《生產(chǎn)能力與計(jì)劃》

整理課件生產(chǎn)能力與計(jì)劃整理課件第一節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃的體系生產(chǎn)計(jì)劃的指標(biāo)期量標(biāo)準(zhǔn)

整理課件一、生產(chǎn)計(jì)劃體系根據(jù)企業(yè)計(jì)劃和一定時(shí)期的具體需求，考慮現(xiàn)有的可用生產(chǎn)能力的約束編制而成的，關(guān)于如何生產(chǎn)的計(jì)劃，即對(duì)生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)作出的統(tǒng)籌安排。規(guī)定了一定計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)或提供產(chǎn)品或服務(wù)的品種、質(zhì)量、數(shù)量和進(jìn)度。關(guān)系到顧客需求的滿足、企業(yè)計(jì)劃、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；是供應(yīng)、勞動(dòng)人事、成本計(jì)劃的一個(gè)重要依據(jù)；決定著生產(chǎn)資源的利用程度。整理課件生產(chǎn)計(jì)劃體系的三維結(jié)構(gòu)整理課件生產(chǎn)計(jì)劃序列公司戰(zhàn)略和政策經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)和政治形勢(shì)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)和規(guī)模戰(zhàn)略確定總量能力的需求規(guī)定具體產(chǎn)品的進(jìn)度企業(yè)計(jì)劃總量生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃詳細(xì)生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃指導(dǎo)日常生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)規(guī)定各級(jí)零部件的進(jìn)度物料需求計(jì)劃MRP整理課件三種時(shí)間長(zhǎng)度的生產(chǎn)計(jì)劃整理課件二、生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)

１、品種２、質(zhì)量３、產(chǎn)量４、產(chǎn)值整理課件三、期量標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)在生產(chǎn)過(guò)程中被加工、處理和移動(dòng)的對(duì)象所規(guī)定的“期限”和“數(shù)量”標(biāo)準(zhǔn)。是編制生產(chǎn)計(jì)劃重要依據(jù)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。對(duì)于不同類(lèi)型的生產(chǎn)系統(tǒng)，其相應(yīng)的期量標(biāo)準(zhǔn)也有所不相同。整理課件生產(chǎn)批量、提前期生產(chǎn)批量（ProductionBatch）：一次投入生產(chǎn)過(guò)程的某種產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。提前期（LeadTime）：相對(duì)于交貨期限而應(yīng)提前的時(shí)間。整理課件安全庫(kù)存、安全時(shí)間安全庫(kù)存量(SafetyInventory)：預(yù)防發(fā)生意外致使生產(chǎn)過(guò)程中斷而設(shè)置的在線或離線的在制品庫(kù)存數(shù)量。安全時(shí)間(SafetyTime)：為預(yù)防意外事件或事故造成生產(chǎn)延誤或延期交貨而在各生產(chǎn)階段之間或作業(yè)之間等規(guī)定的緩沖時(shí)間。整理課件第二節(jié)生產(chǎn)能力管理一、生產(chǎn)能力的概念二、能力的利用率三、影響能力決策的因素四、生產(chǎn)能力的計(jì)算五、生產(chǎn)能力變更策略六、學(xué)習(xí)曲線七、服務(wù)能力管理整理課件一、生產(chǎn)能力的概念1、定義：企業(yè)的設(shè)備與設(shè)施，在一定的時(shí)期內(nèi)(年、季、月)，在先進(jìn)合理的技術(shù)組織條件下，所能生產(chǎn)的一定種類(lèi)產(chǎn)品的最大數(shù)量，或者能夠加工處理的一定原材料的最大數(shù)量。生產(chǎn)能力計(jì)量單位：件、臺(tái)、套、噸等。汽車(chē)制造：輛（臺(tái)）/班鋼鐵：噸/周石油：加侖/天餐館：進(jìn)餐人數(shù)/天等等。整理課件2、生產(chǎn)運(yùn)作能力分類(lèi)設(shè)計(jì)能力——指除設(shè)備所需的正常維修、保養(yǎng)時(shí)間以外，設(shè)備連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)的產(chǎn)出能力。有效能力——指一個(gè)組織在使用合理的人員、合理的時(shí)間安排的條件下，設(shè)備的最大產(chǎn)出能力。利用率：實(shí)際產(chǎn)出與設(shè)計(jì)能力的比例效率：實(shí)際產(chǎn)出與有效能力的比例整理課件3、生產(chǎn)能力的影響因素

產(chǎn)品的品種、數(shù)量構(gòu)成、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度、質(zhì)量要求、零部件的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化水平、設(shè)備的數(shù)量、性能及成套性、工藝加工方法、生產(chǎn)面積的大小、工廠的專(zhuān)業(yè)化組織水平、生產(chǎn)組織及勞動(dòng)組織形式、工人的勞動(dòng)熟練程度及勞動(dòng)積極性等。

整理課件生產(chǎn)能力的表示流程式生產(chǎn)：生產(chǎn)能力可較準(zhǔn)確地計(jì)算加工裝配式生產(chǎn)：生產(chǎn)能力是模糊的大量生產(chǎn)：具體產(chǎn)品表示大批生產(chǎn)：代表產(chǎn)品表示多品種、中小批生產(chǎn)：假定產(chǎn)品表示代表產(chǎn)品確定代表產(chǎn)品的原則：該產(chǎn)品反映企業(yè)專(zhuān)業(yè)方向，產(chǎn)量較大，占用勞動(dòng)量較多，在結(jié)構(gòu)和工藝上具有代表性。實(shí)際工作中，常要將各產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)量換算為代表產(chǎn)品的產(chǎn)量。假定產(chǎn)品實(shí)際上并不存在的產(chǎn)品，只是為了結(jié)構(gòu)與工藝差異大的產(chǎn)品有一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)量單位而引入的一個(gè)概念。假定產(chǎn)品的勞動(dòng)量定額是各具體產(chǎn)品的勞動(dòng)量定額的加權(quán)平均值（以計(jì)劃產(chǎn)量為權(quán)系數(shù)）。實(shí)際工作中，常要將各產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)量換算為假定產(chǎn)品的產(chǎn)量。整理課件

