企業(yè)戰(zhàn)略的階段管理

徐沁博士/首席咨詢師盛高咨詢企業(yè)戰(zhàn)略的階段管理目錄企業(yè)的定義企業(yè)的運(yùn)營與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理的工具介紹戰(zhàn)略性管理戰(zhàn)略管理的舉例戰(zhàn)略實(shí)施一個(gè)人的個(gè)性由以下一些因素決定213自我認(rèn)知期望的認(rèn)知外部認(rèn)知擁有突出而鮮明的個(gè)性的前提是使這三個(gè)方面完美結(jié)合

一個(gè)公司的個(gè)性特征取決于以下因素213公司的自我認(rèn)知公司所期望的認(rèn)知市場(chǎng)認(rèn)知一種觀念認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略。

以未來為主導(dǎo)在經(jīng)營活動(dòng)之前有目的有意識(shí)地開發(fā)建立強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢(shì)適當(dāng)?shù)囟ㄎ皇且环N觀念274156內(nèi)部文化內(nèi)部精神外部定位外部市場(chǎng)觀念內(nèi)部的公司形象與外部的公司形象——對(duì)公司個(gè)性特征的全面描繪產(chǎn)品使命38公司管理觀念形象組織溝通客戶企業(yè)名詞的定義：企業(yè)：有效利用自身資源獲取盈利的組織概念解析；工廠：行業(yè)概念，泛指從事的行業(yè)特點(diǎn)；公司：企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)營中采取的管理形式企業(yè)的經(jīng)營管理：有效的組織別人去做你認(rèn)為對(duì)的事，從而達(dá)到即定目標(biāo)的過程；企業(yè)資源：資產(chǎn)（物質(zhì)）、信息（無形資產(chǎn)）、資金、人力資源（創(chuàng)新、創(chuàng)造）、時(shí)間企業(yè)的經(jīng)營過程

調(diào)查/分析戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)確定（數(shù)據(jù)化的目標(biāo)決策）計(jì)劃設(shè)定資源支持組織設(shè)定組織成立運(yùn)作保證其有效分工無空白扁平、高效無交叉制度用人——培訓(xùn)——團(tuán)隊(duì)建設(shè)制度：

1、人力資源的開發(fā)與管理（對(duì)人的使用）

2、財(cái)務(wù)管理辦法（對(duì)錢的使用）

3、考核辦法、薪酬制度（激勵(lì)與福利）

4、業(yè)務(wù)流程（權(quán)力分配，對(duì)權(quán)力的使用）舉例：一個(gè)產(chǎn)品方案的確定程序技術(shù)銷售財(cái)務(wù)市場(chǎng)部提出總經(jīng)理提交反饋其他部門

提交董事會(huì)如行業(yè)協(xié)會(huì)、同行業(yè)、顧問有效手段預(yù)算財(cái)務(wù)審計(jì)原因措施改進(jìn)預(yù)算外開支報(bào)董事會(huì)權(quán)力、任務(wù)、利益的分配總經(jīng)理董事會(huì)同意監(jiān)控執(zhí)行財(cái)務(wù)核算成果考評(píng)計(jì)劃

反饋二、企業(yè)的運(yùn)營與戰(zhàn)略：利潤是生存的必要條件，但利潤不是目的。利潤就像人體所需要的氧氣食物水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。人活著需要吃飯，但活著不是為了吃飯。喬治默克二世在50年說要牢記藥品旨在救人，不在求利，但利潤會(huì)隨之而來，如果我們記住這一點(diǎn)，就絕不會(huì)沒有利潤，記得越清楚，利潤就越大。未來不在過去的延長線上業(yè)務(wù)/市場(chǎng)環(huán)境

BusinessandMarketingEnvironmentE環(huán)保政治/法律P/LE經(jīng)濟(jì)T科技S社會(huì)市場(chǎng)/生意環(huán)境Marketing/BusinessEnvironment外部環(huán)境在不斷的變化大環(huán)境不斷改變政治(Political)經(jīng)濟(jì)（Economic）社會(huì)（Social）技術(shù)（Technological）法律（Legal）環(huán)保（Ecological）PESTLE經(jīng)濟(jì)增長流程

AdoptedfromRostow.W.196212345671、基本社會(huì)2、準(zhǔn)備起飛3、起飛4、趨向成熟5、高度消費(fèi)6、高度消費(fèi)后期7、怎么辦？找尋新經(jīng)濟(jì)動(dòng)向：如知識(shí)型社會(huì)找尋品質(zhì)經(jīng)濟(jì)動(dòng)力完結(jié)：衰退經(jīng)濟(jì)發(fā)展期間

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五種作用力與結(jié)構(gòu)因素產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多寡和實(shí)力對(duì)比產(chǎn)業(yè)增長速度固定成本或庫存成本的壓力產(chǎn)品歧異化程度及轉(zhuǎn)換成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致大幅度增容的風(fēng)險(xiǎn)退出壁壘潛在進(jìn)入者規(guī)模經(jīng)濟(jì)程度產(chǎn)品差異程度資本需求大小轉(zhuǎn)換成本高低獲得分銷渠道難易程度與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)、劣勢(shì)新進(jìn)入者的威脅替代品識(shí)別替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品的價(jià)格/性能比替代品對(duì)本產(chǎn)業(yè)的影響替代品或服務(wù)的威脅供方供方產(chǎn)品是否本產(chǎn)業(yè)的主要投入品本產(chǎn)業(yè)是否供方主要客戶供方產(chǎn)品是否歧異化或有轉(zhuǎn)換成本供方前向整合的威脅供方產(chǎn)業(yè)的集中度買方買方是否大批量和集中購買本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品占購買者成本的份額及其對(duì)質(zhì)量的影響本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度買方的轉(zhuǎn)換成本買方的利潤率買方后向整合的威脅買方的信息是否充分供方侃價(jià)實(shí)力買方侃價(jià)實(shí)力五力圖（FiveForces）某個(gè)行業(yè)/市場(chǎng)中某一家公司渠道管理渠道管理供應(yīng)商客戶渠道管理渠道管理渠道管理替代者（品）機(jī)會(huì)威脅······機(jī)會(huì)威脅······機(jī)會(huì)威脅······機(jī)會(huì)威脅······機(jī)會(huì)威脅······新加入者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手321案例:啤酒→健康飲品傳呼機(jī)→手機(jī)→PDA掌中電腦(Motorola的失策)諾基亞樹木砍伐，廁紙→電纜→無線電線傳輸，發(fā)展無線通訊行為吸引力，增長率誘惑各大家電企業(yè)投資手機(jī)成功僅有TCL，其余投資均為失敗。要不要做地產(chǎn)市場(chǎng)力量MarketingForces市場(chǎng)Market政府政策GovernmentPolicies競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Competitors客戶Customers中間人Intermediaries供貨商Suppliers代替者Substiutes壓力團(tuán)體PressureGroups創(chuàng)新Innovations政治Political經(jīng)濟(jì)Economic社會(huì)Social科技Technological法律Legal環(huán)保Environmental(Greenissues)微觀InternalandImmediateEnvironment(Micro)宏觀ExternalEnvironment(Macro)Lam,1999管理方法的轉(zhuǎn)變·隨著經(jīng)濟(jì)的增長和市場(chǎng)改變，管理方法有所改變經(jīng)濟(jì)增長管理趨向ManagementOrientation傳統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)品銷售顧客市場(chǎng)知識(shí)農(nóng)業(yè)工業(yè)前后期信息EconomicGrowth三、戰(zhàn)略性管理（StrategicManagement）

為什么要戰(zhàn)略？公司戰(zhàn)略是現(xiàn)在做企業(yè)最重要的課題…BusinessWeek,August96當(dāng)然戰(zhàn)略執(zhí)行是最重要的！68%的高層經(jīng)理認(rèn)為：“一個(gè)比較好的將戰(zhàn)略演繹成為行動(dòng)會(huì)增加營運(yùn)收入20%”EuropeanSurvey為什么要公司戰(zhàn)略呢？

