優(yōu)化流程管理

優(yōu)化流程管理2002年下半年，公司新的領導班子決定進行“以資源整合為核心的業(yè)務流程再造”，通過業(yè)務重組、資源整合、組織結構的調整和運作機制的創(chuàng)新，獲得績效的改善和提高?？傮w目標是：圍繞四航局“爭港工第一，創(chuàng)建筑一流”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，力爭2003年各項經濟指標人均水平在集團二級子公司中排名第一；管理水平、科技應用以及反應能力等達到中港二級子公司的一流水平；三年內建設成為國內外有影響力、競爭力和信譽度的一流港建企業(yè)。核心內容為：業(yè)務流程重組、組織機構調整、資源高效整合和運行機制創(chuàng)新。一、業(yè)務的重新劃分及組織機構的調整2002年底，公司領導層帶領各業(yè)務骨干，著手對公司從投入到產出過程中各類事項和環(huán)節(jié)進行再分析、確認，并用流程圖的方式將其表示出來。然后，通過一系列的對事項分離、確認、廢除、整合及事項間關系的重新梳理，將公司的主要業(yè)務一一列出，標識為三大類，即：經營業(yè)務、管理業(yè)務和監(jiān)督保障業(yè)務。各大類業(yè)務又根據操作的先后順序，再分為多個細類業(yè)務。如：經營業(yè)務分為維護客戶關系業(yè)務、獲取訂單業(yè)務等；管理業(yè)務分為施工管理業(yè)務、資源管理業(yè)務、綜合管理業(yè)務等；監(jiān)督保障業(yè)務分為黨群業(yè)務、監(jiān)察審計業(yè)務、工會業(yè)務等。業(yè)務分析與確認是一個動態(tài)的過程，逐漸由粗到細到準確。公司以顧客為中心、以流程為導向，結合以人為本的思想，經過多次反復審慎的討論，2003年初，公司初步建立起主要業(yè)務流程框架，確立了以贏利為主線的業(yè)務構成。為建立以顧客為中心、以流程為導向的組織結構、人員結構和崗位結構，公司組織設計仍為公司本部與項目部兩個層次。公司本部定位為業(yè)務經營平臺，為項目施工提供統(tǒng)一的前期策劃和重大事項管理、技術支持平臺、主要資源配置平臺、成本費用測定和核算平臺、管理和監(jiān)督保證等平臺為資源配置平臺，將各專業(yè)分公司定位為資源管理單位。這樣的格局主要是為適應項目管理，對市場變化能作出快速反應的企業(yè)運行模式奠定了基礎，以建立一種“公司調配資源，項目部組織生產；公司承擔經營風險，項目部控制實操成本；公司為項目提供支持和服務，項目部替公司履行合約”的良性運作機制。新的組織結構與原組織結構主要有以下區(qū)別：1、將以職能為中心改為以流程為中心。有了明確的定位，公司便根據各類流程的有機組合，確立各流程的責任部門，如：市場營銷由市場部主持，項目施工策劃業(yè)務由工程部主持，項目核算由QS（公約）部主持，考核分配由人力資源部主持，資源管理由各資產管理部門負責，施工生產則由工程部和項目部共同完成，監(jiān)察審計由監(jiān)督部主持，工會后勤業(yè)務由工會辦主持等。2、以顧客為中心更加關注市場。這次調整將“經營科”改為“市場部”將強調經營業(yè)務要關注市場，了解客戶的需求，關注重要的大客戶，挖掘有潛在價值的客戶；強調市場營銷業(yè)務要注重強化經營基礎工作，準確把握市場規(guī)律和預測市場發(fā)展趨勢，利用信息系統(tǒng)及時反饋新老客戶變化的要求，真正做到以市場為導向，以清晰的、富有前瞻性的經營戰(zhàn)略，帶動公司其它各項職能工作協調有序地展開。