設(shè)tpj為假定產(chǎn)品在j機(jī)床加工的臺(tái)時(shí)定額，

ni為具體產(chǎn)品的年計(jì)劃產(chǎn)量，

tij為i產(chǎn)品在j機(jī)床加工的單位產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額，則tpj

=∑nitij/NN為各種產(chǎn)品年產(chǎn)量總和。

整理課件例:設(shè)有A、B、C和D4種產(chǎn)品，其計(jì)劃年產(chǎn)量和各產(chǎn)品的單位產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額如表所示?，F(xiàn)以產(chǎn)品C為代表產(chǎn)品，將各產(chǎn)品的計(jì)劃年產(chǎn)量折算成代表產(chǎn)品產(chǎn)量：

產(chǎn)品計(jì)劃年產(chǎn)量單位產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額折換成代表產(chǎn)品C的產(chǎn)量折換成假定產(chǎn)品的產(chǎn)量A50202527B100307582C12540125136D25805055合計(jì)300275300整理課件折換成代表產(chǎn)品C的產(chǎn)量：A：50*20/40=25（臺(tái)）B：25*30/40=75（臺(tái)）D：25*80/40=50（臺(tái)）折換成C的產(chǎn)量：25+75+125+50=275臺(tái)整理課件折換成假定產(chǎn)品的產(chǎn)量：①計(jì)算假定產(chǎn)品的臺(tái)時(shí)定額：tpj

=∑nitij/N=（50*20+100*30+125*40+25*80）/300=36.67（臺(tái)時(shí)）②將各產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)量折合成假定產(chǎn)品的產(chǎn)量：A：50*20/36.67=27B：100*30/36.67=82C：125*40/36.67=136D：25*80/36.67=55折換成假定產(chǎn)品的產(chǎn)量：27+82+136+55=300整理課件二、能力的利用率

能力的利用率——是指設(shè)施、設(shè)備、人員等生產(chǎn)運(yùn)作能力被利用的平均程度利用率=實(shí)際產(chǎn)出/設(shè)計(jì)能力例如，一個(gè)汽車(chē)廠的生產(chǎn)能力為年產(chǎn)30萬(wàn)輛，平均產(chǎn)出率為年平均24萬(wàn)輛，則利用率為80％。整理課件能力緩沖

能力的利用率不應(yīng)該是百分之百而應(yīng)留有一定的富余，該富余量被稱(chēng)為能力的緩沖(capacitycushion)。能力緩沖＝1一利用率

緩沖量的大小隨產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的不同而不同。美國(guó)制造業(yè)從1948年至1990年生產(chǎn)能力緩沖：平均為18％，最低是9％(1966年，景氣時(shí)期)，最高曾達(dá)27％(1982年)。整理課件最適合的緩沖量應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。在資本集約度較高的企業(yè)中，設(shè)備造價(jià)昂貴，因此能力緩沖量通常較小，小于10％。但也有例外，如電力行業(yè)，其資本集約度很高，為了避免用電高峰時(shí)供電中斷，能力緩沖量設(shè)置為15％～20％。服務(wù)部門(mén)（銀行、郵局、超市收款臺(tái)），顧客的到達(dá)是隨機(jī)的，服務(wù)臺(tái)的忙閑不均，設(shè)置足夠的能力緩沖以應(yīng)付顧客到達(dá)的高峰。整理課件能力擴(kuò)大的時(shí)間和規(guī)模整理課件三、影響能力決策的因素（1）市場(chǎng)需求市場(chǎng)的長(zhǎng)期和短期需求、市場(chǎng)的總需求量、市場(chǎng)的時(shí)間性、產(chǎn)品生命周期（2）資源條件自然資源、原材料、勞動(dòng)力、能源、技術(shù)裝備、產(chǎn)業(yè)資源（3）規(guī)模經(jīng)濟(jì)性單位產(chǎn)品或產(chǎn)出的生產(chǎn)運(yùn)作成本隨著生產(chǎn)運(yùn)作規(guī)模的擴(kuò)大而變化的現(xiàn)象：規(guī)模報(bào)酬遞增、規(guī)模報(bào)酬不變、規(guī)模報(bào)酬遞減。（見(jiàn)下圖）整理課件規(guī)模經(jīng)濟(jì)整理課件規(guī)模報(bào)酬遞減原因：當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大到一定地步時(shí)，管理、協(xié)調(diào)的復(fù)雜性急劇增加，從而引起間接成本(內(nèi)部管理成本)的急劇增加，組織的注意力會(huì)分散，生產(chǎn)效率也有可能降低(部門(mén)之間的摩擦，信息傳遞耗費(fèi)時(shí)間等)，從而使總成本又變高。因此，要有一個(gè)“適度規(guī)模”。整理課件四、生產(chǎn)能力的計(jì)算

對(duì)市場(chǎng)需求所做的預(yù)測(cè)必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N能與能力直接進(jìn)行比較的度量。制造業(yè)中，生產(chǎn)能力以可利用的設(shè)備數(shù)來(lái)表示，須把市場(chǎng)需求(通常是產(chǎn)品產(chǎn)量)轉(zhuǎn)變?yōu)樗璧脑O(shè)備數(shù)：整理課件①計(jì)算每年所需的設(shè)備小時(shí)數(shù)：式中R——每年所需的全部設(shè)備小時(shí)數(shù)

Di——每年所需的產(chǎn)品i或服務(wù)i的數(shù)量

Pi——產(chǎn)品或服務(wù)i所需的加工(處理)時(shí)間

Qi——產(chǎn)品i每批的加工數(shù)量(即：產(chǎn)品或服務(wù)i的批量)Si——產(chǎn)品i的標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)交換時(shí)間

n——產(chǎn)品或服務(wù)的種類(lèi)數(shù)

(i=1,2,3,……,n)

