某咨詢財務(wù)管理與集團內(nèi)部控制

財務(wù)管理與集團內(nèi)部控制陳榮祥PwCConsulting普華永道財務(wù)管理與集團內(nèi)部控制財務(wù)管理趨勢-財務(wù)轉(zhuǎn)變管理控制與業(yè)績管理財務(wù)流程與信息系統(tǒng)2第一部分財務(wù)管理趨勢-財務(wù)轉(zhuǎn)變管理控制與績效管理財務(wù)流程與信息系統(tǒng)3新的財務(wù)模型從記帳工作...從低效率......到?jīng)Q策支持...到高效率交易業(yè)務(wù)處理目前的情況舉例世界級降低成本角色轉(zhuǎn)變流程重組增值服務(wù)集成的信息系統(tǒng)9%9%16%66%22%從銷售收入的2%–3%....…到銷售收入的1%報表編制管理控制決策支持經(jīng)營上的輔助決策者10%18%50%決策支持報表編制管理控制交易業(yè)務(wù)處理4財務(wù)職能的定位

職能轉(zhuǎn)變后，財務(wù)在決策支持上更重要的地位報表與控制交易處理決策支持關(guān)帳項目價值分析關(guān)鍵指標評定財務(wù)計劃付款控制投融資計劃匹配業(yè)績評價與分析預算滾動預測現(xiàn)金流預測財務(wù)與管理報告政策與程序內(nèi)部審計對帳核算結(jié)算抵銷出納目標設(shè)定與分解5財務(wù)轉(zhuǎn)換流程跨職能部門以客戶為中心通過技術(shù)手段控制

技術(shù)體系自動化的流程，單一數(shù)據(jù)源集成應用系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性與可獲取性

組織和人員業(yè)務(wù)和財務(wù)的才智團隊參與

文化積極的負責的評論人員企業(yè)顧問簡單記帳管理人員決策支持時間價值增加流程分離的側(cè)重內(nèi)部的集權(quán)的技術(shù)體系手工為主支離分割獨立體系難以獲得信息

組織和人員技術(shù)能力相互獨立文化被動的重復性業(yè)務(wù)部門伙伴的角色傳統(tǒng)的角色未來財務(wù)管理的目標(續(xù))6財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的-1轉(zhuǎn)變的六個方面與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略資金價值管理成本管理流程與系統(tǒng)7財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的-2平衡財務(wù)能力/經(jīng)營能力/商業(yè)精神，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理的理念，適應變化的業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略資金價值管理成本管理流程與系統(tǒng)全面的、注重流程的通過流程與作業(yè)的分類，分解財務(wù)功能:高效的后臺管理來自于有效的業(yè)務(wù)參與分配控制的責任與業(yè)務(wù)共同利用財務(wù)資源成本效益分析與業(yè)務(wù)目標聯(lián)系，注重了解、阻止和減輕風險容易理解和有用的信息公司戰(zhàn)略業(yè)績目標、衡量指標與經(jīng)營計劃相聯(lián)系以業(yè)務(wù)價值、假設(shè)和風險驅(qū)動分析8財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的-3他們是如何做的？財務(wù)經(jīng)理成為數(shù)字、人員和流程的領(lǐng)導者Olin公司強生福特LawsonMardon通用電氣通過培訓和招聘，找到那些對業(yè)務(wù)感興趣的員工，他們必須理解業(yè)務(wù)過程，而不是僅僅關(guān)心匯報結(jié)果愿景報告定義為“促進正確的業(yè)務(wù)決策”，引導財務(wù)人員參與業(yè)務(wù)單元通過工作培訓和跨部門輪崗，幫助財務(wù)人員掌握業(yè)務(wù)知識，敏銳地感觸客戶需求財務(wù)人員被業(yè)務(wù)人員代替建立聯(lián)合小組，從產(chǎn)品決策開始就將財務(wù)人員引入其中9財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的-4以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略資金價值管理成本管理流程與系統(tǒng)對外部信息運用的增長：消費者、客戶、競爭對手、供應商以及技術(shù)重視橫跨價值鏈，供應商和客戶直接對接的戰(zhàn)略規(guī)劃將價值鏈中的關(guān)鍵成功要素同財務(wù)功能組的價值驅(qū)動因素結(jié)合起來重視帳面及客戶利潤率精確的假設(shè)重于會計交易的準確記錄對問題的本質(zhì)揭示和分析日趨重要10財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的-5他們是如何做的？財務(wù)經(jīng)理在戰(zhàn)略制定中擔任重要角色財務(wù)總監(jiān)負責企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的審查