WhyCorporateStrategy?(一)市場(chǎng)千變?nèi)f化，由于科技的發(fā)這（Product-ProcessTechnology），特別是新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，所以要預(yù)計(jì)變化（AnticipateChange）

要盡快去找新機(jī)會(huì)（SeekingNewOpportunities）避免對(duì)手的威脅（AvoidingThreatstotheFirm）生意或公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）是做生意的第一步由于科學(xué)和科技不斷創(chuàng)新，管理（Management）要適應(yīng)這管理過程（ProcessOfManagement）是重要的有些跨國公司的成功，例如Shell,G.E等都是注重戰(zhàn)略，所以我們要多多學(xué)習(xí)（Benchmark）為什么要公司戰(zhàn)略呢？

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(二)戰(zhàn)略是復(fù)雜的概念（ComplexConcept）；它包括一套管理方向（ManagementGuidelines）,指定一間公司的產(chǎn)品跟市場(chǎng)定位（Product-MarketPosition）,運(yùn)用和保持公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CompetitiveAdvantage）它亦可以成為公司進(jìn)入新市場(chǎng)的計(jì)劃有效運(yùn)用資源（ConfigureitsResources）善用它的長處，改變或減低公司的弱處（SWOTAnalysis）所以·戰(zhàn)略是公司做生意的概念（Conceptofthefirm`sbusiness）Source:Ansoff,1984,”CorporateStategy”,Penguin”而非1+1=2的沖算一些戰(zhàn)略管理名詞的定義使命（Mission）?◆一家公司/組織相關(guān)人干（Stakeholders）的期望或價(jià)值觀一致的目的（Purpose）愿景（Vision）◆一家公司盼望的將來景況，或者說就是一家公司的抱負(fù)和核心理念長期目標(biāo)（Goals）◆對(duì)一家公司盼望的將來的大概陳述短期目標(biāo)（Objectives）◆對(duì)一家公司盼望的將來，比較好仔細(xì)的陳述（盡能力去量化）戰(zhàn)略（Strategy）◆經(jīng)過外部和內(nèi)部分析，達(dá)到一家公司的使命、愿景、長期/短期目標(biāo)的假設(shè)和決定（包括評(píng)估方法）戰(zhàn)略控制（StrategicControl）◆評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行和行動(dòng)的效果，包括反饋，為系統(tǒng)管理的一部分主要表現(xiàn)指標(biāo)（KPI）◆一家公司在評(píng)估當(dāng)中衡量標(biāo)準(zhǔn)或是主要業(yè)績(jī)指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators，簡(jiǎn)稱KPI）戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”（Strategy）是從古希臘文“Strategos”而來。它的意思是“將軍的藝術(shù)”“什么是戰(zhàn)略？”（M·波特，1996）·“戰(zhàn)略并不等于營運(yùn)效果”（OperationEffectiveness）.營運(yùn)效果是需要但是不足夠。營運(yùn)效果意味著做差不多的活動(dòng)時(shí)比對(duì)手做得好。太多模棱兩可的定義，比較可信性高的有：·“戰(zhàn)略”是從戰(zhàn)略組合過程中產(chǎn)生出來的特定方向和行動(dòng)（GalbraithandKazanjan,1986）·“戰(zhàn)略”是“演釋”（Translate）公司的“遠(yuǎn)景”（Vision）為一個(gè)“輸廓”（Profile）,包括公司想變成什么。這個(gè)“輸廓”就是所有公司決策和計(jì)劃的目標(biāo)（Handley,1995）營運(yùn)效應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)：成本，價(jià)格戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)：差異化非定量而是定性的分析戰(zhàn)略性管理（StrategicManagement）什么不是戰(zhàn)略（X）不是一大堆三至五年的財(cái)務(wù)數(shù)字（預(yù)算）也不是跟據(jù)今年的損益表（ProfitandLossAccount）和資產(chǎn)負(fù)債表（BalanceSheet）去推算幾年的預(yù)算案練習(xí)（估計(jì)）戰(zhàn)略是（）：基于生意的實(shí)在環(huán)境和預(yù)計(jì)的變化，跟公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)發(fā)展—新的生意（包括服務(wù)）—市場(chǎng)調(diào)研（查）—市場(chǎng)定位—新的生產(chǎn)程序（新產(chǎn)品開發(fā)）—新的物料—平衡的看法財(cái)務(wù)總監(jiān)所做戰(zhàn)略是最糟糕的定量分析戰(zhàn)略性管理（StrategicManagement）什么不是戰(zhàn)略（X）去年我們做了什么或是明了會(huì)出現(xiàn)什么的理解戰(zhàn)略是（）：整體生意的指導(dǎo)方向（思想）建立大方向的長期計(jì)劃比較短期計(jì)劃的步伐戰(zhàn)略性管理（StrategicManagement）什么不是戰(zhàn)略（X）一個(gè)長期的[功能]＊計(jì)劃，例如五年市場(chǎng)計(jì)劃或七年生產(chǎn)計(jì)劃戰(zhàn)略是（）：將所有的功能計(jì)劃連在一起以致有一個(gè)主題/方向，平衡的整體計(jì)劃建立先后緩急和減低風(fēng)險(xiǎn)注＊：功能是指每個(gè)部門中的功能（Functions）,例如營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等等，不是單一功能的疊加戰(zhàn)略性管理（StrategicManagement）戰(zhàn)略是專注于長期的大方向的指導(dǎo)，有系統(tǒng)、有邏輯和可以行動(dòng)基本上是以定性（Qualitative）為主對(duì)短期計(jì)劃提供指導(dǎo)在一個(gè)主題之下，將功能計(jì)劃連貫起來成一個(gè)整體計(jì)劃實(shí)際和行動(dòng)導(dǎo)向一家公司起碼上部和中層都明白，按受和全情投入如相關(guān)人員不能明白和接受，則不能稱為戰(zhàn)略戰(zhàn)略性管理（StrategicManagement）主要思考范圍1、公司的使命（Mission），遠(yuǎn)（愿）景（Vision），核心價(jià)值（CoreValues）,目標(biāo)（Goals）的建立（Formulation）2、戰(zhàn)略成型/制定（StrategyFormulationProcess）—公司外部和內(nèi)部分析包括：—公司外部分析：宏觀環(huán)境和行業(yè)/市場(chǎng)分析對(duì)戰(zhàn)略管理的影響—公司內(nèi)部分析：產(chǎn)品/服務(wù)、架構(gòu)、文化、政治/權(quán)力分布、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等等3、戰(zhàn)略的選擇/評(píng)估（StrategicChoice/Evaluation）:—多個(gè)方案是比較客觀，選擇一個(gè)有可行性/欲望性的—建立戰(zhàn)略性目的/指標(biāo)（StrategicObjectives/KPI）4、戰(zhàn)略實(shí)施（StrategicImplementation）和控制（StrategicControl）—戰(zhàn)略實(shí)施：架構(gòu)，文化和行動(dòng)—戰(zhàn)略控制/反饋：KPI追蹤/回顧運(yùn)用策略：輕、重、緩、急舉例:BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程使命/愿景長期目標(biāo)建立外部因素分析客戶內(nèi)部因素分析戰(zhàn)略建立選擇和評(píng)估系統(tǒng)建立政策包括架構(gòu)文化變革和年度目標(biāo)項(xiàng)目/資源分配執(zhí)行和追蹤衡量和評(píng)估業(yè)績(jī)反饋S5SWOT分析Lam,2003BSCBSCBSCSWOT+BSCS1（管理意義）使命/愿景/核心價(jià)值/長期目標(biāo)建立S2（管理分析）影響戰(zhàn)略的因素分析S3（戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略成型/選擇和評(píng)估方法S4（戰(zhàn)略執(zhí)行）戰(zhàn)略執(zhí)行和追蹤S5（戰(zhàn)略控制）戰(zhàn)略性管理（StrategicManagement）······························由上而下層級(jí)的方法Cascading—TheHierarchicalApproach使命/愿景/目的使命/愿景和戰(zhàn)略的層面LevelsofStrategy總公司層面Corporatelevel業(yè)務(wù)單位/部門層面BusinessUnit/DivisionLevel營運(yùn)/職能層面Operational/FunctionalLevel戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險(xiǎn)