整理課件②計(jì)算每臺(tái)設(shè)備可提供的工作小時(shí)數(shù)。首先需要計(jì)算該設(shè)備的總工作時(shí)數(shù)N（理論上的總工作時(shí)數(shù)）：

N＝工作時(shí)數(shù)／天X工作日／年利用緩沖率調(diào)整到實(shí)際利用率：

H＝N(1一C)

H——某設(shè)備一年可提供的實(shí)際工作時(shí)數(shù)(正常工作時(shí)數(shù))N——某設(shè)備一年的理論工作時(shí)數(shù)

C——緩沖量(用百分比來(lái)表示)整理課件③根據(jù)用設(shè)備時(shí)數(shù)來(lái)表示的市場(chǎng)需求量和每臺(tái)設(shè)備所能提供的實(shí)際工作時(shí)數(shù)，算出所需設(shè)備數(shù)：M=每年所需的全部設(shè)備小時(shí)數(shù)/某設(shè)備一年的正常工作時(shí)數(shù)

=R/H

整理課件

例：某寫(xiě)字樓內(nèi)的復(fù)印中心，為兩個(gè)部門(mén)(A和B)復(fù)制各種業(yè)務(wù)報(bào)告。每份報(bào)告的所需復(fù)制時(shí)間根據(jù)其頁(yè)數(shù)，裝訂方式等而不同。下面給出了每個(gè)部門(mén)復(fù)制需求的有關(guān)信息。該中心每年的工作日為250天，每天工作8小時(shí)。復(fù)印中心認(rèn)為，它們需要保持15％的能力緩沖。該中心為了這兩個(gè)部門(mén)的文件復(fù)制，至少需要幾臺(tái)復(fù)印機(jī)?

部門(mén)A部門(mén)B年需求(需復(fù)制的報(bào)告種類(lèi)數(shù))50100每種報(bào)告復(fù)制份數(shù)4060每份復(fù)制時(shí)間(h)0.50.7作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間(h)58整理課件求解：第一步：計(jì)算全年所需的復(fù)印機(jī)小時(shí)數(shù)：R＝(50X40X0.5+100X60X0.7)+(50X5+100X8)

＝6250(h)第二步，計(jì)算一臺(tái)復(fù)印機(jī)的年工作時(shí)數(shù)：

H＝N(1—15％)

＝8(h／d)X250(d／y)X85％＝l700(h)第三步：計(jì)算所需復(fù)印機(jī)數(shù)：

M=6250÷1700＝3．68=4(臺(tái))整理課件

其他服務(wù)型組織中，也可以用類(lèi)似的方法來(lái)計(jì)算能力需求。例如，劇院的市場(chǎng)需求可轉(zhuǎn)換成對(duì)劇院座位的需求；銀行的顧客需求轉(zhuǎn)換為對(duì)柜臺(tái)設(shè)置數(shù)的需求等。整理課件五、生產(chǎn)能力變更策略1、短期能力變更策略：固定資產(chǎn)要素不變（處理非均勻需求）①改變庫(kù)存水平（資本密集行業(yè)，產(chǎn)品可庫(kù)存）優(yōu)點(diǎn)：

將內(nèi)部生產(chǎn)與外部需求隔開(kāi)，維持內(nèi)部生產(chǎn)的均衡；利于充分利用設(shè)備和人力；利于產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定；利于生產(chǎn)管理；缺點(diǎn)：

庫(kù)存量大，資金占用多。整理課件②改變生產(chǎn)率（勞動(dòng)密集行業(yè)、資本密集且產(chǎn)品不可庫(kù)存）根據(jù)需求的變化改變生產(chǎn)率，需要多少就生產(chǎn)多少

方法：加班加點(diǎn)、增減勞動(dòng)人數(shù)、轉(zhuǎn)包外購(gòu)等。

優(yōu)點(diǎn)：

市場(chǎng)適應(yīng)性好；庫(kù)存費(fèi)用較低。缺點(diǎn)：生產(chǎn)不均衡；不利于產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定；要經(jīng)常調(diào)整設(shè)備和人力。整理課件③改變工人數(shù)量（勞動(dòng)密集行業(yè)、資本密集且產(chǎn)品不可庫(kù)存）實(shí)際上是改變生產(chǎn)率。④混合策略：既考慮需求的變動(dòng)性，又考慮生產(chǎn)過(guò)程的穩(wěn)定性。整理課件2、長(zhǎng)期能力變更策略①?zèng)Q策樹(shù)②財(cái)務(wù)分析法③盈虧平衡分析法整理課件①?zèng)Q策樹(shù)例：某百貨公司準(zhǔn)備在一個(gè)選定的新地區(qū)開(kāi)設(shè)一個(gè)分店，現(xiàn)有兩個(gè)關(guān)于分店規(guī)模的方案：大規(guī)模方案和小規(guī)模方案。該地區(qū)的市場(chǎng)需求有兩種可能：需求很大和需求較小，概率分別為0.6和0.4。那么可能的結(jié)果是：1．小規(guī)模方案，需求很大。在這種情況下，還需要進(jìn)一步選擇，是維持該規(guī)模還是進(jìn)一步擴(kuò)大。預(yù)計(jì)兩種選擇的經(jīng)營(yíng)結(jié)果分別是：(1)維持，所獲利潤(rùn)為223000元；(2)擴(kuò)大，利潤(rùn)為270000元。2．小規(guī)模方案，需求很小。這種情況下沒(méi)必要進(jìn)一步選擇，因?yàn)闆](méi)必要再進(jìn)一步擴(kuò)大。預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果為20000元。3．大規(guī)模方案，需求很小。這種情況下有兩種選擇：聽(tīng)之任之(經(jīng)營(yíng)結(jié)果將為40000元)或進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng)。促銷(xiāo)會(huì)引起兩種結(jié)果：反應(yīng)一般(相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果為20000)或反應(yīng)熱烈(結(jié)果為220000)，這兩種結(jié)果發(fā)生的概率分別為0.3和0.7。4．大規(guī)模方案，需求很大。這是最好的組合了，這種情況下沒(méi)必要再?zèng)Q策，經(jīng)營(yíng)結(jié)果為800000元。整理課件123544000