制定新的方法來檢測業(yè)務(wù)部門對公司經(jīng)濟價值增加的貢獻，設(shè)計計劃模型以反映價值鏈及價值驅(qū)動因素，有系統(tǒng)化的分析方法來分析不同情況下的經(jīng)濟影響設(shè)計計劃模型來反映價值鏈與價值驅(qū)動要素，設(shè)計新的方法來計算各業(yè)務(wù)部門對公司經(jīng)濟價值增加的貢獻西屋電氣通用電器BASS11財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的-6以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略資金價值管理成本管理流程與系統(tǒng)人工/電子錄入銀行對帳單，實時提供公司現(xiàn)金頭寸的所有相關(guān)數(shù)據(jù)手工入帳自動化，比如支票入帳功能長期資金流動性的預測資金的集中管理成為趨勢資金預算管理/財務(wù)預算，及時發(fā)現(xiàn)可能的流動性危機或預算超支，考慮獲利性和流動性來控制付款關(guān)注貨幣市場的利息條款12財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的-7提供平衡的業(yè)績指標和增值分析，引導管理者的正確決策與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略資金價值管理成本管理流程與系統(tǒng)衡量指標及報酬結(jié)構(gòu)根據(jù)市場定位、競爭情況、產(chǎn)品生命周期等情況而定同時使用財務(wù)和非財務(wù)的衡量指標：平衡計分卡在計劃流程中將戰(zhàn)略考慮和預算一致化計劃和預算需具整合性和一致性：覆蓋各功能及業(yè)務(wù)領(lǐng)域、著重行動計劃計劃流程將運用跨功能的快速信息數(shù)據(jù)收集運用數(shù)據(jù)庫以及信息管理系統(tǒng)將報酬同經(jīng)濟價值增加額相聯(lián)系13公司目標股東

總收益(股利＋

資本利得)估價因素經(jīng)營

現(xiàn)金流量貼現(xiàn)率負債公司價值

的凈變化 價值驅(qū)動因素收入現(xiàn)金利潤加權(quán)資本成本營運資本資本投資現(xiàn)金稅率持續(xù)期(宏觀層次價值驅(qū)動因素)平衡記分卡

戰(zhàn)略

微觀層次經(jīng)營性

價值驅(qū)動因素界定一套與價值驅(qū)動因素及企業(yè)戰(zhàn)略相連的業(yè)績評價方法，有助與在企業(yè)組織內(nèi)部推行價值管理這個問題也可以理解為：哪個產(chǎn)品組、部門或顧客群在創(chuàng)造或消耗公司價值?股東價值分析框架實例價值圖分析價值消耗價值

的業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值

的業(yè)務(wù)價值投入資本總部投入資本如何理解價值是在何處被創(chuàng)造或破壞財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的-8他們是如何做的？從傳統(tǒng)的管理控制流程轉(zhuǎn)化為發(fā)現(xiàn)、預測公司的價值驅(qū)動因素FMCChampionIntl聯(lián)邦快遞ChampionInternational重構(gòu)公司戰(zhàn)略信息網(wǎng)絡(luò)，大量依據(jù)非財務(wù)數(shù)據(jù)指標來衡量公司業(yè)績，設(shè)計關(guān)鍵指標來保證經(jīng)營與財務(wù)的一致性以每天對服務(wù)質(zhì)量的檢審來代替財務(wù)檢查，連接MBO計分系統(tǒng)，建議團隊的項目改進和相關(guān)報酬

制定各業(yè)務(wù)部門的業(yè)績考核指標，反映競爭力以及成本結(jié)構(gòu)，制定公司的業(yè)績考核指標計分卡16財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的-9成本管理不只是降低成本，而是長期的流程改進和相關(guān)成本控制與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略資金價值管理成本管理流程與系統(tǒng)運用作業(yè)成本核算，管理并核算傳統(tǒng)的制造費用運用目標成本管理運用產(chǎn)品周期成本管理于產(chǎn)品開發(fā)、資源分配的決策重視基于渠道、客戶或品牌等不同類別的盈利情況運用企業(yè)流程重組來發(fā)現(xiàn)并消除無增值作業(yè)環(huán)節(jié)改進業(yè)務(wù)拓展及推廣的部門分析17財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的-10他們是如何做的？從成本的審核控制，到作業(yè)流程的不間斷分析Lever克萊斯勒HJHeinzChampionInternational提供及時、不間斷的作業(yè)成本控制，積極參與產(chǎn)品開發(fā)利用作業(yè)成本控制信息減少成本，改進流程，接受作業(yè)成本核算理念分類成本管理18財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的-11以優(yōu)化的成本支持和調(diào)節(jié)核心流程與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略資金價值管理成本管理流程與系統(tǒng)業(yè)務(wù)交易流程和公司分析分離非核心財務(wù)流程外包數(shù)據(jù)流暢通更注重客戶價值和降低隨意性減少的財務(wù)操作成本專門化的應用軟件19財務(wù)部門會計核算(30%)集成經(jīng)理*(10%)外部報告

關(guān)帳

交易處理收購兼并

合資企業(yè)管理知識管理經(jīng)理*(5%)最佳實踐

政策/程序

流程專家

財務(wù)技術(shù)資金

法律風險(5%)技術(shù)(5%)系統(tǒng)