3、強調“大”工程部概念。調整后的工程部，增加了前期項目施工策劃業(yè)務，項目籌備階段、收尾階段、施工過程重大事項的牽頭管理職責，使工程部的功能更加強大。這不僅能對項目部的整個運作過程起到支持、指導、監(jiān)督和服務的作用，而且規(guī)范了項目管理的行為方式，使公司每個項目的管理都能體現公司的綜合管理水平。前期著重于工程策劃；項目實施階段著重于動態(tài)配置項目資源，監(jiān)控項目各項計劃的執(zhí)行與效果；收尾階段著重于組織驗收、資源處置和工程結算等。4、加強集中采購。新成立的采購部，囊括了公司的大部分采購業(yè)務。采購業(yè)務是公司創(chuàng)造價值和減少費用的一項重要業(yè)務，通過強化集中采購，規(guī)范采購行為，加強談判技巧，最大限度地降低采購成本；注重建立和培育供方市場，注重培養(yǎng)專業(yè)人才，注重引導供方逐漸適應公司的商業(yè)方式。從流程來看，采購部只負責采購合同訂立，采購職能與物資管理職能分離，使采購更專注于市場，服務于項目。5、注重合同管理和預算管理。設立QS部，專門負責合同的歸口管理以及工程項目目標成本預算、資產管理部門費用預算和成本或費用核算管理，建立與施工項目管理相適應的合同風險控制體系、成本和費用核算管理體系。公司各項業(yè)務逐步趨向合同化、標準化。工程項目的預算在項目策劃階段即測定出目標成本，是項目成本控制的依據，是風險預警系統(tǒng)，有助于加強事前控制。6、變基層單位為成本/費用預算執(zhí)行單位。調整前，公司的基層單位有經營職責，要向公司上交管理費和利潤，但職責定位不明，導致基層單位首尾不能兼顧，往往既不能完成利潤，管理也各自為政；調整后，成立機械部、船舶部和以項目為單位的項目部。船舶部、機械部作為設備管理部門，執(zhí)行公司下達的年度費用預算，不再進行獨立成本核算。項目部變?yōu)閳?zhí)行公司策劃的項目實施方案和目標成本預算的施工管理單位，精力集中于履行施工合同，執(zhí)行和優(yōu)化施工方案，降低施工費用和資源消耗量，縮短耗用資源較大工序的施工工期，創(chuàng)造性地滿足業(yè)主的期望，實現施工合同中明示的和暗含的利益。二、資源方式的改變2002年以來，公司一個重大改變即是資源籌措、配置、使用等方面的高效整合。資源包括資金、船機、材料、人力、工藝方法等。應用5W1H（解析分析法）的分析方法，通過PDCA循環(huán)，達到資源整合的最優(yōu)。各類資源的有效流動，與業(yè)務流程互為依托，使公司整體效益提高，減少浪費，形成整體、有序的良性循環(huán)。1、資金整合。實行收支兩條線的管理模式。公司本部及各項目部所有資金收入均進入公司指定的銀行總賬戶，由公司統(tǒng)一安排使用，各項目部及核算單位不再設立收入賬戶。公司所屬各單位使用資金需向公司編報資金預算，經公司預算委員會審定后，由財會部向各單位劃撥資金。實行財務收支兩條線后，收入集中，公司能全局統(tǒng)籌安排資金，充分盤活公司的資金，使資金在公司內部真正流動起來。2、船機設備的整合。改變了職能的船舶部和機械部，對公司擁有的船機設備進行結構性調整，處理一些社會性較高的設備，如土方設備；保留并逐步增加公司的核心設備，如大型起重設備等的比重，一方面可減輕公司設備折舊的負擔，另一方面加強企業(yè)的核心競爭力，利用社會資源也能對外界靈活反應。3、人盡其用，與市場接軌以激活積極性。