小規(guī)模242000

大需求0.6小需求0.4270000

維持

擴(kuò)大223000270000200000

大規(guī)模544000

小需求0.4160000大需求0.6聽(tīng)之任之40000800000

促銷(xiāo)

反應(yīng)一般0.3反應(yīng)熱烈0.720000220000160000整理課件②財(cái)務(wù)分析法（回收期法、現(xiàn)值法、內(nèi)含報(bào)酬率法）A、現(xiàn)金流量的項(xiàng)目?jī)?nèi)容1．初始期：原始投資（1）在固定、無(wú)形等長(zhǎng)期資產(chǎn)上的投資（2）墊支營(yíng)運(yùn)資金（流動(dòng)資金）2．營(yíng)業(yè)期：營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量（下頁(yè)）3．終結(jié)期：投資回收（1）殘值凈收入（2）墊支營(yíng)運(yùn)資金收回整理課件B、營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量的測(cè)算各年?duì)I業(yè)凈現(xiàn)金流量：NCF＝收入－付現(xiàn)成本－所得稅

＝稅后利潤(rùn)＋折舊付現(xiàn)成本——指不包括折舊的成本整理課件例：大華公司準(zhǔn)備購(gòu)入一設(shè)備以擴(kuò)充生產(chǎn)能力?，F(xiàn)有甲、乙兩個(gè)方案可供選擇，甲方案需投資l0000元，使用壽命為5年，采用直線法計(jì)提折舊，5年后設(shè)備無(wú)殘值。5年中每年銷(xiāo)售收入為6000元，每年的付現(xiàn)成本為2000元。乙方案需投資12000元，另外在第一年墊支營(yíng)運(yùn)資金3000元，采用直線折舊法計(jì)提折舊，使用壽命也為5年，5年后有殘值收入2000元。5年中每年的銷(xiāo)售收入為8000元，付現(xiàn)成本第一年為3000元，以后隨著設(shè)備陳舊，逐年將增加修理費(fèi)400元，假設(shè)所得稅率為40％，試計(jì)算兩個(gè)方案的現(xiàn)金流量。整理課件解：為計(jì)算現(xiàn)金流量，先計(jì)算兩個(gè)方案每年的折舊額：

甲方案每年折舊額＝10000／5＝2000(元)

乙方案每年折舊額=（12000-2000）/5=2000（元）

t12345甲方案：銷(xiāo)售收入①付現(xiàn)成本②折舊③所得稅④=(①-②-③)*40%600020002000800600020002000800600020002000800600020002000800600020002000800乙方案：銷(xiāo)售收入①付現(xiàn)成本②折舊③所得稅④=(①-②-③)*40%80003000200012008000340020001040800038002000880800042004600720800046002000560整理課件投資項(xiàng)目現(xiàn)金流量計(jì)算表t012345甲方案：固定資產(chǎn)投資營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量-1000032003200320032003200現(xiàn)金流量合計(jì)-1000032003200320032003200乙方案：固定資產(chǎn)投資營(yíng)運(yùn)資金墊支營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量固定資產(chǎn)殘值營(yíng)運(yùn)資金回收-12000-30003800356033203080284020003000現(xiàn)金流量合計(jì)-1500038003560332030807840整理課件回收期法（1）每年?duì)I業(yè)NCF相等時(shí)，直接計(jì)算投資回收期=原始投資額/每年NCF（2）每年?duì)I業(yè)NCF不等時(shí)，逐步累計(jì)計(jì)算例:上表大華公司的資料分別計(jì)算甲、乙兩個(gè)方案的回收期。甲方案：每年NCF相等：投資回收期=10000/3200=3.125年乙方案的回收期=4年+1240/7840=4.16年（見(jiàn)下頁(yè)列表）整理課件年份每年凈現(xiàn)金流量年末尚未回收的投資額138001120023560764033320432043080124057840/第一年末未收回的投資額=15000-3800=11200元整理課件凈現(xiàn)值（NPV）凈現(xiàn)值＝未來(lái)現(xiàn)金流量現(xiàn)值－原始投資現(xiàn)值計(jì)算步驟：第一步：技術(shù)每年的營(yíng)業(yè)凈現(xiàn)金流量第二步：計(jì)算未來(lái)報(bào)酬的總現(xiàn)值：①將每年?duì)I業(yè)凈現(xiàn)金流量折算成現(xiàn)值：每年NCF相等：按年金法折成現(xiàn)值；每年NCF不等：對(duì)每年的NCF貼現(xiàn)，加以合計(jì)。②將終結(jié)現(xiàn)金流量折算成現(xiàn)值③計(jì)算未來(lái)報(bào)酬的總現(xiàn)值第三步：計(jì)算凈現(xiàn)值凈現(xiàn)值＝未來(lái)現(xiàn)金流量現(xiàn)值－原始投資現(xiàn)值整理課件凈現(xiàn)值（NPV）決策規(guī)則：①只有一個(gè)備選方案：凈現(xiàn)值>0，采納凈現(xiàn)值<0，不采納②多個(gè)備選方案：凈現(xiàn)值>0，且最大者整理課件例：上例大華公司為例，計(jì)算甲、乙方案的凈現(xiàn)值。假設(shè)資金成本為10%。甲方案的NCF相等：NPV甲=未來(lái)現(xiàn)金流量現(xiàn)值－原始投資額

=NCF*年金現(xiàn)值系數(shù)（10%，5）-10000=3200*3.791-10000=2131.2元乙方案的NCF不等整理課件t各年的NCF①?gòu)?fù)利現(xiàn)值系數(shù)（10%，n）②現(xiàn)值③=①*②138000.9093454235600.8262941333200.7512493430800.6832104578400.6214869