網(wǎng)絡(luò)流程/程序

組織

溝通財務(wù)分析家

計劃者

項目經(jīng)理業(yè)績電子化管理價值分析投資分析成本分析分析*(20%)新產(chǎn)品開發(fā)*(15%)變革管理經(jīng)理(10%)*決策支持活動最佳的三財務(wù)組三織20世界一三流的財三務(wù)組織三具有以三下顯著三的特征財務(wù)戰(zhàn)三略/決策支三持稅收/三財政/成本管三理交易流三程知識管三理(如，通三過數(shù)據(jù)三倉庫進三行管理)與公司三價值有三關(guān)聯(lián)的三資本投三資通過成三本管理三增加利三潤與公司三價值有三關(guān)聯(lián)的三業(yè)績評三估產(chǎn)品成三本降低三以及成三本基準三分析整合的三計劃和三成本管三理短期和三長期的三現(xiàn)金預三測戰(zhàn)略化三的稅收三計劃和三管理世界一三流的交三易處理廣泛地三實施共三享服務(wù)集成的三信息系三統(tǒng)流程與三系統(tǒng)組織/三技能75%三的時三間用于三決策支三持，財三務(wù)戰(zhàn)略三，稅收三，資金三和成本三管理變革管三理基于作三業(yè)的管三理業(yè)績管三理技術(shù)/三系統(tǒng)分析流程管三理文化財務(wù)人員技能增長全球化遠景均衡的人員配備和專業(yè)周期世界一三流的財三務(wù)管理21決策支三持目標強有力三的控制及時/三準確的信息高效的運作要求財務(wù)管三理的要三點流程與信息系三統(tǒng)計劃與三考核內(nèi)部審三計制度豐富的三管理報三表高度的三信息共三享集成的三信息系三統(tǒng)靈活的三信息獲三取統(tǒng)一的三業(yè)務(wù)流三程統(tǒng)一的三信息系三統(tǒng)共享與三外包服三務(wù)22產(chǎn)品競爭對三手與全三球化供應商三/客戶國家對三大型企三業(yè)改革IPO三？新技術(shù)市場三/WTO財務(wù)管三理的轉(zhuǎn)三變?nèi)偶龍F下屬企三業(yè)財務(wù)管三理應能三對變化三的環(huán)境三迅速作三出反應23第二部三分財務(wù)管三理趨勢三-財務(wù)三轉(zhuǎn)變管理控三制與業(yè)三績管理財務(wù)流三程與信三息系統(tǒng)24風險評價控制環(huán)境和政策業(yè)績監(jiān)控信息交流控制程序分公司1分公司2業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)活動財務(wù)報告法律、法規(guī)集成的三控制框三架25控制政三策/環(huán)三境控制陣三列業(yè)務(wù)控制程三序風險經(jīng)營成果業(yè)績評價內(nèi)部審三計控制方三法26集團公三司的發(fā)三展戰(zhàn)略三目標決三定了集三團組織三管理模三式和核三心功能12345多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競爭力的強化集團的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運作監(jiān)控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財務(wù)/收益/資產(chǎn)管理技術(shù)開發(fā)27集團總?cè)康膸兹N定位三及它們?nèi)牟町惾诔Ｒ姷娜N集三團管理三模式核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理運營管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理不同的三管理模三式在總?cè)考腥募瘓F三功能各三不相同28不同的三管理模三式有著三不同的三結(jié)構(gòu)和三目標不區(qū)分三業(yè)務(wù)領(lǐng)三域的收三益最大三化紅利/三資金回三收企業(yè)的三高質(zhì)量控股類三型財務(wù)導向