THEDANGEROFBEINGCUSTOMERLED中、下部今天的業(yè)務(wù)（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度）Today`Business(IntemalBusinessProcessPerspective)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度戰(zhàn)略性投資LearningandInnovationPerspective(strategicinvestment)現(xiàn)在客戶Articulated正在服務(wù)的served正在服務(wù)的served財(cái)務(wù)角度FinancialPerspective仍未服務(wù)的Unserved顧客角度CustomerPerspectiveUnarticulated潛在客戶資料來源：改良自財(cái)富雜志1994年9月顧客類型CUSTOMERTYPES仍未開發(fā)的機(jī)會(huì)UnexploitedOpportunities短期戰(zhàn)略長期戰(zhàn)略？公司的戰(zhàn)略性決策流程戰(zhàn)略形式的決策模式使命/愿景的成型目標(biāo)的選擇外面的評(píng)估內(nèi)部的評(píng)估增長？平穩(wěn)？救亡？破產(chǎn)？增長戰(zhàn)略·購并·制造·聯(lián)盟平穩(wěn)戰(zhàn)略·保持市場(chǎng)占有率·保持價(jià)格·財(cái)務(wù)健康救亡？·挽救行動(dòng)·其它方法·處理手法·步聚SWOT強(qiáng)、弱、機(jī)、脅+BSCS3主要戰(zhàn)略S1約制事業(yè)部的原景總公司使命S2aS2b筆記：不能使用平衡記分卡競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析框架波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析框架兩個(gè)核心問題產(chǎn)業(yè)的吸引力產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性分析競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略選擇成本領(lǐng)先標(biāo)歧立異目標(biāo)聚集經(jīng)典戰(zhàn)略理論揭示的問題產(chǎn)業(yè)長期的盈利能力對(duì)企業(yè)獲利能力至關(guān)重要。產(chǎn)業(yè)的長期盈利能力不是由產(chǎn)品的附加值、或短期的供求能力決定的，而是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的特殊性決定的。企業(yè)只能采取成本領(lǐng)先、標(biāo)歧立異和目標(biāo)聚集這三種基本戰(zhàn)略，夾在中間難有成就。但這只是單一產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展還需綜合考慮戰(zhàn)略研究方法(SWOT)優(yōu)勢(shì)Strengths&劣勢(shì)Weaknesses－領(lǐng)導(dǎo)層－人力資源－組織－產(chǎn)品－營銷－生產(chǎn)－財(cái)務(wù)－研發(fā)－信譽(yù)－其它威脅Threats&機(jī)會(huì)Opportunities－市場(chǎng)－科學(xué)技術(shù)－經(jīng)濟(jì)－社會(huì)－法律－生態(tài)

SWOT分析方法企業(yè)內(nèi)部因素分析外部環(huán)境因素分析企業(yè)在制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，不能只片面注重市場(chǎng)吸引力，而應(yīng)該同時(shí)兼顧自身的競(jìng)爭(zhēng)能力高中低低中高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增長尋求壟斷最大限度投資確定增長分區(qū)大量投資在其它分區(qū)保持市場(chǎng)地位保持總體地位獲取利潤投資以保持市場(chǎng)地位通過市場(chǎng)細(xì)分發(fā)掘潛力確定弱點(diǎn)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)確定可供增長的市場(chǎng)分區(qū)專門化有選擇的投資優(yōu)化產(chǎn)品線最大限度減少投資伺機(jī)撤出投資專門化尋找縫隙市場(chǎng)考慮退出承認(rèn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖地位襲擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利部分確定時(shí)間退出市場(chǎng)市場(chǎng)吸引力業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略分析工具專門化尋找縫隙市場(chǎng)考慮并購企業(yè)的綜合戰(zhàn)略選擇分類綜合戰(zhàn)略加強(qiáng)型擴(kuò)張型防御型一體化多元化市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)前向一體化后向一體化橫向一體化集中多元化混合多元化收割合資經(jīng)營剝離清算成功地執(zhí)行戰(zhàn)略中所遇到的障礙最大問題是要執(zhí)行（實(shí)施）戰(zhàn)略的員工不明白公司的戰(zhàn)略…和沒有將戰(zhàn)略變成有效的目標(biāo)先進(jìn)的管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是用來控制營運(yùn)跟預(yù)算案，不是與戰(zhàn)略持鉤主要營運(yùn)流程不是有“因果”關(guān)系個(gè)人目的，知識(shí)（技術(shù)）增長等跟戰(zhàn)略沒有持鉤戰(zhàn)略性管理（StrategicManagement）執(zhí)行“戰(zhàn)略”的鑰匙（Key）是：戰(zhàn)略基本上是經(jīng)過系統(tǒng)分析的一些假設(shè)對(duì)這些假設(shè)要配置資源要組織中每一個(gè)員工都清楚明白個(gè)中的假設(shè)不斷地測(cè)試這些假設(shè)要適應(yīng)現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略性管理（StrategicManagement）在新的管理系統(tǒng)中我們要跟戰(zhàn)略掛鉤有財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的衡量不同環(huán)境中要改變即時(shí)的反饋評(píng)估要跟獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤不同于KPI（年末評(píng)估才用）四、戰(zhàn)略性管理（StrategicManagement）使命/愿景

Mission/Vision有何分別？很多中小型公司沒有太大的分別因?yàn)槭紕?chuàng)人（Founders）的[信念]，可能是使命和愿景的中間！要分別是有分別（學(xué)術(shù)上）使命/愿景

Mission/Vision資料來源（Collins&Porras,1996）使命Mission愿景Vision目標(biāo)（一般）Goals目標(biāo)（仔細(xì)）Objectives核心理念Coreldeology盼望的未來EnvisionedFuture·公司的目的與價(jià)值和期望一致的目的·公司存在的基本原因·為什么我們（公司）生存？(Lam2001)使命/愿景

Mission/Vision盼望的未來EnvisionedFuture十到三十年的擴(kuò)展方向鮮活描述目標(biāo)Goals目標(biāo)Objectives使命Mission核心價(jià)值CoreValues核心理念CoreIdeology愿景（VisionorStrategicIntent）核心志向CorePurpose·公司的目的·公司布在的基本原因·為什么我們（公司）生存？·公司最基本且持久奉行的信念·公司的切望、抱負(fù)·公司欲望的將來景況·我們想成為什么？·公司存在的根本原因與企業(yè)文化有關(guān)愿景

核心的理念（CoreIdeology）Vs核心能力（CoreCompetence）愿景Vision核心理念CoreIdeology盼望的未來EnvisionedFuture核心價(jià)值CoreValues核心志向CorePurpose目標(biāo)Goals/Objectives戰(zhàn)略Strategy核心能力CoreCompetence注意·核心能力是一種戰(zhàn)略上的概念·公司格外專長什么？·建立于核心理念上注意·公司為何而奮斗·為何生存＊要搭配良好愿景盼望的未來

EnvisionedFuture愿景Vision核心理念CoreIdeology盼望的未來EnvisionedFuture十到三十年的擴(kuò)展方向鮮活的描述特色一方面尚未到來的時(shí)刻帶著夢(mèng)希望與渴望·具體的·看得見的·生動(dòng)明晰的·真實(shí)的另一方面

