零食便利店運(yùn)營策略及營銷培訓(xùn)分析

寶潔系列培訓(xùn)資料

小店銷售管理

目錄

一小店概述

1.1

小店定義

1.2

小店特點(diǎn)

1.3

小店重要性

二小店銷售目標(biāo)及策略

三小店管理動作系統(tǒng)

3.1

片區(qū)設(shè)置

3.2

覆蓋方式

3.3

貿(mào)易政策

3.4

人員管理

目標(biāo)

配置

招聘

培訓(xùn)

鼓勵

工作制度

3.5

后勤支持系統(tǒng)

倉庫管理

帶貨/補(bǔ)貨系統(tǒng)

財務(wù)平安系統(tǒng)

3.6

分銷管理

小店根本動作程序

檢查制度

銷售介紹

促銷管理

店內(nèi)形象管理

覆蓋拓展

四小結(jié)

一小店概述

1.1

小店定義

小店原指遍布各地的直接面對消費(fèi)者的小型零售終端。對

P&G

而言，小店指那些主要以食品、日用雜品、藥品

等為經(jīng)營品種，同時

P&G

產(chǎn)品月銷量低于

5

箱的小型商店、商亭及各種貨攤。

1.

2

小店特點(diǎn)

1

便利性：與大店相比，競爭優(yōu)勢在于極大地方便消費(fèi)者隨時隨地的購置

2

分布廣泛：道路兩邊，居民樓下，亭、報攤、煙攤均有我們的目標(biāo)小店。

3

規(guī)模?。籂I業(yè)面積及銷售額均較小，大不過十余平方米面積及數(shù)百元日銷售額。

4

經(jīng)營品種相對集中：以日用消費(fèi)品的暢銷規(guī)格為主

1.

3

小店的重要性

1

對消費(fèi)者而言：

-最方便地買到有購置沖動的產(chǎn)品。

-有效地改變消費(fèi)習(xí)慣，提高生活質(zhì)量。

2

對

P&G

客戶而言：

-穩(wěn)定的銷量來源

日用消費(fèi)品，特別是小規(guī)格的成熟品牌，主要銷售量將逐步向小店傾斜，同時，小店銷量受其他因素干擾小，相

對穩(wěn)定，是

P&G

客戶穩(wěn)定的生意來源之一。

-穩(wěn)定的利潤來源

雖然對小店銷售中遇到批發(fā)市場價格沖擊，但由于小店直接面對消費(fèi)者，同時，P&G

分銷商提供各種銷售支持

和效勞，故客戶對小店的供給價格仍有足夠的毛利率，即使除去各種費(fèi)用，也是

P&G

客戶的穩(wěn)定利潤來源。

-穩(wěn)定而廣泛的客戶網(wǎng)絡(luò)，建立長久生意的根底

通過覆蓋數(shù)目巨大的小店客戶，建立穩(wěn)定的客戶網(wǎng)絡(luò)，能有效地提高

P&G

客戶在當(dāng)?shù)?，在日化行業(yè)中的知名度，

從而幫助

P&G

客戶建立長久生意的根底。

3

對

P&G

而言：

-使產(chǎn)品知名度及可購置性到達(dá)最高

使產(chǎn)品的廣泛戰(zhàn)事提高知名度及購置性的最有效方法。

-獲得消費(fèi)者的品牌忠誠，確保

P&G

品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位。

作為日用消費(fèi)品公司，我們不僅需要消費(fèi)者對

P&G

產(chǎn)品產(chǎn)生購置沖動并試用，更需要通過反復(fù)使用形成品牌忠

誠，而最廣泛、最深度的分銷確保這一點(diǎn)的實現(xiàn)。

二小店銷售目標(biāo)及策略

-P&G

深度分銷目標(biāo)

通過積極有效的方式把

P&G

的主要規(guī)格分銷進(jìn)每一家小店，具體來說是指：

1

在分銷、貨架、助銷、定價上全面超過競爭對手。

2

新產(chǎn)品推出

4

周內(nèi)分銷并陳列于所有目標(biāo)商店。

-P&G

的小店策略

1

建立一支穩(wěn)定、高效的銷售隊伍來實現(xiàn)分銷覆蓋。

2

建立一個完善、有效的后勤系統(tǒng)以支持分銷覆蓋。

三小店管理工作系統(tǒng)

銷售隊伍和覆蓋系統(tǒng)是小店管理的兩大關(guān)鍵，其中以人員管理尤為重要，建立、維護(hù)一支積極進(jìn)取，素質(zhì)過硬的

銷售隊伍，以高效的覆蓋系統(tǒng)為支持，在小店實現(xiàn)公司的零售目標(biāo)，是慣穿小店管理工作系統(tǒng)的一條主線。以下

我們將就片區(qū)設(shè)置、覆蓋方式、貿(mào)易政策、人員管理、后勤支持系統(tǒng)和分銷管理幾方面對小店管理進(jìn)行探討。

3.1

片區(qū)設(shè)置

將目標(biāo)城市的市區(qū)劃分為假設(shè)干片區(qū)由專人負(fù)責(zé)分銷覆蓋時，應(yīng)注意如下幾點(diǎn)：

1

以不遺漏、不重復(fù)、不分散為原那么。

2

每個片區(qū)的店數(shù)應(yīng)大約相同。

3

盡量以主干線或河流，小山坡等天然屏障為片區(qū)界限。

4

每個片區(qū)的商店盡量有相同的生意背景，如某片區(qū)以商業(yè)街為主，某片區(qū)以大型廠礦宿舍為主，某片區(qū)是老城

居民街，這樣做有利于分銷賣進(jìn)和銷售代表培訓(xùn)。

5

當(dāng)一個片區(qū)店數(shù)超過

150

家，可考慮指導(dǎo)銷售代表將片區(qū)分塊。銷售代表每天訪問以塊為單位〔每塊店數(shù)在

30

家左右〕，既有利于銷售代表實現(xiàn)平安庫存〔銷售代表和店主都清楚知道下次拜訪在哪天〕也有利于檢查人員跟

進(jìn)檢查。

3.2

覆蓋方式

在既定片區(qū)銷售代表進(jìn)行分銷量覆蓋時，覆蓋方式在如下有所標(biāo)準(zhǔn)：

-拜訪頻率：

適宜的拜訪頻率，應(yīng)以成熟品牌不脫銷，新產(chǎn)品

4

周內(nèi)賣進(jìn)達(dá)標(biāo)，銷售人員拜訪

90%以上小店需要補(bǔ)貨為標(biāo)準(zhǔn)。

一般情況下，每家小店每

1.5

周被拜訪一次是比擬合宜的拜訪頻率。在考慮到銷售人員技巧熟練程度、新產(chǎn)品推

廣、執(zhí)行促銷方案、競爭對手動態(tài)等因素時，可將拜訪頻率在每家小店每周一次到每兩周一次之間調(diào)整。

-每日拜訪店數(shù)

對小店銷售代表來說，每天拜訪

2

5

家小店是根本的要求。

-成功率

在小店拜訪中賣進(jìn)

P&G

產(chǎn)品〔無論是新分銷賣進(jìn)還是補(bǔ)貨〕應(yīng)視為拜訪成功，一個合格的小店銷售代表每日拜

訪成功率應(yīng)在

80%以上。

-周期性的覆蓋方案

由于

P&G

產(chǎn)品品類多〔洗發(fā)水、洗衣粉、香皂、衛(wèi)生巾、口腔護(hù)理〕，小店分銷要求高〔80%以上到達(dá)或超過零

售標(biāo)準(zhǔn)〕，僅靠小店銷售代表制定出自己片區(qū)小店，每月覆蓋方案是不夠的。應(yīng)由

KAM

或小店

TL

為小店銷售隊

伍制定出每周或每兩周的分銷重點(diǎn)品類，比方下表：

洗發(fā)水一周——香皂兩周——口腔護(hù)理兩周——衛(wèi)生巾一周——洗衣粉兩周

在實現(xiàn)正常補(bǔ)貨的根底上，新分銷賣進(jìn)主要側(cè)重于周重點(diǎn)品類上，于是弓一個銷售理、促銷支持等。

1

供給價

小店供給價可高于批發(fā)市場的發(fā)貨價，一般以廠價加

5%為宜?！簿唧w情況視各地的實際情況而定〕

2

回款

小店回款應(yīng)是

100%現(xiàn)款現(xiàn)貨，在任何情況下任何形式的代銷或賒銷都是不值得提倡的，因為這樣做：

-對

P&G

公司：損害了公司的良好品牌形象?小店店主是認(rèn)為只有不好賣的產(chǎn)品才會代銷。

-對

P&G

客戶：增加了應(yīng)收帳，降低了資金周轉(zhuǎn)率，同時增加了巨大的應(yīng)收帳，和銷售人員債務(wù)管理本錢和銷售

人員流失時的風(fēng)險本錢。

-對小店可能會失去經(jīng)營成功品牌的時機(jī)。因為對于小店店主來說，如果該產(chǎn)品已經(jīng)買斷，他會發(fā)揮對目標(biāo)消費(fèi)

者〔或許就是他的左鄰右舍〕的巨大影響力來說服其購置、試用該產(chǎn)品，使自己的資金迅速回籠，同時實現(xiàn)零售

利潤，從而激發(fā)起該店主經(jīng)營該品牌的興趣。相反，假設(shè)該產(chǎn)品為代銷，他就會發(fā)生“賣得出去就白賺一筆，賣不

出去就退貨，反正沒有一分錢本錢〞這樣一種思想，沒有推銷積極性。作為日用消費(fèi)品的銷售，不僅要作好四項

根本原那么，電珠的積極推銷也是非常重要的，失去了電珠的支持，該產(chǎn)品很可能相對滯銷。長此以往，店主會認(rèn)

為該產(chǎn)品不僅不賺錢，還占了他的貨架，于是不愿再經(jīng)營該產(chǎn)品，對于一個商店不經(jīng)營市場領(lǐng)導(dǎo)品牌的

P&G

產(chǎn)

品，對

P&G

公司和該店都是一個損失。

3

送貨效勞

P&G

公司通過

P&G

分銷商向所有小店提供上門效勞，也歡送小店店主通過，傳呼方式訂貨。

4

退貨及殘損處理

由于小店銷量小，每次進(jìn)貨根本上都是開零貨開箱驗貨，故一般情況下不受理退貨及殘損處理。

5

銷售支持

P&G

公司通過

P&G

分銷商不定期地向小店提供支持。

詳細(xì)討論見

3.6.4“促銷管理〞。

3.4

人員管理

目標(biāo)

在銷售過程中，比起批發(fā)銷售代表對貿(mào)易政策〔如價格、回款等〕的依賴，大店銷售代表在貨架上與競爭對手的

劇烈競爭以及改變大店業(yè)務(wù)主管的思維方式的需要來說，小店銷售代表對小店的分銷覆蓋更加有著決定性影響。

可以說，只要有了一支踏實肯干、銷售技巧過硬的銷售隊伍，我們就一定回取得優(yōu)異的分銷覆蓋業(yè)績。于是，我

們對人員管理的目標(biāo)通俗地說就是：讓銷售代表愿意干，能夠干好，同時有局部人能勝任更大責(zé)任的工作。

要到達(dá)這一目標(biāo)，我們需要在人員的配置

、招聘、培訓(xùn)、鼓勵、檢查、工作制度等幾方面做卓有成效的工作。

配置

1

銷售代表人數(shù)

銷售代表人數(shù)可由以下公式確定：

銷售代表人數(shù)=目標(biāo)小店店數(shù)

x

商店拜訪頻率〔周〕

每日拜訪家數(shù)

x5

天

其中，目標(biāo)小店店數(shù)假設(shè)暫無資料，可用城市〔市區(qū)〕人口/500

這一數(shù)字臨時代替，商店拜訪頻率在初始覆蓋時建

議每周

1

次，每日拜訪家數(shù)建議每天

25

家。

2

小店組織結(jié)構(gòu)