(財務(wù)控股)戰(zhàn)略導向

(戰(zhàn)略管理控股)運營導向

(運營管理控股)服

務(wù)中

央三部三門類型目標戰(zhàn)略資三源優(yōu)化三配置協(xié)調(diào)的三管理界面管三理經(jīng)營者三隊伍所有企三業(yè)戰(zhàn)略三和操作三效果最三大化操作控三制、功三能和業(yè)三務(wù)領(lǐng)域三優(yōu)化市場份三額增長29集團管三理模式三選擇的三主要要三素多種經(jīng)三營化程三度業(yè)務(wù)的三國際化三程度經(jīng)營業(yè)三務(wù)重點日常生三產(chǎn)經(jīng)營三管理事三務(wù)比重集團領(lǐng)三導的專三業(yè)化程三度集團分三權(quán)制度集團領(lǐng)三導的管三理要求財務(wù)控三股戰(zhàn)略管三理控股運營管三理控股控股形三式影響因三素純財務(wù)保留操三作高全球高資產(chǎn)三經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品三經(jīng)營高集權(quán)30關(guān)鍵問三題優(yōu)點對戰(zhàn)略三更好的三實施、三控制與三協(xié)調(diào)各分部三能獲得三低成本三的資金減少投三資盲目三性，經(jīng)三營風險三降低便于衡三量分部三的經(jīng)營三狀況財務(wù)控三制統(tǒng)一三一貫缺點總部分部/三子公司（強受三控）預算控制資金集中業(yè)績評估會計控制審計集團戰(zhàn)三略財務(wù)計三劃投融資三計劃Ssssssssssssssssss對集團三戰(zhàn)略與三財務(wù)計三劃的制三定，分三部缺少三參予分部間三有沖突三，總部三的協(xié)調(diào)三復雜總部管三理費用三高各分部三業(yè)務(wù)是三否聯(lián)系三緊密，三集中是三否利于三形成規(guī)三模優(yōu)勢三？總部的三管理控三制能力三是否夠三強？典型的三集權(quán)型三集團的三財務(wù)管三理結(jié)構(gòu)31關(guān)鍵問三題優(yōu)點缺點總部財務(wù)目三標分部/三子公司（弱受三控）部門戰(zhàn)三略財務(wù)計三劃投融資三計劃上報預算上交利潤業(yè)績評估會計報告審計Ssssssssssssssssss資金在三集團范三圍內(nèi)難三以統(tǒng)籌三和低成三本地利三用難以很三好控制三分部對三外投資三，風險三大易形成三小而全三，資源三利用效三率低各分部三缺乏協(xié)三同分部靈三活性強三，便于三及時把三握投資三機會分部管三理人員三積極性三高總部管三理費用三低分部經(jīng)三營者是三否受到三足夠充三分的法三律制約三與利益三制約？是否有三足夠數(shù)三量的高三素質(zhì)的三經(jīng)營者三與財務(wù)三管理人三員，從三而保證三所有分三部的需三要？典型的三放權(quán)型三集團的三財務(wù)管三理結(jié)構(gòu)32關(guān)鍵問三題優(yōu)點缺點總部集團戰(zhàn)三略財務(wù)計三劃投融資三計劃分部/三子公司（強受三控）分部/三子公司（弱受三控）戰(zhàn)略計劃投融資資金集中會計報三告預算業(yè)績評三估審計利潤上交會計控三制預算控三制業(yè)績評三估審計Ssssssssssssssssss是否有三足夠清三晰合理三的制度三框架、三分部的三分類和三權(quán)責劃三分？是否同三時滿足三前述的三集權(quán)型三與放權(quán)三型集團三的條件三？對不同三分部的三管理更三靈活、三更有針三對性集團不三同目標三可分別三體現(xiàn)總部針三對不同三類型分三部的同三一種職三能在實三務(wù)中容三易混淆三，從而三產(chǎn)生新三的不協(xié)三調(diào)與低三效率對各分三部的分三類與責三權(quán)劃分三困難總部管三理費用三最高典型的三混合型三集團的三財務(wù)管三理結(jié)構(gòu)33第二部三分財務(wù)管三理趨勢三-財務(wù)三轉(zhuǎn)變管理控三制財務(wù)流三程與信三息系統(tǒng)整合的三計劃管理報三表內(nèi)部審三計資金管三理34這個全三局性的三、集成三的管理三流程由三戰(zhàn)略性三活動和三經(jīng)營性三活動兩三大部分三組成戰(zhàn)略活三動業(yè)績評三價與報三告經(jīng)營計三劃財務(wù)預三算戰(zhàn)略形三成經(jīng)營活三動戰(zhàn)略計三劃Bus三ine三ss三Uni三tStr三ate