做B端產(chǎn)品決策前,需要判斷需求價值

做B端產(chǎn)品決策前，需要判斷需求價值作為一個B端產(chǎn)品經(jīng)理，在產(chǎn)品決策前后一定要判斷重大決策需求價值；優(yōu)先選擇選擇能為客戶和公司帶來高價值的需求，需求要從多個點出發(fā)，解決客戶問題、滿足高質(zhì)量客戶融資需求等；本文我詳細分析了做B端產(chǎn)品前需要注意的問題。受疫情影響，公司暫停了產(chǎn)品復員軍人招聘；為了填補離職產(chǎn)品人員的工作，筆者被安排兼顧另外一條溯源業(yè)務的SaaS產(chǎn)品線，協(xié)助產(chǎn)品同學A。期間辨認出產(chǎn)品同學A，顧客每當收到銷售或客戶反饋的需求，就直接考慮全面鋪開功能層面的實現(xiàn)和落地層面的事情。很多需求產(chǎn)品化上線后，功能使用率很低，甚至配件有客戶反應新功能破壞了原有產(chǎn)品的熟悉感，并沒有得到廣泛獲致顧客的認可；浪費聯(lián)營公司寶貴研發(fā)資源的同時，也影響產(chǎn)品目標的達成。有的產(chǎn)品同學可能也會遇到類似情況，其實這反映出更一個問題——我們決定做需求前，沒有判斷需求資產(chǎn)價值。需求價值：關(guān)注問題是否在我看來被解決，即先判斷實現(xiàn)需求后，能為目標客戶群體創(chuàng)造的價值，以及給公司自身帶來的商業(yè)價值；再決策做與不做，選擇哪些高價值的需求去做。同時滿足客戶價值和商業(yè)價值的需求才是最優(yōu)質(zhì)顧及的需求，所有的決策和產(chǎn)品設計應圍繞需求價值展開。如果產(chǎn)品不能解決目標客戶的業(yè)務問題，未來價值或者給客戶創(chuàng)造的內(nèi)在價值極其有限，會影響要客戶的使用意愿和使用效果。近期溯源SaaS系統(tǒng)上線了一物一碼營銷功能模塊，是某溯源客戶提的需求，希望通過掃溯源碼活動連接消費者，建立私域流量池。但功能上線1個月后，新老客戶的使用率不足10%、終端用戶的掃碼率更不足1%，產(chǎn)生的營銷手段效果極低。對比營銷，大部分客戶更關(guān)注防偽、防竄貨、追溯的效果；以及系統(tǒng)流程對工廠產(chǎn)線的適用性、軟硬件對接的可移植性、實施的難易程度等。不判斷需求價值市場需求談出來的產(chǎn)品，會影響新客戶的轉(zhuǎn)化和老客戶自主性續(xù)費意愿的下降，也就意味著公司的營收和產(chǎn)品集團目標難以達成，公司發(fā)展受阻。嚴重的話，可能會導致控股公司倒閉，公司的商業(yè)價值基于客戶商業(yè)價值，家電產(chǎn)品如果產(chǎn)品不能給客戶群創(chuàng)造價值，公司也就沒存在的意義了。1.需求能解決多少客戶的問題我們通常面對一般來說的是上百上千的客戶，也會建立關(guān)系接觸到五花八門的需求，很容易錯誤陷入盲目滿足每一位客戶需求的情況，樂不疲憊。我們要正確意識到，產(chǎn)品無法滿足所有客戶的需求，這就要求我們必須選擇有價值的需求去響應；需求是否有價值，取決于為多少消費者解決問題，能給多少客戶帶來內(nèi)在價值。滿足需求量的客戶數(shù)量越少，或潛在客戶數(shù)量有所增加，需求價值越低；越多客戶的市場需求持續(xù)增長被持續(xù)滿足，需求價值越大。毫無疑問，我們都借此機會產(chǎn)品能被所有客戶認可，產(chǎn)品只有被越多廣告主使用、越頻繁的使用，價值就越大。但加盟商不同的客戶會有不同的需求，此時，我們要對需求本身進行考量和判斷是否值得做。如果影響客戶占比面積很大，且符合產(chǎn)品定位和當前階段重心切合的需求，可以考慮及時更新迭代。如果是小眾買家需求，盡管此類需求也有價值，但一眾由于小眾需求往往伴隨著特定的使用場景，被滿足融資需求的客戶較少，在當前階段需求的價值整體而言相對還比較低，暫時不值得做?！昂Y選功能”常用于管理后臺的訂單管理、商品管理、財務管理模塊，能幫助后管相關(guān)人員從大量的數(shù)據(jù)中，快速找到完全符合符合篩選條件的內(nèi)容；從而降低查找成本，減少查找時間，提升工作效率，每一位后管人員都會經(jīng)常使用。但如果有客戶提出系統(tǒng)設置增設模塊也同樣希望支持“篩選功能”——這是一個典型的小眾需求；一般情況下，后臺的系統(tǒng)設置模塊設置項和數(shù)據(jù)并不多，用得上“篩選功能”的客戶極其有限。