15861NPV乙=未來(lái)現(xiàn)金流量現(xiàn)值－原始投資額

=15861-15000=861元整理課件內(nèi)含報(bào)酬率（IRR）1．經(jīng)濟(jì)本質(zhì)未來(lái)現(xiàn)金流量現(xiàn)值－原始投資額=02．具體測(cè)算（1）每年?duì)I業(yè)NCF相等時(shí)第一步：計(jì)算年金現(xiàn)值系數(shù)=原始投資額/每年NCF第二步：查年金現(xiàn)值系數(shù)表，在相同的期數(shù)內(nèi)，找出與上述年金現(xiàn)值系數(shù)相鄰近的較大和較小的兩個(gè)貼現(xiàn)率。第三步：根據(jù)上述兩個(gè)鄰近的貼現(xiàn)率和已求得的年金現(xiàn)值系數(shù)，采用插值法計(jì)算出該投資方案的內(nèi)部報(bào)酬率。（2）每年?duì)I業(yè)NCF不等時(shí)整理課件③盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法是利用成本的固定性質(zhì)來(lái)確定企業(yè)獲利所必需的產(chǎn)量范圍。平均總成本=可變成本+不變成本盈虧平衡點(diǎn)——全部收益減去可變成本后正好等于全部不變成本總額的銷(xiāo)售額那一點(diǎn)。整理課件固定成本可變成本總成本線總收益線盈虧平衡點(diǎn)總成本=總收益成本產(chǎn)量總收益=PQP——單價(jià)Q——產(chǎn)量總成本=F+VQF——固定成本V——單位產(chǎn)品可變成本PQ=F+VQQ=F/（P-V）利潤(rùn)=PQ-（F+VQ）

=(P-V)Q-F整理課件例：老式果漿餡餅老板西蒙計(jì)劃增加一條餡餅生產(chǎn)線，這條生產(chǎn)線每月租金為6000美元，可變成本為2美元／塊餡餅，每塊餡餅售價(jià)為7美元a．要達(dá)到盈虧平衡需要售出多少餡餅?b．每月生產(chǎn)和售出1000塊餡餅是盈利還是虧損?c．要實(shí)現(xiàn)4000美元利潤(rùn)需要賣(mài)出多少餡餅?F=6000美元，V=2美元／塊P=7美元／塊解：

a．Q=F／(P-V)=60001(7美元—2美元)=1200塊／月

b.當(dāng)Q=1000時(shí)利潤(rùn)=Q(P-V)-F=1000(7—2)—6000=—1000美元

c．P=4000美元，

Q=(4000美元+6000美元)／(7美元—2美元)=2000塊整理課件多個(gè)產(chǎn)品的情況根據(jù)每種產(chǎn)品的銷(xiāo)售比例加權(quán)v——每單位產(chǎn)品變動(dòng)成本P——每單位產(chǎn)品價(jià)格F——固定成本W(wǎng)——每種產(chǎn)品占銷(xiāo)售額的百分比i——每種產(chǎn)品整理課件例：李氏飯館是一家法式熟食店，其產(chǎn)品信息如下。固定成本是每個(gè)月3500美元。產(chǎn)品種類(lèi)價(jià)格（美元）成本（美元）每年預(yù)期銷(xiāo)售數(shù)量三明治2.951.257000軟飲料0.800.307000烤土豆1.550.475000茶0.750.255000色拉吧2.851.003000整理課件產(chǎn)品種類(lèi)價(jià)格P（美元）成本V（美元）每年預(yù)期銷(xiāo)售數(shù)量Q每年預(yù)期銷(xiāo)售額PQ銷(xiāo)售百分比W三明治2.951.257000206500.4460.259軟飲料0.800.30700056000.1210.075烤土豆1.550.47500077500.1670.117茶0.750.25500037500.0810.054色拉吧2.851.00300085500.1850.120總計(jì)463001.0000.625整理課件還可計(jì)算出每一天的盈虧平衡點(diǎn)的銷(xiāo)售額（假定每年52個(gè)星期，每個(gè)星期6天）