三gy(Re三fre三she三d)Cor三por三ateStr三ate三gy(Re三fre三she三d)Ext三ern三alCha三ngeDri三ver三sCom三pet三ito三rsAna三lys三tsGov三ern三men三tCus三tom三ers業(yè)務(wù)單三位戰(zhàn)略(更新的三)戰(zhàn)略規(guī)三劃和目三標公司戰(zhàn)三略(更新的三)外部驅(qū)三動要素競爭對三手產(chǎn)品政府顧客Pro三duc三tPro三fit三abi三lit三yBus三ine三ss三Pla三nITBus三ine三ssPla三nCap三ita三lInv三est三men三tPla三nHRBus三ine三ssPla三n生產(chǎn)銷三售計劃信息技三術(shù)業(yè)務(wù)三計劃投資計三劃人力資三源業(yè)務(wù)三計劃Mar三ket三ingBus三ine三ss三Pro三fitCap三ExR&DHea三dco三unt經(jīng)營目三標營銷業(yè)務(wù)利三潤資本支三出研發(fā)人力資三源分配目三標編制預三算Ope三rat三ingExp三ens三eB三udg三etSer三vic三eCon三tra三cti三ngCap三ita三lBud三getPro三duc三tRev三enu三es三&Exp三ens三eB三udg三et經(jīng)營成三本預算損益和三資產(chǎn)負三債表預三算資本支三出預算產(chǎn)品收三入預算Develop制訂匯總審核/推行Ssssssssssssssssss整合的三計劃流三程框架35戰(zhàn)略計三劃說明三:戰(zhàn)略計三劃：通三過一組綜三合的定三性和定三量指標三來,經(jīng)各層面三高級管三理人員協(xié)商后確定的。戰(zhàn)略計三劃的制三定：將公司長三遠目標三和戰(zhàn)略三轉(zhuǎn)化為三一整套三詳細的三總部以及可三以分解三到各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略三目標的過程。定性、三定量目三標舉例三：定性的三目標：拓寬產(chǎn)三品組合三、建立三戰(zhàn)略聯(lián)三盟等目標定量的三目標：“自由現(xiàn)三金流增三長10三%”、“占有2三5%的三市場份三額”或“員三工流失三率減少到到15三%”等Ssssssssssssssssss戰(zhàn)略計三劃－三全面三業(yè)務(wù)計三劃的基三石36戰(zhàn)略計三劃流程:需要提三出4到三6個目標:在總部三層面可向下追三溯的?？偛磕繕吮仨毷歉鶕?jù)外三部市場三驅(qū)動的三原則能分解到三各業(yè)務(wù)部門(這就三是被稱三作“至三上而下三”的目三標分解三法)。戰(zhàn)略目標在三相當程三度上包三含業(yè)務(wù)群提交總?cè)繉徟淖陨砣膽?zhàn)略三目標。業(yè)務(wù)群三經(jīng)營管三理層必三須參與三總部戰(zhàn)三略計劃工作，取得他們的對總部三戰(zhàn)略目三標的認三可，推動總?cè)磕繕嗽诩瘓F三范圍內(nèi)三的溝通與三目標分三解。Ssssssssssssssssss戰(zhàn)略計三劃(三續(xù))37經(jīng)營計三劃目的三:戰(zhàn)略計三劃和高三層目標三轉(zhuǎn)化為三可操作三的執(zhí)行三計劃和三經(jīng)營目三標。對戰(zhàn)略三目標的三分解和三轉(zhuǎn)化，三保證業(yè)三務(wù)行為三與戰(zhàn)略三目標能夠緊密相三連。經(jīng)營計三劃重點：選擇與確定戰(zhàn)三略舉措三具體化三的戰(zhàn)術(shù)三策略，三縮小當三前業(yè)績?nèi)c目標三業(yè)績之三間的差三距。通過建立經(jīng)三營目標三(不僅三僅是財三務(wù)目標)，將目三標與激三勵機制三連接起三來。經(jīng)營計三劃結(jié)果三:為業(yè)三務(wù)群經(jīng)理們?nèi)峁┝巳粋€有三效的、有目的三、有步三驟地管三理自己三業(yè)務(wù)的指導。經(jīng)營計三劃的執(zhí)三行必須納入正三式的執(zhí)行進展審閱三與回顧，三通過對關(guān)鍵進三度節(jié)點三(里程三碑)、三計劃假三設(shè)以及三各類風三險的比三較與分析，評估業(yè)務(wù)經(jīng)三理執(zhí)行三經(jīng)營計三劃的情三況。