但是，由于零售業(yè)的重復購買行為較普遍，因此從整體購買行為和數(shù)量看，分散的最終消費者對零售業(yè)的壓力仍然是很大的。2．顧客從本行業(yè)購買商品的標準化程度。隨著商品的同質化趨勢發(fā)展，零售業(yè)的產(chǎn)品差異性很小，如百貨商店、超級市場所經(jīng)營的商品幾乎大同小異，尤其是買方市場情況下，各個零售企業(yè)都可以從生產(chǎn)者和批發(fā)商那里得到同樣的商品，而零售業(yè)的服務又易被學習和推廣。3．轉變費用。轉變費用是顧客購買行為從一家企業(yè)轉向另一家企業(yè)所需支付的費用。轉變費用大，顧客對商品的挑選余地就小，施加的壓力也小。零售業(yè)由于其經(jīng)營的實體產(chǎn)品在正常市場狀態(tài)中完全可以從廠商和批發(fā)商那里購得，因而各個零售商經(jīng)營的商品雷同現(xiàn)象比較明顯，這就使得顧客可以就同一種商品進行各方面的比較、挑選，轉變費用很小，對零售業(yè)的壓力也就很大。4．顧客掌握的信息。顧客對商品的質量、價格、售后服務等方面了解的信息越多，其選擇余地越大，對零售業(yè)形成的競爭壓力也就越大。隨著傳媒的發(fā)達，以及各廠商為推銷商品不遺余力地開展廣告宣傳和促銷活動，使得消費者獲得和掌握信息的渠道越來越廣。顧客消費支出的流向變化。隨著社會經(jīng)濟發(fā)展和改革的深化，人們對未來充滿不確定性，即期支出減少，而增大對教育費用、醫(yī)療費用等支出儲備，這顯然減少了對日用消費品的支出，對零售業(yè)形成巨大的壓力。（四）供應商討價還價的能力供應商是零售企業(yè)的產(chǎn)品來源。零售業(yè)與其它供應者之間的關系，既有合作的一面，也有競爭的一面。供應商的討價能力決定了其對零售商的壓力大小。（五）替代品的威脅零售企業(yè)提供的是一種服務而不是物質產(chǎn)品。在現(xiàn)代社會中，隨著信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這種傳統(tǒng)的面對面提供銷售服務的的方式面對著網(wǎng)上銷售（電子商務）、郵政銷售等新興的遠程銷售服務方式的挑戰(zhàn)，盡管現(xiàn)在這種我們稱之為“虛擬”銷售，還遠不如傳統(tǒng)的零售企業(yè)成熟但卻發(fā)展迅猛：易觀國際《互聯(lián)網(wǎng)研究系列報告－電子商務(2004)》顯示，2005年中國電子商務銷售總額達到了6200億人民幣，是2004年的倍。零售行業(yè)有轉向小型化趨勢，對于沃爾瑪這種超級市場來說在很大程度上也是一種威脅。貨倉式商店的出現(xiàn)，以其設施上的低成本所創(chuàng)造的低廉價格吸引了眾多顧客。會員制商場的興起，將相當一部分以單位身份購物的大顧客招攬旗下，享受甚至低于批發(fā)公司提供的商品價格。超級市場的出現(xiàn)，極大地減少了人工成本，使營業(yè)人員的勞動生產(chǎn)率得以大幅度的提高。作為我國流通體制改革的一個特殊產(chǎn)物，各種日用品批發(fā)交易市場以批量作價的方式將個人消費者納入自己的銷售范圍，也形成了對整個零售業(yè)的壓力。電腦網(wǎng)絡技術（Internet）的發(fā)展，為零售業(yè)大規(guī)?；峁┝斯芾砩系母锩允侄巍Ｄ壳白顬闊衢T的網(wǎng)上交易，如亞馬遜書店、8848網(wǎng)上商店、Yabuy網(wǎng)上競價商店等開創(chuàng)了網(wǎng)上購物的銷售形式。北方地區(qū)最大的家電零售企業(yè)國美與新浪網(wǎng)（）合作，開辟了國內最大的家電網(wǎng)上銷售商店，引起其它大型零售企業(yè)的極大反響，也對傳統(tǒng)銷售方式構成新的威脅。新的零售替代形式層出不窮，造成了所謂零售商業(yè)“業(yè)態(tài)”的多樣化和“業(yè)態(tài)”之間的競爭，零售市場的發(fā)展前景更加充滿了復雜性、挑戰(zhàn)性和難以確定的因素。四、沃爾瑪公司的SWOT分析SWOT矩陣分析法是綜合考慮了企業(yè)所面臨的外部環(huán)境因素和內部資源能力因素，進而分析企業(yè)的優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weakness）及所面臨的機會（opportunity）和威脅（threats）。此矩陣的核心就在于戰(zhàn)略的“匹配”，及根據(jù)優(yōu)勢、劣勢及機會、威脅設計出SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略，以此來獲取獨特的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在行業(yè)中取得有利地位。鑒于此，我們通過對沃爾瑪在中國市場的SWOT分析，找出它的競爭優(yōu)勢，來達成企業(yè)成為中國市場最大的零售商的目標。具體的SWOT模型的分析圖如下：S-W戰(zhàn)略O-T優(yōu)勢-S劣勢-W1.良好的品牌形象2.規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢明顯3.完善的信息管理系統(tǒng)4.