愿景小組討論以貴公司的企業(yè)理念（Ideology/Commitments）去討論貴公司的愿景愿景Vision核心理念CoreIdeology盼望的未來EnvisionedFuture核心志向核心價(jià)值十到三十年的擴(kuò)展方向鮮活的描述············案例：李寧體育用品公司Mission:致用于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓每一個(gè)人都享受運(yùn)動(dòng)Vision:中國體育用品市場(chǎng)份額第一、國際主流體育用品品牌誠信激情求勝創(chuàng)新協(xié)作崇尚運(yùn)動(dòng)誠信：為人正直、品行端正、以誠相待、信守諾言激性：有和公司一起實(shí)現(xiàn)公司使命，愿意的激性對(duì)工作有極大的熱情，有成就事業(yè)的沖動(dòng)，在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值求勝：對(duì)公司未來充滿信心，有強(qiáng)烈的成應(yīng)動(dòng)機(jī)，積極地面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和對(duì)成功執(zhí)著地追求和渴望創(chuàng)新：對(duì)市場(chǎng)有敏銳的同察力不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)或向成功企業(yè)學(xué)習(xí)，及時(shí)將新知識(shí)、技術(shù)、思維、理念用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌經(jīng)營和內(nèi)部管理，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。協(xié)作：具有全局意識(shí)，在工作中，積極主動(dòng)地與他人相互配合，齊心協(xié)力為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力。崇尚運(yùn)動(dòng)：對(duì)運(yùn)動(dòng)有強(qiáng)烈的熱愛，專業(yè)從事過某一項(xiàng)動(dòng)動(dòng)或在業(yè)余時(shí)間里積極在研某一項(xiàng)或多項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，并有所成就。熱愛體育運(yùn)動(dòng)，積極參與各項(xiàng)體育活動(dòng)，熱愛的體育為核心的積極的生活方式，用體育促進(jìn)人們的交流，增進(jìn)健康，增強(qiáng)自信，讓每一個(gè)人都運(yùn)動(dòng)使命/愿景/目標(biāo)

(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的職責(zé)？計(jì)劃Planning使命Mission愿景Vision目標(biāo)Goals目標(biāo)Objectives戰(zhàn)略Strategy政策Policies架構(gòu)員工評(píng)估公司業(yè)績(jī)控制Controlling背景文化價(jià)值鏈、核心能力盼望的未來EnvisionedFuture核心理念CoreIdeology組織Organizing用人Staffing領(lǐng)導(dǎo)Leading練習(xí)一

公司使命/愿景/目標(biāo)（S1）

請(qǐng)寫出貴公司的

·公司的使命（Mission）

_______________________________________

·公司的愿景（Vision）

_______________________________________

·公司的長期目標(biāo)（BusinessGoals）

_______________________________________

·公司的短期目標(biāo)（BusinessObjectives）

__________________________________________什么是市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)定義（Marketing）“TheManagementProcessresponsibleforidentifying,anticipatingandsatisfyingcustomerrequirementsprofitably”市場(chǎng)（Marketing）是要確認(rèn)（Identifying）和預(yù)計(jì)（Anticipating）客戶的需要和量度客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度市場(chǎng)調(diào)研（MarketResearch）是量度和確認(rèn)市場(chǎng)和其特性市場(chǎng)調(diào)研（MarketResearch）除了‘市場(chǎng)調(diào)研’外，還有量度市場(chǎng)決定的有效程度。例如，決定提供那種產(chǎn)品/服務(wù)，開出什么價(jià)格，用什么宣傳方法等筆記：市場(chǎng)調(diào)研

市場(chǎng)細(xì)分（Segmentation,s2a）Basicsegmentationfocus(bases)Demographic(人口分布)Geographic(地理分布)Psychographics(心理分布)Behavoristici.e.benefitssought(行為)BasicmustbeMeasurable(可以量度)Accessible(可以找到資料)Substantial(數(shù)據(jù)足夠)Unique(有結(jié)論)Stable(平穩(wěn))青啤的案例a.未來10年銷量下降原因新一代的成長健康飲料盛行b.上升，中國老齡化加大，由些可以推斷無所作，借酒消愁市場(chǎng)細(xì)分類（Segmentation）(Part1)有下列各種方向：客戶愛好分類（Preference）客戶得益分類（Benefits）例如：原則，年齡，性別，教育，品牌效應(yīng)，生活方式，個(gè)性等客戶的社會(huì)特征（SocialCharacters）例如：年紀(jì)，工作，收入，人口密度，地區(qū)分布客戶階層（SocialGrading）例如：歐，美有專業(yè)公司將社會(huì)分階層工業(yè)性分割（Industrial）例如：產(chǎn)品，工業(yè)，購買量國際市場(chǎng)（International）注：要看行業(yè)，經(jīng)驗(yàn)五種選擇目標(biāo)市場(chǎng)方法

FivePatternofMarketSelectionM1M2M3M1M2M3M1M2M3M1M2M3M1M2M3S/P1S/P2S/P3S/P1S/P2S/P3S/P1S/P2S/P3S/P1S/P2S/P3S/P1S/P2S/P3單一目標(biāo)專注Single-segmentfocus選擇性專注Selectivefocus服務(wù)/產(chǎn)品專注Services/Productfocus市場(chǎng)專注Marketfocus整體市場(chǎng)戰(zhàn)略Fullcoverage目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)/產(chǎn)品S/P是服務(wù)產(chǎn)品S/Pmeansservices/ProductM是目標(biāo)市場(chǎng)Mmeansmarketsegment男孩女孩小孩S：服務(wù)M：市場(chǎng)P：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（S2a）

（Competitors’Analysis）筆記：標(biāo)桿的方法Benchmarking(舉例)每一個(gè)對(duì)手都要做方面總分元素分?jǐn)?shù)對(duì)手結(jié)果自己公司結(jié)果市場(chǎng)50·市場(chǎng)占有率·品牌·宣傳費(fèi)用202010產(chǎn)品30·設(shè)計(jì)·表現(xiàn)產(chǎn)品群101010公司組織30·市場(chǎng)專注·清楚的問題·彈性101010流程30·物流管理·質(zhì)量管理·客戶滿意101010學(xué)習(xí)和創(chuàng)新40·培訓(xùn)·新產(chǎn)品/流程推出2020財(cái)務(wù)20·整體公司表現(xiàn)·目標(biāo)市場(chǎng)表現(xiàn)1010總分200200蜘蛛網(wǎng)

（Spider’Web）0.8市場(chǎng)0.60.40.20.0產(chǎn)品財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新流程公司組織總結(jié)自己公司對(duì)手公司六、戰(zhàn)略管理模式和流程大環(huán)境分析行業(yè)分析IndustrialOverview對(duì)手分析（S2a）Competitors`Analysis客戶分析（S2a）Customers`Analysis公司分析(S2b)IntemalCompany’Analysis(BusinessSystem)轉(zhuǎn)變公司的取向

