企業(yè)并購(gòu)與重組策略2022優(yōu)秀文檔

購(gòu)併與重組戰(zhàn)略MichaelA.HittR.DuaneIrelandRobertE.Hoskisson第三章內(nèi)在環(huán)境第二章外在環(huán)境戰(zhàn)略管理程序戰(zhàn)略性企圖戰(zhàn)略性目的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)力平均以上報(bào)酬回饋策略制定第四章事業(yè)層戰(zhàn)略第五章競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)第六章公司層戰(zhàn)略第八章國(guó)際化戰(zhàn)略第九章協(xié)作性戰(zhàn)略第七章收購(gòu)與重組戰(zhàn)略策略執(zhí)行第十章公司監(jiān)管第十一章組織結(jié)構(gòu)與控制第十二章戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)第十三章創(chuàng)業(yè)精神與創(chuàng)新戰(zhàn)略性投入戰(zhàn)略性行動(dòng)戰(zhàn)略性產(chǎn)出合併與購(gòu)併合併兩家企業(yè)贊同以相對(duì)平等的方式整合它們的營(yíng)運(yùn)作業(yè)，因?yàn)樗鼈兏髯該碛械馁Y源與才干假設(shè)結(jié)合後，能夠創(chuàng)造出更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)合併與購(gòu)併購(gòu)併一個(gè)企業(yè)購(gòu)買百分之百或是足夠控制其他企業(yè)的股權(quán)，希望以被購(gòu)企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)來加強(qiáng)本人的事業(yè)組合合併與購(gòu)併接納被購(gòu)買的企業(yè)並非要求購(gòu)買企業(yè)前來標(biāo)購(gòu)本人購(gòu)併一個(gè)企業(yè)購(gòu)買百分之百或是足夠控制其他企業(yè)的股權(quán)，希望以被購(gòu)企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)來加強(qiáng)本人的事業(yè)組合購(gòu)併的理由增強(qiáng)市場(chǎng)力量藉著購(gòu)併競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商或配銷商，使企業(yè)的中心才干充分發(fā)揮，而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)購(gòu)併的理由抑制進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙愈高的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)愈能夠以購(gòu)併的方式進(jìn)入增強(qiáng)市場(chǎng)力量藉著購(gòu)併競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商或配銷商，使企業(yè)的中心才干充分發(fā)揮，而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)購(gòu)買一家現(xiàn)成的企業(yè)，可減少開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，並可節(jié)省研發(fā)與配銷等本錢購(gòu)併的理由抑制進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙愈高的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)愈能夠以購(gòu)併的方式進(jìn)入降低新產(chǎn)品開發(fā)的本錢與風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)市場(chǎng)力量藉著購(gòu)併競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商或配銷商，使企業(yè)的中心才干充分發(fā)揮，而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)購(gòu)併的理由添加進(jìn)入市場(chǎng)的速度企業(yè)以購(gòu)併方式增快本人進(jìn)入市場(chǎng)的速度BMW購(gòu)併Rover購(gòu)併的理由添加多角化程度企業(yè)以購(gòu)併來快速擴(kuò)張市場(chǎng)、進(jìn)軍相關(guān)或不相關(guān)的事業(yè)添加進(jìn)入市場(chǎng)的速度企業(yè)以購(gòu)併方式增快本人進(jìn)入市場(chǎng)的速度BMW購(gòu)併Rover購(gòu)併的理由添加多角化程度企業(yè)以購(gòu)併來快速擴(kuò)張市場(chǎng)、進(jìn)軍相關(guān)或不相關(guān)的事業(yè)防止過度競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)以購(gòu)併進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)，減低其中心事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力添加進(jìn)入市場(chǎng)的速度企業(yè)以購(gòu)併方式增快本人進(jìn)入市場(chǎng)的速度BMW購(gòu)併Rover購(gòu)併的問題整合困難不同的公司文化使購(gòu)併後的企業(yè)的難以整合購(gòu)併的問題整合困難不同的公司文化使購(gòu)併後的企業(yè)的難以整合目標(biāo)的評(píng)估缺乏對(duì)目標(biāo)未能有全盤的瞭解，使企業(yè)能夠以過高的價(jià)格買進(jìn)購(gòu)併的問題整合困難不同的公司文化使購(gòu)併後的企業(yè)的難以整合目標(biāo)的評(píng)估缺乏對(duì)目標(biāo)未能有全盤的瞭解，使企業(yè)能夠以過高的價(jià)格買進(jìn)BridgestoneacquisitionofFirestone巨額債務(wù)負(fù)擔(dān)在購(gòu)併後帶來沈重的本錢負(fù)擔(dān)無法實(shí)現(xiàn)綜效企業(yè)因購(gòu)併所發(fā)展出來的祕(mì)密綜效並非競(jìng)爭(zhēng)者完全無法仿傚的購(gòu)併的問題無法實(shí)現(xiàn)綜效企業(yè)因購(gòu)併所發(fā)展出來的祕(mì)密綜效並非競(jìng)爭(zhēng)者完全無法仿傚的過度多角化過度多角化使企業(yè)很難有效管理購(gòu)併的問題無法實(shí)現(xiàn)綜效企業(yè)因購(gòu)併所發(fā)展出來的祕(mì)密綜效並非競(jìng)爭(zhēng)者完全無法仿傚的過度多角化過度多角化使企業(yè)很難有效管理管理者過於重視購(gòu)併管理者花費(fèi)過多的時(shí)間與精神在購(gòu)併上，以致於忽略中心事業(yè)的經(jīng)營(yíng)購(gòu)併的問題無法實(shí)現(xiàn)綜效企業(yè)因購(gòu)併所發(fā)展出來的祕(mì)密綜效並非競(jìng)爭(zhēng)者完全無法仿傚的過度多角化過度多角化使企業(yè)很難有效管理管理者過於重視購(gòu)併管理者花費(fèi)過多的時(shí)間與精神在購(gòu)併上，以致於忽略中心事業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模太大太多的組織層級(jí)減少了創(chuàng)新與降低彈性購(gòu)併的問題互補(bǔ)性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有效購(gòu)併的特性互補(bǔ)性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)友善購(gòu)併更快速與更有效的整合；購(gòu)買價(jià)格合理有效購(gòu)併的特性員工買斷(EBO)

