管理基礎與實務（過程激勵）

管理學基礎與實務SICHUANTECHNOLOGY&BUSINESSCOLLEGE第二節(jié)過程型激勵理論第二節(jié)過程型激勵理論

過程型激勵理論著重對行為目標的選擇，即動機的形成過程進行研究

包括:弗隆姆的期望理論亞當斯的公平理論洛克的目標設置理論期望理論“Peoplewilldowhattheycandowhentheywanttodoit.”第二節(jié)過程型激勵理論第二節(jié)過程型激勵理論小時候，你的父母是否對你講過：“如果你學期末考試平均分超過90分，我就帶你去北京玩”，你會很努力的學習么？或者說你是否會努力取決于什么？能不能考上90分老爸說話是否算數(shù)你想不想去北京給你什么樣的啟示？1、制定的任務至少讓你覺得通過努力是有可能是實現(xiàn)的2、平時說話要算數(shù)3、給你的獎勵必須符合你的需求第二節(jié)過程型激勵理論一、期望理論(ExpectancyTheory)

人是理性的人，對于生活與事業(yè)的發(fā)展，他們有既定的信仰和基本的預測；一個人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來什么、結果對他來說是否重要有關激勵力量（M）=效價（V）*期望值（E)第二節(jié)過程型激勵理論一、期望理論(ExpectancyTheory)

在任何組織中，員工會注意如下三個問題，即:第一，如果我努力的話，我能不能達到組織要求的工作績效水平？第二，如果我盡力達到了這一績效水平，組織會給我什么樣的報酬或獎賞？第三，我對這種報酬或獎賞有何感想，是不是我所迫切希望得到的？

第二節(jié)過程型激勵理論對應的三種關系（1）努力--→績效關系：個體認為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。包括兩個方面，即通過一定努力會帶來的實際績效的可能性以及績效評估客觀測量實際績效的程度。（2）績效--→獎勵關系：個體相信一定的績效會帶來組織給予自己報酬或獎勵的程度。組織獎勵包括加薪、晉升職務、帶薪休假、免費旅游等。

（3）獎勵--→個體目標關系：組織獎勵滿足個體目標或需要的程度以及組織獎勵的意義被個體所理解的程度。第二節(jié)過程型激勵理論管理者相應的手段：（1）發(fā)現(xiàn)員工重視的報酬或獎勵是什么。（2）根據(jù)組織目標，明確期望出現(xiàn)的員工行為（如：讓員工明白阿諛奉承是不受歡迎的，埋頭苦干是會得到肯定的）。（3）確保績效目標可以達到，否則員工可能不愿意付出努力，這也要求管理者要為下屬創(chuàng)造支持的環(huán)境；確保期望的績效與報酬之間的聯(lián)系是直接的、清晰的和明確的；如果員工重視內在的獎勵，像有趣的工作，那么管理者要能夠集中力量重新設計工作而不是提高報酬。第二節(jié)過程型激勵理論（4）確保對員工沒有沖突的期望（如既要求員工做出色的營銷員的期望與又要求員工做有效的管理者的期望之間可能存在沖突）。（5）確保獎勵或報酬的差距或變化幅度是巨大的。小的獎勵只會產(chǎn)生小量的努力和因此而增加的小量績效，大的獎勵會產(chǎn)生較大的努力和因此而增加的大量績效。這種報酬變化幅度與原有報酬的基數(shù)有關。確保獎勵制度公平地對待每一個員工。第二節(jié)過程型激勵理論組織對應的措施（1）設置合理的、有一定難度且被員工認同的目標。（2）設計有效的、公正的績效評估系統(tǒng)，確保績效評定結果與實際績效之間的關系是一致的。（3）設計薪酬支付制度以獎勵期望的績效，并確?？冃c獎勵之間的關系是明確的。第二節(jié)過程型激勵理論（4）設計任務和工作以便員工通過工作滿足自己的需要。（5）將組織個性化，反映不同個體的不同需要。這不僅包括工作本身還包括員工獲得的利益，還要制定自我選擇利益的制度，如彈性獎勵制度、彈性福利制度。其前提是建立一個內容和方式多樣化的獎勵體系。（6）形成組織與員工之間的心理契約，建立員工對組織獎賞的正確預期。榜樣、及時的口頭承諾和兌現(xiàn)獎勵的作用是顯而易見的。第二節(jié)過程型激勵理論心理契約管理者和員工應該嚴格履行“心理契約”。心理契約是指組織、管理者與員工之間對彼此所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。第二節(jié)過程型激勵理論案例分析：固定工資與傭金制

白泰銘在讀大學時成績不突出，老師和同學都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任務。第二節(jié)過程型激勵理論

不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應?？善致犝f別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內所有單位通報競賽結果。以前并不關心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。