當(dāng)配置的銷售代表缺乏

6

人時，建議設(shè)

1

名不脫產(chǎn)

TL

兼一些日常管理和培訓(xùn)工作。當(dāng)配置的銷售代表超過

6

人

時，可以考慮設(shè)一名脫產(chǎn)

TL

和設(shè)置不脫產(chǎn)的組長位置。組長至少應(yīng)有

2

名，銷售代表人數(shù)超過

10

人時可按每

5

名銷售代表中設(shè)

1

名組長的編置依此類推。這種金字塔形式的組織結(jié)構(gòu)有利于銷售人員的日常管理、培訓(xùn)、方案、

的跟進(jìn)以及人員鼓勵。

招聘

根據(jù)配置決定了銷售代表人數(shù)以及組織結(jié)構(gòu)，可以著手進(jìn)行招聘工作。作為小店銷售代表的招聘，應(yīng)注意以下幾

點(diǎn)：

1

招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)

老實正直

積極進(jìn)取

具有根本溝通能力的高中以上文化程度的年青人就是我們招聘的對象。〔這點(diǎn)也視各個地方的具體情況而定〕

2

招聘方案的指定

招聘應(yīng)做好方案，招多少個做什么工作的人是方案的核心。首先是人數(shù)，我們的招聘人數(shù)應(yīng)大于配置時計算出的

人數(shù)，這樣做有利于人員的自然淘汰、提升人員以及擴(kuò)大組織，其次確定需要多少人招聘來長期深度分銷工作，

多少人在一段時間內(nèi)只要技巧熟練，銷售業(yè)績好就得到提升。

3

根據(jù)需要招聘人員

大凡應(yīng)聘一家公司，無非有著生存〔活下去〕和開展〔更好的活〕兩種目標(biāo)。我們招聘兩類人：1

滿足于深度分

銷工作并穩(wěn)定工作的人。2

將努力工作并在其中開展技能的以適應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的工作的人。根據(jù)招聘方案，我們

在招聘第一類人時重點(diǎn)考察其是否老實正直，吃苦耐勞，P&G

這份工作是否是他生存的需要；在招聘第二類人

時應(yīng)除了老實正直以外還需重點(diǎn)考察是否有潛力，P&G

這份工作是否重點(diǎn)滿足他開展的意向。另外，從以上分

析可以看出，學(xué)歷并不是我們考慮的標(biāo)準(zhǔn)，能吃苦耐勞或者有開展?jié)摿Σ攀俏覀冴P(guān)心的重點(diǎn)。

4

招聘中的透明度

我們在招聘時應(yīng)向應(yīng)聘者清楚地說明銷售銷售代表的職責(zé)，工作性質(zhì)，待遇和可能的開展方向。否那么即使我們能

順利實現(xiàn)招聘方案，那些一門心思只為做

P&G

經(jīng)理的應(yīng)聘者在現(xiàn)實的深度分銷代表工作環(huán)境中，不久也會離去，

給我們的日常管理帶來更大的挑戰(zhàn)。

5

招聘的最后決定

通過了填應(yīng)聘表、兩輪面試以后，并不能確定該應(yīng)聘者的素質(zhì)一定滿足

P&G

深度分銷工作的要求，為期一周左

右的見習(xí)期可以讓應(yīng)聘者直觀了解深度分銷工作，我們也能清楚看到該應(yīng)聘者是否吃苦耐勞，是否有培訓(xùn)、開展

潛力。于是我們建議通過見習(xí)期的雙向了解之后，再做招聘的最后決定。

培訓(xùn)

1

培訓(xùn)目標(biāo)

任何銷售人員，都是從小店做期的。為了使銷售人員能有良好的開展前途，同時樹立良好職業(yè)形象，需要通過培

訓(xùn)到達(dá)以下目標(biāo)：

A

使小店銷售代表認(rèn)同公司的價值觀，如〔老實正直，用正確的方法做正確的事〕，用專業(yè)的方式、技巧做

P&G

產(chǎn)品的生意。

B

時小店銷售代表掌握到達(dá)深度分銷標(biāo)準(zhǔn)的根本技巧。

C

向更高一級銷售隊伍提供合格人才。

2

培訓(xùn)題目

有鑒于小店銷售代表的一般技巧水平，接受培訓(xùn)能力以及小店工作對技巧要求的熟練程度，沒有必要把

P&G

公

司的每一種核心技巧都徹底地培訓(xùn)給每一個小店銷售代表，以下課題是小店銷售代表的推薦培訓(xùn)內(nèi)容：

P&G

公司簡介、分銷商的介紹、P&G

的風(fēng)格〔熱情、主動、禮貌、堅持〕、品牌知識、四個銷售的核心根底、

BCP、根本的溝通技巧〔了解溝通障礙以及敞開溝通窗戶的幾個技巧〕，根本

PSF〔了解利益性銷售及滿足客戶

常見的需求和需要的一般性利益描述〕，根本處理反對意見的技巧。

詳細(xì)培訓(xùn)方案可參考〔分銷代表培訓(xùn)指南〕。

3

培訓(xùn)安排

每個小店銷售代表都應(yīng)有一個培訓(xùn)方案，該方案應(yīng)具體安排銷售代表在何時由何人進(jìn)行哪個課題的培訓(xùn)?？紤]到

小店并不是每一個銷售代表都需要承當(dāng)更大的責(zé)任，因此，小店銷售代表的培訓(xùn)更多是在養(yǎng)成正確的銷售習(xí)慣，

初步培訓(xùn)銷售根本技巧的范疇內(nèi)，我們建議一般性的小店銷售代表培訓(xùn)可由小店

TL

執(zhí)行，而

P&G

經(jīng)理可以考

慮對小店

TL

進(jìn)行“培訓(xùn)技巧〞的培訓(xùn)，在做各種培訓(xùn)“演示〞時對有開展?jié)摿Φ男〉赇N售代表進(jìn)行直接培訓(xùn)。

鼓勵

如果說培訓(xùn)是使銷售人員具備工作的技能的話，鼓勵就是使具有工作技能的銷售人員自己愿意努力工作。

1

了解銷售代表的需求和需要

如同我們向客戶賣進(jìn)一個分銷以前需要有針對性地了解其需求和需要一樣，面對我們所要鼓勵“的客戶〞——銷售

代表，我們也同樣需要進(jìn)行“滲透〞。銷售代表對工作有一些共同的需要。比方，穩(wěn)定、高工資、有開展前途等，

但不同的銷售代表，在不同的時期常有著不同的需求和需求強(qiáng)度，這就要求我們對銷售代表的需求有清楚的了解，

從而確定正確的鼓勵措施。

2

健全的鼓勵機(jī)制

-級別制定〔金字塔結(jié)構(gòu)〕

-職業(yè)開展方案

招聘

小店

DSR

升級

TL

升級

大店、批發(fā)

DSR

解雇

降級

降級

升級

-工資評定制度〔拉開差距，多勞多得〕

-額外的競爭機(jī)制〔如分銷比賽、新產(chǎn)品競賽、優(yōu)秀

DSR

評選〕

3

鼓勵工作重在平時

鼓勵工作并不是在銷售人員工作積極性下降或是有銷售人員提出辭職時才需要的，鼓勵工作更多的是在平時和銷

售代表一般性的交往中達(dá)成的。

例如，相互尊重是有效激發(fā)鼓勵的前提。從鼓勵的角度看，讓銷售人員感到

P&G

經(jīng)理是他們的良師益友遠(yuǎn)勝過

他們感到

P&G

經(jīng)理只是他的老板或工資制定人。

又如，當(dāng)有銷售人員取得突出的工作業(yè)績或進(jìn)步明顯時，不妨在會議上公開表揚(yáng)，不要小看受到尊重時一個人激

勵的作用。

再如，與銷售人員不期而遇時，除了簡單的問候，假設(shè)加一句“最近工作怎么樣〞或者“工作又什么困難嗎？〞，既能

表達(dá)相互尊重和關(guān)心，也可能讓你得到意想不到的信息，為將來某些突發(fā)事件做好客戶滲透。

工作制度

通過工作制度，可以把以上人員管理討論的各項內(nèi)容具體化，制度化。作為約束、指導(dǎo)銷售代表行為的標(biāo)準(zhǔn)，雖

然各地具體情況有所不同，不可能提出一個工作制度的樣板，但以下工作制度的根本框架仍是可資借鑒的。

考勤制度

作息時間

請假制度

缺勤處分

日常工作流程

每日工作安排〔如出街前準(zhǔn)備、每日工作總結(jié)等〕

銷售工具準(zhǔn)備

固定訪問：每日訪問家數(shù)、訪問頻率、成功率

需填寫的各種報表

小店零售標(biāo)準(zhǔn)

檢查制度

檢查隊伍構(gòu)成

檢查方式

檢查工程〔覆蓋、四項根本原那么、拜訪頻率、促銷跟蹤等〕

檢查評分方法

工資級別制度

級別構(gòu)成

級別評定方法

級別升降條件

工資形成方法

工資組成〔如根本工資、固定補(bǔ)貼、崗位津貼、工齡工資、季度補(bǔ)貼或福利、加班工資等以及考勤獎懲金〕

工資形成〔根據(jù)檢查得分，覆蓋店數(shù)、銷量、本月拓展店數(shù)、報表真實性、工資紀(jì)律以及突出奉獻(xiàn)或合理化建議

獎〕

3.5

后勤支持系統(tǒng)

俗話說：“兵馬未動，糧草先行〞。一個好的后勤支持系統(tǒng)，對小店分銷工作的支持作用怎么強(qiáng)調(diào)也不為過。好多

倉庫管理，帶貨/補(bǔ)貨系統(tǒng)以及財務(wù)系統(tǒng)，不僅可以節(jié)省銷售代表訪問時間，提高工作效率，還可以防止很多因

后勤系統(tǒng)不完善給我們工作帶來的麻煩。

倉庫管理

小店倉管工作由于出貨頻繁，出倉規(guī)多，開箱拆零多，故須遵循以下原那么，必能到達(dá)提高庫存準(zhǔn)確度、銷售代表

提貨手送簡便，提高工作效率之目標(biāo)。

-設(shè)立小店獨(dú)立倉庫

-專人管理，責(zé)權(quán)清楚

-分類管理：貨物與

POP

分類；品種規(guī)格分類；整件與拆零分類；

售貨與贈品分類

-逐日管理，定期核對

帶貨/補(bǔ)貨系統(tǒng)

1

單人送貨并銷售

優(yōu)點(diǎn)：本錢低，責(zé)任明確，易于管理

缺點(diǎn)：帶貨量低使補(bǔ)貨頻率必須增加；每日訪問數(shù)不高；人員素質(zhì)難于掌握，治安狀況不好地區(qū)貨物平安性差。

適應(yīng)區(qū)域：中小分銷商覆蓋的大中小城市；大城市分區(qū)覆蓋分銷商費(fèi)用缺乏以支持更多的人員；城市不大，送貨

距離不長，因而路途時間消耗。

2

小組形式送貨并銷售

常見為一名銷售人員，一名送貨員外加送貨三輪車。

優(yōu)點(diǎn)：充足的帶貨量提高效率并降低勞動強(qiáng)度，銷售人員素質(zhì)可以提高，貨物平安性好。

缺點(diǎn)：費(fèi)用高。

適應(yīng)區(qū)域：大型分銷商覆蓋的大中城市。

由于有足夠的費(fèi)用支持，可考慮采取此方法使覆蓋見效更快。

3

對

DSR

的再補(bǔ)貨

-DSR

直接由分銷商倉庫補(bǔ)貨。

常用于分銷商處于市中心，且城市不大這一狀況。

-DSR

由分銷商的二級倉補(bǔ)貨。

常見于城市較大或較狹長且分銷商處于城市的這一邊這一狀況。

-DSR

由流動貨車補(bǔ)貨。

這需要分銷商有充足的運(yùn)輸能力及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾怼?/p>

財務(wù)平安系統(tǒng)