=67200/52*6=215.38美元也可計(jì)算每種產(chǎn)品每天要銷(xiāo)售的數(shù)量例，三明治的數(shù)量=W*215.38/P=0.446*215.38/2.95=32.6=33（塊/天）整理課件六、學(xué)習(xí)曲線(一)學(xué)習(xí)效應(yīng)學(xué)習(xí)效應(yīng)——指當(dāng)一個(gè)人或一個(gè)組織重復(fù)地做某一產(chǎn)品時(shí)，做單位產(chǎn)品所需的時(shí)間會(huì)隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的增加而逐漸減少，然后才趨于穩(wěn)定。它包括兩個(gè)階段：一是學(xué)習(xí)階段，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間隨產(chǎn)品數(shù)量的增加逐漸減少；二是標(biāo)準(zhǔn)階段，學(xué)習(xí)效應(yīng)可忽略不計(jì)，可用標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)。整理課件學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)階段標(biāo)準(zhǔn)階段產(chǎn)品數(shù)量單位產(chǎn)品勞動(dòng)時(shí)間整理課件(二)學(xué)習(xí)曲線的產(chǎn)生背景學(xué)習(xí)曲線最早產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)時(shí)的飛機(jī)制造業(yè)。當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)每架飛機(jī)所需的直接勞動(dòng)時(shí)間隨著飛機(jī)累積數(shù)量的增加很有規(guī)律地減少，這些結(jié)果可繪制成一系列的學(xué)習(xí)曲線。整理課件(三)學(xué)習(xí)曲線的運(yùn)用1、學(xué)習(xí)曲線可以用來(lái)幫助企業(yè)較精確地估計(jì)對(duì)生產(chǎn)能力的需求，制定相應(yīng)的能力計(jì)劃；2、學(xué)習(xí)曲線可以用來(lái)幫助企業(yè)制定產(chǎn)品的成本計(jì)劃，因?yàn)楦鶕?jù)學(xué)習(xí)效應(yīng)，可估計(jì)隨著累積產(chǎn)量的增加成本降低的可能性；3、根據(jù)學(xué)習(xí)效應(yīng)理論，當(dāng)一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的重點(diǎn)放在低成本上時(shí)，為了維持一定的利潤(rùn)，必須有足夠的產(chǎn)量，企業(yè)通常總是盡快增加產(chǎn)量，以使得成本降至學(xué)習(xí)曲線的低點(diǎn)。4、防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入自己的市場(chǎng)。整理課件學(xué)習(xí)曲線使用不當(dāng)也有一定風(fēng)險(xiǎn)。例如：忘記環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的特性，在這種情況下，環(huán)境變化中的不測(cè)因素有可能影響學(xué)習(xí)規(guī)律，從而給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。案例:道格拉斯飛機(jī)制造公司被麥克唐納(McDonnell)兼并。道格拉斯曾經(jīng)根據(jù)學(xué)習(xí)曲線估計(jì)它的某種新型噴氣式飛機(jī)成本能夠降低，于是對(duì)顧客許諾了價(jià)格和交貨日期，但是飛機(jī)在制造過(guò)程中不斷地修改工藝，致使學(xué)習(xí)曲線遭破壞，也未能實(shí)現(xiàn)成本降低，因此遇到了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)，不得不被兼并。整理課件七、服務(wù)能力管理服務(wù)能力與制造業(yè)的生產(chǎn)能力一樣受相同的因素影響服務(wù)能力計(jì)劃對(duì)服務(wù)時(shí)間和場(chǎng)所的依賴(lài)性更大。服務(wù)需求與設(shè)施的利用率在更大程度上影響著服務(wù)質(zhì)量整理課件服務(wù)能力與制造能力的比較時(shí)間：在需要服務(wù)的瞬間及時(shí)提供服務(wù)場(chǎng)所：服務(wù)離服務(wù)對(duì)象越近越好需求易變性：需求更快地發(fā)生變化整理課件服務(wù)能力利用率與服務(wù)質(zhì)量=100%=70%平均到達(dá)率（）平均服務(wù)率（）無(wú)服務(wù)區(qū)（）服務(wù)區(qū)關(guān)鍵區(qū)整理課件能力利用率與服務(wù)質(zhì)量說(shuō)明當(dāng)服務(wù)能力利用率達(dá)到最大服務(wù)能力的70%時(shí)，服務(wù)的效果最好在關(guān)鍵區(qū)，雖然仍有服務(wù)人員可以為顧客服務(wù)，但服務(wù)質(zhì)量明顯下降在無(wú)服務(wù)區(qū)，排隊(duì)延長(zhǎng)，極有可能有一些顧客永遠(yuǎn)也得不到被服務(wù)的機(jī)會(huì)整理課件最佳能力利用率因項(xiàng)目性質(zhì)不同而不同如需求不確定性大，并風(fēng)險(xiǎn)也大時(shí)，最佳能力利用率低，如急診部或消防中心如需求穩(wěn)定，則最佳能力利用率高，如火車(chē)在特殊情況下，其最佳能力利用率也要求較高，如足球賽、舞臺(tái)表演、酒巴營(yíng)業(yè)整理課件多地服務(wù)以擴(kuò)大服務(wù)能力一開(kāi)始先設(shè)立一個(gè)服務(wù)點(diǎn)，然后漸漸向外延伸，在其他地區(qū)設(shè)立更多的分點(diǎn)，擴(kuò)大服務(wù)范圍，增強(qiáng)服務(wù)能力整理課件需求管理策略服務(wù)管理能力需求管理供給管理開(kāi)發(fā)互補(bǔ)性服務(wù)開(kāi)發(fā)預(yù)訂系統(tǒng)劃分需求提供價(jià)格誘因促進(jìn)非高峰需求分享能力交叉培訓(xùn)員工雇傭臨時(shí)工增加顧客參與工作班次安排創(chuàng)造可調(diào)節(jié)能力收益管理整理課件劃分需求需求經(jīng)?？蓜澐譃殡S機(jī)需求和計(jì)劃需求如醫(yī)院中預(yù)約與非預(yù)約病人日期周一周二周三周四周五通過(guò)預(yù)約調(diào)節(jié)需求預(yù)約數(shù)8489124129114周一周二周三周四周五調(diào)整之前調(diào)整之后平均每天看病的百分比調(diào)節(jié)病人來(lái)訪的效果整理課件提供價(jià)格誘因長(zhǎng)途電話的周末和夜間收費(fèi)率較低電影院日?qǐng)鰧?shí)行降價(jià)旅游點(diǎn)賓館在非旅游季節(jié)打折房?jī)r(jià)公共事業(yè)公司在高峰需求期較高價(jià)格，如電力差別定價(jià)。整理課件促進(jìn)非高峰期的需求尋找需求的不同來(lái)源會(huì)導(dǎo)致對(duì)非高峰期服務(wù)能力創(chuàng)造性的使用。在旅游淡季將賓館用于招待商務(wù)人員或作為公司職員的休息場(chǎng)所。郵政事業(yè)中，開(kāi)展郵寄廣告業(yè)務(wù)。周末或晚上鼓勵(lì)用戶打長(zhǎng)途電話。整理課件開(kāi)發(fā)互補(bǔ)性服務(wù)開(kāi)發(fā)互補(bǔ)性服務(wù)是擴(kuò)展市場(chǎng)的一種自然方法。如果對(duì)這種服務(wù)的需求周期與對(duì)原先的需求是反向的，可以形成更加統(tǒng)一集中的需求。飯店增加酒吧提供互補(bǔ)性服務(wù)電影院在休息室里放映錄像節(jié)目超市增加快餐服務(wù)整理課件使用預(yù)訂系統(tǒng)使用預(yù)訂系統(tǒng)便于規(guī)劃服務(wù)生產(chǎn)能力額外的服務(wù)需求可以轉(zhuǎn)移到其他設(shè)施上預(yù)訂服務(wù)減少顧客等候時(shí)間和保證隨時(shí)提供服務(wù)。當(dāng)顧客未能履行預(yù)訂時(shí)，會(huì)造成服務(wù)能力的浪費(fèi)航空業(yè)中對(duì)于享受折扣價(jià)格的乘客不能退票整理課件供給管理策略05001000150020002500300012凌晨24681012中午24681012電話呼叫次數(shù)電話服務(wù)每天需求情況需求波動(dòng)性是難以避免的整理課件每日工作班次計(jì)劃需求預(yù)測(cè)：以半小時(shí)為間隔對(duì)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，必須解釋工作日和周末的需求變化及季節(jié)性調(diào)整，并考慮節(jié)假日。根據(jù)服務(wù)水平，轉(zhuǎn)化為對(duì)服務(wù)人員需求計(jì)劃班次對(duì)不同的工作開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間的工作班次進(jìn)行分配整理課件計(jì)劃生成過(guò)程服務(wù)需求預(yù)測(cè)提供服務(wù)能力，或人員數(shù)量時(shí)間間隔所需的工人數(shù)量整理課件提高顧客的參與程度顧客是合作生產(chǎn)者顧客期望得到更快和更便易的服務(wù)但自助服務(wù)需要顧客的高素質(zhì)在快餐、郵政業(yè)中都有一定的自助服務(wù)整理課件第三節(jié)總量計(jì)劃一、總量計(jì)劃的特點(diǎn)二、總量計(jì)劃的策略三、總量計(jì)劃的方法整理課件一、總量計(jì)劃特點(diǎn)總量計(jì)劃：一定的計(jì)劃期限（6~18個(gè)月）內(nèi)，各期（一般為月）的產(chǎn)品大類(lèi)的產(chǎn)出水平、以及所需的一般人力水平和庫(kù)存水平等。總量計(jì)劃問(wèn)題：已知外部的各期需求(預(yù)測(cè))，在各期的生產(chǎn)活動(dòng)相互關(guān)聯(lián)的情形下，確定一個(gè)使整個(gè)計(jì)劃期內(nèi)總效益最大的計(jì)劃方案?？偭坑?jì)劃的作用：在企業(yè)計(jì)劃系統(tǒng)中，承上啟下，橫跨左右。對(duì)企業(yè)中期的生產(chǎn)和資源調(diào)配進(jìn)行總體的規(guī)劃或指導(dǎo)整理課件總量計(jì)劃的特點(diǎn)