強大的物流體系5.優(yōu)秀的人才戰(zhàn)略6.強勢的價格競爭力1．大的業(yè)務拓展導致某些方面的控制力不夠強2．前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場3.在中國的經(jīng)營受挫，一直難以趕上家樂福在外資零售企業(yè)第一的位置機會-OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略1.采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作2.開發(fā)新的店鋪形式3.中國加入了WTO，加大了對外資企業(yè)的保護，同時放寬了對它們的限制4.市場需求增長強勁，潛在顧客多，可快速擴張5.可和在中國其它的零售業(yè)者形成策略聯(lián)盟（SO）戰(zhàn)略：1.品牌戰(zhàn)略(S1、S2、O5)2.成本領先戰(zhàn)略（S2、S3、S6、O1）3.前向一體化戰(zhàn)略（S3、S4、O1、O3）（ＷＯ）戰(zhàn)略：1.加強技術研發(fā)，提高管理能力、創(chuàng)新能力（O1、O6、O8、W1、W3）2.開發(fā)新市場（O1、O2、O3、W1、W3）3.改進組織結構，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟（O2、O3、W1、W3、）威脅-TST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1.沃爾瑪在零售業(yè)的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標2.制造成本的惡性價格競爭3.由于沃爾瑪是外資企業(yè)，它在中國的發(fā)展可能會受到政治上和中西文化差異上的影響4.中國本土零售業(yè)發(fā)展迅速，競爭力加大（ST）戰(zhàn)略：1.差異化戰(zhàn)略（S1、S4、S5、S6、T1、T3、）2.價值鏈重新組合（S3、S4、S5、S6、T2、T3）（ＷＴ）戰(zhàn)略：調整組織結構，使組織結構扁平化，優(yōu)化激勵機制，提高組織效率（W1、W3、T2、T4）五、沃爾瑪物流模式現(xiàn)狀分析（一）“寶·瑪”合作構建協(xié)同供應鏈最初，沃爾瑪與寶潔的溝通只停留在寶潔的銷售與沃爾瑪?shù)牟少徶g的買賣關系上，雙方都只是關注自己內部的業(yè)務。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓與寶潔的副總裁路·普立特切特多年前在辛辛那提小河上一起泛舟時共同提出：從源頭到終端分析供應鏈，建立合作伙伴關系，雙方發(fā)展簡單而高效的由工廠至消費者的物流儲運體系。傳輸銷售數(shù)據(jù)到共建協(xié)同的計劃、預測與補貨流程，再到全球數(shù)據(jù)同步，寶潔與沃爾瑪?shù)暮献髦档弥袊牧闶燮髽I(yè)與供應商的借鑒：1.低營銷成本，沃爾瑪和寶潔公司建立合作聯(lián)盟，由兩個公司不同職能部門的12人小組一起開發(fā)出一套復雜的電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，寶潔公司可以源源不斷地收集沃爾瑪各店中其產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)，并據(jù)此將適量的寶潔產(chǎn)品及時地從工廠送到商店。2.大膽地取消了銷售部，設立了客戶生意發(fā)展部，將財務、IT、物流、市場等多個部門從后方支持部門改變?yōu)橐痪€部門，與零售戰(zhàn)略伙伴結成多部門的合作。原先寶潔和沃爾瑪只在銷售環(huán)節(jié)對接，財務、IT等均作為后臺隱于其后；而信息共享之后，雙方實現(xiàn)了全方位對接。3.續(xù)補貨的基礎上，寶潔和沃爾瑪合力啟動了CPFR（Collaborativeplanning、forecastingandreplenishment，協(xié)同的計劃、預測與補貨）流程。它讓雙方從共同的商業(yè)計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最后對市場活動的評估總結，構成一個可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實施的結果是使雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于零；而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也大幅增長了50%以上。4.開始試點使用UCCnet，通過使用HTTP和AS2等網(wǎng)絡協(xié)議共享信息。寶潔將自己的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，包括公司的內部產(chǎn)品號碼、通用產(chǎn)品碼、零件號碼目錄、量度單位等數(shù)據(jù)都發(fā)布到UCCnet上，然后沃爾瑪就可以接受這些數(shù)據(jù)并根據(jù)駐留在他們內部系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行驗證。