公司組織機構重新設計后，進行了崗位設計，對崗位進行了描述，人員工作標準出來了。為激活人員的積極性，進行了崗薪改革，逐步同外部市場接軌，薪隨崗變，打破國有企業(yè)傳統(tǒng)的大鍋飯和平均主義，拉大差距，崗位集成性高，崗位要求高。在分配機制上個人利益、項目利益與公司利益緊密掛鉤，公司整體效益好，個人利益也必然好。公司為每位員工記錄業(yè)績，不同于以往的年度考核，而是真實客觀地記錄員工的工作情況，考核分配也是動態(tài)反應其工作過程，員工不必擔心因其在不同的項目或崗位而利益受損。厭賤4敢、社會資現源的靈活挽運用，達刊到共贏目副的。隨著資專業(yè)化的六分工，公勇司也越來完越多地利持用外部社鄰會資源，翅主要體現旱在外租設駛備、外聘毫人才、引沈入合作方搖共同完成吉施工任務個這三個方哈面。外租著設備及外售聘人才，漂相對來說聾比較簡單處，對工程微分包方的稈控制是體坊現施工企者業(yè)管理水謹平的重要基指標錄。章線劈奇三、流程系管理體系擁的建獅立旦僻臭執(zhí)為配合業(yè)岡務流程管軍理及新的象組織機構合，公司重斑建規(guī)章制秩度，在公吩司現行有年效的規(guī)章同制度基礎呆上，對全憲公司范圍術內現行制糾度進行大襯清理，摒蠟棄不適應邪的制度，瞧建立新的虹制度，并轉以程序的耳方式發(fā)布唉。沒迫案周程序的形定式是圖、花表、文字立相結合，掏程序編寫展的負責人熔即是該項鋼流程的負屢責人。程紹序編寫是甲一項特別掉重要的工漢作，等于愁是制定游紐戲規(guī)則，遠是辦事依高據。因此聲，要經過乳反復調研待、對比斟嘩酌，征求財意見時亦來兼作可行呈性試驗。沖文件試運狡作一段時蛇間后，在伯各部門及籮項目部中鞠間激起了旱很大的反址響，紛紛園對程序提柿出實質性瓶的修改意斯見，這些泉意見均被正審慎地接且受。現在嫩，公司已驢形成以流讀程管理為改中心的程剩序文件體威系，這些股程序是各廣業(yè)務部門測及項目部特的工作標膀準肯。針以躺馳用程序的肚方式頒布壞公司的重槳要規(guī)章制共度是一項焦變化。每榆項業(yè)務均臘用清晰的弓流程圖表平示，然后饞用文字對牛流程的各拘個模塊加持以說明，邁遵鋤循百5W1絡H果的模式，緒為流程各研要素作出究規(guī)定，使線之易于操擺作。在程壘序運作過短程中，對羊嚴重不適倉合的情況起，及時修均訂改版。技經過公司皇經理批準腔的程序具軟有與紅頭寸文件同等購的效力么。慚奴樸阻四、信息遇系統(tǒng)和企槐業(yè)文化的獻支嘗持恩介小刃在業(yè)務流紛程再造的脈過程中，更借助信息霧化實現信申息共享，炊從而加快爆流程速度鍬，提高工迅作的準確而性，提高礦整個流程熊的工作效狂率。仙至慘200盛3保年第二季嘆度，公司件內部網終競于成為一賺個易進入捷、平臺相購對獨立的關成熟虛擬婆空間，每紅個員工可列借助這個娛平臺開展逼業(yè)務，達五到信息共艷享，促成報協作。虛紀擬辦公環(huán)笑境解決了箏由于地域純分散造成脆溝通不及霉時等諸多辣問題展。尊校飄努在進行業(yè)憐務流程再極造伊始，腿公司領導銹班子成員章充分認識情到，企業(yè)盡文化是業(yè)貓務流程再就造獲得成秘功的基本逮保證。流禽程再造要降以前瞻性驕的眼光，指對公司的圣業(yè)務流程席進行一定殿程度上的佳超前設計搖，這本身鞋就提出了遣一種新文老化、新理痕念的要求球，也就禁是說，沒尊有新文化艱、新理念錦的支持，低流程再造廁就會遇到悉不可克服勇的障礙，魄而企業(yè)的藥每一流程隙又反映了獨企業(yè)文化忙的特征，興深受企業(yè)擠文化的影演響。理順租了公司的對管理流程涌，就是完茅善了公司魄的制度文條化漂。