每個分銷商有各自的財務(wù)系統(tǒng)，沒有必要強(qiáng)求統(tǒng)一，這里僅探討具有共同性的財務(wù)平安問題及對策。

1

人員流動因素

由于小店

DSR

的穩(wěn)定性不太高，人員的流動往往伴隨著欠款的發(fā)生，最大限度地消除此類隱患的方法有如下幾

種：

-招聘易于掌握的當(dāng)?shù)厝藛T：了解其背景，存留其住址、戶口復(fù)印件、身份證復(fù)印件等資料。

-強(qiáng)貨培訓(xùn)：使

DSR

感受工作的價值，減少流動的可能性。

-合理的報酬：使

DSR

感受根本需求的滿足。

2

政策性因素

-為

DSR

設(shè)置信用額：DSR

的掌握貨物及貨款在設(shè)定值以內(nèi)，例如

DSSR

日均銷售額為

500-800

元，由于銷售結(jié)

構(gòu)的不同使某些貨物未能完全轉(zhuǎn)化為貨款及每日帶貨量在

800

元以上，即可設(shè)置

1500-1800

元的信用額。

-每日交款制度：使

DSR

手頭存留的貨款最少且時間最短。

-慎用保證金制度：?勞動法?中嚴(yán)禁任何形式的保證金或押金，但可根據(jù)各地不同情況，制定諸如：銷售員先

款后貨、銷售員集資〔分銷商年底返紅利〕等形式的約束。任何資金的占有一定要有銷售人員“自愿“抵押〞的文

件。

3.6.分銷管理

小店管理的核心在于分銷的賣進(jìn)、維持和拓展。在本節(jié)里，我們將圍繞小店根本動作程序、檢查制度、銷售介紹、

促銷管理、店內(nèi)形象管理和覆蓋拓展來探討分銷管理這一課題。

小店銷售代表依據(jù)小店根本動作程序進(jìn)行分銷賣進(jìn)。

1

根本銷售工具

小店銷售代表應(yīng)具備銷售包、訪問手冊、宣傳材料及工具、送貨車輛〔自行車或三輪車〕等根本工具。

2

明確的訪問方案

依據(jù)訪問區(qū)域內(nèi)的商店數(shù)每日拜訪店書、訪問成功率、拜訪頻率確定每周或每月訪問方案。

3

固定的訪問線路及

BCP

執(zhí)行

依據(jù)每月或每周訪問方案確定每日訪問線路并執(zhí)行

BCP。

4

報表填寫及信息反響

通過銷售人員填寫“每日訪問報告〞、“存貨補(bǔ)貨記錄〞、“競爭對手狀況〞或“促銷跟蹤表〞，P&G

經(jīng)理和分銷商經(jīng)理可

以依據(jù)這些信息更加合理地配置及考評人員，有針對性地給予人員培訓(xùn)，指定階段性工作重點(diǎn)?；蛘咧付ㄏ鄳?yīng)的

促銷方案以還擊競爭對手的活動。

檢查制度

檢查制度作為小店分銷管理的一個極其重要的局部，不僅能跟進(jìn)銷售人員的分銷賣進(jìn)和維持情況，還能積極地為

銷售人員發(fā)現(xiàn)新的分銷時機(jī)。

1

獨(dú)立的檢查人員：由于檢查工作的工作量較大，也比擬敏感，所以建議由專人負(fù)責(zé)。同時應(yīng)讓檢查人員樹立起

自己既是檢查員又是分銷時機(jī)發(fā)現(xiàn)者這樣一種思想，才能使檢查結(jié)果客觀公正又能讓檢查員和銷售人員搞好溝通

而不是對抗，有利于檢查工作取得最正確結(jié)果。

2

明確的檢查目標(biāo)及詳細(xì)的檢查方案。

作為檢查人員，同樣應(yīng)該有檢查方案以保證在一個月內(nèi)不遺漏，按大約相同的頻率檢查所有人員的片區(qū)。

3

靈活的檢查方式

抽查與普查相結(jié)合，跟蹤與檢查相結(jié)合：自己審報與隨機(jī)抽查相結(jié)合可以保障檢查結(jié)果的客觀與公正。事實證明，

由銷售人員每周報兩條街〔每周不可重復(fù)，除非本片區(qū)所有街道都已報過〕，讓檢查人員檢查與隨機(jī)抽查相結(jié)合，

極大地降低了檢查街道選擇的工作量。

4

公正評定，及時反響

檢查人員應(yīng)及時〔最好在第二天〕將檢查結(jié)果通過

P&G

經(jīng)理或小店

TL

轉(zhuǎn)達(dá)給被查片區(qū)銷售人員，有利于共同

認(rèn)可檢查結(jié)果。

5

檢查結(jié)果與工作業(yè)績，工資評定嚴(yán)格掛鉤。

銷售介紹

在小店銷售代表進(jìn)行分銷賣進(jìn)的銷售介紹時，需要利用區(qū)域滲透，根本溝通技巧，根本

PSF

和根本處理反對意

見等技巧進(jìn)行銷售，相對于前面幾種技巧，找到真實反對意見并處理，顯得更為有效和有章可循。下面，就幾類

常見反對意見進(jìn)行討論。

一不愿進(jìn)齊全分銷

1KDM：這個牌子不是你們這類產(chǎn)品中最好的，為什么我還要進(jìn)它呢？

DSR：不是每個品牌或規(guī)格都是同類產(chǎn)品中最好的，但是由我們生產(chǎn)或推出的每個品牌或規(guī)格都能真正給您帶來

生意和利潤上的增長，您應(yīng)該確信這一點(diǎn)：P&G

所推出的每一種品牌或規(guī)格都已經(jīng)過驗證并被發(fā)現(xiàn)是真正能滿

足消費(fèi)者需求的，同時這種品牌或規(guī)格也受著

P&G

強(qiáng)大廣告的助銷支持。

2KDM：沒有顧客提出需要購置這種品牌。

DSR：老板，今天我向你推出這種品牌的原因時顧客在別的商店已經(jīng)在購置這種品牌，您應(yīng)該知道，沖動型購置

強(qiáng)烈的影響著您的顧客的決定。如果消費(fèi)者在電視上已經(jīng)看到這種品牌的電視廣告，同時他們在你的商店里也發(fā)

現(xiàn)了這種品牌，那么他們大都會產(chǎn)生購置的欲望，所以請您給消費(fèi)者一個時機(jī)，讓他們可以在你的店里購置這一

品牌。

3KDM：我不能進(jìn)這種規(guī)格的產(chǎn)品，我沒有足夠的貨架位置。

DSR：老板，因為消費(fèi)著有著各種各樣的需求，即使你這里存在著貨架缺乏的問題，您也應(yīng)該夠進(jìn)這種產(chǎn)品，以

滿足消費(fèi)者在您這里購置這種產(chǎn)品的需求，我已經(jīng)檢查過您的貨架，這種產(chǎn)品剛好適合放在這塊貨架上，所以請

您先進(jìn)

XX

包。

4KDM：我以前進(jìn)過這種產(chǎn)品，但我花了一個月時間才賣光。

DSR：您上次進(jìn)這種產(chǎn)品的時候，他的銷售量已經(jīng)在穩(wěn)定增長，過去您用一周賣

3

箱，那么我認(rèn)為現(xiàn)在您將賣得

更好。從您這里購置這種產(chǎn)品的消費(fèi)者或許愿意從各種產(chǎn)品和規(guī)格種做出選擇，所以我建議您在一次嘗試，購進(jìn)

這種產(chǎn)品。

5KDM：我現(xiàn)在已經(jīng)有了這種品牌的三個規(guī)格，不想再進(jìn)第四種。

DSR：1

這種品牌銷售量是相當(dāng)大的，其中每個規(guī)格都是適應(yīng)消費(fèi)者的某種需要的，請您記住這點(diǎn)：您有很多類

型的顧客，他或許來自一個大家庭，或許是單身，或許是老年人，但您必須盡力吸引百分之百的顧客，所以我建

議您進(jìn)兩箱這種規(guī)格的產(chǎn)品以滿足您百分之百的顧客的需求。

2

我相信，您愿意你商店內(nèi)的每一種產(chǎn)品都能帶來最大的銷售量和利益，所以您進(jìn)這種品牌三個規(guī)格的原因在于

這三種規(guī)格都賣得很好，而我向您推薦的第四種規(guī)格也將給您帶來很高大利益，據(jù)當(dāng)?shù)卣{(diào)查結(jié)果顯示，這種規(guī)格

比您貨架上現(xiàn)有的某些產(chǎn)品賣的都要好，所以您不應(yīng)該拒絕他給您帶來的利益。

6KDM：我不需要這種規(guī)格的產(chǎn)品，他在我這里賣得不好。

DSR：老板，我認(rèn)為每一家商店都是不同的，但您應(yīng)該感興趣的是，您對面的商店里正在經(jīng)營著這種產(chǎn)品，并且

這種產(chǎn)品使那家商店的生意增加了

X%。讓我們看一看經(jīng)營同樣規(guī)格的其他品牌；根據(jù)我們的記錄這種規(guī)格的產(chǎn)

品應(yīng)占您同類產(chǎn)品總銷量的

X%。

7KDM：我不想進(jìn)這種大規(guī)格的產(chǎn)品。

DSR：老板，請您想一想，大規(guī)格的產(chǎn)品吸引的是特殊的顧客，這些顧客來自消費(fèi)較多的家庭，據(jù)我們的調(diào)查，

他們平均每周在您這樣的商店里要花掉

200

元左右，這些顧客對您來說是最重要的。您應(yīng)該得到他們?nèi)康纳猓?/p>

所以我希望您購進(jìn)這一箱。

8KDM：這種規(guī)格在我的店里賣不動。

DSR：老板，我知道這種規(guī)格在您的店里賣得不是最快的，但您應(yīng)該了解有些顧客喜歡這種規(guī)格，您不要冒險失

去您的顧客，因為他們會在您的競爭對手而不是您的商店里發(fā)現(xiàn)他們所喜愛的規(guī)格。

9KDM：我并不需要每種產(chǎn)品都要有兩到三個規(guī)格，我不能同大商店競爭。

DSR：老板，調(diào)查說明：當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)他們所要的產(chǎn)品沒有貨時，40%以上的消費(fèi)者或者推遲他們的購置，60%

到其他的店里去購置，您是否愿意損失您的利潤而讓給您的競爭對手呢？

二不愿經(jīng)營新品牌及新規(guī)格

1KDM：等你們的廣告打響了之后我再進(jìn)你們產(chǎn)品。

DSR：1

老板，我并沒有讓你提前

6

個月購進(jìn)這種產(chǎn)品，我們將在

4

周后開始這種產(chǎn)品的廣告，而您將在

10

天

后得到這種產(chǎn)品，這樣您就可以在廣告開始之前布置這種產(chǎn)品的貨架和陳列。

2

老板，總是有許多新品牌的產(chǎn)品在做廣告但只有少數(shù)產(chǎn)品才成為您生意的重要組成局部，我們經(jīng)過區(qū)域調(diào)查結(jié)

果說明，這種產(chǎn)品將在短期內(nèi)成為銷售量最大的品牌，讓我們一開始在生意上領(lǐng)先于您的同行-那就是您先進(jìn)