ShiftingCompanyOrientation產(chǎn)品取向ProductOrientation客戶取向CustomerOrientation競(jìng)爭(zhēng)取向CompetitorOrientation市場(chǎng)取向MarketOrientation客戶取向Customer-OrientedNoYesNoYes計(jì)劃經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)取向CompetitorOrientedAdaptedfromKolter,1988要點(diǎn)：平衡客戶和競(jìng)爭(zhēng)取向KeyWord：BalancingCustomerandCompetitorOrientations可口可樂與百事可樂平衡Balancing公司的理念（盼望的未來）公司是？星問題壞孩了現(xiàn)金牛狗星問題壞孩了現(xiàn)金牛狗一群生意（產(chǎn)品）·現(xiàn)在、短期未來一群生意（知識(shí)）·現(xiàn)在、短期未來、將來（愿景）外人看內(nèi)部看按需要的能力去發(fā)展，按現(xiàn)有能力尋求發(fā)展經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)個(gè)人Individual機(jī)、危管理哲學(xué)（模式）ManagementParadigm戰(zhàn)略Strategy表現(xiàn)/評(píng)估Performance強(qiáng)、弱EnvisionedFuture波士頓新解產(chǎn)品應(yīng)該舍棄（知識(shí)）與能力也應(yīng)該舍棄麥肯錫顧問公司—公司7S框架Structure架構(gòu)SharedValue共同價(jià)值Syatems系統(tǒng)Style風(fēng)格Staff員工Skills技能Strategy戰(zhàn)略Hardware硬件Software軟件Source:Gibson&Hodgetts(1985)“架構(gòu)不是機(jī)構(gòu)”（Structureisnotorganization）分析公司能力的工具哈佛評(píng)論刊出架構(gòu)是一切是Power軟硬公司分析內(nèi)部能力（CompanyAbility）公司文化，價(jià)值和目標(biāo)（C、V&P）架構(gòu)，系統(tǒng)，流程（SSP）人的素質(zhì)（P）人的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)（T&D/L.O）部門之間的溝通（C）技術(shù)的水平（T）技術(shù)Technology架構(gòu)Structure系統(tǒng)System目標(biāo)PurposeProcess流程People員工BCG增長—占有率矩陣星問題壞孩子現(xiàn)金牛狗相對(duì)市場(chǎng)占有率低高低高市場(chǎng)增長率波士頓咨詢公司戰(zhàn)略選擇：公司能力跟市場(chǎng)關(guān)系內(nèi)部外部分析分析ExistingCompetences現(xiàn)有能力CoreCompetences核心能力現(xiàn)有市場(chǎng)（客戶）CurrentMarket(Articulated)1.保持/增長（市場(chǎng)占有率）Hold/Growth2.增長/創(chuàng)新（產(chǎn)品/服務(wù)）Growth/Innovation未開發(fā)市場(chǎng)（潛在客戶）NewMarket(Unarticulated)3.新市場(chǎng)開發(fā)NewMarketDevelopment4.創(chuàng)新/多元化Innovation/Diversification總公司的使命、遠(yuǎn)景Lam,2002發(fā)展方向核心能力/技術(shù)和最終產(chǎn)品的關(guān)系核心產(chǎn)品（1）核心產(chǎn)品（2）核心產(chǎn)品(3)事業(yè)部（1）事業(yè)部（2）事業(yè)部（3）核心技術(shù)核心能力根（因）最終產(chǎn)品1最終產(chǎn)品2最終產(chǎn)品3最終產(chǎn)品4最終產(chǎn)品5最終產(chǎn)品6最終產(chǎn)品7Lam,2001果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模式能力InterIBM芯片沃爾瑪物流，流程康寧公司的核心技術(shù)光纖相關(guān)產(chǎn)品液晶顯示玻璃檔風(fēng)平板玻璃ABCD光纖顯示玻璃玻璃技術(shù)·應(yīng)用在不同的市場(chǎng)·帶來豐厚的利潤·競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿最終產(chǎn)品事業(yè)部核心產(chǎn)品核心能力/技術(shù)特色Lam,1999問題：1、支授部門如何為了公司的愿景與使命去工作：文化財(cái)務(wù)/F&A&AR.DH.RI.TERP采購Wine/house生產(chǎn)物流銷售/市場(chǎng)服務(wù)客戶1月Compression時(shí)間壓縮（IBP）供應(yīng)商Order滿足客戶需要公司分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CompetitiveAdvantage）資源（財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)）客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)功能-8P的流程科研和開發(fā)（R&DandNPD）學(xué)習(xí)和創(chuàng)造（Learning&Innovation）內(nèi)部生意的流程（InternalBusinessProcess）S2b分析BSC戰(zhàn)略管理模式和流程大環(huán)境分析S2a行業(yè)分析（S2a）IndustrialOverview·SWOT矩陣+BSC框架（S3）·主要戰(zhàn)略性成功因素（SSF）·主要表現(xiàn)指標(biāo)（KPI）對(duì)手分析（S2a）Competitors`Analysis客戶分析（S2a）Customers`Analysis公司分析(S2b)IntemalCompany’Analysis(BusinessSystem)使命內(nèi)部外部遠(yuǎn)景S1研發(fā)能力：3種以上的檢測(cè)技術(shù)S2政府資源：認(rèn)可，支持S3W1高端銷售人員缺乏W2產(chǎn)品單一W3管理流程弱0市場(chǎng)角度01增長率高（占有率高）02新產(chǎn)品市場(chǎng)（空間大）03S101S102S201S202W101T市場(chǎng)威脅T1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入（中興，華為）T2供應(yīng)商關(guān)系與價(jià)格控制T3S1T1S1T2S2T1S2T2W1T1W1T2W2T1W2T2W3T1W3T2結(jié)果：使命內(nèi)部外部遠(yuǎn)景S1研發(fā)能力：3種以上的檢測(cè)技術(shù)S2政府資源：認(rèn)可，支持S3W1高端銷售人員缺乏W2產(chǎn)品單一W3管理流程弱0市場(chǎng)角度01增長率高（占有率高）02新產(chǎn)品市場(chǎng)（空間大）03S101保持占有率，不斷進(jìn)行產(chǎn)品增值S102加快新產(chǎn)品開發(fā)（L&I）S201制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率S202成為國家指定產(chǎn)品（融資1）W101T市場(chǎng)威脅T1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入（中興，華為）T2供應(yīng)商關(guān)系與價(jià)格控制T3S1T1S1T2S2T1S2T2W1T1強(qiáng)化關(guān)系營銷（C）3W1T2轉(zhuǎn)讓成熟技術(shù)，專統(tǒng)技術(shù)W2T1成本領(lǐng)先（P）1研發(fā)W2T2收購供應(yīng)商，原材料替代新品W3T1BPR流程再造，W3T2同上（L&I）3(p)2衡量工作表現(xiàn)的新標(biāo)準(zhǔn)

Source:AdaptedfronMakingtheNumbersCounts,ProductivityProcess世界級(jí)企業(yè)量度（員工）工作表現(xiàn)的六大范疇：1）客戶服務(wù)（CustomerServices）·準(zhǔn)時(shí)送派（DeliveryTime）·客戶滿意（CustomerSatisfactionLevel）,可以分為公司[內(nèi)部客戶]和[外部客戶]2）操作時(shí)間（ProcessTime）·周期時(shí)間（CycleTime）-低存貨量但是要彈性應(yīng)付客戶需求，即由訂貨至送貨的周期時(shí)間3）生產(chǎn)力（Productivity）·衡量部門小組或個(gè)別員工的生產(chǎn)能力/提供多少產(chǎn)品或服務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)衡量工作表現(xiàn)的新標(biāo)準(zhǔn)

Source:AdaptedfronMakingtheNumbersCounts,ProductivityProcess世界級(jí)企業(yè)量度（員工）工作表現(xiàn)的六大范疇：4）彈性（Flexibility）·企業(yè)應(yīng)付短促訂貨期的能力（AbilitytoDeliverinShortNotice）·產(chǎn)品設(shè)計(jì)的變化能力（Design’sFlexibility）·由產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷售時(shí)間（TimetoMarket）·跨部門的合作性和培訓(xùn)5）質(zhì)量（Quality）·合資格供應(yīng)商（QualifiedSuppliers）：減少誤差·生產(chǎn)時(shí)和銷售后‘不合格’產(chǎn)品數(shù)量·客戶對(duì)質(zhì)量的滿意程度6）創(chuàng)新（Innovation）·新產(chǎn)品推出的頻密程度·新產(chǎn)品/服務(wù)/流程再造的建議數(shù)目財(cái)富雜志五百大衡量標(biāo)準(zhǔn)銷售（Revenue）利潤（Profit）資產(chǎn)（Assets）股東權(quán)益（Stockholders’Equity）市場(chǎng)價(jià)值（MarketValue）利潤跟（a）銷售（b）資產(chǎn)（c）股東權(quán)益的百分比每股盈利，例如跟前一年的轉(zhuǎn)變的百分比，年度增長率投資者回報(bào)在行業(yè)中排名滯后指標(biāo)七、戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略與運(yùn)營戰(zhàn)略（什么）＋－運(yùn)＋營（如何）