一旦通過驗證，這些數(shù)據(jù)就被認為是同步的。5.電子產(chǎn)品編碼，寶潔第一個與沃爾瑪開始了它的射頻技術（RFID）標簽測試。對于寶潔來說，提議使用射頻技術的價值是在零售商的貨架上擺有更多它的產(chǎn)品，同時減少勞動力和存貨費用。不久之后，寶潔與沃爾瑪實現(xiàn)了全球的數(shù)據(jù)同步。寶潔與沃爾瑪合作方式的改變導致兩家公司的關系發(fā)生了改變，兩家建立了長期穩(wěn)定的合作伙伴關系，由非輸即贏的賭博關系變成了力促雙方成本下降、收益增加的雙贏關系。分析：構建協(xié)同的供應鏈供應鏈管理，以現(xiàn)代信息技術為支撐，以合作為核心，把供應鏈上的各個企業(yè)供應商、制造商、分銷商、客戶集成起來作為一個整體，使供應鏈上各企業(yè)分擔的不同職能成為一個協(xié)調發(fā)展的有機整體，從而增加整個供應鏈的效率和效益。寶潔和沃爾瑪?shù)某晒φ沁\用供應鏈管理降低了企業(yè)整體的成本，為其實施物美價廉的銷售策略提供了保障。供應鏈的不確定因素是最終消費者的需求，必須對其做出盡可能準確的反應。要保持供應鏈的敏捷性，企業(yè)就必須通過IT技術建立連接平臺從而獲取其他鏈上企業(yè)的生產(chǎn)、采購、庫存、銷售等各方面信息。通過供應鏈協(xié)同管理，一旦整個市場剛剛發(fā)生變化，變化的所有信息就會立刻在整個供應鏈上顯示出來，然后供應鏈上的各個節(jié)點就可以快速地行動起來。我國的零售企業(yè)由于認識不足、投資力度不夠等原因，對信息技術的應用有一定局限。雖然，一些零售企業(yè)也采用了POS系統(tǒng)，但對于POS系統(tǒng)采集的顧客購買信息卻不知如何利用，也不愿意與其供應商共享信息。另外，對于條形碼技術，一些供應商是等產(chǎn)品運到零售商的配送中心時才貼上條形碼，這樣條形碼的價值就大打折扣了。有調查顯示，62.7%的零售企業(yè)建有企業(yè)內部局域網(wǎng)，但是利用度卻不夠，只有38.8%的企業(yè)在網(wǎng)上公布商品信息，17.9%的零售企業(yè)提供網(wǎng)上購物方式，多數(shù)企業(yè)僅限于用電子郵件、的形式傳送業(yè)務相關信息，企業(yè)間并沒有實現(xiàn)真正意義的電子數(shù)據(jù)交換。為了實現(xiàn)完善供應鏈管理，企業(yè)應該在技術上加大投資，在供應鏈管理中運用先進的信息技術，如條碼技術、電子掃描、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、快速反應系統(tǒng)、共享數(shù)據(jù)庫技術、電子支付系統(tǒng)等，只有這樣才能實現(xiàn)商店的銷售與配送中心同步、配送中心與供應商保持同步。為了達到企業(yè)相互之間的供應鏈協(xié)同，必須采用適當?shù)男畔⒓夹g為企業(yè)內部的信息系統(tǒng)提供與外部供應鏈節(jié)點企業(yè)的接口。如何定義供應鏈上企業(yè)與企業(yè)之間聯(lián)系的接口是實施有效供應鏈協(xié)同的關鍵。在接口的設計時應該要考慮用戶的使用習慣、使用的方便程度以及使用的安全程度等要素。另外，企業(yè)應用系統(tǒng)需要建立在某個基礎信息編碼方案之上，不同應用系統(tǒng)的基礎信息編碼方案大都不同，基礎信息的編碼就更不可能相同。因此，為了實現(xiàn)應用系統(tǒng)間的互操作，必須研究基礎信息的統(tǒng)一編碼問題。在供應鏈協(xié)同平臺中，我們可以靠采用編碼映射的方法來解決統(tǒng)一編碼問題。編碼的映射和轉換在各統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口代理中完成。其中，集成平臺和各插件系統(tǒng)中所有類別的關鍵字雖然內容上可能由許多域組成，但必須保證是唯一設計的。關鍵技能點：放棄追逐短期利益根據(jù)中國物品編碼中心的調查，在被調查的234家企業(yè)中，能與貿(mào)易伙伴互相信任、互相合作的企業(yè)僅有72家，占總數(shù)的30.8%；合作得比較好的，僅有8家。這說明零售商與供應商之間戰(zhàn)略伙伴關系尚未建立，雙方不是從供應鏈的整體效益出發(fā)。合作伙伴之間的相互信任是發(fā)展長期穩(wěn)定合作的基礎。沃爾瑪讓寶潔分享銷售和價格信息，并將一部分定單處理和存貨管理的控制權授予寶潔；而寶潔也認同沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r的經(jīng)營哲學，并投資于專門的信息網(wǎng)絡。取代原來關注沃爾瑪?shù)亩ㄘ浟康淖龇?，寶潔的銷售隊伍集中力量去尋找如何提高沃爾瑪?shù)匿N售業(yè)績，使雙方的利潤最大化。從寶潔和沃爾瑪雙方合作構建供應鏈的這個案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)：只要廠商雙方放棄短期的利益追逐，克服相互之間的控制欲和占有欲，全面實施供應鏈整個過程的商務協(xié)同運作，實現(xiàn)信息共享，就能夠真正滿足雙方的各自利益，實現(xiàn)雙贏。