X

箱這種產(chǎn)品并布置好您的貨架，這樣有助于您獲得本區(qū)域內(nèi)的銷售主導(dǎo)地位。

2KDM：現(xiàn)在我不想進(jìn)，等有人來問的時候我再進(jìn)。

DSR：1

老板，您這種做法的后果不僅會使您在有人購置這種產(chǎn)品時失去一個銷售時機(jī)，而且還會使您的老顧客

們?nèi)ツ母偁帉κ帜抢锶ベI這種產(chǎn)品。請您用心回憶一下，P&G

推出新品牌的記錄：當(dāng)我們推出

X

品牌和

Y

品

牌時，也并沒有人事先提出要這種產(chǎn)品。而現(xiàn)在這些品牌已經(jīng)為您提供了很大的銷售量和利潤。所以，我們有充

分的理由相信，這種新品牌會獲得同樣的成功。讓我們配合產(chǎn)品推出的廣告并使消費(fèi)者了解在您的店里可以購置

到這種產(chǎn)品。

2

老板，您在這片區(qū)域內(nèi)獲得成功的重要原因之一就是：您是這片區(qū)域銷售的領(lǐng)導(dǎo)者。消費(fèi)者知道：他們能在您

的店里買到他們所需要的價格公正的產(chǎn)品。您購進(jìn)這種新的品牌，將會使消費(fèi)者加深這種印象。所以您應(yīng)該購進(jìn)

這種新的產(chǎn)品并擺放在貨架上作為號召，那么，消費(fèi)者看了廣告后，他就會說：OH，我上周在

XX

商店就看到

這種產(chǎn)品，這對您來將是一種無價的廣告。

3

老板，您知道您的消費(fèi)者對心得產(chǎn)品是很感興趣并樂于嘗試購置的，您的消費(fèi)者一旦聽說過這種產(chǎn)品，他們就

想到某個商店來購置。那么，你應(yīng)該為他們來購進(jìn)這種產(chǎn)品。而不要把他們推向別的商店。

3KDM：我并不需要全部三種規(guī)格，我先進(jìn)一種規(guī)格，等它賣好了，我以后再其他兩種。

DSR：1

老板，我們的市場調(diào)查結(jié)果說明：三種規(guī)格的銷售比例分別是：X%，Y%，Z%。如果您只進(jìn)這一規(guī)格，

您只能得到

X%的生意量，而您如果能夠進(jìn)齊三種規(guī)格，你就會得到

100%的生意量。

2

老板，我們的調(diào)查說明：在產(chǎn)品推出期間，進(jìn)齊全部規(guī)格的商店的銷售量要比沒有進(jìn)齊全部規(guī)格的銷售量高出

幾倍。如果消費(fèi)者要購置新產(chǎn)品中較大包裝的規(guī)格時，而你只能提供很小的規(guī)格，您的競爭對手就會有機(jī)可乘

——因為他進(jìn)齊了全部規(guī)格。

4KDM：新產(chǎn)品？我現(xiàn)在的產(chǎn)品都沒有地方放！

DSR：老板，首先我非常同意您關(guān)于貨架緊張的看法，同時我仔細(xì)研究了一下您的商店，我發(fā)現(xiàn)您只需進(jìn)行一至

兩個產(chǎn)品的調(diào)整，您的貨架就會出現(xiàn)一個適合新產(chǎn)品擺放的位置，這樣也更好的利用了擬訂貨架空間。您一定不

會拒絕一個可以給您帶來更新更多生意時機(jī)的品牌安排一個貨架位置。讓我們研究一下吧。

5KDM：我為什么要幫助你們來推出這種產(chǎn)品呢？

DSR：老板，您并不是在為我們來推出新產(chǎn)品。當(dāng)然有的生產(chǎn)廠家希望通過零售商為他們推出新產(chǎn)品，那就意味

著他們對這種產(chǎn)品的銷售潛力不了解，或者他們不愿意為推出新產(chǎn)品花費(fèi)更多的資金，同

BL

相比，將新產(chǎn)品賣

給零售店就意味著他們的工作已經(jīng)完成了，而我們一直在進(jìn)行各種形式的促銷和提供強(qiáng)大的廣告支持，消費(fèi)者也

會根據(jù)廣告或促銷活動將新品牌同您的商店聯(lián)系在一起，他一定會對廣告介紹中的產(chǎn)品特點(diǎn)感興趣而進(jìn)行嘗試。

所以您應(yīng)該給他們一個時機(jī)。

〔三〕認(rèn)為小店供給價高于批發(fā)市場發(fā)貨價不合理

KDM：你們既然是廠家直銷，為什么小店供給價比批發(fā)市場批發(fā)價還高？是不是你們吃了太多提成？

第一類答復(fù)〔被動解釋〕

1

由于我們是送貨上門，甚至是隨時隨量地送貨，不可防止增加了我們的本錢。

2

批發(fā)市場也必須是到了一定的量才會有價格優(yōu)惠，而我們的送貨上門并沒有量的限制。

3〔通過把每日訪問報表或促銷跟蹤表等有關(guān)報表展示給

KDM

看，說明〕我們的工資與銷量無關(guān)，也沒有提成，

主要是看我們分銷進(jìn)的商店數(shù)，并幫助店主建立良好的店內(nèi)形象。

第二類答復(fù)〔主動陳述〕

4

由于我們是廠家直銷，您不用擔(dān)憂買進(jìn)了假貨，既賠本又壞信譽(yù)。

5

我們的貨源穩(wěn)定，定期的拜訪后保證您不脫銷，而是在貨源緊張時，我們總是首先滿足我們的直接客戶。

6

我們的緊俏產(chǎn)品，在任何時候都以穩(wěn)定的價格最大限制地滿足您的需要，而不是批發(fā)市場那樣價格波動，起伏

大。

7

即使您只需一只牙膏一塊香皂，我們也立即送貨上門，可以不積壓您資金，增加資金周轉(zhuǎn)。

8

對于某些成功的新產(chǎn)品，您只;很多生意時機(jī)。

11

我們會經(jīng)常性有促銷支持，如粉紅色舒膚佳買六贈一等，而且，我們的銷售人員會幫助您管理貨架，貼宣傳

畫，有效地提高你的店內(nèi)形象，增加生意時機(jī)。

12

我們的各種宣傳材料，能增強(qiáng)你商店出售真貨的信譽(yù)。

小結(jié)：我們可以采用讓銷售代表強(qiáng)化記憶與周末例會抽問相結(jié)合方式，讓銷售人員記住以上反對意見及處理，輔

以其它根本技巧的培訓(xùn)和運(yùn)用，定能極大提高銷售代表的拜訪成功率。

促銷管理

為了實現(xiàn)某些重點(diǎn)規(guī)格在目標(biāo)區(qū)域的重點(diǎn)分銷，或在新產(chǎn)品推出之際，或者為了打擊競爭對手，我們常在小店開

展促銷活動。

1

促銷方案的制定

對于公司負(fù)責(zé)的促銷方案，我們需要根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況把促銷活動的目標(biāo)分散到每家商店、每個銷售人員，形

本錢地的促銷方案。

對于各地自己制定的分銷促銷，應(yīng)充分考慮本地市場情況，設(shè)計出合理的促銷目的、目標(biāo)、范圍、時間、促銷辦

法以及

CPS，其中，使促銷方法對小店店主有吸引力尤為關(guān)鍵。

2

促銷方法的設(shè)計

促銷方法一般有兩種，一種是針對小店的促銷〔如舒膚佳買六送一〕一種是針對銷售隊伍的促銷?！踩缂褲嵤垦?/p>

膏買進(jìn)一家獎勵

1

元〕

針對小店的促銷設(shè)計常見的類型有：

-套裝促銷：小店店主在一次性進(jìn)齊指定的規(guī)格和數(shù)量后，可獲得一定的贈。〔如舒膚佳買六送一活動〕

特點(diǎn)：保障目標(biāo)分銷的賣進(jìn)，但不夠靈活。

適用：這類促銷常運(yùn)用于新產(chǎn)品上市或重點(diǎn)規(guī)格的分銷促銷。

-目標(biāo)促銷：該小店只要目標(biāo)規(guī)格和庫存到達(dá)促銷目標(biāo)即可獲贈品?！怖纾簽榱耸勾b洗發(fā)水、舒膚佳和佳潔士

在某片區(qū)到達(dá)全分銷，可將促銷方法設(shè)計為：只要該小店有袋裝洗發(fā)水

4SKU、舒膚佳

4SKU

佳潔士

2SKU

的分

銷就可獲贈佳潔士牙刷一把，而不必考慮該小店的次進(jìn)貨量?！?/p>

特點(diǎn)：有利于銷售代表主動靈活地根據(jù)各個商店的具體情況制定銷售目標(biāo)和銷售介紹，從而保障促銷設(shè)計目標(biāo)全

面實現(xiàn)，但是對促銷跟蹤檢查及銷售人員素質(zhì)要求較高。

適用：常見于成熟的銷售隊伍進(jìn)行分銷的全面提高的促銷和還擊競爭對手。

針對小店銷售代表的促銷中應(yīng)將每店賣入獎勵與優(yōu)秀銷售人員評定相結(jié)合。

3

促銷培訓(xùn)

在培訓(xùn)時，讓每位銷售人員明確促銷背景和責(zé)任，了解該促銷對小店店主的主要好處，提高給每位銷售代表一份

說服性銷售介紹資料〔并且熟記〕對促銷順利開展有舉足輕重的作用。同時讓銷售代表了解到，在促銷賣進(jìn)時，

首先應(yīng)讓客戶認(rèn)可被促銷的產(chǎn)品本身就能夠滿足該客戶某種需求和需要，其次再強(qiáng)調(diào)促銷贈品可以讓客戶得到額

外利潤以及降低經(jīng)營風(fēng)險本錢。否那么，在銷售介紹時只知一味強(qiáng)調(diào)贈品的利益只會讓客戶產(chǎn)生“東西不好才促銷

“的逆反心理。

4

促銷跟蹤

分析促銷跟蹤表與實地檢查相結(jié)合，隨時了解促銷進(jìn)度及贈品派發(fā)過程，既能及時發(fā)現(xiàn)促銷中出現(xiàn)的各種問題并

制定相應(yīng)解決方法，也能防止銷售人員在贈品管理上出現(xiàn)問題。

5

促銷總結(jié)

促銷活動結(jié)束后，既時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，表彰優(yōu)秀銷售人員，同時做好促銷贈品清點(diǎn)和報銷。

店內(nèi)形象管理

1

重要性

在小店，店內(nèi)形象管理或許不及在大店重要，但由于良好的小店店內(nèi)同樣有利于消費(fèi)者視別，形成購置沖動，幫

助小店盡快實現(xiàn)出倉，從而有效維持該

P&G

品牌在該店的分銷，因此小店的店內(nèi)形象管理也是小店分銷管理中

不可缺

一局部。

2

目標(biāo)

貨架：站在小店門口就能清楚地看到所有分銷。每個規(guī)格要有

1

個以上面味陳列，任何品類產(chǎn)品的貨架面積都要

絕對優(yōu)于競爭對手。

助銷：每個小店都應(yīng)有現(xiàn)階段公司提供所有

POP；所有的掛牌、掛鈞、掛袋上都應(yīng)陳列我目標(biāo)產(chǎn)品而不應(yīng)有競爭

對手產(chǎn)品陳列，POP

張貼醒目、明顯、整潔、絕對優(yōu)于競爭對手。

定價：嚴(yán)格按

P&G

公司建議零售價出售。

3

培訓(xùn)銷售代表要點(diǎn)

P&G

的店內(nèi)形象必須全面超過競爭對手。

良好的店內(nèi)形象也是工資衡量的重要局部。

覆蓋拓展

在根本完成了市區(qū)目標(biāo)小店的分銷覆蓋工作以后，可以考慮進(jìn)行覆蓋拓展。

1

目的

將盡可能多的

P&G

品牌分銷到每一個可能經(jīng)營日化產(chǎn)品的銷售單位中去。

2

拓展小店類型及目標(biāo)品牌

煙攤〔袋裝洗發(fā)水、護(hù)舒寶、洗衣粉、牙膏牙刷〕、美容美發(fā)店〔洗發(fā)水〕、公共浴室〔袋裝洗發(fā)水、香皂、沐浴

露〕、公共廁所〔護(hù)舒寶〕、藥店〔舒膚佳香皂、衛(wèi)生巾、袋裝洗發(fā)水〕?！泊颂幰惨暫醺鞯厍闆r而定〕

3

拓展小店區(qū)域目標(biāo)