能夠呵斥管理者與員工的協(xié)作，也能夠呵斥彼此的衝突企業(yè)以購(gòu)併來快速擴(kuò)張市場(chǎng)、進(jìn)軍相關(guān)或不相關(guān)的事業(yè)被購(gòu)買的企業(yè)並非要求購(gòu)買企業(yè)前來標(biāo)購(gòu)本人其他企業(yè)或合夥人買斷(LBO)管理者為了擁有公司的一切權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效與創(chuàng)新管理者為了擁有公司的一切權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理者為了擁有公司的一切權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效員工買斷(EBO)

能夠呵斥管理者與員工的協(xié)作，也能夠呵斥彼此的衝突藉著購(gòu)併競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商或配銷商，使企業(yè)的中心才干充分發(fā)揮，而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)管理者為了擁有公司的一切權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效企業(yè)因購(gòu)併所發(fā)展出來的祕(mì)密綜效並非競(jìng)爭(zhēng)者完全無法仿傚的一個(gè)企業(yè)購(gòu)買百分之百或是足夠控制其他企業(yè)的股權(quán)，希望以被購(gòu)企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)來加強(qiáng)本人的事業(yè)組合進(jìn)入障礙愈高的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)愈能夠以購(gòu)併的方式進(jìn)入BMW購(gòu)併Rover互補(bǔ)性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)友善購(gòu)併更快速與更有效的整合；購(gòu)買價(jià)格合理有效購(gòu)併的特性謹(jǐn)慎篩選的程序購(gòu)併企業(yè)可獲得較有利的互補(bǔ)資源，與防止支付過高價(jià)格互補(bǔ)性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)友善購(gòu)併更快速與更有效的整合；購(gòu)買價(jià)格合理有效購(gòu)併的特性謹(jǐn)慎篩選的程序購(gòu)併企業(yè)可獲得較有利的互補(bǔ)資源，與防止支付過高價(jià)格財(cái)務(wù)寬鬆容易融資與債務(wù)本錢負(fù)擔(dān)低有效購(gòu)併的特性低至中等負(fù)債水準(zhǔn)融資本錢較低，風(fēng)險(xiǎn)較低彈性更快速與更有效的整合，促進(jìn)綜效的達(dá)成有效購(gòu)併的特性低至中等負(fù)債水準(zhǔn)融資本錢較低，風(fēng)險(xiǎn)較低彈性更快速與更有效的整合，促進(jìn)綜效的達(dá)成有效購(gòu)併的特性重視R&D與創(chuàng)新維持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低至中等負(fù)債水準(zhǔn)融資本錢較低，風(fēng)險(xiǎn)較低精簡(jiǎn)規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量重組精簡(jiǎn)規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量通用汽車裁員74,000人，且關(guān)閉21家工廠重組精簡(jiǎn)規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量縮小範(fàn)圍通用汽車裁員74,000人，且關(guān)閉21家工廠重新以中心事業(yè)為經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)刪減非中心事業(yè)單位重組以舉債方式買下企業(yè)一切的資產(chǎn)舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)一切的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的一切權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)一切的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的一切權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理者買斷(MBO)