（二）沃爾瑪在信息技術方面的實踐對物流的影響1.沃爾瑪?shù)男畔⒓夹g50年代末，當?shù)谝活w人造衛(wèi)星上天的時候，全世界商業(yè)對現(xiàn)代通訊技術還無人問津。而70年代沃爾瑪就率先使用了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，新世紀開始，沃爾瑪又投資90億美元開始實施“互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標準平臺”的建設。憑借先發(fā)優(yōu)勢、科技實力，沃爾瑪?shù)牡赇仜_出阿肯色州，遍及美國，走向世界。由此可見，與其說她是零售企業(yè)，不如她說是科技企業(yè)。沃爾瑪領先于競爭對手，先行對零售信息系統(tǒng)進行了非常積極的投資：最早使用計算機跟蹤存貨（1969年），全面實現(xiàn)S.K.U.單品級庫存控制（1974年），最早使用條形碼（1980年），最早使用CM品類管理軟件（1984年），最早采用EDI（1985年），最早使用無線掃描槍（1988年），最早與寶潔公司（Procter&Gamble）等大供應商實現(xiàn)VMIECR產(chǎn)銷合作(1989年)。在信息技術的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質的服務、最快速的管理反應進行全球運作。盡管信息技術并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動生產(chǎn)率。沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、人力資源管理、天天平價戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點的經(jīng)典案例。可以說，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術整合優(yōu)勢資源，信息技術戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合的基礎之上?？梢哉f，強大的信息技術和后勤保障體系使它不僅在經(jīng)營商品，更在生產(chǎn)商店，經(jīng)營物流。90年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開創(chuàng)了零售業(yè)的工業(yè)化運作新階段：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運送到商店。其獨特的配送體系，大大降低了成本。加速了存貨周轉，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?0年代初,沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心,全集團的所有店鋪、配送中心和經(jīng)營的所有商品,每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關的購銷調存等詳細信息，都通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳送到數(shù)據(jù)中心。任何一家沃爾瑪商店都具有自己的終端，并通過衛(wèi)星與總部相連，在商場設有專門負責排貨的部門。沃爾瑪每銷售一件商品，都會即時通過與收款機相連的電腦記錄下來，每天都能清楚地知道實際銷售情況，管理人員根據(jù)數(shù)據(jù)中心的信息對日常運營與企業(yè)戰(zhàn)略作出分析和決策。沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心已與6000多家供應商建立了聯(lián)系,從而實現(xiàn)了快速反應的供應鏈管理庫存VMI。廠商通過這套系統(tǒng)可以進入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心,直接從P0S得到其供應的商品流通動態(tài)狀況,如不同店鋪及不同商品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉庫的存貨和調配狀況、銷售預測、電子郵件與付款通知等等,以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計劃。這套信息系統(tǒng)為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。沃爾瑪總部的通訊網(wǎng)絡系統(tǒng)使各分店、供應商、配送中心之間的每一進銷調存節(jié)點都能形成在線作業(yè)。使沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)高效運轉。