市區(qū)-環(huán)市區(qū)-郊區(qū)

4

在覆蓋拓展的第一次賣進(jìn)時，最好有一定促銷支持。

四小結(jié)

-深度分銷能確保消費(fèi)者知曉并能隨時隨地買到

BL

的產(chǎn)品；

-對小店的分銷與覆蓋能幫和長久的生意；

-有效的銷售隊伍管理及動作系統(tǒng)管理是有效地進(jìn)行深度分銷的根底；

-應(yīng)依據(jù)不同的生意狀況，在各市場確定各自的覆蓋模式。

助分銷商建立

大店銷售管理

目錄

一大店概述

1.1

大店定義

1.2

大店特點(diǎn)

1.3

大店類型

二大店重要性

三

BL

大店銷售目標(biāo)和策略

四大店管理運(yùn)作系統(tǒng)

4.1

區(qū)域商店劃分

4.2

銷售政策

4.3

銷售人員管理

4.4

建立和完善拜訪制度

4.5

店內(nèi)管理

客戶滲透

庫存管理

回款管理

店內(nèi)形象

生意回憶

有效

大店管理趨勢

一大店概述

1.1

大店定義

在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ㄒ?guī)模和知名度，擁有相對大的銷量及相對齊全的分銷、經(jīng)營日化用品的商店

1.2

大店特點(diǎn)

相對于小店而言，大店有如下主要特點(diǎn)：

1

銷量：根據(jù)不同的城市，一般應(yīng)大于

5

箱/月，約

1500-2000

元以上，即使連鎖店某單店＜5

箱，也應(yīng)按大店對

待。

2

營業(yè)規(guī)模/面積：應(yīng)大于

20

平方米以上，這是保證根本日用消費(fèi)品陳列的最小面積。

3

知名度：在當(dāng)?shù)?，地區(qū)內(nèi)應(yīng)有較高知名度，附近消費(fèi)者應(yīng)很清楚地將它與路邊小店區(qū)分開。

4

產(chǎn)品線：應(yīng)比擬齊全。一般至少有食品、洗滌用品等日用消費(fèi)品，能夠有時機(jī)到達(dá)或超過

C

點(diǎn)零售標(biāo)準(zhǔn)。

5

營業(yè)地點(diǎn)：商業(yè)區(qū)或居民稠密的小區(qū)內(nèi)，有較大的消費(fèi)群。

6

營業(yè)能力：同附近小店相比，無論在店堂環(huán)境，產(chǎn)品系列，還是競爭能力都應(yīng)有較大的優(yōu)勢。

1.3

大店類型

今幾年，隨著國內(nèi)零售業(yè)的迅猛開展，市場競爭日趨劇烈，傳統(tǒng)百貨店為主零售商業(yè)格局被漸漸打亂，新的零售

業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)。目前國內(nèi)主要零售業(yè)態(tài)有：

1

百貨商店；

2

超級市場；

3

連鎖店；

4

平價倉儲商場；

5

食雜店；

6

國際連鎖店及價格俱樂部等。

這些不同類型業(yè)態(tài)的開展使競爭日趨劇烈，比方在北京，前十家日化銷量最大的商店當(dāng)中，僅剩一家百貨商店，

其余全部為新興的連鎖店和平價超市；而且新興商店的開展，也使市場劃分越來越細(xì)，商業(yè)格局日漸完備合理，

由此也推動零售業(yè)向連鎖化、專業(yè)化、國際化開展路上大大邁進(jìn)了一步。

二大店管理的重要性

2.

1

巨大的生意潛力和最重要的分銷渠道

以目前生意中的品類洗發(fā)類為例：根據(jù)最新的零售調(diào)查報告中，可以看出大店在同類產(chǎn)品中占有很高生意比例：

北京

515

上海

51%

廣州

59%

而且就開展趨勢來講，由于競爭的原因，分銷渠道在逐步宿短，比方越來越多商店傾向于從產(chǎn)家直接進(jìn)貨！而且，

有些大型超市已經(jīng)在承當(dāng)著零售兼批發(fā)的職能。這意味著，以長遠(yuǎn)來看，批發(fā)有萎縮趨勢，而零售業(yè)那么孕育著更

大的市場潛力和時機(jī)。

3.

2

重要客戶利潤來源

從現(xiàn)在生意狀況分析：

批發(fā)：由于批發(fā)本身具有毛利率低、周轉(zhuǎn)快的特點(diǎn)，因此隨著競爭劇烈，二級批周轉(zhuǎn)變慢，而利潤提高就很有挑

戰(zhàn)性了。

小店：由于總體生意量較小，減去人工、車輛等費(fèi)用，盈利較少。

大店：由于面對消費(fèi)者，生意相對穩(wěn)定，利潤亦相對穩(wěn)定：3%以上。能保證各項分?jǐn)傎M(fèi)用以上的可靠利潤，通

常占到客戶總體利潤

50%以上。

2.

3

生產(chǎn)商建立企業(yè)形象、品牌形象的有利場所

因為大店的客流量、知名度、信譽(yù)等優(yōu)勢，對各個品牌有極大的廣告作用，而且由于越來越多的消費(fèi)者〔超過

70%〕購置是沖動型購置，所以優(yōu)秀的店內(nèi)展示不僅是一種強(qiáng)有力的宣傳，還是一種極有價值的促銷手段，對于

建立品牌的知名度，增加產(chǎn)品適用時機(jī)，有很大的益處。對于日用消費(fèi)品，這方面作用更為突出，因為消費(fèi)者不

會象買房子一樣千挑萬選。這也是為什么越來越多的生產(chǎn)廠商想盡一切方法來爭奪有限的貨架空間了。對

BL

來

講，良好的店內(nèi)形象是配合我們強(qiáng)大的廣告攻勢的最有力的銷售工具。

三

BL

大店管理目標(biāo)和策略

-BL

大店管理目標(biāo)是非常簡單明確的。

就是建立優(yōu)于任何競爭對手的店內(nèi)形象，這包括分銷、貨架、價格、助銷。其中貨架管理是店內(nèi)形象管理中最核

心、業(yè)最具有挑戰(zhàn)性的方面。一言以蔽之，就是到達(dá)或超過

BL

零售標(biāo)準(zhǔn)。

-BL

的策略是：

1

通過建立完善的覆蓋網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)到達(dá)對所有零售大店的有效覆蓋和銷售。

2

通過先進(jìn)的商店管理技術(shù)和技巧在零售商店到達(dá)優(yōu)于任何競爭對手的店內(nèi)形象并與零售商店建立長期的良好

的合作關(guān)系。

四大店管理運(yùn)作系統(tǒng)

大店管理的運(yùn)作是非常復(fù)雜的，因為商店類型不同，條件不同，處理方法也各有差異，但是從普遍意義來講，大

店管理還是有其規(guī)律的。本節(jié)將從大店管理的程序入手，在區(qū)域劃分，貿(mào)易政策、人才管理、店內(nèi)管理等幾個方

面進(jìn)行論述。

4.1

區(qū)域商店劃分：

當(dāng)你負(fù)責(zé)一個城市，或一個區(qū)域大店時，同一城市可能有兩個或以上的分銷商客戶在進(jìn)行商店覆蓋。

對于雙重或多重覆蓋，有利有弊。多重覆蓋的利處在于可以彌補(bǔ)單一分銷商在效勞、價格方面的缺乏，可以促進(jìn)

分銷商在生意管理上不斷努力，不斷挖掘潛力。但從長遠(yuǎn)來看，弊大于利。弊處主要有以下幾點(diǎn)：

1

分銷商對大店控制力減弱。由于客戶間競爭的加劇，使分銷商在零售管理上更加追求短期利益，而對具有長遠(yuǎn)

戰(zhàn)略意義的分銷、貨架、助銷、價格管理失去信心、耐心和興趣，與此同時

P&G

公司的競爭對手越來越多的進(jìn)

入。長此下來，對

P&G

公司的生意開展回產(chǎn)生極為不利的影響。

2

浪費(fèi)了珍貴的人力資源。在重要商場的重復(fù)覆蓋，使分銷商銷售代表工作效率降低，銷售費(fèi)用增加。

3

損害了

P&G

公司和客戶間良好的合作關(guān)系。由于分銷商客戶渠道的不穩(wěn)定，也會影響客戶在生意長遠(yuǎn)開展的

投入，影響了客戶開展的實力和動力，從而最終影響了

P&G

公司利益。

鑒于以下幾點(diǎn)，我們建議盡量防止多重覆蓋情況，嚴(yán)格單一分銷商供貨政策。

1

根據(jù)商店歷史生意背景和目前生意狀況比例將每一家商店劃給某一個具體分銷商，同時其他分銷商不得介入。

2

明確分銷商大店管理責(zé)任及考核標(biāo)準(zhǔn)，制定有關(guān)約束措施〔比方三個月大店形象很差，P&G

公司將鼓勵其他分

銷商接替該商店〕。

3

控制商店唯一進(jìn)貨渠道，減少商店在談判桌前的無理要求，對平安庫存和回款等工作順利進(jìn)行提供了良好的保

障。

4.2

貿(mào)易政策

一般來講，貿(mào)易政策主要包含供價、回款、送貨效勞、退款、殘品、促銷支持等，其中核心內(nèi)容是價格和結(jié)賬期

限。

貿(mào)易政策的制定一方面要參照商店實際情況來制定，也要參照

P&G

公司對分銷商的政策來確定整體供價體系。

目前來講，由于市場競爭，商店普遍存在資金緊張，庫存周轉(zhuǎn)變慢問題。因此適宜的供價體系，一方面可以讓商

店對

P&G

產(chǎn)品盡可能投入更多資金，而且可以保證商店適宜的加價率，能使產(chǎn)品按照公司建議零售價執(zhí)行；另

一方面，也可以使分銷商加快資金周轉(zhuǎn)，獲取合理利潤。

4.3

銷售人員管理

銷售人員是執(zhí)行分銷商對商店政策，幫助商店到達(dá)

P&G

公司零售標(biāo)準(zhǔn)的珍貴資源，管理好銷售代表，具有非常

重要的意義。

大店隊伍建設(shè)

大店銷售人員素質(zhì)相對要求較高，因此要選擇最穩(wěn)定的銷售人員組成大店隊伍。

作為大店人員，除了一般要求外，以下三點(diǎn)要特別注意：

1

要有積極進(jìn)取、百折不撓的工作熱情和精神

由于大店店內(nèi)形象、庫存、收款等問題都比擬突出，而且需要不斷跟進(jìn)，加之促銷活動日益增多，很易使銷售代

表在壓力下厭倦和懈怠。因此，始終保持積極進(jìn)取的工作態(tài)度是非常重要的。

2

要有較強(qiáng)的溝通能力和客戶滲透能力

大店的競爭相對于小店、批發(fā)商要劇烈得多，競爭對手促銷活動層出不窮。這些都會對商店負(fù)責(zé)人決策產(chǎn)生很大

影響。而且，大店的經(jīng)理往往層次相對較高，有自己的主見，改變其觀念不容易、。因此假設(shè)我們的銷售代表對大

店情況一無所知，或知之甚少。比方〔產(chǎn)品知識都不如商店清楚〕，就很難在商店經(jīng)理面前樹立“專家“形象，銷

售難度會加大很多。

3

要有創(chuàng)新精神

不管是銷售觀念還是銷售技巧，都不會是一成不變的。作為工作在第一線的銷售代表，能否出色地完成公司促銷

方案和日常的銷售目標(biāo)，很大程度上取決于他如何將公司的根本方法和要求創(chuàng)造性地適用于不同商店，這需要銷

售代表對自己客戶不斷研究，深入討論，才會有針對性地銷售，就象時裝設(shè)計師一樣，同一種理念能設(shè)計出適合

不同客戶的不同式樣時裝，而不是生產(chǎn)線上的產(chǎn)品，千篇一律。

大店隊伍的培訓(xùn)