（1）以公共單位對(duì)所有不同產(chǎn)品進(jìn)行計(jì)量、累計(jì)、加總———“總量”，而不涉及具體產(chǎn)品的種類(lèi)和數(shù)量（2）中期的綜合生產(chǎn)計(jì)劃，而不涉及具體的種類(lèi)整理課件二、總量計(jì)劃的策略

（1）純策略改變?nèi)肆?shù)量改變工作時(shí)間改變庫(kù)存水平外包延遲交貨（2）混合策略整理課件擬定總量計(jì)劃的步驟（1）預(yù)測(cè)計(jì)劃期內(nèi)各期的需求量（2）探索可用策略、約束條件（3）獲取各種相關(guān)費(fèi)用率數(shù)據(jù)（4）擬定各種可行的計(jì)劃方案（5）選定最優(yōu)或滿意的計(jì)劃方案整理課件輸入數(shù)據(jù)（1）預(yù)計(jì)數(shù)據(jù)：各期需求預(yù)測(cè)值，計(jì)劃期初、末的庫(kù)存量，人力數(shù)量，生產(chǎn)率水平等等。（2）約束數(shù)據(jù)：最大的正常時(shí)間生產(chǎn)能力，最大的加班時(shí)間生產(chǎn)能力，最大的庫(kù)存能力，最大的外包生產(chǎn)能力，最大的錄用或辭退的人力數(shù)量，最小的正式人力數(shù)量，最小的庫(kù)存水平（保險(xiǎn)庫(kù)存量）等等。（3）費(fèi)用數(shù)據(jù)：正常工資率，加班工資率，錄用或辭退費(fèi)用率，庫(kù)存維持費(fèi)用率，延期交貨費(fèi)用率，外包費(fèi)用率，生產(chǎn)率變動(dòng)費(fèi)用率等等。整理課件三、擬定總量計(jì)劃的方法圖表法