這套系統(tǒng)的應用，在短短數(shù)小時內便可完成“填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。沃爾瑪在美國本土已建立62個配送中心，整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應，而其競爭對手只有約5065%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號稱“第二方物流”，相對獨立運作。不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。其配送中心的平均面積約10萬平方米，相當于23個足球場，全部自動化作業(yè)，現(xiàn)場作業(yè)場面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心。第二種是食品中心（相當于我們的“生鮮”）。第三種是山姆會員店配送中心。第四種是服裝配送中心。第五種是進口商品配送中心。第六種是退貨配送中心（其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續(xù)費）。其配送中心的基本流程是：供應商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。沃爾瑪要求他所購買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運貨回來，卡車將停在配送中心收貨處的數(shù)十個門口，把貨箱放在高速運轉的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復雜的商品組合。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強大武器。為了滿足美國國內3500多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地工作。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進技術。全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然?？梢院侠戆才胚\量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。（三）沃爾瑪物流現(xiàn)代化與RFID信息化戰(zhàn)略1.沃爾瑪是全球第一個發(fā)射物流通信衛(wèi)星的企業(yè)物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展，很快就超過了美國零售業(yè)的龍頭—凱瑪特和西爾斯。沃爾瑪從鄉(xiāng)村起家，而凱瑪特和西爾斯。在戰(zhàn)略上以大中小城市為主。沃爾瑪通過便捷的信息技術急起直追，終于獲得了成功。2.建立全球第一個物流數(shù)據(jù)的處理中心沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團內部24小時計算機物流網(wǎng)絡化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫?，然后通過POS機打印發(fā)票，與此同時負責生產(chǎn)計劃、采購計劃的人以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環(huán)。物流如何借助IT沃爾瑪物流如何借助信息技術20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的信息系統(tǒng)MIS(managementinformationsystem)，也叫管理信息系統(tǒng)，這個系統(tǒng)負責處理系統(tǒng)報表，加快了運作速度。80年代與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，1983年的時候采用了POS機，全稱PointOfSale，就是銷售始點數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發(fā)展。物流使用的IT手段沃爾瑪物流應用的信息技術：◆射頻技術/RF(RadioFrenquency)，在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用?！舯銛y式數(shù)據(jù)終端設備/PDF。傳統(tǒng)的方式到貨以后要打、發(fā)E-mail或者發(fā)報表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設備可以直接查詢貨物情況?！粑锪鳁l形碼/BC。這里要注意物流條形碼與商品條形碼的區(qū)別。神奇的配送中心沃爾瑪如何建立配送中心◆配送中心是設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求。另外運輸?shù)陌霃交旧媳容^短，比較均勻?！粢?20公里為一個商圈建立一個配送中心。沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式。◆一端為裝貨月臺,另一端為卸貨月臺。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區(qū)別。配送中心的一端是裝貨的月臺，另外一端是卸貨的月臺，兩項作業(yè)分開?？此婆c裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運作效率由此提高很多?！艚徊媾渌虲D(CrossDocking)。交叉配送的作業(yè)方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨,沒有入庫儲存與分揀作業(yè),降低了成本，加速了流通。◆800名員工24小時倒班裝卸搬運配送。沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓?！羯唐吩谂渌椭行耐Ａ舨怀^48小時。沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構◆每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)。至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求?！?990年的時候在全球有14個配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業(yè)，到現(xiàn)在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發(fā)展的地區(qū)經(jīng)營，沃爾瑪在經(jīng)營方面十分謹慎，在這樣的情況下發(fā)展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位?！襞渌统杀菊间N售額2%,是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的２%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。3.聯(lián)合供應鏈推動RFID發(fā)展要獲得供應商對于RFID的支持似乎比對消費者要困難得多，某些生產(chǎn)商即便是在提供了免費添加RFID標簽的情況下也不愿意加入到RFID的應用中。雖然各種研究機構的報告都表明了企業(yè)應用RFID的好處，但是真正要讓生產(chǎn)商相信這是給生產(chǎn)商的好處而不是給零售商的，還需要更多的努力。附帶在包裝箱上的RFID標簽不僅可以在產(chǎn)品進入倉庫的時候就進行記錄，而且可以在產(chǎn)品進入店面貨架以及出售的時候都可以進行及時的跟蹤。而大部分的數(shù)據(jù)信息可以直接通過專用的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡發(fā)送到企業(yè)的物流中心，企業(yè)隨后可以進行相應的產(chǎn)品定購工作，而且也可以確定企業(yè)是否定購了過多的某種產(chǎn)品。RFID的應用過程中非常關鍵的是如何在不同行業(yè)中進行標準化的數(shù)據(jù)通訊，以準確的描述產(chǎn)品的相關信息。而且為了能夠盡快推動RFID的應用，沃爾瑪甚至開始和自己的競爭對手進行適當?shù)暮献?。沃爾瑪?shù)墓芾韺由羁痰恼J識到，為了能夠在將來的RFID市場中獲得競爭優(yōu)勢，就必須在現(xiàn)有的商業(yè)領域進行突破。雖然與競爭對手合作的層次不會太高，因為沃爾瑪并不會甘于分享在共享信息鏈資源上所獲得的優(yōu)勢。目前對于沃爾瑪來說最值得慶幸的是，在首批支持RFID配置的企業(yè)之中有著像微軟這樣的大客戶的支持，這對于推動其他中小企業(yè)的RFID應用無疑有很大的說服力。微軟公司的家庭與娛樂事業(yè)部目前正在積極的遵循沃爾瑪以及其他零售商的要求進行有關RFID技術的配置。在2005年的新年之后貼有RFID標簽的微軟公司生產(chǎn)的XBOX游戲機、電腦游戲、軟件、鍵盤和鼠標都將出現(xiàn)在沃爾瑪?shù)母鱾€零售店中。而微軟公司的家庭與娛樂事業(yè)部還僅僅是沃爾瑪?shù)谝慌鶵FID協(xié)議中132家供應商的一個。微軟公司的協(xié)議也是RFID技術合作的典范，為了能夠更好地明確RFID給企業(yè)本身所帶來的利益，微軟公司組成了特別行動小組并進駐到沃爾瑪?shù)目偛恐辛私馄湫枨蟆τ谖④泚碚f能夠更快速而有效地運送產(chǎn)品是非常吸引人的命題，特別是考慮到微軟每年三到四千萬的批量生產(chǎn)，以往的手持掃描儀已經(jīng)不能夠滿足這種大批量的需要。在目前擬定的實施過程中，RFID的數(shù)據(jù)在送貨之前先會進行確定，隨后在產(chǎn)品送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行闹笤龠M行掃描確認，沃爾瑪將此信息再發(fā)送給微軟進行核查。在測試階段數(shù)據(jù)還是保密的，但是在使用階段微軟的員工將可以進行查詢工作并調整相應的配送工作。