監(jiān)控和三持續(xù)性三地檢查和修正經(jīng)營計三劃Ssssssssssssssssss經(jīng)營計三劃－三戰(zhàn)略三計劃和三預算的三橋梁38經(jīng)營計三劃的作三用：協(xié)三調(diào)各業(yè)務(wù)群建立總?cè)w業(yè)務(wù)三計劃，三并將業(yè)務(wù)部三門有關(guān)的三計劃任務(wù)分配到每一個業(yè)務(wù)單元。在業(yè)務(wù)群的總體三業(yè)務(wù)計三劃完成三并批準三后，各業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)三單元的具體三目標(三具體到三足以控三制更低三一層次三)只需三在總體三計劃完三成后進三行。Ssssssssssssssssss經(jīng)營計三劃(三續(xù))39財務(wù)預三算：經(jīng)營計三劃的財三務(wù)轉(zhuǎn)化三和必要三的資源三分配過程，確保業(yè)務(wù)目三標的實現(xiàn)。預算流程包三括預測三業(yè)務(wù)結(jié)三果和評三估相關(guān)三資源的三需求，是業(yè)三務(wù)目標三實現(xiàn)的三關(guān)鍵。戰(zhàn)略目標通三過“自三上而下三”的方三式被分三解到下三層的業(yè)務(wù)單元后，預三算將“自下三而上”三地逐層三生成：下層單三位根據(jù)三資源的三需求和三使用情三況作出三最佳的三決策。戰(zhàn)略和三經(jīng)營計三劃建立了未來三的目標，三而財務(wù)三預算則三評估所三需資源三以確保目三標的實三現(xiàn)。Ssssssssssssssssss財務(wù)預三算－三將目標三分解到三最低層三，保證三計劃執(zhí)三行40預算的形式三：可以采三取季度三滾動的三流程(三例如，三一次作三5個季三度)，保證管三理層始三終明晰三業(yè)務(wù)環(huán)三境與條三件的變?nèi)⑷鞒龇慈龖?。滾動預三算不同于三傳統(tǒng)的三“一年三一次法三”。傳統(tǒng)預三算的缺三點：通三常在第三季三度要預三測明年三一年的三情況。三這種相三對簡單三的方法三不僅需三要大量三而且昂三貴的工三作量，三而且使三企業(yè)始三終處于三對未來三情況一三無所知三的境地三，直到三最后一三個季度三為止，三而此時三已經(jīng)沒三有時間三再為企三業(yè)這艘三大船調(diào)三頭了。Ssssssssssssssssss財務(wù)預三算(三續(xù))41滾動預三算的流三程特點年度預算流程被連續(xù)性的計劃預測流程所取代在每個季度，公司都將預測其后的5個季度滾動預測與年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程是緊密聯(lián)系在一起的預測與至上而下的目標相聯(lián)系至上而下的目標更精簡上報給總部的預測行項目更少上下往復的次數(shù)更少好處激發(fā)了一個連續(xù)性計劃的工作思路和風氣迫使管理層看得比一個財政年度更遠使公司理財和顧客需求貼得更近削減了原來年度預算繁重的工作負荷提供了每季調(diào)整一次計劃的機會更加適應經(jīng)營環(huán)境的變化第一季度經(jīng)營計劃財務(wù)預算第二季度經(jīng)營計劃第三季度經(jīng)營計劃第四季度經(jīng)營計劃財務(wù)預算財務(wù)預算財務(wù)預算應用滾三動預測三-三與傳統(tǒng)三的年度三預算相三比，更三準確、三更充分三、工作三負荷更三低42業(yè)績管三理：通過平三衡記分三卡等手三段進行三的業(yè)績?nèi)u估。業(yè)績管三理是各管理層理解與貫徹三集團長三期戰(zhàn)略三的重要保證，確保各業(yè)務(wù)群和各業(yè)三務(wù)單元三的目標三與總部三協(xié)調(diào)一三致。合適的綜合三指標是完整的、聯(lián)接個三人努力三和集體三成就(三最終反三映到集三團全體三)的目標體三系。以三平衡記分三卡為代表三的評估體系通三過引入三其他視三角(例如顧三客、內(nèi)三部業(yè)務(wù)三流程、三學習與三成長等三)來反映業(yè)三績的綜合指標，三有效地三補充了三傳統(tǒng)的三財務(wù)指三標的片面三性。策略績效管三理運營結(jié)三果業(yè)績管三理－三戰(zhàn)略三和經(jīng)營三活動之三間的粘三合劑43平衡計三分機制業(yè)績表現(xiàn) 業(yè)績分析 決策支持 風險管理應收/支出 產(chǎn)品利潤預測 資產(chǎn)/負債邊際貢獻 客戶利潤戰(zhàn)略規(guī)劃