－戰(zhàn)略思考矩陣明確的戰(zhàn)略不確定的戰(zhàn)略AB運(yùn)營良好運(yùn)營良好明確的戰(zhàn)略不確定的戰(zhàn)略CD運(yùn)營不佳運(yùn)營不佳戰(zhàn)略（什么）＋運(yùn)營（如何）

＋戰(zhàn)略思考矩陣中位于A象限的公司明確的戰(zhàn)略A

運(yùn)營良好戰(zhàn)略（什么）－運(yùn)營（如何）

＋戰(zhàn)略思考矩陣中位于B象限的公司

不確定的戰(zhàn)略B

運(yùn)營良好戰(zhàn)略（什么）＋運(yùn)營（如何）

－戰(zhàn)略思考矩陣中位于C象限的公司明確的戰(zhàn)略C

運(yùn)營不佳戰(zhàn)略（什么）－運(yùn)營（如何）

－戰(zhàn)略思考矩陣中位于D象限的公司不確定的戰(zhàn)略D

運(yùn)營不佳企業(yè)的發(fā)展階段：

資本積累市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略：無/模糊著手制定/粗，效仿提煉/明確管理：要素管理品牌管理知識(shí)管理

系統(tǒng)管理個(gè)性化經(jīng)營：生產(chǎn)要素產(chǎn)品經(jīng)營資本經(jīng)營

水電折舊人員工資銷售：坐銷推銷營銷（類似ISO9000質(zhì)量體系）技術(shù)：自有自然引進(jìn)改進(jìn)創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新財(cái)務(wù)：記帳監(jiān)控管理（理財(cái)）

權(quán)力大預(yù)算的制定、審計(jì)、考核戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)運(yùn)行的階段需求—執(zhí)行力的導(dǎo)向人事：管人用人開發(fā)人資金：自由控制預(yù)算級(jí)別：權(quán)力、服從平等（相互制約）互動(dòng)

（下級(jí)只有一個(gè)上級(jí)）流程：無序堆積（能者多干，收益不多）分工合作

組織結(jié)構(gòu)：上下級(jí)

（職）功能扁平化

垂直管理財(cái)務(wù)副總、銷售副總知識(shí)經(jīng)濟(jì)的需要，矩陣式

股東：畫餅文字表決

全民所有、無權(quán)明確化股東最大的權(quán)力董事會(huì)（長）：勞工領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖精神領(lǐng)袖總經(jīng)理：打雜工司機(jī)教練利益分配：大鍋飯承包制考核

不公平的掠奪性的戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定干部作用：任人為親任人為錢任人為賢人力流動(dòng)的取向：

掌權(quán)掌經(jīng)濟(jì)權(quán)責(zé)權(quán)利

爭(zhēng)當(dāng)干部大干部不當(dāng)，當(dāng)有實(shí)權(quán)的小干部前兩者優(yōu)勢(shì)的組合戰(zhàn)略管理者的素質(zhì)和技能

遠(yuǎn)見區(qū)別于小富即安、有戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)使命自我價(jià)值的體現(xiàn)，責(zé)任的意識(shí)激情心態(tài)的成熟，由個(gè)人轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)技術(shù)技能獲得機(jī)會(huì)、把握機(jī)會(huì)的能力，人力資源尤為突出人際技能溝通、協(xié)調(diào)、授權(quán)等執(zhí)行技能必要問題的掌握，要求對(duì)原理的認(rèn)知吃虧的能力對(duì)于合伙人、員工的利益要給與更多的保障戰(zhàn)略管理者的角色人際角色：頭面人物（公司象征）領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)）聯(lián)絡(luò)者（溝通聯(lián)絡(luò)）信息傳遞角色：傳播者（信息傳播）發(fā)言人（公布信息）決策角色：一切責(zé)任的承擔(dān)者危機(jī)處理者資源分配者談判者結(jié)論：創(chuàng)業(yè)管理者的角色多種多樣，他們的個(gè)人素質(zhì)氣質(zhì)和修養(yǎng)是扮演好這些角色的關(guān)鍵！你公司的戰(zhàn)略IQ是多少1.你有沒有一個(gè)文字嚴(yán)謹(jǐn)、清晰的戰(zhàn)略？有－10分無－1分2.你的管理小組中的每一個(gè)人能自己寫出戰(zhàn)略的一句或兩句內(nèi)容嗎？所有人－10分一部分－5分沒有人－1分3.你的戰(zhàn)略有書面形式嗎？有－10分無－5分4.你們的戰(zhàn)略宗旨是公司追求的未來產(chǎn)品、客戶和市場(chǎng)的指導(dǎo)思想嗎？經(jīng)常是－10分有時(shí)－5分從不－1分5.你們的戰(zhàn)略宗旨是公司決定放棄未來產(chǎn)品、客戶和市場(chǎng)的指導(dǎo)思想嗎？ 經(jīng)常是－10分有時(shí)－5分從不－1分6.你們的戰(zhàn)略宗旨是決定公司內(nèi)部資源分配的準(zhǔn)繩嗎？經(jīng)常是－10分有時(shí)－5分從不－1分7.你們的戰(zhàn)略宗旨是公司選擇進(jìn)入還是放棄的準(zhǔn)繩嗎？通常是－10分有時(shí)－5分從不－1分8.你曾經(jīng)作為管理小組一員坐下來和大家討論公司的未來嗎？經(jīng)常是－10分有幾次－5分從不－1分9.你的組織有愿景嗎？只有一個(gè)還是有幾個(gè)？一個(gè)愿景－10分幾個(gè)愿景－1分沒有愿景－1分10.你有一個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)略思考過程來判定你想做的和你實(shí)際完成的之間的差別嗎？有正式的、系統(tǒng)的過程－10分沒有－1分給你們的戰(zhàn)略IQ打分100分你是完美無缺的。你已沒有必要再看下面的內(nèi)容了，除非你想知道自己為什么如此出色。70～99分你的管理層對(duì)你的戰(zhàn)略還有一些不清楚，經(jīng)常在發(fā)展方向上，特別是一些重要事情上爭(zhēng)論。如果改正了這點(diǎn)不足，你將處于成功的頂峰。你平均下來贏比輸多一些，并且這也可以通過改進(jìn)戰(zhàn)略的不足而大為改觀。一個(gè)好的戰(zhàn)略過程對(duì)你會(huì)有很大幫助。40～69分你正在為模糊的戰(zhàn)略而煩惱。管理層中對(duì)發(fā)展方向的不同看法使得公司的運(yùn)營朝夕在變。總是有許多不同的意見，對(duì)手的戰(zhàn)略也常常使你吃驚。該是采用戰(zhàn)略思考的時(shí)候了，使公司擺正方向，停止?fàn)幊?～39分你太重視運(yùn)營結(jié)果和短期行為了?？偸蔷褪抡撌?，沒有一個(gè)完整的方針策略。在發(fā)展方向上總是有不斷的、激烈的爭(zhēng)吵。結(jié)果總裁為了平息爭(zhēng)論作出的決定常常是武斷的。公司處于“我也是”狀態(tài)，常常為對(duì)手的戰(zhàn)略目瞪口呆。大多數(shù)決定只是為了對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。是該醒悟的時(shí)候了！戰(zhàn)略不錯(cuò)，執(zhí)行不力不是直截了當(dāng)?shù)膽?zhàn)略教訓(xùn)1：人們不可能執(zhí)行一個(gè)未成文的戰(zhàn)略。臆想出來的戰(zhàn)略教訓(xùn)2：沒有參與就沒有戰(zhàn)略的良好執(zhí)行沒有認(rèn)同的戰(zhàn)略教訓(xùn)3：人們不執(zhí)行他們沒有認(rèn)同的戰(zhàn)略主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)采購業(yè)務(wù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)利潤形成及分配業(yè)務(wù)資金籌集業(yè)務(wù)借貸復(fù)式記賬法的應(yīng)用