但是目前主要需要關注的問題是成本，RFID標簽的成本需要按照產(chǎn)品單位進行詳細的計算，并且可以和未進行系統(tǒng)改變時的數(shù)據(jù)進行對比。正如CIO迪爾曼所說，如果能夠和微軟的合作取得成功，或者只要能在實踐中證明新的RFID項目能夠比傳統(tǒng)的信息化技術有更大的成功，那么就非常有助于沃爾瑪自身的信息化建設。六、沃爾瑪公司物流遇到的問題及解決方法（一）沃爾瑪在中國供應鏈的問題隨著國內零售業(yè)的迅猛發(fā)展，國內外零售巨頭在各地，尤其是大中城市的廝殺更是進入白熱化。日前，我國產(chǎn)品供應商和沃爾瑪在上海的一番PK遭遇卻讓我們看到了事情的另外一面。據(jù)媒體報道，時隔9年后再次搶灘上海的沃爾瑪，其上海首家店自7月28日開店以來，時常發(fā)生缺貨現(xiàn)象。產(chǎn)品短缺時間并不長，主要是因為周邊居民的搶購導致沃爾瑪供貨不及。然而，自國慶節(jié)后，沃爾瑪上海店缺貨商品不僅品種多，而且缺貨時間長，部分商品缺貨已長達一周?！氨?！本商品暫時缺貨?！?9日，沃爾瑪上海店的貨架上出現(xiàn)了近30處這樣的標牌。在我國商品生產(chǎn)處于過剩狀態(tài)的今天，零售店中頻頻出現(xiàn)商品缺貨現(xiàn)象，尤其是出現(xiàn)在世界知名零售企業(yè)沃爾瑪?shù)拇筚u場中，很難令人理解。究其原因，問題主要出在供應鏈上。據(jù)沃爾瑪上海店某生鮮品牌供貨商透露，沃爾瑪?shù)挠嗀洸少從Ｊ胶湍壳吧虾５貐^(qū)的其他零售商都不一樣，大家還不太適應。沃爾瑪高效的信息系統(tǒng)曾經(jīng)備受業(yè)界推崇，全球4000多家門店可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。但沃爾瑪這一套行之有效的物流管理和供應鏈模式在中國遭遇到瓶頸：首先是國內多數(shù)供應商的信息系統(tǒng)遠遠比不上沃爾瑪高效、先進，國內的網(wǎng)絡信息化環(huán)境也不可和美國同日而語。沃爾瑪模式要求供應商有一個配套的技術平臺，目前國內供應商很少能與其相適應，致使供應商很難獲得較好的利潤，進而使供應商在供貨上出現(xiàn)問題。沃爾瑪?shù)拈_店宗旨是先建配送中心，然后在配送中心一天的車程范圍內選址開店。沃爾瑪對供應商的要求非常嚴格，尤其是時間管理最苛刻。通常情況下，除了生鮮供應商和日配供應商之外，配送中心都需要先預約：今天下午15點送到配送中心，如果16點才去，要重新排隊。這的確讓很多首次跟沃爾瑪打交道的供貨商很不適應。國內大多數(shù)供應商目前在供應鏈管理和網(wǎng)絡化物流配送體系的建立上可以說剛剛處于起步階段，面對沃爾瑪嚴格和完善的管理，我們的企業(yè)難免有手忙腳亂的現(xiàn)象。同時，我們也看到，沃爾瑪在中國所開店面較少，圍繞一個配送中心密集建店來降低成本的優(yōu)勢無法發(fā)揮，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?。與其說國內供應商在PK沃爾瑪，倒不如說是供應鏈管理所引發(fā)的物流配送不到位引發(fā)了這樣的事件。國內的供應商應該從這樣的事件中領悟到“沒有高效的信息管理系統(tǒng)，就很難和國際先進的物流配送系統(tǒng)接軌”的道理?！按蜩F還得自身硬”。從基礎做起，盡快建設高效的物流管理系統(tǒng)和供應鏈是上策。對于以高效靈活的全球物流配送系統(tǒng)作為成功根基的沃爾瑪來說，要在中國的零售市場分上一杯羹，就不能指望國內的供應商一口能夠吃成胖子。既然你要來中國開店，還是要適應一下中國的實際，不能搞“一刀切”，也不能心急，畢竟這有一個過程。解決方法：可以嘗試著建立獨立的專業(yè)物流配送公司，由該公司統(tǒng)一負責某一區(qū)域賣嘗超市的物流運輸。這樣，既可以降低配送成本，又可以解決供應商物流問題。而像這類共同配送模式在國外已相當普遍。（二）沃爾瑪在中國經(jīng)營模式的問題05年12月上旬，全球最大的零售商沃爾瑪在中國的第52家分店-北京宣武門購物廣場高調開張，這是沃爾瑪今年以來在中國新開的第13家分店；與此同時，沃爾瑪在中國首家山姆會員店宣布停業(yè)遷址，新的山姆會員店將向深圳市區(qū)挺進2公里，而原址則改建為購物廣場。在眼花繚亂的舉動中，人們驚奇的發(fā)現(xiàn)，一貫堅持美國連鎖模式復制的沃爾瑪更加“中國特色”了。首先，繼昆明和長春山姆會員店業(yè)態(tài)調整后，深圳山姆會員店的搬遷，標志著沃爾瑪中國在經(jīng)營方式上由風靡美國的山姆會員店向更適合中國消費者需求的大賣場轉變。其次，北京宣武門購物廣場的高調開張也再次展示了沃爾瑪開始摒棄“農(nóng)村包圍城市”的美國模式，開始了“挺進市區(qū)”的中國特色戰(zhàn)略。再次，針對沃爾瑪先進的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)在中國市場的失效。而增強門店自主供貨的靈活性和加大本土化的物流配送功能成為其首要任務。緣何一貫高高在上的商業(yè)巨人沃爾瑪，突然謙卑地彎下了腰，變得如此的“中國化”？1.