常導(dǎo)致縮小規(guī)模、集中中心事業(yè)焦點(diǎn)與改善績(jī)效舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)一切的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的一切權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效員工買斷(EBO)

能夠呵斥管理者與員工的協(xié)作，也能夠呵斥彼此的衝突管理者買斷(MBO)

常導(dǎo)致縮小規(guī)模、集中中心事業(yè)焦點(diǎn)與改善績(jī)效舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)一切的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的一切權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效員工買斷(EBO)

能夠呵斥管理者與員工的協(xié)作，也能夠呵斥彼此的衝突其他企業(yè)或合夥人買斷(LBO)

管理者買斷(MBO)

常導(dǎo)致縮小規(guī)模、集中中心事業(yè)焦點(diǎn)與改善績(jī)效舉債買斷太多的組織層級(jí)減少了創(chuàng)新與降低彈性員工買斷(EBO)

能夠呵斥管理者與員工的協(xié)作，也能夠呵斥彼此的衝突以舉債方式買下企業(yè)一切的資產(chǎn)太多的組織層級(jí)減少了創(chuàng)新與降低彈性融資本錢較低，風(fēng)險(xiǎn)較低以舉債方式買下企業(yè)一切的資產(chǎn)企業(yè)以購(gòu)併方式增快本人進(jìn)入市場(chǎng)的速度通用汽車裁員74,000人，且關(guān)閉21家工廠更快速與更有效的整合；容易融資與債務(wù)本錢負(fù)擔(dān)低購(gòu)併企業(yè)可獲得較有利的互補(bǔ)資源，與防止支付過高價(jià)格以舉債方式買下企業(yè)一切的資產(chǎn)一個(gè)企業(yè)購(gòu)買百分之百或是足夠控制其他企業(yè)的股權(quán)，希望以被購(gòu)企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)來加強(qiáng)本人的事業(yè)組合更快速與更有效的整合，促進(jìn)綜效的達(dá)成過度多角化使企業(yè)很難有效管理企業(yè)以購(gòu)併來快速擴(kuò)張市場(chǎng)、進(jìn)軍相關(guān)或不相關(guān)的事業(yè)以舉債方式買下企業(yè)一切的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的一切權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效員工買斷(EBO)

能夠呵斥管理者與員工的協(xié)作，也能夠呵斥彼此的衝突其他企業(yè)或合夥人買斷(LBO)

管理者買斷(MBO)

常導(dǎo)致縮小規(guī)模、集中中心事業(yè)焦點(diǎn)與改善績(jī)效舉債買斷舉債買斷在成熟事業(yè)上表現(xiàn)最好，因成熟期的事業(yè)較不需求在R&D或其他維持競(jìng)爭(zhēng)力的行動(dòng)上大額投資重組的結(jié)果方法短期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)果重組的結(jié)果精簡(jiǎn)規(guī)?？s小範(fàn)圍舉債買斷方法短期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)果重組的結(jié)果精簡(jiǎn)規(guī)模方法短期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)果精簡(jiǎn)規(guī)模降低

勞工本錢方法短期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)果重組的結(jié)果精簡(jiǎn)規(guī)模降低

勞工本錢人力資源

的損失經(jīng)營(yíng)績(jī)效

較差方法短期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)果重組的結(jié)果精簡(jiǎn)規(guī)?？s小範(fàn)圍降低

勞工本錢人力資源

的損失經(jīng)營(yíng)績(jī)效

較差方法短期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)果重組的結(jié)果縮小範(fàn)圍降低

債務(wù)本錢重視

戰(zhàn)略性控制方法短期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)果重組的結(jié)果精簡(jiǎn)規(guī)模降低

勞工本錢人力資源

的損失經(jīng)營(yíng)績(jī)效

較差縮小範(fàn)圍降低

債務(wù)本錢重視

戰(zhàn)略性控制經(jīng)營(yíng)績(jī)效

較高方法短期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)果重組的結(jié)果精簡(jiǎn)規(guī)模降低

勞工本錢人力資源

的損失經(jīng)營(yíng)績(jī)效

較差精簡(jiǎn)規(guī)模縮小範(fàn)圍舉債買斷降低

勞工本錢降低

債務(wù)本錢重視

戰(zhàn)略性控制人力資源

的損失經(jīng)營(yíng)績(jī)效

較差經(jīng)營(yíng)績(jī)效

較