用亞當斯的公平論來解釋小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。

第二節(jié)過程型激勵理論二、公平理論（一）亞當斯的分配公平理論

對自己報酬的知覺和比較所引起的認知失調，導致當事人的心理失衡，即不公平感和心理緊張。為減輕或消除這種心理緊張，當事人會采取某種行動，以恢復心理平衡。如果對報酬感到公平，當事人就會獲得滿足感，從而激勵當事人的行為。第二節(jié)過程型激勵理論投入與報酬的比較員工的投入包括教育、技能、工作經(jīng)驗、努力程度和花費的時間；報酬包括薪酬、福利、成就感、認同感、工作的挑戰(zhàn)性、職業(yè)前程等外在和內在的報償。第二節(jié)過程型激勵理論比較的對象自我比較：當事人將目前自己的報酬/投入與自己過去的報酬/投入相比較，包括將目前自己的報酬/投入與過去在其他組織工作時的報酬/投入相比較，以及將目前自己的報酬/投入與過去在相同組織內不同職務、工作時的報酬/投入相比較。社會比較：當事人將目前自己的報酬/投入與他人（包括組織內或組織外的其他人）的報酬/投入相比較。公平理論認為，人與人之間存在社會比較，且有就近比較的傾向。有些國有壟斷企業(yè)的員工平時工作量較小，但報酬較高，其滿意度一定很高么？有些企業(yè)實行的是“保密工資”，其員工會感到公平么？有些企業(yè)實行的工資全公開，又會出現(xiàn)什么問題？如：為什么我就比人家少500元，領導可能會說這是群眾的決定，你想知道去找群眾了第二節(jié)過程型激勵理論比較的結果要么公平，要么不公平！第二節(jié)過程型激勵理論自己P結果O投入I他人O結果O投入IP同O比較

OPOOIPIO增加結果減少投入減少結果增加投入滿足（心理平衡）第二節(jié)過程型激勵理論應對不公平的行為不公平包括“吃虧”和“沾便宜”兩種情況。六種行為：（1）改變自己的投入（如不再那么努力）；（2）改變自己的產(chǎn)出（如實行計件工資制的員工通過增加產(chǎn)量降低質量來增加自己的工資）；（3）改變自我認知（如夸大自己的貢獻）；（4）改變對他人的看法；（5）選擇另一個不同的比較對象；（6）抱怨、情緒衰竭甚至離職。第二節(jié)過程型激勵理論案例分析

亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。

第二節(jié)過程型激勵理論分享

回想自己親身經(jīng)歷的一件

,你是如何應付的不公平事件第二節(jié)過程型激勵理論關于在企業(yè)薪酬管理中運用公平理論的12點建議：（1）建立按勞分配的報酬體系。（2）確保薪酬政策的內部一致性。（3）做到男女同工同酬，它也是薪酬政策內部一致性的表現(xiàn)。（4）保持本組織薪酬水平與其他組織薪酬水平相比較時的競爭力。（5）保證員工的薪酬逐年得到增長，特別是扣除物價指數(shù)增長之外，還略有增長。經(jīng)濟蕭條時，如削減薪酬，一定要作好充分的論證和其他準備工作。（6）在堅持公平原則的基礎上，要堅持效率優(yōu)先的原則。具體體現(xiàn)在分配，主要以績效為基礎。第二節(jié)過程型激勵理論（7）考慮合理的薪酬結構。（8）增加其他形式（除了金錢之外）的報酬（如溫暖、尊重、互助、信任、團結、認可的人際環(huán)境）。（9）保證報酬的分配過程公平、公正。如規(guī)章制度制訂過程中討論、統(tǒng)計工作量和績效考核的公開、透明。（10）妥善運用發(fā)放薪酬的保密制度。（11）依法治企，獎懲明確。不可因領導個人好惡隨意變更管理規(guī)章制度。（12）當員工產(chǎn)生不公平感的時候,有相應的機構或人員對其不滿給予關注和受理,如平等機會委員會、總經(jīng)理信箱。還要加以必要的疏導,如模擬發(fā)泄室、說服教育和心理輔導等。第二節(jié)過程型激勵理論（二）程序公平西波特和沃而克(Thibaut&Walker,1975)提出了程序公正的概念。程序公正更強調分配資源時使用的程序、過程的公正性?！肮竭^程效應”或“發(fā)言權效應”對于任何組織而言，制定分配程序時應注重吸收員工的參與。第二節(jié)過程型激勵理論（三）互動公平比斯和莫克(Bies&Moag,1986)提出了互動公平(interactionaljustice)。他們主要關注的是當執(zhí)行程序時，人際處理方式的重要性。格林伯格(Greenberg)認為互動公平有兩種：一種是人際公平，即在執(zhí)行程序或決定結果時，權威或上司對待下屬是否有禮貌，是否考慮到對方的尊嚴，是否尊重對方等；另一種是信息公平，主要是指否給當事人傳達了應有的信息，即給當事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序，或者要用特定的方式分配結果。第二節(jié)過程型激勵理論案例甲、乙兩人一同大學畢業(yè)后進了同一家企業(yè)并同在一間科室工作，兩人的工資也被定在同一檔次：每月1000元。一年試用期過后，甲的工資被定為每月1200元，而乙的工資被定為每月1500元。甲拿到1200元工資后很高興，因為比原來工資增加了200元，但當他得知乙的月工資是1500元后，則十分氣憤，工作積極性明顯下降。試通過公平理論分析甲的心理以及管理者的對策。第二節(jié)過程型激勵理論分析（1）在本案例中，甲做縱向比較時的高興在于與過去比其工資增加了200元；但當他與乙進行橫向比較時，發(fā)覺自己的工資比乙少了300元，由此產(chǎn)生不公平感，導致工作積極性明顯下降。（2）管理者應對甲、乙兩人的工資差異進行認真分析，如果原因在于乙比甲能力強、貢獻大，應時及對甲作出解釋，使甲重新認定自我、找出差距所在、明確努力的方向，激發(fā)甲的工作積極性；如果原因在于管理者對甲、乙的能力與貢獻判斷失誤，應及時、果斷的糾正失誤，重新制定甲、乙的工資標準。

第二節(jié)過程型激勵理論三、目標設置理論洛克(E·A·Locke，1967）認為，設置達到目標是一種強有力的激勵，是完成工作的最直