大店銷售代表的培訓(xùn)是極具戰(zhàn)略性和挑戰(zhàn)性的。一個優(yōu)秀的銷售代表為公司創(chuàng)造的價值是不可低估的。他通過強(qiáng)

有力的綜合知識和技巧可以說服經(jīng)理和我們合作，比方貨架陳列活動，盡管競爭對手此時已付出了比我們高幾百

元甚至上千元的費(fèi)用。

我們擁有比競爭對手更強(qiáng)的銷售人才，就意味著在大店的生意開展中，我們擁有更多的優(yōu)勢和時機(jī)。

但同時，必須看到系統(tǒng)培養(yǎng)一個合格的大店銷售代表是很有挑戰(zhàn)性的。首先培訓(xùn)內(nèi)容相當(dāng)多，而且要確保他們真

正能夠自如運(yùn)用：這并不是幾個月就可以完成的，需要投入更多的時間和精力去傳授他給他們知識、技巧和經(jīng)驗。

另外，培訓(xùn)內(nèi)容必須要結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H狀況，才能到達(dá)良好的培訓(xùn)效果，一般來講，除了根本的內(nèi)容：“銷售的四

項根底，根本訪問步驟，貨架管理〞之外，庫存管理和客戶滲透能力的提高也是極為重要的。詳細(xì)的培訓(xùn)方案可

以參考?分銷代表培訓(xùn)指南?。

大店隊伍目標(biāo)制定和跟進(jìn)催促

隨著更多的競爭對手涌入，我們的貨架空間比例可能在不知不覺中在縮小，而銷售代表可能會視而不見，熟視無

睹。對于一些有挑戰(zhàn)性的分銷賣入〔比方：玉蘭油在

C

店的分銷〕，銷售人員可能會知難而退，或很滿足于現(xiàn)狀，

而不再作進(jìn)一步努力。這些都需要經(jīng)理人員在設(shè)定銷售目標(biāo)時要有挑戰(zhàn)性，并且要緊緊跟進(jìn)和催促。只有這樣，

才能有一個強(qiáng)有力的隊伍出色完成我們零售覆蓋工作。

4.4

建立拜訪制度

建立拜訪制度的必要性

拜訪制度的必要性是顯而易見的。它確是大店管理中不可缺少重要環(huán)節(jié)。因為商店日化柜組約有幾百件，甚至上

千種品牌，限于目前管理的水平的限制，商店經(jīng)理絕大多數(shù)不能十分清楚地了解我們品牌的銷售情況、庫存情況、

分銷、貨架狀況，而我們的銷售人員應(yīng)是這方面的專家，只有堅持定期拜訪，銷售員才能及時了解品牌各方面信

息，從而減少生意損失時機(jī)。

另外，由于市場競爭活動的日趨劇烈，以及商店內(nèi)部策略的不斷調(diào)整，如果我們不、能及時跟蹤到這些變經(jīng)，如

果不能親身去調(diào)查工作，不能進(jìn)行定期的拜訪，我們就不可能在商場保持領(lǐng)導(dǎo)地位。

其三，定期拜訪制度也是表達(dá)

P&G

公司對客戶的尊重，對客戶提供良好效勞有力措施之一。定期拜訪，不僅可

以及時幫助客戶解決問題，更重要的是可以和客戶建立一種積極的合作關(guān)系，增加客戶對公司效勞的滿意程度和

信任程度。

拜訪制度主要包含內(nèi)容

一制定定期拜訪制度

實踐證明：拜訪頻率越高，生意量就會越大，和商店的合作關(guān)系就會越好。

那么多大的拜訪頻率是適宜的呢？

我們所說高頻率拜訪，并不意味著天天拜訪或是一天幾次拜訪。關(guān)鍵是要有目的去拜訪；否那么，就浪費(fèi)了珍貴的

人力資源。通常來講，拜訪頻率如下：〔參考〕

A

店：2-3

次/周

B

店：2

次/每周

C

店：1

次/每周

這是根據(jù)它的庫存周期，生意量大小/貨架周轉(zhuǎn)率，送貨效勞水平以及促銷活動頻率等綜合考慮的。

適宜的拜訪頻率應(yīng)是意味著：

1

保持全分銷〔C

店零售標(biāo)準(zhǔn)以上〕，沒有脫銷情況。

2

貨架空間到達(dá)并保持與時常占有率一樣。

3

能夠及時解決客戶的問題。

簡而言之，既要到達(dá)生意目標(biāo)，又要讓客戶滿意我們的效勞水平。

二確定合理的拜訪路線及每日拜訪家數(shù)

合理的拜訪路線是指能否用最短的時間完成更多的拜訪，而不是把更多的時間用在途中，或者用在等候

KDM

上。

有資料顯示，銷售人員有

70%以上的時間是用于類似以上方面的。這需要大店銷售代表必須要掌握商店負(fù)責(zé)人的

作息規(guī)律，如上、下班時間，休息時間，商店結(jié)賬時間等等。此外，還要了解自己區(qū)域大小，交通道路狀況，交

通工具狀況，商店之間距離等，以確保銷售人員有更多時間在銷售上，而不是浪費(fèi)在途中和等候或見不著

KDM

上。

每日拜訪家數(shù)同樣要根據(jù)當(dāng)?shù)亟煌顩r，區(qū)域大小，商店分布，商店類型來確定，一般來講，在交通堵塞、區(qū)域

相對較大區(qū)域，每日拜訪應(yīng)不低于

6

家，一般在

8-10

家，這樣才能較好指導(dǎo)大店銷售代表更好地分配時間。

三要確保有目的拜訪，提高拜訪效率。

“羅馬非一日建成〞，生意的不斷開展，店內(nèi)形象的不斷提高都是在一次次有效拜訪方案出上獲得的。期望“一勞

永逸〞、“一次而搞定〞，從長遠(yuǎn)來看，是不現(xiàn)實的。不要輕易去說什么“例行拜訪〞，“只是隨便看看〞。只有每一次

都有目的拜訪，才會一步步完成即定目標(biāo)，從而在一段時期內(nèi)，引導(dǎo)商店不斷成功。因而要讓大店銷售代表意識

到，只有有目的明確地拜訪，才能提高拜訪效率，提高成功率，促使生意真正穩(wěn)定快速提高。

幾點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：

一有效拜訪是什么？

A

見到商店負(fù)責(zé)人

B

找到生意時機(jī)

二打個、報個到≠有效拜訪。

由于銷售人員職責(zé)是多方面的，并不僅僅是訂貨收款，因而打起的作用是極有限的，而且這也無異于主張銷

售人員的惰性。因而一定要“走出去，把客戶請進(jìn)來。〞

三防止拜訪流于形式。

銷售人員在與客戶熟悉之后，往往自認(rèn)為了解客戶很多方面。因此監(jiān)管有時也去拜訪客戶，但往往沒有什么目的，

僅僅是例行公事而已。這需要經(jīng)理人要認(rèn)真監(jiān)督和指導(dǎo)方他們的工作方法和工作態(tài)度。

四定期調(diào)整拜訪步驟/拜訪路線/每日拜訪家數(shù)。

根據(jù)地區(qū)生意開展，商店情況變化進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化，對于不斷增加防范能力和數(shù)量是很有意義的。

3.

5

店內(nèi)管理

客戶滲透

客戶滲透的重要性，主要了解內(nèi)容以及如何衡量客戶滲透結(jié)果，已有專門章節(jié)介紹。這里就大店管理中最重要幾

個環(huán)節(jié)左翼具體解釋。

一理解客戶滲透重要性。

要讓銷售代表充分理解客戶滲透的重要性。很多有一定大店經(jīng)驗的銷售代表往往自認(rèn)為與柜長或經(jīng)理很熟悉了，

就簡單地認(rèn)為已經(jīng)客戶滲透得很好了，客戶無非就是想提高銷量/利潤目標(biāo)等等。這一點(diǎn)一定要從思想觀念上得

到改變，否那么隨著市場競爭，大店更深層次的管理就很難進(jìn)行。

二客戶滲透內(nèi)容：

一般來說，在客戶個人風(fēng)格、客戶組織結(jié)構(gòu)上，銷售代表會比擬注意，但在獲取是生意數(shù)據(jù)，比方月銷量、利潤、

庫存、資金信貸等方面卻存在較大問題，其中一個主要原因是不能夠分析這些數(shù)據(jù)，更不會用數(shù)據(jù)來支持自己的

主意。比方：針對某些品牌毛利率較高〔35%以上〕，而

P&G

產(chǎn)品毛利較低〔10%-30%〕情況，如何利用我們的

庫存周轉(zhuǎn)率很高的數(shù)據(jù)來證明

P&G

投資回報仍然很高，而防止泛泛去談，“我們產(chǎn)品周轉(zhuǎn)很快〞。

此外，應(yīng)該了解那些信息和數(shù)據(jù)有助于大店更深的了解呢？下面幾點(diǎn)供大家參考。

1

商店年度/季度/月份銷量利潤指標(biāo)。

2

銷量：商店總銷量/日化組總銷量/P&G

銷量/主要競爭對手銷量。

3

利潤及毛利率：商店總利潤/日化組/報界/主要競爭對手/及毛利率〔加價率〕

4

庫存情況。

1

庫存周期。

2

庫存結(jié)構(gòu)：各主要品牌的庫存和理性。

3

庫房面積。

5

競爭對手促銷活動狀況。

1〕促銷品種，方案，投放量、投放時間、投放周期。

2〕同期我們相關(guān)品牌銷量活動情況。

3〕促銷費(fèi)，陳列費(fèi)情況。

4〕商店態(tài)度及配合情況。

6

資金狀況：

1)

商場貸款情況，投資情況。

2)

商店結(jié)款信譽(yù)，借款方式，結(jié)款原那么

三客戶滲透結(jié)構(gòu)分析：

以上幾方面數(shù)據(jù)可以幫助我們分析：

1P&G

品牌在商店業(yè)績地位、作用。

2P&G

品牌分銷維持及減少斷貨情況。

3

競爭對手活動及對

P&G

影響

通過不斷積累和認(rèn)真分析，我們可以相對容易地獲得很多有價值的信息，從而完成我們的分銷覆蓋及店內(nèi)管理起

到積極作用。

庫存管理

大店管理中，庫存管理是直接影響銷量的根本原因之一，即使在管理技術(shù)先進(jìn)的零售店，也存在著由于庫存原因

造成的脫銷情況：這是由于零售商店自身特點(diǎn)造成的。

同批發(fā)相比，零售店每筆銷售額較低，消費(fèi)者平均一次購置僅幾十元錢，而批發(fā)商客戶至少是一箱或幾箱，價值

幾百元錢；此外由于消費(fèi)者沖動性購置〔缺乏方案性〕，因此這就給零售店訂貨、庫存管理帶來較大困難，這意

味著零售店必須降低本錢，花色品種齊全〔也就是分銷規(guī)格要多、要全〕，周轉(zhuǎn)率必須提高。這也說明目前在大

店庫存管理中存在著巨大的生意潛力和時機(jī)。

一庫存管理的必要性。

過低或過高庫存都會對生意造成不良影響。

庫存太低

1

導(dǎo)致商店因脫銷損失銷量和利潤。

2

庫存太低直接會影響良好的店內(nèi)形象，造成貨架空間減少。

3

脫銷也會給消費(fèi)者不良印象，不能滿足消費(fèi)者需求。

4

脫銷也會導(dǎo)致商店和分銷商的合作，因為這意味著效勞水平的欠缺。

庫存太高

1

帶來倉儲壓力。

2

高庫存也會帶來資金上的壓力，影響回款

3

貨物因積壓時間過長影響銷售〔比方玉蘭油〕，甚至?xí)p壞。

4

庫存太高會導(dǎo)致商店對分銷商的步信任，影響分銷商及

BL

產(chǎn)品信譽(yù)、從而影響進(jìn)一步合作。

二定義：

通過一系列與庫存相關(guān)的因素，如進(jìn)倉數(shù)，出倉數(shù)及銷售量等，，合理的控制庫存水平，從而到達(dá)一種理想狀態(tài)，

以最合理的庫存投入，到達(dá)最大產(chǎn)出。

三庫存管理〔控制〕目標(biāo)：〔ICO〕

通過庫存管理所到達(dá)的合理庫存，商店應(yīng)到達(dá)：

〔1〕100%滿足消費(fèi)者需求

〔2〕減少庫存投資，擴(kuò)大庫存利用率

四減少庫存管理目標(biāo)的應(yīng)用和分析

計算公式應(yīng)用：

1.