“本土化”是必然趨勢1996年沃爾瑪進入中國，并定下了在中國實現(xiàn)1000億美元的銷售目標，同年第一家沃爾瑪購物廣場以及山姆會員店在深圳開張。9年以來，沃爾瑪立足于深圳，但因過于謹慎，使其長期以來禁錮于華南市場，始終未能完成全國的擴張布點。相比同期進入中國的家樂福，依據(jù)上海的有利地理為中心，以合資，租借等方式靈活地向全國進行布局，截至2004年底基本完成了全國布局，分店達到53家，而沃爾瑪分店僅有39家。銷售業(yè)績方面，2004年沃爾瑪以76.3億元的銷售額,名列中國零售榜第20位；同期家樂福卻以162.4億元的銷售額高居外資零售企業(yè)榜首。此外，2005年上半年銷售業(yè)績也同樣證明了這一點，家樂福上半年銷售額為102.3億元，沃爾瑪僅為47.3億元，不及前者銷售收入的一半。這對于連續(xù)四年作為全球第一大企業(yè)的沃爾瑪、2004年2852億美元的全球銷售額明顯不稱。同一時期進入中國市場的兩大連鎖零售巨頭,沃爾瑪相距于其宿敵家樂福有著一定的差距。究其根本原因，或許是二者的“本土化”程度不同。連鎖企業(yè)所采用是一種連鎖經(jīng)營模式，該模式的核心在于通過復制的方式使得企業(yè)競爭力得到延續(xù)，從而迅速實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模膨脹，搶占市場份額，最后托起企業(yè)的品牌。簡單來講，即復制思想在商業(yè)經(jīng)營層面的應用，然而復制的前提是有規(guī)范的標準。事實上，作為世界上最大連鎖企業(yè)沃爾瑪正是依據(jù)這樣理論，將其在美國乃至歐洲的市場形成的標準完全復制到中國市場上。具體來講，在中國市場的9年來，它堅持郊區(qū)化的發(fā)展戰(zhàn)略，以強大而高效的物流配送系統(tǒng)為支撐，交叉發(fā)展沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、社區(qū)店三種業(yè)態(tài)。然而這一次，沃爾瑪是以悲壯的失敗告終。復制的反面是創(chuàng)造性和個性，這是矛盾的對立雙方，是相互依存、相互對立、相互排斥和相互滲透的兩個方面，任何單純的復制都是不可取的。沃爾瑪?shù)膹椭浦皇菃渭兊膹椭?，卻忽視了創(chuàng)造性乃是復制得以延續(xù)的根本、中國市場的特殊性乃是復制的個性，忽視了這兩個方面也就等于忽視了“本土化”。也許在中國，具有更多“本土化特色”的沃爾瑪比單純的復制“世界沃爾瑪”更有發(fā)展空間。相反，對手家樂福在“本土化”上則取得了明顯的成功。首先通過合資的方式進行“曲線救國”(本案例已引入筆者《無限連鎖》一書)，其次，因地制宜的單店管理，針對不同地區(qū)的消費差異擴大各個門店的自主權，同時減少了倉儲和物流成本。再次，通過進場費、促銷費、店慶費等名目向上游供應商索取利潤，盡管這樣一些名稱對于中國人來說也可能是首次聽聞，但依稀覺得似曾相識。一系列的“本土化”策略不僅為家樂福的迅速擴張鋪平了道路，同時也為之帶來了巨大的銷售收入和高額的利潤。等到高高在上的零售巨頭沃爾瑪醒悟到“本土化”乃跨國連鎖企業(yè)的必然趨勢之時，已然在9年后的今天，而對手已經(jīng)將自己遠遠地拋在身后。2.解決方法不論是“知恥而后勇”，還是迫于董事會的壓力，沃爾瑪中國今年來的一連串舉動還是給業(yè)內人士眼前一亮的感覺，至少說它拋下了身上那股“美國佬”味，更加“本土化”。在2005年中國零售業(yè)全面開放的第一年，面對宿敵家樂福的來勢洶洶、以及外資零售巨頭麥德龍、易初蓮花、歐尚的紛踏而至，以及中國零售企業(yè)的異軍突起，睡獅猛醒的世界巨頭沃爾瑪毅然改變策略，開始中國的“本土化”新政，無疑是亡羊補牢，為時未晚。畢竟，沃爾瑪作為世界最大的零售巨頭，其實力不容忽視。沃爾瑪長期以來積累的經(jīng)驗都是異常的寶貴，盡管目前這些經(jīng)驗和中國本身的情況尚不能很好的融合起來。一個非常形象的比喻是沃爾瑪具有的每一項經(jīng)驗都是一個非常優(yōu)良的零部件，一旦這些零部件和中國實際情況相結合并且融合成為一個整體，它所能夠爆發(fā)的力量將是無可限量的。就目前來看，在中國，無論是在門店數(shù)量還是在銷售業(yè)績上，宿敵家樂福均要遠勝于沃爾瑪，但沃爾瑪本身所體現(xiàn)的種種素質卻是家樂福難以比擬的。相比之下，沃爾瑪更像一個高貴的貴族，而家樂福卻像一個暴發(fā)戶，最終鹿死誰手尚且很難預料。經(jīng)營模式上，相比家樂福靈活的“本土化”策略，沃爾瑪則更加強調系統(tǒng)性和集權性，試圖依靠其先進的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)為強有力的支撐。就目前的中國現(xiàn)有的交通條件和物流水平，沃爾瑪先進的技術不能夠得到有效的發(fā)揮。但毫無疑問，沃爾瑪所代表的正是21世紀中國零售業(yè)的發(fā)展方向以及連鎖零售業(yè)的核心競爭力。盈利模式上，與家樂福向上游供應商索取利潤所不同，沃爾瑪盈利模式主要是通過商品的進銷差價和通過降低供應鏈管理成本來獲得。目前家樂福的盈利模式得到了國內零售企業(yè)的爭先效仿，成為行業(yè)標準，而傲立雞群的沃爾瑪顯得格格不入。但隨著國內消費者的日益成熟，家樂福這種向上游索取利潤，后轉