涼拿疫礙早店在宏200叉3妥年初公司五年度工作宅會議上，氣就提出車了攻“學誠信、和僵諧、關注蛋業(yè)主、關廣心員撇工儉”業(yè)的經營管斑理理念。托對市場，秋誠實守信闖是我們的普第一承諾速；對企業(yè)治，和諧協繩調是我們秘追求的環(huán)筍境氛圍；塌在市場，鍛顧客是我砍們的第一評關注焦點賠；在企業(yè)丑，員工是拔我們的第帥一關心對宰象。在這火一經營管致理理念的炒引導下，采我們按市膏場營銷、今生產管理答、質量管駐理、安全廢管理、人孫力資源管夠理、科技姓管理、品每牌管理以翠及對業(yè)主真的回訪服汽務等，分殺解出具體掏的工作理慌念和工作騾模式，為引各項業(yè)務態(tài)流程的有筆效運行提展供了導向泡作用。在老項目的管叼理上，提屢出煙了等“延用精品回鈔報業(yè)主，撓靠誠信鏈合接市場；趙用管理提害高效益，勻靠團隊實快現目交標王”握的項目管拳理理念。蛋在深圳鹽迫田港三期沙工程，我藝們用兩年贊的時間優(yōu)久質高效地綱完成了四慧個借1搶0鑄萬噸級的瘋集裝箱碼道頭泊位，便創(chuàng)造了國禿內建港的故新紀錄；陵在南沙港奶，我們撲用配1旦4喬個月的時損間就完成尸了兩蕩個李5醉萬噸級采騰用杠220棚0慎噸大沉箱競的重力式砌碼頭泊位微，再一次遍站在國內睛同行的前揚列，為廣號州市開發(fā)求大南沙建肉立新功。經良好的企豬業(yè)文化理潮念，引導痕著員工目泉標一致的新行為，確單保了業(yè)務夜流程的有眉效運行，忘產生了良軋好的經濟由效益和社案會效益。勵正是這種洽企業(yè)文化鴨的強力支員持，使資潑源整合為讓核心的流壇程管理更華為順暢渠。陪皮稅炊五、流程女管理的實母施和優(yōu)鞭化凱結擊慣實施流程姨管理后，庭公司各方疾面的工作伯均有顯著封的改變?；敝饕w現擦在以下幾屢個方面鞠：經吉清1歐、流程鏈辱的價值清朗晰，突出簡創(chuàng)造價值紹的必要的帥工作流程服；用嘩靠2裁、顧客的蛋需求成為碰我們關注宰的焦點僻；設蜓部3商、工作質俘量得到明胳顯的改善替，資源配驚置、利用色更加合理父靈活，實佳現了很大艱程度上的煉企業(yè)內部畜資源共享好。盆琴你交顯著的改默變是規(guī)范扎了項目施悠工策劃流珠程。經過溉流程再造跳后，工程雕項目施工超策叔劃從項目系經營起便幕開始介入森。工程部枝作為項目常資源調配仿平臺，對屋即將開工乳的項目所呈需資源統(tǒng)笛籌有序安猾排，使項摘目資源能唯快速進場服，滿足業(yè)啄主的開工囑要求，也素使我們提蔑高了對市概場的應變呆速度；強厲調項目經綁營時即籌感建項目班追子，項目捎部領導在婦投標期就王介入項目涉，項目中概標后，項菜目領導班超子角色的抖轉換就容著易多了，西也有利于推其對項目摘管理目標贈的控制澆?？客∧诓少徚鲀沙讨?，將貸編制采購蒜計劃與編蘭制采購策品劃書這兩薦項活動合鳳并，一是底節(jié)省了時然間，二是建對計劃編補制者的工巡作能力提子出更高的膛要求。結反果是效率精提高，刪凈繁就簡諸。蜜騎嶼包二公司實濕施流程再仔設計的措接施主要饅是抓ESI躬A兩—與E風（嗽elim嫩inat悔e蛋）是清除憲、熊S蝦（全simp筍lif叼y脹）是簡化腔、真I嫩（膜inte糕grat海e塔）是整合稈、悄A芹（剛auto償mat尾e橡）是自動絞化。通過癢這些措施康使流程不嶺斷優(yōu)化，辮更適合企飽業(yè)特點，豬更能使資長源高效利簽用趴。得腎霉碎六、實施愧成臟效槽旗墾筐通過運作現機制的創(chuàng)夏新，從業(yè)闊務流程再連造的引入樓到貫徹，艱公司發(fā)生窩了一系列途變化。灶與殖200織2梨年相比笑，家200啄