——工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的核算目錄采購業(yè)務(wù)核算采購業(yè)務(wù)核算的主要內(nèi)容從結(jié)算方式看錢貨兩清貨到款未付款付貨未到預(yù)付定金，日后購進(jìn)貨在途中（2）從資金內(nèi)容看②支付價(jià)外費(fèi)用（記入所購資產(chǎn)的價(jià)值）。①支付買價(jià)③支付增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額購進(jìn)材料時(shí)，包括運(yùn)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、挑選整理費(fèi)、裝卸費(fèi)、途中損耗等；購進(jìn)固定資產(chǎn)時(shí)，包括運(yùn)費(fèi)、安裝費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、調(diào)試費(fèi)等2.需設(shè)置的賬戶借原材料貸（1）原材料，資產(chǎn)類發(fā)出庫存材料的成本驗(yàn)收入庫材料的成本借在途物資貸（2）在途物資，資產(chǎn)類期末庫存材料的成本已購入但尚未驗(yàn)收入庫材料的成本驗(yàn)收入庫材料的成本期末在途材料的成本借固定資產(chǎn)貸（3）固定資產(chǎn)，資產(chǎn)類取得的固定資產(chǎn)的原始價(jià)值（4）應(yīng)付賬款，負(fù)債類減少的固定資產(chǎn)的原始價(jià)值借應(yīng)付賬款貸購進(jìn)商品、勞務(wù)時(shí)，應(yīng)付未付對(duì)方的款項(xiàng)償還時(shí)借應(yīng)付票據(jù)貸因購進(jìn)商品、勞務(wù)而簽發(fā)商業(yè)匯票時(shí)。票據(jù)到期還款時(shí)（5）應(yīng)付票據(jù)，負(fù)債類（6）應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅，負(fù)債類對(duì)商品的增值額征收的一種稅，在商品的銷售環(huán)節(jié)按銷售額的17%征稅，先由銷售方向購貨方收取，由銷售方月末向稅務(wù)局繳納，繳納時(shí)，可以扣除購進(jìn)材料時(shí)已支付的增值稅。購進(jìn)材料1萬元（向?qū)Ψ街Ц抖惤?700元——稱為進(jìn)項(xiàng)稅）生產(chǎn)時(shí)耗用材料1萬元，發(fā)生其他生產(chǎn)費(fèi)用1萬元以3萬元的價(jià)格將生產(chǎn)的商品銷售出去，收取5100元的稅金——稱為銷項(xiàng)稅。增值額20000元，月末按實(shí)際增值額向稅務(wù)局交納增值稅3400元。（月末交稅=銷項(xiàng)稅--進(jìn)項(xiàng)稅）應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）（銷項(xiàng)稅額）（已交稅金）借應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅貸月末，繳納稅金購進(jìn)時(shí)，支付進(jìn)項(xiàng)稅額銷售時(shí)，收取銷項(xiàng)稅額該賬戶需要設(shè)三級(jí)明細(xì)賬戶：借預(yù)付賬款貸（7）預(yù)付賬款，資產(chǎn)類購進(jìn)商品后，注銷原預(yù)付定金按合同預(yù)付采購定金時(shí)（1）1日，向紅星工廠購進(jìn)甲材料一批，價(jià)款10萬元，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額1.7萬元，款項(xiàng)尚未支付，材料已驗(yàn)收入庫。借：原材料——甲材料100000

應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）17000

貸：應(yīng)付賬款——紅星工廠1170003.會(huì)計(jì)核算舉例（某企業(yè)11月份業(yè)務(wù)）（2）2日，向天龍工廠購進(jìn)乙材料一批，價(jià)款3萬元，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額5100元，運(yùn)雜費(fèi)300元，款已通過銀行支付，貨未到。借：在途物資——乙材料30300

應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）5100

貸：銀行存款35400（3）11日，以銀行存款向東華工廠預(yù)付購料款9萬元。借：預(yù)付賬款—東華工廠90000

貸：銀行存款90000（4）12日，以銀行存款向方正公司償還前欠的購料款35100元。借：應(yīng)付賬款—方正公司35100

貸：銀行存款35100（5）15日，向東華工廠購進(jìn)乙材料一批，價(jià)款7萬元，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額11900元，對(duì)方代墊運(yùn)雜費(fèi)100元，貨款前已預(yù)先支付，材料已驗(yàn)收入庫。（6）16日，本月2日向天龍工廠購進(jìn)的乙材料已到，驗(yàn)收入庫。借：原材料——乙材料30300

貸：在途物資——乙材料30300借：原材料—乙材料

70100

應(yīng)交稅費(fèi)-應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）11900

貸：預(yù)付賬款——東華工廠82000（7）19日，向光明工廠購進(jìn)甲、乙兩種材料，甲材料20噸，單價(jià)1000元每噸；乙材料10噸，單價(jià)1500元。價(jià)款合計(jì)35000元，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額5950元，對(duì)方代墊運(yùn)雜費(fèi)1500元，按材料重量分?jǐn)偂ｉ_出為期三個(gè)月的商業(yè)匯票抵付貨款，材料已驗(yàn)收入庫。借：原材料—甲材料

21000—乙材料

15500

應(yīng)交稅費(fèi)-應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）5950

貸：應(yīng)付票據(jù)——光明工廠

42450（8）20日，東華工廠退回預(yù)付的購料款中多付的款項(xiàng)。（9）22日，購入新設(shè)備一臺(tái)，支付設(shè)備價(jià)款3萬元，增值稅5100元，運(yùn)費(fèi)1000元，款項(xiàng)以銀行存款支付。借：固定資產(chǎn)31000

應(yīng)交稅費(fèi)-應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）5100

貸：銀行存款36100借：銀行存款8000

貸：預(yù)付賬款—東華工廠8000借預(yù)付賬款貸90000（3）82000（5）4.說明：材料采購過程中采購人員差旅費(fèi)的核算其他應(yīng)收款－××人職工借款時(shí)職工報(bào)銷或還款時(shí)余：尚未收回或

報(bào)銷的款項(xiàng)資產(chǎn)類賬戶核算要點(diǎn)：一次借款，一次報(bào)銷，一次結(jié)清例1：3月1日，采購員李明因公出差，預(yù)借差旅費(fèi)500元，財(cái)務(wù)科當(dāng)即以現(xiàn)金付給。借：其他應(yīng)收款－李明500

貸：庫存現(xiàn)金500例2：3月5日，采購員李明出差歸來，報(bào)銷差旅費(fèi)450元，余款50元退回。借：管理費(fèi)用

450庫存現(xiàn)金

50貸：其他應(yīng)收款－李明

500假設(shè)3月5日，采購員李明出差歸來，報(bào)銷差旅費(fèi)550元，財(cái)務(wù)科補(bǔ)付現(xiàn)金50元。？？？借：管理費(fèi)用