滿足大部分客戶都存在的資金需求，樂意使用的客戶越多，那么這個需求就越多有價值；舍棄小眾客戶資金需求，其資金需求價值是很低的，無論客戶有多納悶。2.需求是否優(yōu)先滿足高質(zhì)量客戶每個客戶的訂單都構(gòu)成了公司的營收，財力物力但一般公司的物力和物力有限，不可能對所有如果客戶都一視同仁；為了幫助銷售人員合理分配跟進時間和銷售資源的管理人員投入，一般會把客戶分為A級客戶、B級客戶、C級客戶、D級客戶；客戶等級越高，則表示客戶越容易成交或貢獻率成交越高，屬于高質(zhì)量客戶。同樣的，我們在判斷需求價值時，也應對不同安全級別客戶等級的需求，擬定不同的資源傾斜策略。一般情況下，公司大部分收益都是由少數(shù)高質(zhì)量即使客戶提供，基石高質(zhì)量客戶往往是業(yè)務的核心；客戶質(zhì)量越高，他們的需求量越有參考價值，滿足需求切合后給與我們的另一方面收益越多。那么，對于高質(zhì)量客戶的需求，我們應優(yōu)先滿足，讓他們資源優(yōu)勢獲得比其他等級客戶更多的資源，高質(zhì)量客戶的高質(zhì)需求滿足與否，對業(yè)績增長公司經(jīng)營業(yè)績有決定性抑制作用。合作多年，年采購量達數(shù)百萬的某集團分公司，計劃向總部推薦福利分行平臺至各分公司使用；但前提是需要實現(xiàn)“集團管理賬戶”需求，能讓總部高效的管理各分公司的員工福利預算。一旦被導入職工到集團各分公司的數(shù)萬名員工使用，預計會帶來上千萬的營收增長。但這并不或者說代表著我們就應該完全舍棄中低質(zhì)量客戶，高質(zhì)量與中低質(zhì)量客戶中會的區(qū)別在于——高質(zhì)量客戶已經(jīng)突破了某個的閾值，成為公司業(yè)務的核心，而中低質(zhì)量客戶還沒有突破特定的值閾值。我們要正確認識到，高質(zhì)量客戶也是由中低質(zhì)量客戶發(fā)展而來的，能幫助中低質(zhì)量客戶突破廣告主閾值的需求，具有一定的孵化價值。如果舍棄中低質(zhì)量客戶，不滿足他們的需求，他們就會逐漸流失用光，客戶梯隊出現(xiàn)斷層；所以，我們應全部投入大部分資源，優(yōu)先滿足高質(zhì)量客戶需求，因為他們需求的參考價值更大，顧及需求后的潛在收益越高；同時，也要兼顧中低質(zhì)量客戶突破閾值的需求。3.需求是否符合當下產(chǎn)品目標長遠目標產(chǎn)品首要目標是產(chǎn)品實現(xiàn)的預期結(jié)果，可量化為各種數(shù)字評價指標，如訂單黏性提高xx%、支付成功率提高xx%等等，產(chǎn)品的一切工作就是產(chǎn)品目標而開展的。任何的產(chǎn)品都會有產(chǎn)品目標，通常由產(chǎn)品負責人制定；通過產(chǎn)品目標，我們才能有目的、有方向的方向發(fā)動革命需求和過濾需求。需要注意的是，在不同時期、不同的業(yè)務階段，產(chǎn)品最終目標是不同的，甚至還會隨瞬息萬變的市場環(huán)境而隨時改變；我們?nèi)皂殨r刻關(guān)注產(chǎn)品目標的變化，并且利用產(chǎn)品目標去判斷需求價值。需求是否有價值，或者資金需求價值的高低，關(guān)鍵在于需求是否符合當下的產(chǎn)品目標。符合當下產(chǎn)品目標的消費需求，能反之亦然帶動業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的快速發(fā)展，需求的價值越高；偏離產(chǎn)品首要目標的需求，不僅難以支撐業(yè)務，甚至可能會導致錯過市場機遇把項目投資做死，需求也就沒收藏價值了。某B2B零售平臺正處于啟動階段，這個時期速度更快的主要任務是快速驗證商業(yè)模式和市場，產(chǎn)品目標側(cè)重關(guān)注“用戶規(guī)模、用戶留存轉(zhuǎn)化率、用戶付費轉(zhuǎn)化率”等等。此時，運營相關(guān)人員提出構(gòu)建BI系統(tǒng)的需求，雖然BI非常監(jiān)控運營狀況和對業(yè)務經(jīng)營決策有系統(tǒng)對重要的助推作用；但項目初時業(yè)務不穩(wěn)定、數(shù)據(jù)量少，在數(shù)據(jù)樣本少的情況下，BI系統(tǒng)能發(fā)揮的積極作用大不。而且，對于資金鏈緊張的創(chuàng)業(yè)公司來說，浪費難能可貴研發(fā)資源的同時，可能也會錯過市場機會。我們要的認識到當下階段的產(chǎn)品目標是什么