ICO〔天數(shù)〕=平安庫存+訂單間隔+送貨時間

2.

ICO〔箱數(shù)〕=ICO〔天數(shù)〕x

實際銷售/天

3.

訂單=ICO〔箱數(shù)〕—期末庫存—在途訂單

名稱：

平安庫存：保證客戶從訂單至送貨期間都不脫銷的庫存。

訂單間隔：兩次訂單到送貨時間。

期末庫存：每次下單前所得庫存數(shù)據(jù)。

訂單：客戶已下訂單，但仍未送到的貨。

舉例分析：

假設(shè)：訂單間隔是

3

天，送貨時間

2

天。一般平安庫存等于送貨時間，亦為

2

天，那么

ICO〔天數(shù)〕=2+3+2=7

〔天〕。

這意味著，客戶倉庫應(yīng)有

7

天庫存量，少于

7

天庫存量就要訂貨。

假設(shè)每月銷量

120

箱，那么每天

4

箱，那么

ICO〔箱數(shù)〕=7

天

x4=28

箱。

實際運(yùn)作中，ICO〔天數(shù)〕和

ICO〔箱數(shù)〕都不是固定不變的。它會隨著生意的開展不斷變化。

比方：訂單間隔由

3

天減為

1

天，那么

ICO〔天數(shù)〕=1+2+2=5

天。

之后，每月銷量增加

30

箱為

120+30=50

箱，那么每天為

150/30

天=5

箱。

ICO〔箱數(shù)〕=5

天

x5=25

箱

由此可見，假設(shè)提高效勞水平〔減少送貨時間，增加訂單頻率〕，即使生意量在增長，仍可以使商店庫存水平控制

在較低水平

ICO〔天數(shù)〕=5

天＜ICO〔天數(shù)〕=7

天

ICO〔箱數(shù)〕=25

箱＜ICO〔箱數(shù)〕=28

箱

因此為準(zhǔn)確把握庫存水平，定期要根據(jù)實際情況調(diào)整

ICO

水平。

五訂貨根本技巧：

1ICO

是訂貨的根本依據(jù)，可保證較高庫存利用水平。

2

實際訂貨中還要考慮以下因素，適當(dāng)調(diào)整

ICO

水平。

影響因素：

ICO〔箱數(shù)〕

ICO〔天數(shù)〕

A：季節(jié)因素

旺季

↑

不變

淡季

↓

不變

B：促銷活動

有

↑

不變

無

↓

不變

C：送貨時間

長

↑

不變

短

↓

不變

3

訂貨中還要考慮商場實際情況，選擇適宜訂單量。

商店情況

訂單量

回款

好

↑

差

↓

*商場回款較差，要降低訂單量，并且應(yīng)在結(jié)帳后下一筆相對較大訂單。

*有貨架外堆頭陳列時，要單獨(dú)計算促銷產(chǎn)品庫存量。

*商店月末盤點(diǎn)期間，一般都不訂貨，所以之前最后一次訂單量要充足。

*有些商店月末指標(biāo)考核實際庫存數(shù)，因而應(yīng)月初，或月中訂單量加大，而月末時幾乎不訂貨。

*暢銷品種

ICO〔箱數(shù)〕可酌情考慮加大，因為這些主要

SKU

脫銷機(jī)率最大，脫銷損失也最大，在系統(tǒng)管理不完

善時，尤其要注意這一點(diǎn)。

4

每天查看分銷商庫存表，了解是否有貨，以及分銷商在途訂單情況。

這些可以幫助銷售代表在與商場訂貨時不會出現(xiàn)訂而無貨情況，或者有貨不訂情況，而這些都會造成銷售損失和

客戶抱怨。

回款管理

作為一個完善的銷售過程，沒有回款的銷售不能成為真正意義上的銷售。這是每個銷售員應(yīng)該牢記的。特別是在

競爭日趨劇烈的環(huán)境下，無論是分銷商，還是零售商，都不可防止地存在著資金周轉(zhuǎn)變慢，回款信譽(yù)下降，零售

風(fēng)險增大的問題，這也將成為今后零售商店管理的極其重要課題之一，因為回款問題不能很好解決將牽涉到訂貨，

店內(nèi)形象，銷售等一系列問題。所以對零售業(yè)回款問題的深入研究將是十分迫切和必要的。

一回款問題產(chǎn)生原因：

1

零售商店經(jīng)營狀況不佳，且趨勢惡化。

在大中型城市，由于零售商店越來越多，營業(yè)分流現(xiàn)象非常突出。從上海、廣州、北京三大城市近兩年變化，尤

其在日用消費(fèi)品領(lǐng)域可以明顯看出，位居前十幾位的商店已有很大變化。生意急劇下降〔特別是那些中型商場〕，

但相應(yīng)的管理水平依然停留在低水平上，庫存積壓明顯增大，人員費(fèi)用也在增加，導(dǎo)致利潤減少，資金流動減慢。

因而商店整體來講資金明顯缺乏，付款期限加長，有些甚至瀕于倒閉。

2

新商場資金負(fù)擔(dān)較重。

在

1995

年前，全國零售企業(yè)形勢非常樂觀，幾乎所有商店都可以獲得非常好利潤。但近兩年來，由于競爭原因，

新商場投資回收期明顯加長，一般都要三年以上才能開始盈利，但投入?yún)s有增無減。所以相當(dāng)一局部新商店不得

不把有限的資金用于廣告宣傳，歸還貨款利息，開更多新店以到達(dá)規(guī)模效應(yīng)等等。因而應(yīng)該用來付給供給商的貨

款被挪用了。

3

商店付款方式和結(jié)構(gòu)不合理。

常見的現(xiàn)象是商店錯誤認(rèn)為大公司實力較強(qiáng)，可以承當(dāng)遲付貨款的壓力。先給小廠家結(jié)帳或是每一個廠家都結(jié)帳

一局部，以求得和每個廠家保持合作關(guān)系，平衡不同廠家，卻沒有考慮這些廠家實際銷量，所以會出現(xiàn)有很多積

壓貨品沒有賣出，卻已先付款，有些貨早已賣完，卻沒有錢結(jié)帳現(xiàn)象。

4

銷售人員失誤造成匯款期限過長。

由于銷售員片面最求銷售額，追求分銷或促銷結(jié)果，在沒有了解商店實際銷售情況下，訂貨很不合理，造成商店

庫存偏高和有些規(guī)格積壓時間過長，這也是導(dǎo)致商店結(jié)帳困難的原因。

此外，銷售人員的懈怠和不負(fù)責(zé)任，比方自己對商店結(jié)款票據(jù)不清楚，結(jié)帳期間內(nèi)沒去拜訪，都會造成回款問題。

5

其他原因

〔1〕

由于商店結(jié)帳手續(xù)過于繁雜，不具備合同的履約能力?！脖确截浀礁犊畹鹊取?/p>

〔2〕

由于不可測因素，臨時性出現(xiàn)收款延遲問題?！踩缲?fù)責(zé)經(jīng)理休假，或出差，票據(jù)開錯等等〕

此外，還有多種影響因素，這里不一一贅述。

二主要解決手段：

1

信用哦制度：

信用額是指客戶以先貨后款方式從分銷商處購如產(chǎn)品最大限額。

它的計算是以客戶連續(xù)三個月平均銷量為根底，同時考慮客戶信譽(yù)程度，結(jié)帳時間，以及客戶平安庫存所需產(chǎn)品

價值而制定的。信用額一般要定期調(diào)整?！步ㄗh每季度一次〕

實際運(yùn)作中，可根據(jù)實際情況，劃分不同信用額度等級。比方

A、B、C

類。A

類客戶不限，B

類，C

類客戶不

同額度水平。

此方法好處是：對于分銷商整體應(yīng)收款有較好控制，可以幫助分銷商合理安排資金，同時，對于減少商場欠款額，

降低壞帳風(fēng)險很有幫助。

缺乏之處是：對商店銷量以及店內(nèi)形象會有較大影響，特別是對于那些暫時性資金短缺的商店，比方一般商店，

年底還貨款，新商店資金暫時缺乏等，如處理不當(dāng)，還會影響雙方合作關(guān)系。

建議：這種方法要在原那么根底上，適當(dāng)進(jìn)行一定調(diào)整，以適應(yīng)不同客戶，以不直接告訴客戶實際信用額，內(nèi)部控

制較好。

2

提前回款優(yōu)惠/逾期貨款罰金制度。

對于不同結(jié)賬期限的客戶給予不同折扣優(yōu)惠政策，對于超期貨款滯納金制度。

比方：根據(jù)商店實際情況分成不同帳期優(yōu)惠/滯納金。

貨到

7

天內(nèi)付款，3%優(yōu)惠獎勵

貨到

14

天內(nèi)付款，1%優(yōu)惠獎勵

貨到

30

天內(nèi)付款，無優(yōu)惠

逾期

30

天以上，0.1%滯納金/天

此方法優(yōu)點(diǎn)非常突出，可以充分鼓勵客戶積極付款，以獲得優(yōu)惠，而且客戶可以根據(jù)不同條件，選擇不同優(yōu)惠政

策，超期局部滯納金也可以是很好催促。

缺點(diǎn)：操作上相對復(fù)雜，而且需要預(yù)先談好適宜的根本扣率，才有足夠的折扣優(yōu)惠給客戶。

建議：付款優(yōu)惠以銀行利率為基準(zhǔn)