550貸：其他應(yīng)收款－李明

500庫存現(xiàn)金

50二、生產(chǎn)過程核算（一）生產(chǎn)過程核算的主要內(nèi)容生產(chǎn)經(jīng)營過程中的耗費(fèi)直接費(fèi)用間接費(fèi)用期間費(fèi)用直接為生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的費(fèi)用，如生產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)用原材料（直接材料）、生產(chǎn)工人的工資和福利費(fèi)（直接人工）間接為生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的費(fèi)用（主要是車間發(fā)生的費(fèi)用），如車間領(lǐng)用原料、車間管理人員的工資和福利費(fèi)、車間固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)、車間照明的電費(fèi)等其他部門發(fā)生的與生產(chǎn)無關(guān)的費(fèi)用，包括：管理費(fèi)用（企業(yè)管理部門發(fā)生的費(fèi)用，如管理部門人員的工資、企業(yè)的辦公費(fèi)等）財(cái)務(wù)費(fèi)用（為籌集資金發(fā)生的費(fèi)用，如利息）銷售費(fèi)用（為銷售發(fā)生的費(fèi)用（如廣告費(fèi)）記入產(chǎn)品生產(chǎn)成本記入當(dāng)期損益按與產(chǎn)品生產(chǎn)之間的關(guān)系分（二）需設(shè)置的賬戶借生產(chǎn)成本貸1、生產(chǎn)成本，成本類，核算處于生產(chǎn)階段的產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用（即：在產(chǎn)品的價(jià)值）生產(chǎn)領(lǐng)用的原材料生產(chǎn)工人的工資、福利費(fèi)月末分配轉(zhuǎn)入的制造費(fèi)用產(chǎn)品完工，驗(yàn)收入庫時(shí)，入庫產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用月末在產(chǎn)品生產(chǎn)成本借制造費(fèi)用貸

2、制造費(fèi)用，成本類，核算為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的各種間接費(fèi)用。月末按一定的標(biāo)準(zhǔn)，全額分配轉(zhuǎn)入生產(chǎn)成本車間管理人員工資、福利費(fèi)車間設(shè)備、廠房的折舊費(fèi)車間辦公費(fèi)、水電費(fèi)、機(jī)物料消耗借管理費(fèi)用貸（3）管理費(fèi)用，損益類（核算內(nèi)容見書上P241）期末轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶，以便計(jì)算當(dāng)期利潤發(fā)生各項(xiàng)管理費(fèi)用時(shí)借財(cái)務(wù)費(fèi)用貸（4）財(cái)務(wù)費(fèi)用，損益類期末轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶，以便計(jì)算當(dāng)期利潤發(fā)生各項(xiàng)財(cái)務(wù)費(fèi)用時(shí)借銷售費(fèi)用貸（5）銷售費(fèi)用，損益類（核算內(nèi)容見書上P242）期末轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶，以便計(jì)算當(dāng)期利潤發(fā)生各項(xiàng)銷售費(fèi)用時(shí)借庫存商品貸（6）庫存商品，資產(chǎn)類，核算企業(yè)庫存的各種商品的增減變動(dòng)情況驗(yàn)收入庫產(chǎn)品的成本發(fā)出庫存產(chǎn)品的成本庫存產(chǎn)品的成本借應(yīng)付職工薪酬－工資貸（7）應(yīng)付職工薪酬，負(fù)債類應(yīng)付未付的職工工資、獎(jiǎng)金實(shí)際支付的工資、獎(jiǎng)金借應(yīng)付職工薪酬－職工福利貸應(yīng)付未付的職工福利費(fèi)（可以每月按工資總額的14%計(jì)提）實(shí)際使用的福利費(fèi)尚未支付的工資尚未使用的福利費(fèi)（8）累計(jì)折舊，資產(chǎn)類，反映固定資產(chǎn)的磨損、折耗程度，是固定資產(chǎn)的抵減賬戶。累計(jì)折舊的增加是固定資產(chǎn)凈值的減少。借累計(jì)折舊貸固定資產(chǎn)減少時(shí)，注銷已提的折舊每月提取的折舊數(shù)（當(dāng)月的磨損數(shù)）累計(jì)提取的折舊數(shù)借固定資產(chǎn)貸增加固定資產(chǎn)的原值減少固定資產(chǎn)的原值現(xiàn)有固定資產(chǎn)的原值現(xiàn)有固定資產(chǎn)的凈值（折余價(jià)值）（1）3日，生產(chǎn)車間為生產(chǎn)A產(chǎn)品200件領(lǐng)用甲材料86000元，為生產(chǎn)B產(chǎn)品200件領(lǐng)用乙材料32000元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品86000——B產(chǎn)品32000

貸：原材料——甲材料86000——乙材料32000（2）4日，以現(xiàn)金支付廠部辦公人員張三出差預(yù)借的差旅費(fèi)800元。3.會(huì)計(jì)核算舉例（某企業(yè)12月份業(yè)務(wù)）借：其他應(yīng)收款——張三800

貸：庫存現(xiàn)金800（3）5日，購買廠部用辦公用品計(jì)900元，以銀行存款支付。借：管理費(fèi)用900

貸：銀行存款900（4）6日，以銀行存款支付廣告費(fèi)用1000元。借：銷售費(fèi)用1000

貸：銀行存款1000（5）11日，張三出差回來報(bào)銷差旅費(fèi)650元，退回現(xiàn)金150元。（6）13日，生產(chǎn)車間領(lǐng)用潤滑油3200元。借：庫存現(xiàn)金150管理費(fèi)用650貸：其他應(yīng)收款——張三800借：制造費(fèi)用3200

貸：原材料——潤滑油3200（7）18日，從銀行存款提取現(xiàn)金60000元，備發(fā)職工上月工資。借：庫存現(xiàn)金60000

貸：銀行存款60000（8）18日，以現(xiàn)金60000元發(fā)放職工上月工資。借：應(yīng)付職工薪酬－工資60000

貸：庫存現(xiàn)金60000（9）19日，從銀行存款支付本月辦公用品費(fèi)1200元，其中，企業(yè)行政管理部門800元，基本生產(chǎn)車間400元。借：管理費(fèi)用800

制造費(fèi)用400

貸：銀行存款1200（10）22日，從銀行存款支付本月水電費(fèi)2000元，其中，企業(yè)行政管理部門1020元，基本生產(chǎn)車間照明用980元。借：管理費(fèi)用1020

制造費(fèi)用980

貸：銀行存款2000（11）31日，用銀行存款支付本月短期銀行借款利息600元。（12）31日，用銀行存款支付本月份負(fù)擔(dān)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)1000元，其中，企業(yè)行政管理部門負(fù)擔(dān)700元，基本生產(chǎn)車間負(fù)擔(dān)300元。借：管理費(fèi)用700

制造費(fèi)用300

貸：銀行存款1000借：財(cái)務(wù)費(fèi)用600

貸：銀行存款600（13）31日，分配本月職工工資68000元，其中，生產(chǎn)工人工資50000元（工時(shí)記錄為：A產(chǎn)品耗用工時(shí)3000小時(shí)，B產(chǎn)品耗用工時(shí)2000小時(shí)），車間管理人員工資8000元，企業(yè)行政管理部門人員工資10000元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品30000——B產(chǎn)品20000

管理費(fèi)用10000

制造費(fèi)用8000

貸：應(yīng)付職工薪酬－工資68000（14）31日，按規(guī)定以職工工資總額的14%計(jì)提本月福利費(fèi)9520元，其中，按制造A產(chǎn)品的生產(chǎn)工人工資提4200元，按制造B產(chǎn)品的生產(chǎn)工人工資提2800元，按車間管理人員工資提1120元，按企業(yè)行政管理部門人員工資提1400元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品4200——B產(chǎn)品2800

管理費(fèi)用1400

制造費(fèi)用1120

貸：應(yīng)付職工薪酬－職工福利9520（15）31日，按規(guī)定計(jì)提本月固定資產(chǎn)折舊費(fèi)9000元，其中，生產(chǎn)車間6000元，企業(yè)行政管理部門3000元。借：管理費(fèi)用3000

制造費(fèi)用6000

貸：累計(jì)折舊9000（16）31日，分配本月制造費(fèi)用20000元，其中A產(chǎn)品12000元，B產(chǎn)品8000元。借制造費(fèi)用貸（6）3200（9）400（10）980（12）300（13）8000（14）1120