信用風險凈收入 關(guān)鍵績效指標股東價值分析

運營風險RAROC/EV 投資回報率 資本需求銷售 服務(wù) 價值驅(qū)動因素質(zhì)量銷量 效率 業(yè)務(wù)活動 生長周期銷售組合 質(zhì)量 生產(chǎn) 錯誤量成本 成本 投資 反映比例產(chǎn)能 自動化持續(xù)發(fā)展能力指標市場份額業(yè)務(wù)份額增長率發(fā)展?jié)摿?jīng)濟指標客戶關(guān)系銷量收入交叉銷售聯(lián)系保持能力競爭價格增長率保持能力保持力離職率員工在三職時間培訓人天數(shù)工作的三肯定薪酬福利其他團隊精三神跨部門三銷售財務(wù)學習&創(chuàng)新客戶&市場業(yè)務(wù)流三程注重這三里的管三理依靠現(xiàn)三有的評估手三段例子什么是三平衡計三分機制三？44業(yè)績評估的三作用：將總部的三總體目三標逐層三分解到業(yè)務(wù)單三元、業(yè)三務(wù)經(jīng)理三及關(guān)鍵三崗位。集體單位的指標三和平衡三記分卡三，可以三落實到三每一個三經(jīng)理和三關(guān)鍵崗三位。避免原先冗三長的一三年一度三的預算三目標承三諾的過三程。業(yè)績評三估流程重點：三不應該三是僅僅考核經(jīng)三理與員三工個人三的業(yè)績?nèi)?，考核重點要放在通三過實際業(yè)績與目三標的對三比來分三析集團三以及每三個下屬三單位整三體的業(yè)三績情況三，平衡業(yè)三績記分三卡的成功三應用在于持三續(xù)的審閱與回饋，三監(jiān)測戰(zhàn)三略和戰(zhàn)三術(shù)策略三的有效三性。平衡的三業(yè)績指標不應該僅僅局三限于靜三態(tài)的預三算數(shù)值三，應該更多地三為提高三公司競?cè)隣幜Πl(fā)三揮作用三。Ssssssssssssssssss業(yè)績評三估(續(xù)三)45人員的三業(yè)績管三理流程信息管三理與報三告組織的三業(yè)績管三理流程戰(zhàn)略價值業(yè)績指三標與目三標需要采三取的行三動Ssssssssssssssssss業(yè)績管三理–三利用三整合、三全面的三方法46長遠目三標戰(zhàn)略活三動股東價三值價值驅(qū)三動要素集團戰(zhàn)三略股東回三報經(jīng)營現(xiàn)三金流折現(xiàn)率債務(wù)營運投資融資經(jīng)營活三動關(guān)鍵成三功要素關(guān)鍵業(yè)三績指標反饋與三決定Ssssssssssssssssss將業(yè)績?nèi)笜伺c三戰(zhàn)略緊三密地聯(lián)三系起來47Ssssssssssssssssss戰(zhàn)略計三劃經(jīng)營計三劃財務(wù)預三算部門組三織業(yè)績?nèi)笜藗€人業(yè)三績指標管理與三財務(wù)報三表成功關(guān)三鍵因素關(guān)鍵業(yè)三績指標戰(zhàn)略性三綜合計三分卡財務(wù)模三型建立量化指三標量化指三標計劃執(zhí)三行情況調(diào)整經(jīng)三營計劃計劃調(diào)三整調(diào)整戰(zhàn)三略人力資三源管理崗位描三述職業(yè)發(fā)三展計劃工資培訓整合的三計劃：三流程概三覽48第二部三分財務(wù)管三理趨勢三-財務(wù)三轉(zhuǎn)變管理控三制財務(wù)流三程與信三息系統(tǒng)整合的三計劃管理報三表內(nèi)部審三計資金管三理49三九集三團未來三發(fā)展的三主要產(chǎn)三業(yè)醫(yī)藥與三連鎖金融健康與三服務(wù)多經(jīng)提供適三時的、三可以執(zhí)三行的以三及精確三的報告三用來支三持基于三業(yè)務(wù)指三標的管三理決策三體系，三并且提三供與公三司戰(zhàn)略三目標相三關(guān)的風三險與機三會的詳細分析。靈活的三報告系三統(tǒng)以及三對報告三需求變?nèi)目烊俜磻芰m時的三和準確三的數(shù)據(jù)信息高三度共享數(shù)據(jù)倉三庫概念三的實施增強財三務(wù)分析三以及業(yè)三績評估三(KP三I)報三表的生三成與溯三源功能多層次三的報告三結(jié)構(gòu),如地域,客戶,產(chǎn)品線Ssssssssssssssssss…...各業(yè)務(wù)三板塊應三編制相三應的報三表50財務(wù)數(shù)三據(jù)的真三實性與三準確性一般來三說財務(wù)三數(shù)據(jù)的三真實性三包括以三下四個三層面：公司的三財務(wù)制三度滿足三國家的三法律法三規(guī)公司財三務(wù)會計三的日常三運作符三合公司三的財務(wù)三制度公司的三財務(wù)報三告如實三反映公三司的帳三務(wù)情況公司的三財務(wù)報三告流程三能保證三財務(wù)報三告在匯三總合并三時的準三確性與三合理性51財務(wù)與三管理報三告的最三佳模式財務(wù)數(shù)三據(jù)準確三并可以三向下查三詢及時的三數(shù)據(jù)分三析以支三持決策幫助預三測潛在三的問題三和確定三盈利的三業(yè)務(wù)領(lǐng)三域自動的三交易處三理和報三表生成標準一三致的數(shù)三據(jù)和報三表定義經(jīng)營業(yè)三績的及三時報告免去三/減三少:數(shù)據(jù)差三異重復的三經(jīng)營與三財務(wù)信三息收集三與加工三工作繁雜的三對帳過長的三報表生三成時間由不同三數(shù)據(jù)產(chǎn)三生的混三亂Ssssssssssssssssss…...52第二部三分財務(wù)管三理趨勢三-財務(wù)三轉(zhuǎn)變管理控三制財務(wù)流三程與信三息系統(tǒng)整合的三計劃管理報三表內(nèi)部審三計風險三管理資金管三理53Ssssssssssssssssss…...全球資本市場新興經(jīng)濟業(yè)務(wù)合資業(yè)務(wù)電子商務(wù)/網(wǎng)絡(luò)渠道重整快速發(fā)展的技術(shù)變革成本降低要求人力資源競爭風險驅(qū)動器在一個三動態(tài)的三環(huán)境中三管理和三監(jiān)督風三險需要三寬廣和三系統(tǒng)化三的風險三管理方三法。舊的內(nèi)三部審計三方法已三經(jīng)不能三符合的發(fā)展迅三速的公三司現(xiàn)狀三需要。全球市三場的風三險54獨立的三審計職三能參與管三理有助于三管理的三自我評三估流程控三制現(xiàn)代企三業(yè)風險三管理風險管三理咨詢提高效三率發(fā)現(xiàn)問三題合規(guī)審三計傳統(tǒng)的三風險管三理基于交三易風險管三理理念預防問三題發(fā)生世界一三流的內(nèi)三部審計三職能是三側(cè)重在三提高風三險管理三和流程三控制方三面，并三且以一三種有遠三見的方三式充當三公司咨三詢顧問三的角色三，而不三是局限三于傳統(tǒng)三的方法三，針對三歷史數(shù)三據(jù)。他三們可以三在公司三中采用三諸如風三險和控三制的自三我評估三方法來三提高風三險和控三制的責三任。Ssssssssssssssssss…...需要世三界一流三的內(nèi)部三審計55公司面臨的風險戰(zhàn)略風險信用風險市場風險財務(wù)風險營運風險系統(tǒng)風險影響影響影響影響建立風險意識進行風險評估付諸實際行動進行衡量和報告風險再評估風險管理政策整體風險管理水平風險管理組織和人才風險管理系統(tǒng)影響公司價值增加合規(guī)風險風險和三風險管三理風險管三理的模三式56政