數(shù)學(xué)法整理課件圖表法——工作表圖表法是一種手工試錯(cuò)的方法，使用制表或作圖的技術(shù)，探索一系列可行的方案，通過(guò)相互比較，從中選取一個(gè)較好的方案。不能保證得到最優(yōu)的方案，但由于簡(jiǎn)單易懂、計(jì)算量不大且簡(jiǎn)便，而被廣泛地應(yīng)用。整理課件例：工作表法某公司的計(jì)劃人員將要制訂跨越６期的總量計(jì)劃。已整理出如表所示的資料。第一期期初可用庫(kù)存為0，有15名工人；計(jì)劃結(jié)束時(shí)庫(kù)存為0。每個(gè)工人每期可生產(chǎn)20單位的產(chǎn)品。整理課件人力數(shù)量、庫(kù)存量、費(fèi)用計(jì)算方法某期可用工人數(shù)＝前期末工人數(shù)＋期初新工人數(shù)－期初辭退工人數(shù)某期期末庫(kù)存量＝前期期末庫(kù)存量＋本期產(chǎn)出量－本期滿足需求使用量某期平均庫(kù)存量＝（期初庫(kù)存量＋期末庫(kù)存量）÷2某期費(fèi)用＝（正常費(fèi)用＋加班費(fèi)用＋外包費(fèi)用）＋招或辭費(fèi)用＋庫(kù)存或延遲交貨費(fèi)用整理課件計(jì)劃１：正常時(shí)間的產(chǎn)出率保持穩(wěn)定，用庫(kù)存來(lái)吸收需求的變動(dòng)正常時(shí)間的產(chǎn)出率恒定等于平均需求300（即1800/6=300），正好需用15名工人。1800的總正常時(shí)間產(chǎn)出等于總預(yù)期需求。但如果某期期末庫(kù)存為負(fù)，就會(huì)暫時(shí)缺貨，發(fā)生延遲交貨。整理課件整理課件計(jì)劃２：以較低的產(chǎn)出率生產(chǎn)，用加班來(lái)補(bǔ)充未被滿足的需求一工人退休，無(wú)人頂替。只有14人可用，通過(guò)加班來(lái)彌補(bǔ)不足的產(chǎn)出。正常時(shí)間產(chǎn)出每期280單位。假定此時(shí)每期最大加班量為40單位。加班產(chǎn)出量總共是120（即20×6）單位。將加班安排在計(jì)劃期限的中部。整理課件整理課件計(jì)劃３：以較低的產(chǎn)出率生產(chǎn)，在高需求期間使用零時(shí)工彌補(bǔ)其不足仍用14名正式工人，正常時(shí)間的產(chǎn)出率為280單位/期。不足部分共為120單位（即20×6）。假定招錄一個(gè)零時(shí)工需花費(fèi)100元，一個(gè)零時(shí)工的產(chǎn)出率為15單位/期。需零時(shí)工為8人工作1期（即120/15）或2個(gè)零時(shí)工工作4期或4個(gè)零時(shí)工工作2期……。這里，安排在4和5期使用四個(gè)零時(shí)工。整理課件整理課件運(yùn)輸模型法線性規(guī)劃的一類(lèi)特殊問(wèn)題（運(yùn)輸問(wèn)題）的數(shù)學(xué)求解方法。它將一些總量計(jì)劃問(wèn)題轉(zhuǎn)化為運(yùn)輸問(wèn)題在一定的正常、加班、外包生產(chǎn)能力的約束下，求得使總相關(guān)費(fèi)用最小的各期的正常、加班、外包生產(chǎn)量。整理課件例：運(yùn)輸模型法整理課件例：初始計(jì)劃方案（用西北角法確定）整理課件例：最優(yōu)計(jì)劃方案（閉回路法或位勢(shì)法）最小費(fèi)用=（56×10＋6×14＋54×26）＋（160×10）＋（160×10＋34×15＋6×23）＋（160×10＋20×15＋20×19）＝8176（元）整理課件例：總量計(jì)劃表整理課件案例：休達(dá)斯醫(yī)院1．休達(dá)斯醫(yī)院加拿大的休達(dá)斯醫(yī)院因其治療疝氣的精湛技術(shù)聞名遐邇。但這僅僅是休達(dá)斯醫(yī)院的一大特點(diǎn)而已，該醫(yī)院還有許多值得稱(chēng)道的事情：在過(guò)去20年里，這家僅有90個(gè)床位的醫(yī)院平均每年做手術(shù)多達(dá)7000起。而且，這里每年舉辦的疝氣患者聚會(huì)總是熱鬧非凡(屆時(shí)安排有免費(fèi)的疝氣檢查)，吸引了1000多名老病人前來(lái)參加，其中有些人已經(jīng)參加了30多年這樣的聚會(huì)了。休達(dá)斯醫(yī)院成功的秘密在于：(1)醫(yī)院僅接納那些疝氣外部癥狀不過(guò)于嚴(yán)重的病人，而且該醫(yī)院采用了休達(dá)斯博士在二戰(zhàn)期間發(fā)明的先進(jìn)治療方法，是專(zhuān)門(mén)針對(duì)這類(lèi)疝氣癥狀的。(2)要求病人盡早做行走練習(xí)，即要求病人自己走下手術(shù)臺(tái)，在病房?jī)?nèi)進(jìn)行輕度鍛煉。(3)休達(dá)斯醫(yī)院鄉(xiāng)村俱樂(lè)部氣氛、樂(lè)于助人且和藹親切的醫(yī)護(hù)人員、病人之間的友好往來(lái)，都使得本來(lái)令人煩惱的手術(shù)變得輕松愉快起來(lái)，這里每天有固定時(shí)間讓病人喝茶、吃點(diǎn)心、參加社交活動(dòng)。并且，醫(yī)院特別安排那些背景與興趣相投的病人們住在一起。整理課件2．醫(yī)院整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作情況休達(dá)斯醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)施包括5間手術(shù)室、1間病人康復(fù)室，1間實(shí)驗(yàn)室和6間檢查室。一般，醫(yī)院每周做150起手術(shù)，病人在醫(yī)院平均逗留3天，一周中僅安排了5天時(shí)間可以動(dòng)手術(shù)，其余時(shí)間，醫(yī)院仍然開(kāi)放，照料那些尚未完全康復(fù)的病人。休達(dá)斯醫(yī)院有7位臨時(shí)醫(yī)生助理和12位正式醫(yī)生，每起手術(shù)由1位醫(yī)生助理協(xié)助1位醫(yī)生完成，一般情況下手術(shù)準(zhǔn)備時(shí)間和實(shí)際操作時(shí)間共1小時(shí)左右，一組醫(yī)生和醫(yī)生助理每天完成4起手術(shù)，醫(yī)生下午4:00下班，但隔兩周的晚上或隔10周的周末，醫(yī)生可以工作。

3．休達(dá)斯醫(yī)院的經(jīng)驗(yàn)在最終確定手術(shù)日期之前，每位病人要預(yù)先接受檢查。在多倫多地區(qū)居住的病人最好親自來(lái)醫(yī)院接受診斷檢查。周一至周五的檢查時(shí)間為早上9:00到下午3:30，周六的診斷時(shí)間為早上10:00至中午12:00，在該地區(qū)以外居住的病人可以通過(guò)郵件或網(wǎng)絡(luò)得到一份病情狀況調(diào)查表。有一小部分體重過(guò)重的病人或者因身體狀況極差而手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)大的病人不會(huì)被接納，其余病人預(yù)定好手術(shù)日期后，得到一張確認(rèn)卡。一旦病人確認(rèn)了手術(shù)日期后，病人的病歷就會(huì)被送到醫(yī)院接待處，等待病人前來(lái)做手術(shù)。整理課件在手術(shù)前一天的下午1:00—3:00之間，病人到達(dá)醫(yī)院。稍許休息之后，開(kāi)始例行的簡(jiǎn)短手術(shù)前檢查，然后填寫(xiě)必要的文件。有兩位護(hù)士為病人做抽血檢查和尿樣檢查，最后病人被帶往病房休息，可以同病友