1-1.2%/月和資金每月周轉(zhuǎn)次數(shù)為根底，以不低于

3%為宜。

3

防患于未然。

有些時候回款問題是由于當(dāng)初貿(mào)易條件不明確，或不切實際造成的。目前在中國，商店的普遍信譽(yù)或履約能力較

差，使很多合同、條件流于形式。因此需要銷售員事先要做深入調(diào)查。有些商店經(jīng)理為了急于進(jìn)貨或獲得到最低

的供貨價格，明知無法實現(xiàn)卻滿口承諾，之后百般拖延。所以，事先做些側(cè)面了解，會對提高履約能力有幫助。

4

要加強(qiáng)銷售人員回款的管理和監(jiān)督。

要給予銷售員適當(dāng)?shù)膲毫Γ屼N售人員高度重視這一項工作。實踐證明，如果銷售員能夠合理訂貨，認(rèn)真及時對

帳、收款，并且始終堅持原那么，有足夠耐心和韌性的話，回款情況會好很多。有些銷售員有時與客戶合作時間很

長，礙于情面，甚至完全站在客戶利益而忘掉了根本原那么，也會導(dǎo)致回款不暢情況。

5

逐步灌輸客戶“集中資金做品牌“的觀念。

從長期來講，只要經(jīng)營狀況根本正常的商店，總會有資金付款給供給商，只是資金結(jié)構(gòu)不合理。因此不斷教育商

店：“優(yōu)先付款給銷量大周轉(zhuǎn)快的品牌是提高生意的根本途徑之一〞的概念，也會逐步改善回款狀況。

這是因為盡管

P&G

生意量大，付款額大，但由于

P&G

產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率非常快，因而所需資金相對要少得多。

三判斷客戶的經(jīng)營狀況和回款趨勢信號：

你是否注意到：*經(jīng)理經(jīng)常借口不在。

*經(jīng)理或組員突然精神萎靡，不專心工作。

*付款一拖再拖。

*商店有新的投資工程，比方房地產(chǎn)投資等。

*商店被同行批評得一無是處。

*商店整體形象突然變差.＝

以上都造成付款困難甚至出現(xiàn)呆帳〔死帳〕的信號，遇到上述情況，銷售人員一定要緊追不舍，搶在競爭對手之

前把貨款收回。

四主要收款技巧：

1

開新店時，必須明確付款條件。

2

找到商店最適當(dāng)?shù)氖湛顣r間，事先聯(lián)系，養(yǎng)成：定期收款：的原那么：必須讓商店習(xí)慣于每月定期一來，就可以

結(jié)清貨款。

3

收款時，要態(tài)度堅決，不可低姿態(tài)：比方：“不要說：經(jīng)理，您今天結(jié)賬方便嗎？方便的話，把賬結(jié)清吧。〞否

那么，容易讓商店找到借口拖延。

4

銷售人員與商店合作關(guān)系較好，那么收款會比擬順利。

5

對于回款較差的店，銷售員必須要增加拜訪頻率，重點(diǎn)拜訪。

6

銷售員必須要幫助商店做好產(chǎn)品銷售，確保庫存是比擬合理的。

7

該付給商店的陳列費(fèi)，換殘等一定要及時處理。各種票據(jù)準(zhǔn)確無誤，以減少商店的借口，節(jié)省時間。

8

掌握好訂貨和收款的規(guī)律。

9

銷售員必須準(zhǔn)時收款，不能拖延。

總而言之，逐步增加對回款的重視，不斷摸索，總會找到一些行之有效的方法，以減少分銷商不應(yīng)有的資金占壓

和壞帳風(fēng)險。

銷售代表的招聘與培訓(xùn)

目的、目標(biāo)、策略、衡量

總述

OGSM

系統(tǒng)對于整個組織來說，是傳達(dá)它要到達(dá)什么信息的最根本的方法。

定義

讓我們給

OGSM

下定義：

目的：目的是指你想完成的“大概什么〞的一個描述，并不一定要根據(jù)細(xì)節(jié)或時間去作規(guī)定。

“目的〞的例子如：

——增大市場占有率

——促進(jìn)小店分銷

——更常去訪問大店

目標(biāo)：目標(biāo)是“具體什么〞的一個描述，它需要精確到時間和數(shù)字。

“目標(biāo)〞的例子：

目的

目標(biāo)

促進(jìn)小店分銷

促進(jìn)小店分銷

在財政年度我們公司所有產(chǎn)品的分銷量需到達(dá)

60%〔比照目前的

30%來說〕

策略：策略是“大概如何〞的一個描述。它解釋了你所選擇去做的到達(dá)目標(biāo)的事情。下面是“策略〞的例子：

目的

目標(biāo)

策略

促進(jìn)小店分銷

在財政年度末我們公司產(chǎn)品的分銷量需到達(dá)

60%〔比照目前的

30%來說〕

促銷部增加促銷以建

立分銷

我們會增加更多由指定的分銷商覆蓋的商店

我們會增加平均日訪問量以提高覆蓋能力

衡量：衡量是指用于衡量你的策略能否到達(dá)你所建立的目標(biāo)和數(shù)字目標(biāo)。

下面例舉一個“衡量〞的例子：

目的

目標(biāo)

策略

措施

促進(jìn)小店分銷

在財政年度末的分銷量需到達(dá)

60%〔比照目前的

30%來說〕

*促銷部增加促銷以建立分銷*我們

會增加更多由指定的分銷商覆蓋的商店*我們會增加平均日訪問量以提高覆蓋能力

每季度小店加權(quán)分銷的調(diào)查

數(shù)據(jù)

銷售人員的招聘

眾所周知，的成功很重要的原因之一就是因為它有一個讓同行敬佩，富有效率的銷售網(wǎng)絡(luò)。而分銷商的銷售代表

是這個網(wǎng)絡(luò)中最敏感的神經(jīng)末梢。這些末端神經(jīng)的數(shù)量多少，工作業(yè)績的好壞，都會直接影響到

P&G

公司這個

神經(jīng)中樞對市場反響的勝利運(yùn)作。

因此招聘足夠數(shù)量的銷售代表是銷售工作順利開展的重要環(huán)節(jié)。實踐證明，分銷人員增長一定會帶來銷售業(yè)績的

增長。這里有一個鐵的經(jīng)營法那么：“銷售人員的多少就是業(yè)績好壞的答案〞。有適量的人員是我們開展生意的根底。

因而，招聘這一工作就顯得特別重要。

DSR

銷售人員條件

請永遠(yuǎn)記住一點(diǎn)：為分銷商招聘素質(zhì)高的人員，但也是適合職位的人員。

不要企盼一個跨國公司總裁會來作你的分銷商銷售代表，因而根據(jù)生意需要和職責(zé)需要，確定人員招聘條件也同

樣顯得非常重要。

只有適宜定位，才會防止人員較高的流失率，才會防止培訓(xùn)無效的煩惱。

一般認(rèn)為，不管是零售覆蓋，還是郊縣拓展，銷售代表應(yīng)具備一些最根本的條件：

1

積極進(jìn)取，踏實肯干，吃苦耐勞。

2

身體健康。

3

學(xué)歷：原那么上高中畢業(yè)或以上。

4

年齡：18-30

歲。

5

良好的溝通技巧。

以上五點(diǎn)是考慮到銷售工作本身的艱苦性、挑戰(zhàn)性，同時也考慮到接受培訓(xùn)時人員接受能力，以及開展?jié)摿Χ?/p>

定的。

與分銷商一起制定招聘政策

當(dāng)你和分銷商確定好要招聘的人數(shù)和條件后，你們就要開始制定有關(guān)政策和整個招聘方案。

招聘政策主要指要招聘人員的工資福利政策，以及招聘活動中各種有關(guān)費(fèi)用的控制。

1

工資福利政策在整個招聘前期的準(zhǔn)備工作中占有非常重要地位。因為作為銷售人員，自然希望收入越多越好，

但可能有的分銷商管理人員希望費(fèi)用越低越好。工資福利政策不合理，對于有效地鼓勵以及獎勤罰懶，防止人才

流失都會有很大的消極影響。因而，“人馬未動，糧草先行：。銷售代表作為分銷商的雇員，我們需要和分銷商協(xié)

商確認(rèn)他們的工資福利和待遇。

那么，如何制定工資福利政策呢？下面給大家?guī)c(diǎn)參考意見：

1

工資福利的總額要參照當(dāng)?shù)赝袠I(yè)人才市場工資水平，高于競爭對手。

2

要參照目前在職

DSR

工資福利水平，防止差距太大或太小。

起薪太高，會造成以后

DSR

的不滿足感以及鼓勵不夠。因為工資不可能無限制大副上漲，而且也容易使在職

DSR

產(chǎn)生心理不平衡，從而影響工作熱情和積極性。

起薪太低，顯而易見，是無法留住比擬優(yōu)秀的人才的。

3

確定工資/獎金方法

在你和分銷商初步確定工資總體水平后，還要根據(jù)你們對他的工作期望，將他應(yīng)承當(dāng)?shù)穆氊?zé)納入工資獎金系統(tǒng)中。

工資制度要表達(dá)出吸引性、鼓勵性、相對穩(wěn)定性、公平性、可操作性。

一般來講，要工資制度有以下幾種：固定薪水制，薪水+傭金，薪水+獎金，以及薪水+獎金+傭金制。這幾種方

法各有利弊，我們建議大家可實行薪水+獎金制，這樣即可以保持一定程度的穩(wěn)定性，又有一定的靈活性，一般

比例

70%—30%較為適宜。

主要工資獎金結(jié)構(gòu)可分為：根本工資，銷售提成，分銷獎金，工齡獎金，突出奉獻(xiàn)獎等。

4

要有一定的福利政策

由于目前招聘

DSR

越來越多，特別是所有的銷售代表并不是

P&G

公司員工，或許也只是分銷商的臨時員工。對

于這批人員管理和鼓勵是有很大難處〔比方小店

DSR〕。因而，遵守?勞動法?的規(guī)定，要求分銷商為新招聘新

員工購置的各種保險就顯得尤其重要。特別是人身意外傷害保險，養(yǎng)老保險等，這些必須要單獨(dú)購置，而不要納

入工資里面。

2

關(guān)于招聘活動的各種費(fèi)用。

本著精簡節(jié)約的原那么，招聘費(fèi)用預(yù)算一定要實現(xiàn)方案好，確保整個過程都在控制范圍內(nèi)。主要費(fèi)用有：廣告費(fèi)，

面試場地租金等。

人員招聘途徑：

可供我們招聘的途徑很多，主要有：

1

通過報紙、電視臺、電臺、刊登招聘廣告。它的特點(diǎn)是傳播覆蓋面較廣，可吸引眾多的應(yīng)征者，其中報紙招聘

是最常見也較容易的一種途徑。它比擬適合大規(guī)模招聘時，〔比方，當(dāng)?shù)貏偨ń?jīng)營部，需要大店、小店等各種銷

售員〕。

它目前存在的主要問題是；1

費(fèi)用較高。2

位置不醒目，篇幅內(nèi)容千篇一律。3

招聘來源數(shù)量不穩(wěn)定。

為了解決以上問題，提高效率，需在以下幾點(diǎn)注意：

1

刊登媒體選擇

應(yīng)盡量選擇當(dāng)?shù)匕l(fā)行量大的報紙。

2

版面位置及大小。

招聘廣告一般刊登在分類廣告版，其他版面而效果較差，所以盡量不要選在其他版面，除非刊登在特殊的顯著版

面，那費(fèi)用就要更高了。

3

刊出日期。

刊出日期一般在周五，周六，周日效果較好。因為國內(nèi)報紙，周末版知識性、趣味性較強(qiáng)，而且雙休日，讀者有

更多閑暇時間閱讀。

4

招聘方式和期限。

對于

P&G

公司來講，我們一般要參與分銷商招聘銷售代表，這樣能充分滿足雙方的需要。首先要安排面試，所

以一般要求應(yīng)聘者先寄回簡歷，初步篩選后再安排面談，

應(yīng)聘期限一般以一周至二周較好，而且陰平期限應(yīng)聘期限應(yīng)包括一個周末或周日，因為有很多人是再工作同時尋

找更適宜的工作，他們只有周末才有時間。此外，還應(yīng)注意準(zhǔn)備要充分，各項工作井井有條，以免應(yīng)聘者有不良

印象。面試地點(diǎn)安排在公司經(jīng)營部為好。

2

當(dāng)?shù)囟ㄆ谡衅笗蛉瞬沤涣鲿?/p>

各地區(qū)每年都要組織幾次大型人才交流會。因為參加單位很多，因而規(guī)模和針對性都較強(qiáng)，而且時間短，見效快。

參加這種招聘會，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

要盡量安排醒目的招聘臺，同時要準(zhǔn)備較充分的公司宣傳材料，安排人員接待，解容許聘者問題。

3

大中專院校及職高、技校。

這是招應(yīng)屆畢業(yè)生人才的主要途徑。這對于有些分銷商定期補(bǔ)充人才有很大幫助。