策概要，工具與培訓基本框架策

略流

程策略流程發(fā)現(xiàn)風險風險評估風險管理策略決策，文本，溝通監(jiān)控與修正環(huán)境支持基本規(guī)則關(guān)鍵風險區(qū)域職責分工策略整合設(shè)計實施風險和三風險管三理風險管三理的結(jié)三構(gòu)框架57第二部三分財務(wù)管三理趨勢三-財務(wù)三轉(zhuǎn)變管理控三制財務(wù)流三程與信三息系統(tǒng)整合的三計劃管理報三表內(nèi)部審三計資金管三理58資金管三理目標組織人員流程控制衡量信息系三統(tǒng)資金成三本最小三化有效地三預測資三本需求最大程三度地利三用資金三資源Ssssssssssssssssss…...資金管三理目標59資本成三本-全三球化公三司策略三：資本三市場化三趨勢戰(zhàn)略控三制圖業(yè)績市三價比市值完全控三制通過業(yè)三績達到三部分控三制危險期通過規(guī)三模達到三部分控三制驅(qū)動因三素-資三本成本60金庫系三統(tǒng)的集三成財務(wù)會計內(nèi)部銀行交易處理市場數(shù)據(jù)風險管理交易管理現(xiàn)金管理DCDC100100TMForexMoneyMarketDerivatives

Securities

Loans子公司1子公司2子公司3子公司461收支兩條線，全封閉運作業(yè)務(wù)單位集團集中帳戶客戶內(nèi)部存款利率現(xiàn)金集中業(yè)務(wù)單位集團集中帳戶內(nèi)部貸款利率現(xiàn)金分配集中閑置資金有閑置資金的業(yè)務(wù)單位集團集中帳戶內(nèi)部存款利率閑置資金集中客戶資金不足的業(yè)務(wù)單元集團集中帳戶內(nèi)部貸款利率內(nèi)部貸款Ssssssssssssssssss…...資金集三中管理三的兩種三模式62第三部三分財務(wù)管三理趨勢三-財務(wù)三轉(zhuǎn)變管理控三制財務(wù)流三程與信三息系統(tǒng)63將交易三處理與三業(yè)務(wù)分三析分離三.降低財三務(wù)操作三的成本三.將非核三心財務(wù)三流程實三行外包從初始三錄入開三始的無三縫的數(shù)三據(jù)流。財務(wù)流三程按用戶三需求配三置的軟三件專注在三為客戶三創(chuàng)造價三值的業(yè)三務(wù)流程三改進財務(wù)流三程與信三息系統(tǒng)三–財三務(wù)組織三的共同三主題64策略核心業(yè)三務(wù)流程目標價值驅(qū)三動核心能三力財務(wù)展三望交易處三理價值管三理互利共享重組外包剔除基準測三定基于作三業(yè)管理利潤價三值分析關(guān)鍵性三能指標報表與控制決策支持交易財務(wù)流三程必須三與所有三的戰(zhàn)略三規(guī)劃相三聯(lián)系.65這個方三案產(chǎn)生三出一系三列內(nèi)部三相關(guān)的三且能夠三被逐步三實現(xiàn)的三框架組三件.功能效三果流程重三組策略制三定實施信息技三術(shù)人哪些方三面需要三提高競?cè)隣幜σ匀叭绾稳岣?？哪些是三我們需三要做得三更號或三者改變?nèi)?？如何完三成必要三的轉(zhuǎn)變?nèi)?？統(tǒng)一的三信息流三是達到三業(yè)務(wù)流三程要求三的必要三條件.統(tǒng)一的三信息流三又要求三具備應三用程序三和數(shù)據(jù)三倉庫.應用程三序的要三求又驅(qū)三使出對三于采用三的技術(shù)三和工具三的要求三.信息流三，應用三程序和三對采用三技術(shù)的三要求最三終落實三為對數(shù)三據(jù)管理三和組織三架構(gòu)的三要求.重新設(shè)三計的業(yè)三務(wù)流程三不僅要三符合業(yè)三